سازمانهای یاد گیرنده

امروزه مفهوم جدیدی که با پیچیده شدن سازمانها توجه زیادی را به خود جلب کرده است مفهوم سازمان یادگیرنده است. سازمانهایی که در آن افراد در مقابل تغییرات بر خلاف سازمانهای سنتی مقاومت نشان نمی دهند بلکه همواره سعی دارند در حال تغییر و تحول باشند و محیط را با خود سازگار و همراه کنند سازمانهایی که یکی از موارد مهم آن یادگیری است. آن ‌گونه یادگیری که در آن رفتار و نگرش های افراد تغییر می یابد و افراد شکل جدید اندیشیدن را می آموزند و یاد می

گیرند که چگونه با هم یاد بگیرند چگونه ایده ها و نظرات و تصورات ذهنی را به هم نزدیک کنند بنابراین سازمان یادگیرنده سازمانی است که می آموزد تغییر کند و متحول شود.
“سازمان یاد گیرنده” یک گروه بندی کلمه ای است که در زبان ایجاد می کنیم. همانند هر گروه بندی واژه ای٬ واژه مورد نظر ما می توانند مانند یک شمشیر دو لبه به کار رود. بدین معنی که هم نقش مسکن را داشته باشد و هم نقشی خلاق و تواناساز.
پدیده سازمان های یادگیرنده از ۲۰ سال قبل مطرح شد و هدف آن نیز توانمند سازی مدیران و کارکنان سازمان ها برای مقابله با محیط پر تلاطم تجاری و برتری رقابتی و پویایی سازمان ا

ست.
تعاریف
۱- سازمان یادگیرنده:

سازمان یادگیرنده سازملنی است که تمامی قدرت فکری ٬ دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه در اختیار گرفته و برای آن مدیریت می کند.
سازمانها زمانی یادگیرنده و دانش آفرین اند که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود بدست آورده و آنها را به صورت کاربردی رهنمای رفتارهایشان قرار دهند.
سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند٬ سازمانی است که در آن تفکر٬ بحث های جمعی٬ کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند. سازمانی که دارای ظرفیت های لازم برای یادگیری و انطباق پذیری و تغییر است. فردیت در سازمان

یادگیرنده مفهومی ندارد. درست است که سازمان از افراد تشکیل شده اما فرد وقتی که وارد سازمان می شوند٬جزئی از کل شده و در آن ادغام می شود. سازمانهای یادگیرنده در مقابل تغییرات مقاومت نشان نمی دهند. بر خلاف سازمانهای سنتی که افراد در مقابل هر تغییر واکنش منفی دارند- بلکه همواره سعی دارد در حال تغییر و تحول باشد و در عین حال به عامل سرعت هم توجه دارد٬ زیرا این سرعت تغییرات است که باعث واکنش می شود و تغییر تدریجی به عنوان یک عامل تهدید کننده به حساب نمی آید. این گونه سازمان

ها با محیط سازگار نمی ش

ود بلکه همواره محیط را با خود سازگار و هموار می کنند.
۲-یادگیری سازمانی: یادگیری سازمانی عبارت است از تمامی روشها ٬ ساز و کا

رها و فرایندهایی که در درون سازمان به منظور تحقق یادگیری به کار گرفته می شوند.
” یادگیری سازمانی” چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است٬ یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهند٬ یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمانی و ” سازمان یادگیرنده ” به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.
پنج فرمان
پیتر سنگه پنج اصل را در ارتباط با ایجاد سازمان یادگیرنده بیان می کند که عبارتند از ۱- تواناییهای فردی ۲- مدلها و الگوهای ذهنی ۳- چشم انداز و آرمان مشترک ۴- یادگیری جمعی ۵- تفکر سیستمی
۱- تواناییهای فردی: این فرمان ٬ اشتیاق است. تصویری منطقی است از نتایجی که افراد انتظار دارند به عنوان فرد کسب کنند. قابلیت های فردی چیزی فراتر از مهارتهای اکتسابی و قدرت رقابت است ٬ گرچه این توانایی را میتوان بر این دو بنا نهاد. معنای توانا بودن٬ داشتن نگرش خلاق به زندگی و خلاق و فعال زیستن و نه منفعل بودن است. تسلط و تواناییهای شخصی یکی از ارکان اساسی در سازمانهای یادگیرنده است. افرادی که از تواناییهای قابل توجهی برخوردارند ٬ مشخصات ویژه ای از خود نشان می دهند. آنها احساسی ویژه و خاص دارند که در زیر سطح اهداف و مقاصد ظاهری ٬ عمل می کند. برای چنین افرادی ٬ مطلوب و هدف چیزی بسیار فراتر از یک کشش و میل ساده برای دستیابی به ایده آل است.
آنها واقعیت های موجود را به عنوان دوستان و نه دشمنان خود ٬ تلقی میکنند٬ آنان فرا گرفته اند که چگونه با جریان تغییر همسو شوند و آن را بدرستی درک کنند و نه آنکه در مقابل آن مقاومت نشان دهند. کنجکاوی عمیق آنها ناشی از میل به دریافت

و شناخت هر چه بهتر و دقیق تر حقایق موجود است. اح

ساس تعلق خاطر به دیگران و مسئولیت در قبال زندگی خویش دارند. خود را درون جریان بزرگی احساس می کنند که اگر چه به تنهایی کنترلی بر آن ندارند ولی با خلاقیت می توانند بر آن تاثیر بگذارند و در نتیجه هویتی مستقل برای خود قائلند و هیچ چیزی را بکلی فدای چیز دیگری نمی کنند. افرادی که تواناییهای فردی ممتاز و سرشاری دارند ٬ همواره در حال فراگیری هستند. آنها هرگز از حرکت باز نمی ایستند و هیچ مقصدی آنها را بکلی ارضا نمی کند. شاید معنی لغوی تواناییهای فردی این سوء تفاهم را ایجاد کند که مفهومی دیگر به دنبال این عبارت است. اما باید بخاطر داشت که بدست آوردن توانایی یک فرایند است. فرایندی که ناظر به چیزهایی است که در انسان وجود ندارد در نتیجه متوقف به دانسته ها نیست و در تمامی طول زندگی ادامه دارد. دغدغه جهل و توانایی همواره با چنین انسانی است و او پیوسته در حال آموختن و رفع نقاط ضعف خود است. بنابراین رشدی فراگیر٬ به همراه اعتماد به نفس همیشه با او هستند.
۲- مدلها و الگوهای ذهنی : الگوهای ذهنی فرمان مهارت های تامل و بررسی است. مدیران باید یاد بگیرند که تنها مدلی از واقعیت نزد آنان است که بر پایه فرضیاتی انتخاب شده و شکل گرفته است. در غیر این صورت قادر نیستند تصویری جامع از محیط پیرامون خود به دست آورند. اگر چنین وضعیتی رخ دهد بدیهی است که نمی توانند مهارت لازم برای

تحقیق و جستجو در نظرات و نگرشهای دیگران را بدست آورند و بدین ترتیب محدودیتی بزرگ بر سر راه اعمال و تفکر خود ایجاد می کنند نقش مدلهای ذهنی که در واقع ادراک ما را شکل می دهند به هیچ عنوان در مدیریت کمتر از علم تجربی نیست. مدلهای ذهنی را بطور مطلق نمی توان غلط یا درست دانست مدلها اصولا” برای ساده سازی مسائل پیچیده ای پدید می آیند. بر این اساس مشکل زمانب بروز می کند که بطور ناخود آگاه پشتوانه ی رفت

ر و اعمال قرار گیرند. بعبارت دیگر مدلی که برای تفسیر و ساده سازی پدیده ها ساخته می شود حقیقت عینی فرض شود و هیچ سعی و تلاشی در جهت تصحیح آن صورت نگیرد. بدیهی است مدلی که اصولا” در بوته ای از آزمایش قرار نمی گیرد تغییری نخواهد کرد. در حالیکه جهان پیوسته در حال تغییر است و این ثبات در مدل ذهنی سبب می گردد که فاصله ما بین تصورات و واقعیت روز به روز بیشتر شود.
۳- چشم انداز و آرمان مشترک : چشم انداز مشترک ٬ توجه به اهداف مشترک را برمی انگیزد٬ همانگونه که آرمان فردی تصویری است در دل و روح انسان از آنچه مطلوب و منتهای آرزوهاست. چشم انداز مشترک پاسخ به این نیاز است که ما چه چیز را می خواهیم خلق کنیم. آرمان مشترک تصویری است که با توسعه تصویر مشترک در مورد آینده مورد انتظلرشان و راههای عملی رسیدن به این آینده ٬ در گروه یا سازمان خود نوعی تعهد ایجاد کنند. آرمان نباید منفی باشد. بسیاری از آرمانها ناظر به وقایع و پدیده های بیرونی هستند. آرمانهای منفی به ندرت قادر به ایجاد خلاقیت و نوآوری هستند. آرمان مشترک برای ایجاد سازمان فراگیر٬ عنصری حیاتی است. زیرا انرژی لازم برای فرا گرفتن تامین می کند.
۴- یادگیری جمعی: یادگیری جمعی حائز اهمیت بسیار است چرا که تیمها و نه افراد ٬ سنگ بنای یادگیری در سازمانهای مدرن را تشکیل می دهند. تا زمانی که تیم ها یاد نگیرند٬ سازمان نیز قادر به یادگیری نخواهد بود. یادگیری جمعی عبارتست از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه داده شده و به گونه ای همسو شود که نتایج حاصله آن چیزی باشد که همگان واقعا” طالب آن بوده اند. این یادگیری بر یک قاعده استوار است و آن قاعده آرمان مشترک است و در عین حال رکن اصلی دیگر ٬ قابلیت های شخصی است. چرا که گروههای توانا از افراد توانا تشکیل شده اند. درون سازمانها یادگیری جمعی دارای سه بعد اساسی است. ابتدا نیاز شدیدی به تفکر عمیق راجع به مفاهیم پیچیده وجود دارد. در اینجا تیم ها باید فرا بگیرند که چگونه می توان از این بالقوه بهره گرفت. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می تواند بیش از

یک ذهن موثر باشد. دوم ٬ نیاز به اقدامی نو و هماهنگ است. تیم های ورزشی و گروههای موسیقی ٬ نمونه های بسیار مناسبی از عملکرد مستقل و در عین حال هماهنگ افراد را نشان می دهند. سومین نکته ٬ نقش اعضای تیم در سایر تیم هاست. بدین ترتیب یک تیم یادگیر ٬ بطور مستمر از طریق گسترش توانایی ها و قابلیت های فراگیری جمعی ٬ سایر تیمها را تغذیه می نماید.
۵- تفکر سیستمی : تفکر سیستمی سنگ بنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این پنج فرمان باید به صورت یک کل واحد دیده شوند. البته اصولا” یکپارچه سازی ابزار جدید بسیار دشوارتر از به کارگیری آنها به صورت مجزا است اما نتیجه عمل بسیار قابل توجه است. به همین علت است که تفکر سیستمی به عنوان پنجمین فرمان معرفی می شوند. تفکر سیستمی باعث می شود که سایر نظمها و قواعد ٬ تدابیر مجزایی نباشند. تقویت هر یک از نظمهای دیگر به صورت مستمر این مطلب را مشخص می کند که توان کل مجموعه بیش از مجموع توانهای اجزایش خواهد بود. افراد با تفکر سیستمی می توانند تغییر و بهم پیوستگی را بهتر درک کنند٬ پدیده ها را در کل ببیند و با نیروهایی که پیامدهای کارهای آنها را تشکیل می دهند برخوردی موثر داشته باشند.
تفکر سیستمی به ما می آموزدکه چیزی در بیرون سیستم که سبب بروز مشکلات باشد وجود ندارد. باید دانست که تمامی اسباب و علل مسائل در درون سیستم نهفته است و جزئی از آن است. تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی که تاکید آن بر دریافت روابط داخلی پدیده هاست و نه شناسایی تک تک آن ها. ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی ایستا.
ویژگیهای سازمان یادگیرنده : سازمانهای یادگیرنده دارای مجموعه ای از ویژگیها به شرح زیرند:
– حاکمیت روحیه یادگیری بر سازمان که اعضاء را به یادگیر و توسعه مهارتهایشان تشویق می کند.
– بسط فرهنگ یادگیری که شمار ذی نفعان به ویژه مشتریان سازمان را به طور فزاینده افزایش می دهد.
– برخورداری از واحد مدیریت توسعه منایع انسانی که بر اساس یک استراتژی روشن به کارکنان کمک می کند تا کار راه های شغلی مناسب را برگزیده

و به تناسب آن را یاد بگیرند.
– استقبال از تغییر مداوم در ساختار سازمانی با آغوش باز.
– حل مسائل به صورت نظام مند٬ تجربه آموزی از رهیافت های تازه.
– یادگیری از تجربیات سازمانی و رویدادهای گذشته.
– یادگیری از تجربیات و بهترین اقداماتی که دیگران انجام می دهند.
– توزیع دانش به صورت موثر و وسیع
– سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که می تواند نیازهای محیطی را تشخیص داده و ابزارهای لازم را برای هماهنگی خود با آن فراهم سازند. سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که اعضای آن به اهداف سازمان پایبندند٬ اهداف فردی را در راستای اهداف سازمان قرار می دهند ٬ با علاقه کار می کنند و از حداکثر توان خود استفاده می کنند تا بهترین تصمیم اتخاذ و اجرا شود.
– وجود رهبران راهبردی ( تحول آفرین ) حمایت از ایده های خوب و موفق ٬ استقرار نظام سنجش و ارزیابی ٬ پرورش و ترویج تفکر استراتژیک و تعاملی و کار تیمی٬ توسعه فرهنگ چشم انداز مشترک بین همگان ٬ توجه به خلاقیت و نوآوری ٬ گرایش به شایسته سالاری٬ تقویت ارزشهای خانوادگی نیروی کار ٬ دسترسی به اطلاعات برای همگان.
– مدل
عوامل موثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده عبارتند از:
۱- توانمندسازها : ممکن است عوامل توانمند ساز در مدل و نگرش ها و شرایط مختلف متفاوت باشند٬ اما چهار عامل ذیل به صورت عمومی وجود دارن

د : استراتژی ها و سیاستها ٬ رهبری ( مدیریت) مدیریت بر افراد ( فرایندهای منابع انسانی) فناوری اطلاعات.
الف- استراتژی ها و سیاستها: با اتخاذ سیاستهای عمدی و آگاهانه ٬ یادگیری آگاهانه می شود. در واقع مدیریت سازمان باید به صورت روشن و صریح اشتیاق ٬ عزم و اراده خود را به مدیریت آگاهانه یادگیری را نشان دهد. این امر در چشم انداز و

استراتژی ها می باید متجلی گردد. در واقع در چنین سازمانی باید تبدیل به ارزش شود.
ب- رهبر: رفتار و اعمال رهبران و مدیران سازنده فرهنگ است. سازمان فراگیر نیازمند نگرشی جدید در امر رهبری است. در یک سازمان فراگیر رهبران طراح ٬ ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانایی های خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگیها٬ شفاف تر نمودن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدلهای ذهنی مشترک گسترش می دهند.
به عبارت دیگر رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند. در اصل وظیفه ی رهبری عبارت است از طراحی فرایندهای یادگیری به گونه ای که کارکنان سازمان بتوانند به نحوی سازنده با موارد اساسی ای که با آنها مواجه هستند ٬ برخورد نمایند و بر فرامین فراگیری کاملا” مسلط شوند.
ج- مدیریت افراد: در سازمانها هر روزه درگیر عملیات جاری هستند٬ فرایندها و عملیات جاری موسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند.
د- استفاده فناوری اطلاعات یکی از مهمترین و موثرترین توانمند سازها در سازمانهای یادگیرنده است و به طوری که می توان ادعا کرد حتی در صورت وجود سایر توانمند سازها ٬ بدون فناوری اطلاعات تحقق سازمانهای یادگیرنده ناقص و یا غیر ممکن

خواهد بود. سازمانهای یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت های زیر هستند:
هوش و حافظه سازمانی جهت حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه.
امکانات همکاری ٬ هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی.
برقراری ارتباط جهت تبادل پیام ٬ فایل ها و…..
ایجاد٬ بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام.
تمامی قابلیتهای پیش گفته و بسیاری از سازمانهای یادگیرنده با به کار گیری این عوامل توانسته اند تحولات چشمگیری را به وجود آورند.
۲- فرهنگ و فضای حامی یادگیرنده : اگر تمامی عوامل ایج

اد سازمان یادگیرنده فراهم باشد اما فرهنگ لازم وجود نداشته باشد ایجاد سازمان یادگیرنده موفق نخواهد بود. یکی از شاخصهای فرهنگی عبارتست از ارزش ها و باورها که در برگیرنده ی ارزشهای حامی یادگیری هستند و در ارتباطات سازمانی به طور مرتب از آنها یاد می شود ٬ یادگیری وارد مکالمات و زندگی کاری افراد می شوند٬ افراد مسئولیت یادگیری خود را به عهده می گیرند و آزادند تا مفروضات را زیر سئوال ببرند و بدون ترس از اتهام اشتباه کنند.
ایجاد سازمانهای یادگیرنده
دور نمای تمام سازمانهای یادگیرنده رسیدن به موفقیت مطلوب و ایده آل است. بنابر این ایجاد چنین سازمانهایی وجود موارد زیر ضروری است.
۱- شناخت هدف : اولین گام در راه ایجاد سازمان یادگیرنده شناخت هدف است چون هرگونه اقدام عملی قبل از شناخت هدف منجر به شکست خواهد شد. از ویژگیهای مهم هدف آن است که افراد بخش های مختلف سازمان در تعیین آن دخالت داشته باشند و اهداف خود و سازمان را یکی بدانند٬ پس هر چه درجه مشارکت افراد در هدف گذاری بیشتر باشد بر میزان وفاداری آنها نسبت به سازمان و در نتیجه بر تلاش آنها تاثیر مثبت خواهد داشت. بنابراین می توان نتیجه گرفت که هدف واقعی هدفی است که تمامی کارکنان سازمان خواهان به دست آوردن آن باشند.
۲- وجود رهبران اندیشمند : وجود رهبران اندیشمکند در سازمان یادگیرنده از آن جهت اهمیت دارد که بدون یک رهبر متعهد به یادگیری ٬ سازمان هرگز موفق نخواهد بود. در سازمانهای یادگیرنده برای دستیابی به آنچه که مورد توافق همگان است به رهبری خردمند و تحول آفرین نیاز است از آنجا که سازمان یادگیرنده سازمانی است دانش آفرین و خلاق ٬ بنابراین رهبر باید به گونه ای عمل کند که درون سازمان این خلاقیت ایجاد شود. هنگامی که سازمان دارای رهبری با بینش وسیع و قوی و برنامه قابل سنجش باشد و اطلاعات دقیق از داخل

و خارج سازمان به دست آورد٬ جریان برق آسای خلاقیت شکل می گیرد.
۳- وجود کارکنان یادگیرنده و خلاق : شرط لازم سازمانهای یادگیرنده کارکنان و مدیران یادگیرنده است. در سازمانهای یادگیرنده افراد باید به تواناییهای خود وقوف کامل داشته باشند و آنها را توسعه و بهبود بخشند. در همه انسانها نیروی خلاقیت شگفت آوری وجود دارد که اگر بتوانیم آنها را شناسایی و رشد دهیم سازمان از این نیروها بهره بسیار

ی خواهد برد. هرگاه فردی تواناییهای خود را شناخت و آن را در مسیر توسعه و بهبود قرارداد به صورت دائم فراگیر و خلاق می شود. از چنین افرادی است که سازمانهای یادگیرنده شکل می گیرد چنین انسانی خود سازگار با محیط نیست بلکه خود محیط را می سازد و آن را در جهت اهداف خود تغییر می دهد ٬ زمانی که چنین افرادی در سازمان پرورش یافتند٬ گام موثری در یادگیری سازمانی برداشته شده است. انسان یادگیرنده خلاق ٬ روح سازمان یادگیرنده است.
۴- تفویض اختیار به کارکنان و آموزش آنها : در سازمانهای یادگیرنده اختیارات به میزان زیادی به افراد تفویض می شود و به افراد احترام گذاشته می شود و نسبت به آنها اعتماد کامل وجود دارد. همچنین فضایی برای پیشرفت آنها فراهم می شود و بر اساس توانایی فرد و استعداد او روش یادگیری و رشد او را بر می انگیزنند و او را آموزش می دهند. این سازمانها در زمینه آموزش سرمایه گذاری سنگین می نمایند. آموزش کارکنان برای درک نوع فعالیت ها وتفویض اختیار به آنها جهت تصمیم گیری باعث می شود که افراد سازمان احساس نوعی مالکیت بکنند و از کار کردن در سازمان بر خود ببالند.
۵- مشارکت کامل در اطلاعات: داده های رسمی درباره بودجه ٬ سود و هزینه ها در اختیار افراد قرار می گیرد. هر شخص آزادی عمل دارد تا با سایر افراد در درون سازمان اطلاعاتی را رد و بدل کند.
۶- برخورداری از یک الگوی پوینده : سازمان یادگیرنده باید به ساز و کارهایی مجهز باشد تا الگوهای ذهنی خود را نسبت به مسایل شناسایی کرده و آنها را دائما” مورد ارزیابی و سنجش قرار دهد. یکی از دلایل شکست سازمان ها ٬عدم سازگاری الگوی ذهنی آنها با واقعیات محیطی است. الگوی ذهنی سازمان ٬ نحوه نگرش و جهان بینی سازمان را

نشان می دهد. این الگو چگونگی برخورد سازمان با مسایل پیرامونش را مشخص می کند و توفیق یا شکست سازمان را در آینده رقم می زند. بنابر این برای اینکه سازمانها موفق باشندلازم است الگوهای ذهنی واقع بینانه ای داشته باشند با اطلاعات ٬ آنه

ا را به روز در آورند و بکوشند تا پویایی و انعطاف آنها همواره حفظ شود. برای سازمانها هیچ چیز خطرناکتر از الگوی ذهنی خشک و غیر قابل انعطاف نیست که باعث شود دنیای پیرامون خود را از یاد ببرد.
۷- به کار گیری علم و تجربه : سازمان یادگیرنده ترکیبی از علم و تجربه را مورد استفاده قرار می دهد تا به کمک این دو تصمیم های بهتری بگیرد زیرا استفاده از دانش در تصمیم گیری تجربه ها ٬ تصمیمات اتخاذ شده را واقع بینانه و هماهنگ با محیط های موثر بر سازمان می کند. سازمان ها برای استقرار سازمان یادگیرنده نیازمند برنامه ریزی ٬ هدف گذاری و اجرای مناسب برنامه های یادگیری می باشند. امروزه مدیران سازمانها علاوه بر مسئولیتهای فردی و سازمانی مسئولیت های اخلاقی و اجتماعی نیز دارند و می توان گفت یادگیری سازمانی گامی اساسی در راستای انجام این مسئولیت ها نیز هست ٬ چرا که سازمانها اجزای یک اجتماع به شمار می آیند و پیشرفت و توسعه اجتماعی وابسته به توسعه سازمانهای آن است و توسعه سازمانها در گرو یادگیری و آگاهی آنهاست.
مقایسه سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده
سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده را می توان از پنج بعد با هم مقایسه کرد که تفاوتهای اساسی آنها در جدول شماره یک تحت عنوان مقایسه سازمانهای سنتی و سازمانهای یادگیرنده در انتهای مطالب آورده شده است.
ضرورت های بهره گیری از سازمانهای یادگیرنده
ضرورتهای عمده ی سازمانها برای بهره گیری از سازمان یادگیرنده عبارتند از :
۱- رقابت جهانی ۲- سرعت در ارائه کالا یا خدمات ۳- استفاده بیشتر از فن آوری ارتباطات ۴- تغییر طرح سازمانی ۵- کار آفرینی ۶- دستیابی به بازارهای جدید و منابع انسانی ۷- استفاده از فن آوری اطلاعات و سیستمهای هوشمند ۸- توجه به خواسته ها و علایق مشتری ۹- فعالیتهای فراتر مرزهای جغرافیایی ۱۰- پویایی و تحرک بالای کارکنان ۱۱- مهرات ویژه در یادگیری و تطبیق به منظور دستیابی به مزیتهای رقابتی پایدار.
موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده
دستیابی به قابلیتهایی که بتوان سازمان را متحول و به سمت سازمان یادگیرنده سوق داد ٬ گاهی به سختی و با اشکالات فراوان حاصل می شود. تجدید مستمر ساختار سازمانی ٬ انجام اقدامات جدید و موثر برای سازگاری با محیط جدید گاهی باعث

افول سازمانها می شود. موانع دستیابی به سازمانهای یادگیرنده را می توان به صورت زیر خلاصه کرد: ۱- فقط برخی از بخش ها ویژگی سازمان یادگیرنده را دارند.

۲- فرایندهای لازم و نظام مند برای یادگیری تدوین نشده است. ۳- موانع زیادی برای نفوذ دانش به همه فعالیتهای سازمان وجود دارد. ۴- روند تحول استراتژیک در سازمان آهسته است. ۵- بهبود فرایندها اغلب بسیار دشوار اتفاق می افتد. ۶- فرایند تحول در سطح سازمان از پیچیدگی زیاد برخوردار است. ۷- روند انطباق با پیشرفت های تکنولوژیک کند است.
مدیریت‌ در سازمانهای‌ یادگیرنده‌
سازمانهای‌ یادگیرنده‌ واقعی‌ به‌طور فعالانه‌ای‌ با طراحی‌ اصولی‌ و نه‌ برمبنای‌ شانس‌ و تصادف‌ فرایند یادگیری‌ را مدیریت‌ می‌کنند. سازمانهای‌یادگیرنده‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ را از طریق‌ پنج‌ فعالیت‌ عمده‌ زیر انجام‌می‌دهند: حل‌ مسئله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌، آزمایش‌ کردن‌ با شیوه‌های‌ جدید،یادگیری‌ از تجارب‌ و گذشته‌ سازمان‌، یادگیری‌ از تجارب‌ و شیوه‌های‌ نوین ‌مورد استفاده‌ دیگر سازمانها، و انتقال‌ سریع‌ و مؤثر دانش‌ در پیکره‌ سازمان‌. باایجاد سیستمها و فرایندهایی‌ که‌ از این‌ فعالیتها پشتیبانی‌ به‌ عمل‌ آورند و آنهارا در بافت‌ عملیات‌ روزمره‌ سازمان‌ نهادینه‌ کنند، سازمانها می‌توانند یادگیری ‌را با اثربخشی‌ بیشتری‌ مدیریت‌ کنند.
۱) حل‌ مسأله‌ به‌ طریق‌ سیستماتیک‌: این‌ فعالیت‌ که‌ اولین‌ و زیربنایی‌ترین‌ فعالیت برای‌ مدیریت‌ فرایند یادگیری‌ سازمانی‌ است‌ تا حد زیادی‌ مبتنی‌ بر فلسفه‌ وشیوه‌های‌ مدیریت‌ کیفیت‌ است‌. ایده‌های‌ زیربنایی‌ و پذیرفته‌شده‌ در این‌ فعالیت‌عبارتند از:
– اعتماد کردن‌ به‌ شیوه‌های‌ عملی‌، به‌ جای‌ حدس‌ و گمانه‌زنی‌، برای‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ مسائل‌. این‌ ایده‌ اولین‌ بار توسط پروفسور ادوارد دمینگ‌(۹۶) تحت‌عنوان‌ چرخه‌ «برن

امه‌، اجرا، آزمون‌، عمل»(۹۷)معرفی‌ شده‌ است‌، ولی‌ شکل‌آشنای‌ آن‌ همان‌ ایده‌ «تولید فرضیه‌ – آزمون‌ فرضیه‌»(۹۸) است‌.
– پافشاری‌ بر استفاده‌ از داده‌ها (ی‌ معتبر) برای‌ تصمیم‌گیری‌ به‌ جای‌ مفروضات‌ و حدسیاست‌ ذهنی‌.
– استفاده‌ از ابزارهای‌ آماری‌ ساده‌ (از قبیل‌: هیستوگرام‌، چارتهای‌ پارتو،

نمودار علت‌ – معلولی‌ و …) برای‌ سازماندهی‌ داده‌ها و استنتاج‌ نتایج‌.
بسیاری‌ از برنامه‌های‌ آموزشی‌ مدیران،‌ که‌ غالباً توسط شرکتهای‌ مشاوره‌ مدیریت‌ طراحی‌ و ارائه‌ می‌شوند، عمده‌ تمرکز خود را متوجه‌ آموزش ‌تکنیک‌های‌ حل‌ مسئله‌ همراه‌ با مثالهای‌ عملی‌ می‌نمایند. اما نکته‌ بسیار مهم‌ این‌است‌ که‌ برای‌ به‌ وقوع‌ پیوستن‌ یادگیری‌ دقت‌ و صحت‌ دو عامل‌ بسیار مهم‌ هستند. از اینرو مدیران‌ و کارکنان‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌ باید در شناخت‌ و حل ‌مسائل‌ واقعی‌ و مبتلابه‌ سازمان‌ درگیر شوند. آنها باید همیشه‌ با خود این‌پرسش‌ را مطرح‌ کنند که‌ «از کجا معلوم‌ که‌ نتیجه‌ای‌ که‌ به‌ آن‌ رسیده‌ایم‌ واقعاًدرست‌ باشد؟»، و در این‌ پرسش‌ نیز این‌ فرض‌ را در ذهن‌ داشته‌ باشند که‌ برای‌وقوع‌ یادگیری‌ واقعی‌ به‌ اندازه‌ کافی‌ نزدیک‌ بودن‌ لزوماً به‌ اندازه‌ کافی‌ خوب‌بودن‌ را به‌ همراه‌ ندارد.
۲) آزمایش‌ کردن‌(۹۹): این‌ فعالیت‌ شامل‌ کاوش‌ و آزمون‌ سیستماتیک‌ دانش‌ جدید است‌. گاروین‌ (۱۹۹۳) تأکید بسیار زیادی‌ بر استفاده‌ از روش‌ علمی‌ درآزمایش‌کردن‌ دارد. تفاوت‌ اساسی‌ میان‌ آزمایش‌کردن‌ و فرایند حل‌ مسئله‌ دراین‌ است‌ که‌ آزمایش‌ با فرصت‌ برانگیخته‌ می‌شود و متوجه‌ توسعه‌ افقهای‌جدید فراسوی‌ سازمان‌ است،‌ در حالی‌ که‌ حل‌ مسئله‌ معطوف‌ به‌ مسائل‌ ومشکلات‌ جاری‌ سازمان‌ است‌. آزمایش‌ کردن‌ دو شکل‌ عمده‌ دارد: برنامه‌های‌مداوم‌(۱۰۰)و پروژه‌های‌ نمایشی‌(۱۰۱).
– برنامه‌های‌ مداوم‌؛ معمولاً شامل‌ رشته‌ای‌ از آزمایشهای‌ کوچک ‌هستند که‌ برای‌ ایجاد بهره‌ فزاینده‌ در دانش‌ طراحی‌ شده‌اند. این‌ برنامه‌ها حامی‌اصلی‌ اغلب‌ برنامه‌های‌ بهبود مداوم‌ می‌باشند و استفاده‌ از آنها معمولاً در سطح‌ پایین‌ فرایندی‌ سازمانها شایع‌ است،‌ برنامه‌های‌ مداوم‌ در چند ویژگی‌ وجه‌اشتراک‌ دارند. اولاً، وجهه‌ همت‌ اصلی‌ این‌ برنامه‌ها تلاش‌ برای‌ ایجاد جریان ‌یکنواختی‌ از ایده‌های‌ جدید به‌ سمت‌ داخل‌ سازمان‌ است‌. علاوه‌ بر این‌،

برنامه‌های‌ مداوم‌ موفقیت‌آمیز نیاز به‌ یک‌ سیستم‌ انگیزشی‌ حامی‌ خطرپذیری‌ هستند. کارمندان‌ باید چنین‌ احساس‌ کنند که‌ منافع‌ حاصل‌ از آزمایش‌کردن ‌بیش‌ از هزینه‌های‌ آن‌ است‌؛ در غیر این‌ صورت‌ آنها همکاری‌ نخواهند کرد. این‌ضرورت‌، یعنی‌ ایجاد یک‌ سیستم‌ انگیزشی‌ مشوق‌ خطرپذیری‌، مدیران‌ را در تصمیم‌گیری‌ دچار مخاطره‌ای جدی‌ می‌کند. آنها از یک‌ طرف‌باید قابلیت‌ حسابرسی‌ و کنترل‌ بر روی‌ آزمایشها را حفظ کنند و از طرف‌ دیگر باید شدیداً مراقب‌ لطمه‌خوردن‌ خلاقیتهای‌ افراد بر اثر تنبیه‌های‌ معمول‌ در قبال‌خطاهایشان‌ باشند. و بالاخره‌ نکته‌ نهایی‌ اینکه‌ برنامه‌های‌ مداوم‌ نیاز به‌ مدیران‌و کارمندانی‌ دارند که‌ در جهت‌ کسب‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌ انجام‌ و ارزیابی‌آزمایشها آموزش‌ دیده‌ باشند.
– پروژه‌های‌ نمایشی‌؛ اغلب‌ بزرگتر و پیچیده‌تر از آزمایشهای‌ مداوم ‌هستند. این‌ پروژه‌ها شامل‌ تغییرات‌ کلی‌ در سیستم‌ می‌باشند که‌ در یک‌ مقطع ‌زمانی‌ مشخص‌ با هدف‌ توسعه‌ تواناییهای‌ جدید سازمانی‌ انجام‌ می‌شوند. پروژه‌های‌ نمایشی‌ در چند ویژگی‌ مشترکند.
– این‌ پروژه‌ها اغلب‌ اولین‌ پروژه‌هایی‌ هستند که‌ اصول‌ و رویکردهایی‌ راکه‌ سازمان‌ قصد دارد در آینده‌ در ابعادی‌ وسیعتر اتخاذ کند، شکل‌ می‌دهند و به‌ همین‌ دلیل‌ بیشتر تلاشهایی‌ از نوع‌ انتقالی‌ هستند تا غایت‌گرا و شامل«یادگیری‌ در عمل‌» به‌ مقیاس‌ وسیعی‌ می‌باشند.
– این‌ پروژه‌ها به‌طور ضمنی‌ خطوط راهنمای‌ سیاستگذاری‌ و قواعد تصمیم‌گیری‌ برای‌ پروژه‌های‌ بعدی‌ را پایه‌گذاری‌ می‌کنند. به‌ همین‌ علت‌ است‌که‌ مدیران‌ باید نسبت‌ به‌ سنتهایی‌ که‌ رواج‌ می‌دهند، حساس‌ باشند و درصورتی‌ که‌ قصد بنانهادن‌ هنجارهای‌ جدیدی‌ را دارند، باید پیامهای‌ قوی‌ و صریحی‌ را برای‌ زیر مجموعه‌ خود ارسال‌ کنند.
– پروژه‌های‌ نمایشی‌ اغلب‌ با آزمونهای‌ جدی‌ در رابطه‌ با تعهد از طرف‌کارکنانی‌ که‌ می‌خواهند بدانند آیا قوانین‌ واقعاً تغییر کرده‌اند، مواجه‌ می‌شوند.
– این‌ پروژه‌ها به‌ طور معمول‌ توسط تیمهای‌ چند کارکردی‌ که‌ به‌ یک ‌مدیر ارشد گزارش‌ می‌دهند، توسعه‌ می‌یابند.
– در صورتی‌ که‌ دستاوردهای‌ پروژه‌های‌ نمایشی‌ به‌ همراه ‌استراتژیهای‌ واضحی‌ برای‌ انتقال‌ یادگیری‌ ارائه‌ نشوند، تأثیر محدودی‌ برروی‌ کل‌ سازمان‌ خواهند داشت‌.
۳) یادگیری‌ از تجارب‌ قبلی‌: سازمانها باید ضمن‌ مرور موفقیتها و شکستهایشان‌،آنها را به‌طور سیستماتیک‌ ارزیابی‌ کرده‌ و درسهای‌ حاصل‌ از این‌ تجربیات‌ را ب

ه‌ شکلی‌ که‌ کاملاً در دسترس‌ کارکنان‌ باشد، ذخیره‌ کنند. متأسفانه‌، بسیاری‌ ازمدیران‌ امروزی‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ سازمان‌ بی‌تفاوت‌ هستند و حتی‌ در بعضی‌موارد در برابر آن‌ موضعی‌ خصمانه‌ اتخاذ می‌کنند. تنها ارمغان‌ این‌ برخورد مدیران‌ از دست‌دادن‌ دانشی‌ است‌ که‌ در صورت‌ برخورد صحیح‌ می‌توانستند آنرا کسب‌ کنند. در قلب‌ چنین‌ رویکردی‌ در قبال‌ تجربیات‌ گذشته‌ سازمان‌، چنانکه‌ یکی‌ از متخصصین‌ ذکر کرده‌ است‌، توجه‌ به‌ تفاوت‌ میا

ن‌ شکست‌ مولد(۱۰۲)در مقایسه‌ با موفقیت‌ غیرمولد(۱۰۳) است‌. شکست‌ مولد تجربه‌ای‌ است‌ که‌ منجر به‌بینش‌، درک‌ و افزایش‌ سطح‌ دانش‌ سازمان‌ می‌شود. در مقابل‌، موفقیت‌ غیرمولد زمانی‌ اتفاق‌ می‌افتد که‌ چیزی‌ به‌ خوبی‌ پیش‌ می‌رود اما هیچکس‌ نمی‌داند چگونه‌ و یا چرا.
۴) یادگیری‌ از دیگران‌: بدیهی‌ است‌ که‌ یادگیری‌ سازمانی‌ نمی‌تواند کاملاً متکی‌ برداخل‌ سازمان‌ باشد. گاهی‌ اوقات‌ قویترین‌ بینشها را باید با نگاهی‌ به‌ محیط وکسب‌ ایده‌ و چشم‌انداز جدید از آن‌ بدست‌ آورد. مدیران‌ روشنفکر می‌دانند که‌حتی‌ سازمانهایی‌ با کسب‌وکار کاملاً متفاوت‌ می‌توانند منابع‌ غنی‌ ایده‌های‌جدید برای‌ تفکر خلاق‌ باشند. تعبیر علمی‌ که‌ می‌توان‌ برای‌ فعالیت‌ اخذ ایده‌ و بینش‌ از سایر سازمانها به‌ کار برد «الگو برداری‌»(۱۰۴) است‌. الگوبرداری‌ عبارتست‌ از یک‌ جستجوی‌ مداوم‌ و تجربه‌ یادگیری‌ برای‌ کسب‌ اطمینان‌ از اینکه‌ بهترین‌شیوه‌های‌ موجود مورد استفاده‌ از محیط کسب‌وکار شناسایی‌، تجزیه‌ وتحلیل‌، اخذ و اجرا شده‌اند. بیشترین‌ منافعی‌ که‌ در نتیجه‌ الگوبرداری‌ عاید سازمان‌ می‌شود ناشی‌ از مطالعه‌ روشها، به‌ معنی‌ شیوه‌های‌ انجام‌ کار، ودرگیر شدن‌ مدیران‌ صف‌ در این‌ فرایند است‌. متأسفانه‌ هنوز نیازمندیهای‌اجرایی یک‌ برنامه‌ الگوبرداری‌ موفق‌ برای‌ اغلب‌ مدیران‌ ناشناخته‌ مانده‌ است‌. الگوبرداری‌ یک‌ گردشگری‌ صنعتی،‌ به‌ معنی‌ مجموعه‌ بازدیدهای‌ موقتی‌ ازشرکتهایی‌ که‌ از اقبال‌ عمومی‌ برخوردارند و یا جوائز کیفی‌ دریافت‌ کرده‌اند، نیست‌. در حقیقت‌ الگوبرداری‌ فرایندی‌ منظم‌ است‌ که‌ با یک‌ جستجوی‌ کامل‌برای‌ تعیین‌ بهترین‌ سازمانهایی‌ که‌ روشهای‌ خود را انسجام‌ بخشیده‌اند، شروع‌می‌شود، با مطالعه‌ دقیق‌ روشهای‌ خود سازمان‌ ادامه‌ می‌یابد، از طریق‌ بازدید مصاحبه‌های‌ سیستماتیک‌ از محل‌ اجرای‌ روشها به‌ پیش‌ می‌رود، و در نهایت‌ با یک‌ تجزیه‌ و تحلیل‌ نتایج‌، ارائه‌ توصیه‌ها و اجرای‌ آنها پایان‌ می‌یابد.
راه‌ دیگری‌ که‌ برای‌ کسب‌ چشم‌اندازی‌ خارجی‌ به‌ عنوان‌ منبع‌

ایده‌های‌ جدید می‌تواند مورد استفاده‌ قرار بگیرد، مطالعه‌ مشتریان‌ است‌. گفتگو با مشتریان‌ قطعاً فرایند یادگیری‌ را برمی‌انگیزد. مشتریان‌ می‌توانند اطلاعات‌ر رابطه‌ با کیفیت‌ خدمات‌ برای‌ سازمان‌ فراهم‌ آورند. منبع‌ کسب‌ ایده‌های‌ خارجی‌ هرچه‌ که‌ باشد، نکته‌ مهمی‌ که‌ باید به‌ آن‌ توجه‌داشت‌ این‌ است‌ که‌ یادگیری‌ تنها در یک‌ محیط پذیرنده‌(۱۰۵) به‌ وقوع‌ می‌پیوندد.مدیران‌ نباید در مقابل‌ انتقادات‌ و اخبار ناخوشایند از موضعی‌ تدافعی‌ برخورد کنند. هرچند این‌ نوع‌ برخورد چالشی‌ جدی‌ فراوری‌ مدیران‌ قرار می‌دهد، توجه‌به‌ آن‌ برای‌ موفقیت‌ بسیار اساسی‌ است‌. سازمانهایی‌ که‌ در برخورد بامشتریان‌ این‌ پیش فرض‌ را داشته‌ باشند که‌: «حتماً حق‌ با ماست‌، و آنها حتماً اشتباه‌ می‌کنند». و یا در مواجهه‌ با دیگر سازمانها از اینکه‌ «آنها چیزی‌ به‌ مانخواهند آموخت‌» مطمئن‌ هستند، تقریباً راه‌ یادگیری‌ را به‌ روی‌ خود می‌بندند. مدیران‌ سازمانهای‌ یادگیرنده‌ از مهارت‌ ایجاد ارتباطات‌ باز و گوش‌ شنوا درمقابل‌ پیامهای‌ خارجی‌ استفاده‌ بسیاری‌ مؤثری‌ می‌کنند.
۵) انتقال‌ دانش‌: برای‌ خارج‌شدن‌ یادگیری‌ از حالت‌ یک‌ قضیه‌ محلی‌ در نقطه‌ وقوع ‌آن‌، سازمان‌ باید سیستمها و مکانیزمهای‌ مناسبی‌ را برای‌ گسترش‌ سریع‌ و اثربخش‌ دانش‌ در کل‌ پیکره‌ خود تدارک‌ ببیند. ایده‌ها زمانی‌ حداکثر تأثیر را دارند که‌ به‌ طور گسترده‌ای‌ به‌ اشتراک‌ گذاشته‌ شوند. مکانیزمهای‌ متنوعی‌برای‌ گسترش‌ دانش‌ در سازمان‌ وجود دارند؛ از قبیل‌: گزارشهای‌ نوشتاری‌، سمعی‌ یا بصری‌، بازدید محلی‌، گردشهای‌ جمعی‌، برنامه‌های‌ چرخش‌ شغلی‌، برنامه‌های‌ آموزشی‌ و برنامه‌های‌ استانداردسازی‌. عمومی‌ترین‌ این‌ مکانیزمها گزارشها و گردشهای‌ جمعی‌ هستند. گزارشها با اهداف‌ متعددی‌ تهیه‌ می‌شوند: آنها یافته‌هایی‌ را خلاصه‌ می‌کنند، چک‌لیستهایی‌ از بایدها ونبایدها را ارائه‌ می‌کنند و فرایندها و وقایع‌ مهم‌ را تشریح‌ می‌کنند. گردشهای‌جمعی‌ برای‌ سازمانهایی‌ که‌ دارای‌ واحده

ایی‌ بزرگ‌ و پراکنده‌ از نظرجغرافیایی‌ هستند، بسیار مناسب‌ به‌ نظر می‌رسند. گزارشها و گردشهای‌جمعی‌ با وجود عمومیتی‌ که‌ دارند، نسبت

اً وقت‌گیر و هزینه‌بر می‌باشند.صرف‌نظر از این‌ نقطه‌ ضعف‌، اساساً جزئیات‌ بسیاری‌ در انتقال‌ مفاهیم‌ وتجربیات‌ مدیریتی‌ وجود دارند و برقراری‌ ارتباط دست‌ اول‌ با افراد صاحب‌ این‌ دانش‌ تنها راه‌ یادگیری‌ آن‌ است‌. جذب‌ واقعیتها از طریق‌ مطالعه‌ یا مشاهده‌ آنها چیزی‌ است‌ و تجربه‌ کردن‌ دانش‌ دست‌ اول‌ نهفته‌ در این‌ واقعیتها چیز دیگر.
در بسیاری‌ از سازمانها، خصوصاً آن‌ دسته‌ از سازمانهایی‌ که‌ دارای ‌بخشهای‌ با تخصص‌ ویژه‌ هستند، افراد متخصص‌ آموخته‌های‌ خود را به‌عنوان‌ گوهری‌ گرانبها حفظ می‌کنند و از انتشار آن‌ هراس‌ دارند. در سازمانهای ‌یادگیرنده‌ با هدف‌ به‌ اشتراک‌ گذاشتن‌ و تکثیر این‌ ثروت‌ تأکید ویژه‌ای‌ بر انتقال ‌آن‌ به‌ بخشهای‌ مختلف‌ سازمان‌ وجود دارد. انتقال‌ دانش‌ تخصصی‌ ممکن‌ است‌ به‌ صورت‌ بخش‌ به‌ بخش‌ و توسط مدیران‌ سطوح‌ عالی‌، میانی‌ یا صف‌ انجام‌ گیرد. در این‌ حالت‌ مدیری‌ که‌ در یک‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ از سازمان‌ تخصصی ‌را کسب‌ کرده‌ است‌ به‌ بخش‌، واحد یا اداره‌ دیگری‌ منتقل‌ می‌شود تا تجربه‌های ‌اندوخته‌ خود را در اختیار دیگران‌ قرار دهد. حالت‌ دیگری‌ از انتقال‌ تخصصی‌ می‌تواند با جابجایی‌ افراد متخصص‌ از واحدهای‌ صف‌ به‌ واحدهای‌ ستادی ‌سازمان‌ صورت‌ پذیرد. در این‌ مورد مدیران‌ با تجربه‌ تخصص‌ ویژه‌ خود را که‌از سالیان‌ متمادی‌ کار مستقیم‌ در واحدهای‌ صف‌ کسب‌ کرده‌اند به‌ همراه‌ خودبه‌ ستاد سازمان‌ می‌برند تا در آنجا این‌ تخصص‌ در خدمت‌ تدوین‌ استانداردها، سیاستها و یا برنامه‌های‌ آموزشی‌ جدید قرار گیرد.
نتیجه گیری
سازمانهای یادگیرنده سازمانهایی هستند که به عنوان یک ویژگی مهم و اساسی باید هم ذهن و همدلی را میان خود واعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود . به طور کلی همدلی وهم ذهنی نیرویی در سازمان است که دلها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد گروهها و سازمان را یکی می سازد.همدلی لازمه سازمان یادگیرنده است زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم می آورد وزمینه ساز و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضاء خود می آموزد تجربه می کند و پیش می رود .نکته مهمی که در همدلی و هم ذهنی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است . اگر افراد احساس کند که نگرشی جمعی که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظرات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما هم دلی در برابر آن وجود خواهد داشت .برای حل این مشکل باید برای افراد این اطمینان ایجاد شود که نظرا ت و نگرشهای شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد وبا توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظرات شخصی ر نیز در آنها ملحوظ داشت .
با ویژگیها و مشخصاتی که برای سازمانهای یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمانها حاصل نشده ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمانهای یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید . در این مقاله تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شده و شمایی از آنها تصویر شود .

بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسیهای ژرفتر این موضوع را روشنتر ساخته و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمانها هموارسازند سازمانهایی که کامیابیهای دوران درگرو استفاده از آنهاست .
نتایج حاصل از بکارگیری فرامین سازمانهای یادگیرنده ب صورت زیر است:
۱- مبدل ساختن کارگروهی به خلاقیت جمعی
۲- رهایی از پیش فرضها و ذهنیت های محدود کننده
۳- آموختن اینکه چگونه هم (( جنگل )) را دید و هم (( درختان )) را ( تفکر سیستمی )
۴- پایان بخشیدن به جنگ بین خانواده و کار
۵- همسو کردن بارقه های اصیل یادگیری

منابع
۱- الوانی ‘سید مهدی ‘مدیریت عمومی ‌‌‌‌‘ تهران ‘نشرنی‘۱۳۶۸
۲- زمردیان ‘اصغر‘مدیریت تحول ((استراتژی ها ‘ کاربرد و الگو های نوین )) ‘ تهران ‘ سازمان مدیریت صنعتی ‘۱۳۷۳
۳- صائمیان ‘صدیقه ‘سازمانهای یادگیرنده و نقش آن در ارتقائ کیفیت ‘مجله مدیریت ‘شماره ۹۲-۹۱ ‘آذروری ۱۳۸۳‘ص ۲۹-۲۵
۴- عسکری ‘ احمد ‘ ایجاد یک سازمان یادگیرنده ‘ مجله مدیریت ‘ شماره ۹۲-۹۱ ‘ آذر و دی ۱۳۸۳ ‘ ص ۳۷-۳۵
۵- قلی پور ‘ علی ‘ از سازمان یادگیرنده تا یاددهنده ‘ مجله تدبیر ‘ شماره ۱۴۹ ‘ مهر ۱۳۸۳ ‘ ص ۸۲
۶- مجله تدبیر شماره ۱۶۰ ‘ شهریور ۱۳۸۴ ‘ ص ۶۲-۵۹
بهنامی ‘ ژوزف ‘ یادگیری سازمانی ‘ مجله تدبیر ‘ شماره ۱۶۱ ‘ مهر ۱۳۸۴