روانشناسی تولید ناب

چکیده
عصر حاضر، عصر دانش است. دانشی که موجبات تعالی و رشد سازمانها را پدید آورده است و تبلور یافته از سرچشمه تفکر ناب بشری است. بدیهی است، تفکر ناب بشری هنگامی نمو و نمود می یابد که به نیروی انسانی بها داده شود. سیستم تولید ناب به عنوان سیستم تولیدی نوین در شرکت تویوتا نیز که به واقع از همه جوانب قوام یافته است و توانسته در دنیای پر شتاب و سرشار از تحول امروزی از رقبای غول پیکری مانند فورد و جنرال موتور و غیره گوی سبقت را برباید، مسلماً به ارزشمندترین منبع خود یعنی نیروی انسانی از تمامی جوانب مادی و معنوی بها داده است.

در این تحقیق، با مطالعه گسترده کتابخانه ای که در باره تولید ناب بخصوص نیروی انسانی صورت گرفته است به بُعد روانشناسی این موضوع پرداخته است. در متن تحقیق پس از بررسی مشکلات سیستم های تولیدی قبلی از لحاظ روانشناسی به تشریح تولید ناب و تکنیک های تولید ناب همچون ۵S،JIT، جیدوکا، هیجونکا، هوشین و غیره از جنبه بحث های روانشناسی و نحوه انگیزش کارکنان که با مهارت خارق العاده ای در شرکت تویوتا صورت گرفته و این موضوع به شدت بر روی کاهش هزینه ها تاثیر داشته و معمولاً در تحقیقات گذشته کمتر به این موضوع اشاره شده است، پرداخته خواهد شد.

کلمات کلیدی: تولید ناب، نیروی انسانی، روانشناسی، انگیزش

مقدمه
نيروي انساني ماهر و كارآمد پربهاترين و ارزنده ترين ثروت و دارايي هر كشور است. بسياري از جوامع با وجود برخورداري از منابع طبيعي سرشار، به دليل فقدان نيروي انساني شايسته و لايق توان استفاده از اين مواهب الهي را ندارند و روزگار به سختي و مشقت مي گذرانند. ديگر ملت ها به رغم كمبود منابع طبيعي، در نتيجه داشتن نيروي انساني كارآزموده و مناسب به رفاه و آسايش رسيده اند و با گام هاي بلند و استوار، مسير پيشرفت و ترقي را طي مي كنند.
يكي از شاخه هاي جديد علم و معرفت كه مسأله نيروي انساني و ديگر جنبه هاي مربوط به دنياي كار را در كانون توجه خود قرار داد، روان شناسي صنعتي و سازماني است. اين شاخه از دانش مطالعه علمي روابط ميان انسان و دنياي كار را وجه همت خود قرار داده است و در واقع، كاربرد و بسط و گسترش اصول روان شناسي به مسائلي است كه انسان در تجارت و صنعت با آن ها دست به گريبان مي باشد.
روان شناسي صنعتي و سازماني اينك آميزه اي است از علم و عمل كه زمينه هاي تخصصي متعدد و گسترده اي از قبيل روان شناسي امور استخدامي، رفتار سازماني، توسعه سازماني، روان شناسي مهندسي، روان شناسي مصرف كننده و … را با مباحث فرعي متنوع در بر مي گيرد. يافته هاي پژوهشي روان شناسي صنعتي و سازماني را مي توان در جهت استخدام كاركنان كارآمدتر، افزايش عملكرد موسسه در جهت کسب سود، رضايت كاركنان، كاهش غيبت و ترك شغل، بهبود روابط و ارتباط و افزايش تعهد سازماني و حل و رفع مسائل بي شمار ديگر به كاربرد. ]كورمن، ترجمه شكركن، ۱۳۷۰[.
نيروي انساني سرمايه واقعي هر جامعه محسوب مي شود. نقش و اهميت نيروي انساني در بين ساير اجزاء و عوامل سازمان هاي اجتماعي مثل ساختار، تكنولوژي و … همانند جايگاه مغز در بين ساير اندام هاي بدن است. با همه ارزشي كه دست و پا و چشم و گوش دارد، اگر مغز وجود نداشته باشد آن ها نيز فاقد ارزش و اعتبار خواهند بود.
در این زمینه شرکت تویوتا به واقع با دقت نظر کامل به این ثروت یعنی نیروی انسانی در ساختار تولید ناب توانسته است با ابزارهای روانشناسی که در تکنیک های خود بکار برده به یک تعامل سود دو جانبه از یک طرف در جهت تامین نیازهای مادی و روحی و روانی کارکنان خود و از طرف دیگر به سود هنگفتی که شرکت را بر اریکه قدرت نگه داشته و باعث شده از رقبای خود گوی سبقت را برباید، دست پیدا کند.

سیر تکاملی تولید
قرن بيستم شاهد دو انقلاب در صحنه‌ توليد بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون پي ريزي كردند که منجر به ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد صنعتي ( توليد دستي) شد و انقلاب دوم توسط «تاايچي اهنو» در شرکت خودروسازي تويوتا صورت گرفت که با محوريت حذف اتلاف، اتمام عصر توليد انبوه و زايش توليد ناب را در پي داشت. پس مي توان سه مرحله را در شيوه‌هاي توليد در نظر گرفت:

۱- توليد دستي (مبتني بر حرفه و هنر): در اين شيوه توليد، کارگران ماهر با به کارگيري ابزار آلات ماشيني چند کاره، محصولاتي غيراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشي براي خريداراني خاص توليد مي کردند. طبيعي است که اين ويژگي منجر به قيمت زياد محصول مي شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفينه هاي فضايي و مشتريان با سليقه هاي خاص اين شيوه کاربرد دارد.

۲- توليد انبوه: اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم کار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاکيد دارد. از ويژگيهاي ديگر اين شيوه توليد اين است که محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله کارگران غيرماهر توليد مي شود. نيروي کار به آموزش کم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي کامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمتها نزولي است.

۳- توليد ناب: زادگاه توليد ناب، شرکت تويوتا در جزيره ناگوياي ژاپن است. در دهه ۱۹۳۰ اي جي تويودا با مهندس شرکت (تاايچي اُهنو) به آمريکا سفر کرده و از شرکت اتومبيل سازي فورد بازديد کردند و به اين نتيجه رسيدند که اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد زيرا اين سيستم پر از اتلاف است. بر اين مبنا، آنها شيوه جديدي را که بعدها «ناب» نام گرفت ايجاد کردند.

تعاریفی از تولید ناب
یکی از مبتکران اصطلاح تولید ناب می گوید ” این نام نه تنها ایده ای در پشت یک اسم، بلکه ترکیبی از شیوهای زیادی از شرکت های ژاپنی می باشد، که در شرکت تویوتا ادغام شده اند “. [Womack, 1996]

انجمن ملي استاندارد و فناوري در وزارت بازرگاني آمريکا توليد ناب را اين‌گونه تعريف کرده است: «يک راه حل نظام‌مند براي شناسايي و از بين بردن اتلافها ( فعاليتهايي که داراي ارزش افزوده نيستند) از طريق بهبود مستمر و به جريان انداختن توليد درست در هنگامي که مشتري به آن نياز دارد. اين فلسفه توليدي در پي کمال و بي نقص کردن سيستم هاي توليدي است». توليد ناب به اسامي ديگري چون: «توليد روان»، «سيستم توليد تويوتا» و «توليد بهنگام» نيز ناميده مي شود. اين توليد از اين رو ناب ناميده مي شود که در مقايسه با توليد انبوه همه چيز را به ميزان کمتر مورد استفاده قرار مي دهد.

تفاوت تولید ناب با تولید انبوه از لحاظ روانشناسی
تولید انبوه نسبت به تولید ناب از لحاظ توجه به نیروی انسانی و مباحث روانشناختی دارای نواقصی می باشد که بشرح زیر می باشند:
۱- بيزاري كارگران
كارگران از اين روش توليد بيزار بودند و هيچ كدام از آنها نمي خواستند در كارخانه اي كه داراي چنين سيستم توليدي است كار كنند. اتحاديه هاي كارگري دائماً براي كاهش ساعات كاري تلاش مي كردند. حس همكاري بسيار كمي بين كارگران و سازمان برقرار بود. در واقع وضعيت بيشتر به شرايط جنگ شباهت داشت. در اين زمان بسياري از هنرمندان در آثار خود سيستم توليد انبوه را مورد تمسخر قرار مي دادند كه از آن جمله ميتوان به فيلم “عصر جديد” چارلي چاپلين اشاره نمود.
۲- ناکارآمدی مهندسان

توليد انبوه بذر ناكارآمدي را در حرفه مهندسي نيز پاشيد. كارهاي مهندسين نيز به كارهاي كارگاهي كه دقيقه به دقيقه تنظيم شده بودند شباهت داشت.

با پيچيده تر شدن ساختار محصولات، مهندسين به شاخه هاي تخصصي گوناگون تقسيم مي شدند. آنها مجبور بودند كه ارتباط كمتري با ساير مهندسين در خارج از حيطه تخصصي خود داشته باشند كه اين امر به مشكلات طراحي منجر مي شد. به عبارت ديگر هر چه كه مهندسين، كمتر با يكديگر ارتباط برقرار مي كردند، مدت زمان طي تا توليد محصول نيز افزايش مي يافت. تمام موارد فوق از نظر تولید ناب اتلاف محسوب می شود و باید از میان برداشته شود.

از دست دادن زمان، نظرات، پيشرفت ها و فرصت هاي يادگيري منابع انساني به دليل عدم توجه به پيشنهادهاي آنها از جمله اتلافاتي است كه در سازمان هایی با تولید انبوه مورد توجه قرار نمي گيرند. اين نوع اتلاف مي تواند نارضايتي منابع انساني و از دست دادن فرصت هاي مناسب جهت بهبود عملكرد سازمان را به همراه داشته باشد. در مقابل تولید ناب از این بابت لذت بخش می باشد که مزیت های فراوانی برای کارکنان و مهندسین در یک نظم حکمتانه، در لفافه ای از روانشناسی بکار برده است که این دقیقاً نقطه مقابل در سیستم های تولید انبوه می باشد.

 

تفاوت کارگران ژاپنی و کارگران غربی
در کارگران ژاپنی برخی از فرهنگ ها نهادینه شده است که این فرهنگ ها در کارگران غربی کمتر به چشم می خورد. تمام این خصوصیات اخلاقی و رفتاری ناشی از ساختار سازمانی و رفتار متقابل مدیران و کارگران می باشد به طوری که اغلب کارگران غربی وقتی از آنها سوال می شود “شما کی هستید؟” یک جمله جواب خواهند داد که مربوط به تخصص آنهاست مثلاً می گویند که، “مهندس تولیدم”، “متخصص تضمین کیفیتم”، “جوشکارم” و غیره احتمالاً هیچ کس نخواهد گفت من عضو تیم محصول الف هستم و دلیلش خیلی ساده است و آن این است که تیم های کاری دارای عمرهای کوتاهی می باشند و با اتمام عمر محصول برچیده می شوند و فرهنگ تیمی در شرکت های غربی مانند شرکت های ژاپنی قوام یافته نیست. اما وقتی همین سوال را از کارگر ژاپنی می پرسی می گوید “من یک کارگر شرکت تویوتا هستم” و یا “من کارگر شرکت میتسوبیشی هستم” و این یک امتیاز با ارزشی است که شرکت های ژاپنی برای رسیدن به اهداف خود ایجاد کرده اند.[Womack, 1996]

اصول چهارده گانه تویوتا و رویکردهای غنی از فرهنگ
اصول توليد ناب اهداف نامحدودي را براي سيستم در نظر مي گيرد: نزول پيوسته بهای تمام شده، به صفر رساندن ضايعات و تنوع بي پايان محصولات، اين شيوه توليد يک سيستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي کند و با بهره گيري از فرهنگ کار تيمي سعي در تحليل اتلافهاي موجود در فرايند توليد و حذف آن ها دارد. ازويژگي‌هاي چنين سيستمي کاهش زمان توليد، کارايي بهتر پرسنل، کيفيت بالاتر، عمر بیشتر ماشین آلات و کاهش در سطح موجودي و هزينه هاي سربار است.

• مديراني را كه با فلسفه و نگرش موجود زندگي مي كنند، ارتقاء دهيد.
• تيمها و افراد خود را احترام، بهبود و به كار دعوت نماييد.
• تامين كنندگان خود را احترام، دعوت به كار و كمك نماييد.

• يادگيري پيوسته و مستمر سازماني از طريق كايزن
• برويد و ببينيد تا شرايط را درك نماييد (genchi genbutsu)
• تصميمات خود را به آهستگي بگيريد و در حالي كه تمام جوانب را در نظر مي گيريد آن را به سرعت اجرا و عملي نماييد.

• ايجاد جريان براي پي بردن به مشكلات
• از سيستم كششي براي اجتناب از توليد اضافه استفاده نماييد.
• كارها را هموار نماييد (Heijunka)
• در صورت بروز مشكلات كيفيتي متوقف شويد(Jidoka)
• استاندارد سازي وظايف براي بهبود مستمر
• استفاده از كنترل چشمي: هيچ مشكلي نبايد پنهان بماند
• تنها استفاده از تكنولوژي هاي قابل اطمينان و آزمايش شده

• تصميمات مديريتي را بر اساس فلسفه و نگرش بلند مدت بگيريد

مباحثي كه در اصل اول رويكرد تويوتا نسبت به سایر اصول گفته شده مطرح مي شوند شامل نگرش ايجاد ارزش براي ذي نفعان سازمان و مسئوليت پذيري و اعتماد سازي در منابع انساني مي شوند.

۱- رويكرد ايجاد ارزش براي ذي نفعان سازمان
بزرگترين كمك تويوتا به شركت هاي ديگر، ايجاد يك نمونه واقعي از سازماني است كه با به كارگيري ابزارهاي مناسب در محيط رقابتي و ركود اقتصادي موجود، سوددهي بالايي داشته باشد. بسياري از شركتها در ملاقات با مديران تويوتا به نتيجه مشابهي رسيدند كه در تويوتا هدفي والاتر از كسب درآمد وجود دارد. آنها احساس مي كردند ماموريتي بزرگ در شركت دارند و با پيشرفت به سوي آن هدف مي توانستند خوب را از بد تشخيص دهند. نگرش بلند مدت مديران تويوتا اين است كه كار را تا آنجا كه مي توانيد براي شركت، منابع انساني، مشتري و جامعه درست انجام دهيد. احساس شديد مسئوليت نسبت به مشتري، منابع انساني و جامعه بنياد تمام اصول تويوتا را تشكيل مي دهد که این بر گرفته از فلسفه ای قوی است، که ریشه در روانشناسی دارد.

طبق سوالي كه از مديران و مجريان تويوتا پرسيده شد كه چرا تويوتا هنوز هم بدون رقيب در تجارت باقي مانده است پاسخ همة آنها يكسان بود:
« هدف شركت رسيدن به پول نيست و ما درصدد افزايش سهام و اوراق بهادار و يا كارهايي از اين قبيل نيستيم. هدف اين است كه در آينده بتوانيم به گونه اي سرمايه گذاري مجدد نماييم كه مداوم باشد. هدف از سرمايه گذاري كمك به جامعه و مردم است. البته اين بدان معني نيست كه افت قيمت براي تويوتا اهميت ندارد».

تويوتا هيچگاه به خاطر كاهش قيمت و ضرر، كارمندانش را اخراج نمي كند در صورتي كه اكثر سازمان ها در چنين شرايطي نيروي كار خود را به راحتي اخراج مي كنند. مديران تويوتا در تاريخچه و سوابق شركت از جايگاه خود آگاه هستند. آنها با هدف فلسفه بلند مدت پيش مي روند تا شركت را به سطحي برتر برسانند. شركت همانند ارگانيسمي است كه خودش را پيوسته بهبود مي بخشد و به طور ثابت و مداوم از نيروي كار خود حمايت و پشتيباني مي نمايد تا بتوانند رشد كرده و قدرتمند باقي بماند. نقطة آغازين تويوتا در تجارت ايجاد ارزش براي ذي نفعان سازمان است.

۲- از ديگر نگرش هاي بلند مدت سازماني در شركت تويوتا، « ايجاد اعتماد و اطمينان در منابع انساني » مي باشد. اين نگرش را مي توان در پروژه مشتركي كه تويوتا با شركت جنرال موتور انجام داد به خوبي مشاهده نمود. در اين پروژه، تولید ناب به طور موفقيت آميزي در يك كارخانه از هم گسيخته با فرهنگ سنتي جنرال موتور و با روابط نامناسب بين مديريت و كارگران پياده شد. كليد اين موفقيت، اعتماد و اطمينان به منابع انساني بود. تويوتا پيشنهاد كرد كارخانه توليد كاميون در كاليفرنيا كه جنرال موتور در سال ۱۹۸۲ آن را بسته بود دوباره با اصول رويكرد تويوتا تحت رهبري جديد تويوتا راه اندازي کند، كارخانة قديمي در سال ۱۹۸۴ دوباره گشوده شد. دو سال بعد اين كارخانه از كليه كارخانه هاي جنرال موتور در آمريكاي شمالي در زمينه توليد، كيفيت و كاهش موجودي سبقت گرفت.

طبق اصل اول، در نگرش بلند مدت توليد ناب علاوه بر ايجاد اعتماد و اطمينان در منابع انساني، احترام متقابل نيز مورد توجه قرار گرفته است. سرمايه گذاري هاي تويوتا براساس بودجه هاي فصلي نيست بلكه براساس ميزان احترام به مشتري و منابع انساني مي باشد. شناخت نيروي كار ماهر و متعهدي كه مي تواند كيفيت را بالا برده و اتلافات را كاهش دهد، از طريق اصول تولید ناب صورت پذيرفت. احترام متقابل مسئله اي است كه در طولاني مدت سوددهي دارد. تويوتا بارها با تكيه و اعتماد به منابع انساني خود، صنايع رو به زوال را نجات بخشيده است.

تفكر تويوتا در زمينه مسئوليت پذيري در سازمان در سال ۲۰۰۱ بدين گونه تشريح شد: « در تلاش هستيم كه مستقلاً براي خود تصميم بگيريم، با اتكاء به نفس و اعتماد به قابليت هايمان عمل كنيم. براي تثبيت و حفظ بهبود در مهارت هايمان مسئول هستيم. اين طرز تفكر ما را در ايجاد ارزش افزوده توانمند مي سازد».

تويوتا اولين شركت خودروسازي در ژاپن بود كه بدون كمك گرفتن از شركت هاي خودروسازي پيشرفته اروپايي و امريكايي، توليداتش را توسعه بخشيد. تويوتا بدون مدد خواستن از سازمان هاي خارجي و كاملاً متمايز از حيث سخت افزاري و متكي بر مديريت منابع انساني خويش، يك سازمان متمايز در ژاپن محسوب مي شود.

براساس اين مقايسه كه بين تحولات دو شركت خودروسازي نيسان و تويوتا صورت گرفت اين نتيجه حاصل شد كه تويوتا همواره مسير اتكا به نفس را انتخاب كرده و به اصل « بياييد خودمان آن را انجام دهيم » معتقد بود تا اينكه به شركاي خارجي خود تكيه كند. مثلاً زماني كه تويوتا تصميم به توليد خودروهاي لوكس گرفت، شركت بي.ام.و را نخريد بلكه به منظور درك ماهيت خودروي لوكس، از ابتدا ماشين لوكس خود يعني لكسوس را ساخت.

هدف تويوتا اين نيست كه كالايي با كيفيت بسازد تا آن را به خوبي بفروشد و براي صاحبان خود كسب درآمد نمايد. اين وسيله اي براي رسيدن به ماموريت نهايي است. ماموريت نهايي تويوتا شامل سه بخش كلي مي باشد:
۱- كمك به رشد اقتصادي كشور در هر كجا كه واقع شده باشد ( سهامداران خارجي)
۲- كمك به استحكام، تثبيت و عملكرد خوب اعضا ( سهامداران داخلي)
۳- كمك به رشد كلي تويوتا