سازمان

فهرست مطالب
عنوان صفحه
هماهنگی ارتباطات ۱
هماهنگی و وظایف ستاد ۲
سازمان کل بودجه ۳
سازمان کل خدمات کشوری ۴

سازمان کل تدارکات ۴
هماهنگی و حیطة نظارت ۷
میزان لزوم سرپرستی ۹
قدمت سازمان ۱۰
عدم تمرکز ۱۰
شخصیت سرپرست و توانایی مرئوسین ۱۱
حیطة نظارت و ارتباطات ۱۳
هماهنگی و تشکیل کمیته ۱۹
هماهنگی کردن طرق اجرای عملیات ۱۷
اصول هماهنگی ۱۸

هماهنگی از طریق بررسی تأثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه ۱۸
هماهنگی از طریق مستقیم ۱۹
هماهنگی در مراحل اولیه ۱۹
هماهنگی به صورت یک جریان مداوم ۲۰
ارتباطات ۲۱
موانع ارتباطات ۲۲

ارتباطات عمودی ۲۶
ارتباطات مستقیم ۳۰
ارتباطات دورانی ۳۲
شبکه ارتباطات ۳۳

هماهنگی و ارتباطات
دو موضوع در تشکیل سازمان اهمیت بسیار دارد : یکی تقسیم کار و طبقه بندی وظایف ، و دیگری هماهنگ کردن عملیات واحدهای مختلف سازمان به منظور تحقق هدف های مشترک دستگاه .بدیهی است که تقسیم منطقی وظایف میان واحدهای مختلف سازمان کافی نمی باشد و برای اینکه هدف های مشترک سازمان تحقق یابد لازم است که عملیات واحدهای متعدد دستگاه هماهنگ گردیده ون ارتباط مناسبی بین آنها برقرار گردد.

لزوم هماهنگ کردن عملیات دستگاه محتاج به توضیح زیاد نیست. همان طور که اجزاء یک ماشین به خودی خود کار نمی کنند، و برای به حرکت در آوردن ماشین لازم است که احزاء آن به دقت و احتیاط بر روی هم سوار گردند، به همین ترتیب نیز ایجاد ارتباط مناسب و منطقی میان وظایف افرادی که عملیات گوناگونی را انجام
می دهند برای جلوگیری از اختلاط مسئولیت و ایجاد وحدت عمل به منظور تحقق هدف های مشترک سازمان ، لازم است.

هماهنگ کردن عملیات کارمندان معدودی که در مؤسسه کوچکی کاز می کنند اشکالی ندارد، زیرا در نتیجة سهولت ارتباط و تماس های مداوم هدف نهائی سازمان برای کلیة افراد روشن است و هر کارمندی سعی می کند که عملیات خود را با فعالیت های سایر کارمندان هماهنگ سازد. در سازمان های بزرگ ، عوامل مختلفی مانند کندی عمل ارتباطات ، تقسیم کار و تفویض اختیارات ایجاب می کند که مکانیسم مؤثری برای هماهنگ کردن عملیات افراد به منظور تحقق هدف های مشترک سازمان برقرار گردد. لزوم این عمل بیشتر از این جهت است که «‌تمایل گریز از مرکز» در اغلب واحدهای سازمانی وجود دارد ، بدین معنی که هر واحدی ممکن است خود را غایت وجودی سازمان بداند و از تأثیر عملیات خود در نتایج فعالیت های سایر واحدهای سازمان بی خبر باشد. از این رو تطبیق عملیات واحدهای متعدد سازمان به منظور نیل هدف های مشترک آن یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود.

شکی نیست که هر قدر دامنه تقسیم کار براساس تخصص وسیع تر باشد، هماهنگ کردن فعالیت های تخصصی دشوارتر خواهد بود. بدین جهت ، در سازمان های وسیع تدابیر خاصی برای هماهنگ کردن فعالیت های متعدد دستگاه به کار می رود.
چنان که قبلاً توضیح دادیم ، در نظریه های کلاسیک روی هماهنگی از طریق تمرکز اختیارات و سلسله مراتب اداری تأکید شده است ، بدین معنی که هر مقامی موظف است فعالیت های واحدهای زیر نظر خود را با توجه به هدف های عمومی دستگاه هماهنگ کند. لکن در سازمان های وسیع طرق دیگری نیز برای هماهنگ کردن فعالیت های دستگاه به کار می رود. مانند تقویت ستاد مرکزی ریاست عالی سازمان ،

ترکیب سازمان حیطة نظارت ، تشکیل کمیته ، یکسان کردن امور تکراری و غیره که دراین فصل مورد بررسی قرار گرفته است . دربارة تمهیدات دیگری مانند سازمان بر مبنای پروژه که در عمل هماهنگی مؤثر است در طی فصول دیگر بحث شد.

هماهنگی و وظایف ستاد
یکی از طریق مؤثر هماهنگ کردن عملیات ، تقویت ستاد مرکزی ریاست سازمان است. واحدهای ستاد مرکزی به منزلة چشم و گوش ریاست سازمان هستند که او را در تعیین خط مشی و تنظیم برنامه ، هماهنگ کردن عملیات و نظارت بر اجرای آن ، یاری می کنند. به عنوان مثال ، در سازمان حکومت مرکزی کشورهای متحدآمریکای شمالی ، ریاست جمهور در حدود ۶۵ وزارتخانه و مؤسسات مستقل را رهبری

می کند. بدیهی است که هماهنگ کردن عملیات این مؤسسات وسیع از توانائی یک نفر خارج است و به همین دلیل رئیس جمهور از طریق تقویت ستاد مرکزی خود عملیات واحدهای تابعه را هماهنگ می کند. علاوه بر دفتر ریاست جمهور ، واحدهای مهم ستاد مرکزی وی عبارتند از :
سازمان کل بودجه
سازمان کل بودجه یکی از واحدهای ستاد مرکزی ریاست جمهور است . شاید هیچ تدبیری مانند بودجه در هماهنگ کردن عملیات سازمان مؤثر نباشد، مشروط بر اینکه ریاست سازمان اختیارات کافی در تنظیم بودجه و نظارت بر اجرای آن داشته باشد.

در تنظیم بودجه طبق روش های عملی جدید ، عملیات و برنامه های سازمان مبنای برآورد هزینه قرار می گیرد. به عبارت دیگر، قبل از اینکه اعتباری درخواست گردد باید برنامه یا عملیاتی که اعتبار برای اجرای آن درخواست گردیده است. صریحاً تشریح شود، و اعتبارات مورد درخواست معادل مخارج اجرای برنامه یا عملیات مشروحه باشد.
چنانچه ادارة کل بودجه اختیار تجدید نظر در برآوردهای هزینه مؤسسات دولتی را داشته باشد. در این صورت می تواند عملیات سازمان های مختلف را مورد بررسی قرار دهد و از طریق حذف عملیات متضاد و یا متضاعف ( یعنی عملیات مشابهی که به وسیلة دستگاههای مختلف انجام می گیرد) و پیشنهاد اصلاحات سازمانی ، در فعالیت های مختلف سازمان های دولتی هماهنگی ایجاد نماید. در سازمان های خصوصی نیز اداره بودجه چنین نقشی را ایفا می کند.

سازمان کل خدمات کشوری . در سازمان حکومت مرکزی کشورهای متحد آمریکای شمالی، تنظیم کلیة امور استخدامی کارمندان مؤسسات دولتی در صلاحیت هیأت می باشد که ریاست آن به عهدة شخصی است که از طریق رئیس جمهور منصوب می گردد. هیأت مذکور که بنام «‌ کمیسیون خدمات کشوری » معروف است ، ستاد مرکزی ریاست جمهور در امور استخدامی به شمار می رود، و وظیفة مهم آن هماهنگ کردن امور استخدامی کلیة مؤسسات وابسته به حکومت مرکزی می باشد.گر چه طبقه بندی مقدماتی مشاغل به وسیلة سازمان های دولتی صورت می گیرد، معذلک تصویب نهائی طرح طبقه بندی مشاغل از وظایف کمیسیون خدمات کشوری است . در سازمان های خصوصی ، ستاد مرکزی کارگزینی چنین نقشی را ایفا
می کند.

سازمان کل تدارکات :
تدارکات در اینجا به معنای وسیع به کار رفته و شامل اموری از قبیل خرید ملزومات، انبارداری ، نگهداری و تعمیر ساختمان ها، چاپ و تکثیر، نظارت بر اثاثه و ماشین آلات، حمل و نقل و ارتباطات می گردد. تمرکز عملیات نامبرده به منظور صرفه جوئی در هزینه ، تسهیل نظارت و مخصوصاً هماهنگ کردن عملیات مربوطه لازم است . به همین دلیل طبق پیشنهاد کمیسیون هوور که در سال ۱۹۴۹ مأمور اجرای تحقیقات و بررسی های عملی به منظور اصلاح سازمان حکومت مرکزی آمریکا گردید. امور مذکور در سازمان مستقلی که یکی از واحدهای ستاد مرکزی ریاست جمهور را تشکیل می دهد، متمرکز گردیده است. در سازمان های خصوصی نیز ، ستاد‌ « خرید و تدارکات » این وظایف را انجام می دهد.

علاوه بر سازمان های فوق که جزو واحدهای ستاد مرکزی ریاست جمهور می باشند، کمیته های مشورتی متعددی مانند شورای امنیت ملی ، شورای عالی اقتصاد و کمیسیون اصلاح سازمان های دولتی، ریاست جمهور را در وضع خط مشی و هماهنگ کردن عملیات سازمان های حکومت مرکزی کمک می کنند.
در سازمان حکومت مرکزی کشور ما ، وحدت عمل سیاسی وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی از طریق هیأت دولت که با شرکت وزراء تشکیل می شود، به عمل می آید ، وزیران مکلفند که خط مشی عمومی دولت را در وزارتخانه ها ی خود به موقع اجرا بگذارند، و نخست وزیر بعلت ریاستی که نسبت به وزیران دارد مراقبت می کند که تصمیمات هیأت دولت در تمام وزارتخانه ها اجرا گردد. مع الوصف می توان گفت که قبل از تصویب قانون معاونین ثابت اداری در دی ماه ۱۳۳۶ ، هیچ گونه مکانیسم مؤثری برای هماهنگ کردن عملیات اداری وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی وجود نداشت.

طبق قانون مذکور در نخست وزیری و در هر یک از وزارتخانه ها، یک نفر معاون ثابت اداری از بین کارمندان عالی مقام و سابقه دار دولت برای مدت پنج سال «‌به منظور ایجاد ثبات و دوام بیشتر در امور اداری ، و فراهم ساختن موجبات بررسی و سنجش کافی دربارة مسائل مربوط به تشکیلات اداری، و همچنین برقرار نمودن سازمان بهتر و طرق و روش های مؤثر در جریان امور »تعیین گردید. به علاوه برای هماهنگ کردن امور اداری وزارتخانه ها و مؤسسات دولتی، یک شورای عالی مرکب از معاونین ثابت اداری وزارتخانه ها به ریاست معاون ثابت اداری نخست وزیر تشکیل گردید.

علاوه بر شورای عالی معاونین ثابت وزارتخانه ها ، به موجب تصویب نامه نهم دی ماه ۱۳۴۰ سازمانی به نام «‌شورای عالی اداری کشور » تشکیل گردید. سازمان مزبور که در واقع یکی از واحدهای ستاد مرکزی نخست وزیر محسوب می شد، موظف به اجرای تحقیقات و تهیه طرح برای تجدید نظر در تشکیلات سازمان های دولتی و روشهای کار و مکلف به اجرای بررسی های علمی به منظور بهبود امور استخدامی و مالی مؤسسات دولتی گردید. شورای عالی اداری که از دبیر کل و هیأت رئیسه و کمیته های تحقیقاتی متعدد تشکیل یافته بود، به موجب ماده ۱۰۳ لایحه قانونی استخدام کشور مصوب خرداد ماه ۱۳۴۵ با اختیارات وسیع تری برای اجرای مقاصد مذکور در فوق تحت عنوان «‌سازمان امور اداری و استخدامی کشور » تثبیت گردید.

به طوری که در بالا مذکور افتاد، ایجاد هماهنگی بین عملیات دستگاههای مختلف دولتی در حکومت مرکزی کشورهای متحد آمریکای شمالی از طریق ستاد مرکزی ریاست جمهور انجام می گیرد. در کشور ما نیز استقرار بعضی از واحدهای مهم ستاد مرکزی زیر نظر مستقیم نخست وزیر در تعقیب همین منظور می باشد.
تمرکز این قبیل امور در سازمان های مستقل زیر نظر مستقیم رئیس دولت و تقویت ستاد مرکزی نخست وزیر، از جمله اصلاحاتی است که انجام آن به منظور ایجاد هماهنگی و وحدت عمل بیشتر در عملیات دستگاه های دولتی لازم به نظر می رسد.
هماهنگی و حیطة نظارت
سهولت هماهنگ کردن عملیات تا حد قابل توجهی به روابط مستقیم مدیران سازمان با واحدهای تابعه بستگی دارد. بدین جهت چنانچه تعداد واحدهائی که تحت سرپرستی مستقیم یک مدیر قرار دارند به قدری زیاد باشد که امکانات سرپرستی مؤثر را محدود سازد. در این صورت بدیهی است که هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه مشکل خواهد شد. بدین ترتیب ، محدود کردن حیطة نظارت رؤسای سازمان برای تسهیل عمل هماهنگی لازم است.

موضوع حدود حیطة نظارت یکی از مسائل مهم در نظریه های کلاسیک سازمان و مدیریت به شمار می رود. همان طور که قبلاً هم توضیح دادیم. بعضی از علمای سازمان و مدیریت مانند ارویک تعداد افرادی را که سرپرستی عملیات آنان را به عهده یک نفر به خوبی بر می آید. تعیین نموده اند. به نظر ارویک ، هیچ انسانی
نمی تواند عملیات بیش از پنج الی شش نفر را به نحوی مؤثری مستقیماً نظارت نماید. به عقیدة وی ، چنانچه تعداد افرادی که گزارش عملیات خود را به سرپرست واحدی
می دهند از پنج به شش نفر افزایش یابد، منابع انسانی او ۲۰٪ افزایش می یابد ولی بر مشکلات وظایف هماهنگی وی تقریباً صددرصد اضافه می شود.

نظریه فوق بر این اساس ارائه شده است که گسترش حیطة نظارت موجب می شود که بر تعداد روابط بین مدیر و مرئوسین به نسبت مراتب بیشتری افزوده شود. به عنوان مثال ، طبق نمودارهای زیر، اگر حیطة نظارت مدیری ۲ باشد ، تعداد روابط ۶ ، و چنانچه حیطة نظارت او ۳ باشد ، تعداد روابط ۱۸ خواهد بود.

اما تردیدی نیست که نظریه ارویک دربارة حد مطلوب حیطة نظارت بر اساس محاسبات مذکور گمراه کننده است و عمومیت ندارد، زیرا در این مدل فقط تعداد روابط مورد نظر واقع شده است. در حالی که نوع روابط و مدت زمان مصروفه و میزان سرپرستی لازم در مورد هر یک از روابط ممکن ، به مراتب بیش از تعداد روابط با توجه به عامل زمان و امکانات سرپرستی مدیر در تعیین حد مطلوب حیطة نظارت اهمیت دارد. به عنوان مثال، برخی از سازمان های امریکا ( مثل فروشگاهها ، سازمان های صنعتی و بانک ها ) حیطة نظارت خود را بسیار وسیع نموده ( ترکیب سازمان به شکل مسطح در آمده است ) و به رؤسای واحدهای تابعه اختیارات قابل توجهی تفویض شده است که امور خود را در چارچوب خط مشی و موازین موضوعه در مرکز حل و فصل کنند. نتیجه ای که از این عمل به دست آمده بسیار رضایت بخش بوده است،

زیرا در یک بانک یا فروشگاه وظایفی که در یک شعبه انجام می گیرد با وظایفی که در شعبه دیگر صورت می پذیرد یکسان است و بدین جهت در نتیجه تشابه وظایف و امکان وضع مقررات و استانداردهای یکسان، سرپرستی واحدهای تابعه با سهولت و صرف وقت کمتر امکان پذیر است، و از این رو امکان گسترش حیطة نظارت مقامات مرکزی بدون اینکه دشواری های قابل توجهی در عمل هماهنگی ظاهر شود وجود دارد.لیکن چنانچه تجربه نشان می دهد، حیطة نظارت بسیاری از مقامات مرکزی سازمان های دولتی محدود است. زیرا ماهیت وظایفی که واحدهای تابعه انجام می دهند متفاوت است و نتیجتاً سرپرستی و وقت بیشتری را ایجاب می کند.

دربارة حد مطلوب حیطة نظارت، مدل های خاصی مانند مدل فردهام (Fordham Model ) و مدل لا کهید (Lockheed Model ) ارائه شده است که بحث دربارة آنها از حوصله این کتاب خارج است. به طور کلی حد مطلوب حیطة نظارت در
سازمان های مختلف و شرایط متفاوت یکسان نیست و با عوامل متغیر زیر ارتباط دارد :
میزان لزوم سرپرستی :
نوع وظایف سازمان های مختلف و همچنین نوع وظایف واحدهای مختلفة یک سازمان، فرق می کند ، و بدین جهت لزوم سرپرستی عملیات بعضی از واحدهای سازمان بیش از لوزم نظارت بر فعالیت های واحدهای دیگر آن است. تنوع و اهمیت وظایف مختلفی که در سازمان صورت می گیرد، در حدود حیطة نظارت مؤثر است، در مواردی که نوع و اهمیت عملیات ، سرپرستی دقیق را ایجاب می کند، احتیاج به محدود کردن حیطة نظارت زیادتر می شود.

قدمت سازمان
بدون شک قدمت سازمان در تعیین حدود حیطة نظارت مؤثر است، زیرا سازمان های اداری نیز مانند افراد انسانی مراحل طفولیت ، بلوغ و رشد کهولت را طی می کنند. نیازمندی های دستگاه در هر مرحله متفاوت می باشد . بدیهی است که لزوم رهبری خلاقه و محدود کردن حیطة نظارت در یک سازمان جدید التأسیس که با سرعت در حال پیشرفت می باشد بیش از سازمانی است که مراحل تکامل را طی نبوده و بیشتر عملیات آن تحت نظم و قاعدة معینی در آمده است.
عدم تمرکز
از طرف دیگر ، حدود حیطة نظارت بستگی به درجة عمده تمرکز عملیات سازمان دارد. مدیری که دربارة اغلب مسائل شخصاً تصمیم می گیرد، امور عده کمتری از افراد را می تواند مستقیماً سرپرستی کند تا مدیری که بیشتر اختیارات خود را به دیگران تفویض نموده و فعالیت های آن را فقط رهبری می کند. معذلک عدم تمرکز جغرافیائی موجب لزوم محدود کردن حیطة نظارت می گردد. زیرا در این صورت سرپرستی عملیات واحدهای سازمان بعلت پراکندگی جغرافیائی دشوارتر می شود. همچنین تمرکز کلیة واحدهای دستگاه در یک ساختمان، عمل نظارت را سهل تر

می سازد، و بدین جهت می توان حیطة نظارت را تا حدودی گسترش داد. تمرکز عملیات در واحدهای مستقل به نحوی که رؤسای واحدهای مزبور گزارش امور خود را مستقیماً به ریاست کل سازمان بدهند موجب وسعت حیطة نظارت می گردد.
شخصیت سرپرست و توانائی مرئوسین
بدیهی است که قدرت سرپرستی افراد یکسان نیست. حدود حیطة نظارت از طرفی با استعداد مدیر و درجة اطلاعات و تجربیات وی ، و از طرف دیگر با صلاحیت و درجة انضباط و شایستگی زیردستان او ارتباط پیدا می کند. بدین جهت حیطة نظارت رؤسای مجرب و کاردان که عملیات کارمندان منظم و کارآزموده را سرپرستی

می کنند، وسیع تر از حیطة نظارت رؤسای تازه کاری خواهد بود که امور یک عده افرادی بی نظم و کم تجربه را سرپرستی می نمایند.
گر چه به دلائل مذکور در فوق، قاعدة کلی برای تعیین حدود حیطة نظارت در دست نیست ، معذلک ، تمایل به وسیع کردن حیطة نظارت در بسیاری از مؤسسات بزرگ مشاهده می شود، زیرا :
اولاً رؤسای دوایر یا واحدهای اصلی سعی می کنند که حتی المقدور فقط جواب گوی ریاست کل سازمان باشند و برای این منظور لازم است که واحدهای آنان زیر نظارت مستقیم وی قرار گیرد. بدیهی است که این امر موجب وسعت حیطة نظارت می گردد، زیرا رؤسای دوایر مایل هستند بدون طی مراتب مستقیماً به ریاست کل سازمان دسترسی داشته باشند.

ثانیاً اشخاصی که به امور و فعالیت های خاصی توجه دارند تصور می کنند چنانچه عملیات تخصصی آنان جزو وظایف واحدهای موجود سازمان قرار گیرد، در پیشرفت امور وقفه حاصل خواهد شد. بدین جهت سعی می کنند که واحدهای مستقلی زیر نظر مستقیم ریاست سازمان تشکیل دهند و این موضوع موجب وسعت حیطة نظارت وی می گردد. همچنین پیشنهاد کنندگان فعالیت های جدید مایل نیستند عملیات آنان در واحدهای موجود متمرکز گردد. زیرا به نظر آنان این عمل موجب کندی پیشرفت عملیات مورد نظر می گردد.

ثالثاً ،‌دسته های متنفذ سیاسی و مقامات قانون گذار مایل هستند . بعضی از فعالیت های دولت در سازمان های مستقل متمرکز گردد، زیرا در این صورت نظارت بر عملیات آنها و احیاناً اعمال نفوذ با سهولت بیشتری میسر خواهد شد. این موضوع نیز باعث وسعت حیطة نظارت ریاست عالیة سازمان می شود.
در سازمان مرکزی دولت ایران، حیطة نظارت نخست وزیر آن قدر وسیع نیست که مانع نظارت مؤثر در هماهنگ کردن عملیات دستگاههای دولتی گردد. لکن این موضوع دلیل آن نیست که حیطة نظارت رؤسای ادارات و دوایر سازمان های دولتی متناسب با امکانات هماهنگی عملیات می باشد. تحقق دربارة این موضوع مستلزم بررسی مستقل سازمان و وظایف هر یک از مؤسسات دولتی است.

وسعت حیطة نظارت در سازمان حکومت مرکزی کشورهای متحد آمریکای شمالی از جمله مسائلی است که مورد بحث و انتقاد شدید علمای سازمان و مدیریت قرار گرفته. باستثنای مؤسسات مستقل ، تعداد وزارتخانه ها و سازمانهائی که گزارش عملیات خود را به ریاست جمهور می دهند از شصت و پنج دستگاه فزون می باشد.

به همین جهت کمیسیون هوور( Hoover Commission ) که در سال ۱۹۴۹ مأمور مطالعه دربارة سازمان وظایف حکومت مرکزی آمریکا گردید. پیشنهاد نمود که باستثنای مؤسسات مستقل تنظیم کننده (Independent Regulatory Agencies ) حیطة نظارت ریاست جمهور به ثلث تعداد کنونی محدود گردد. یعنی برخی از مؤسسات مستقل فعلی در سازمان های دیگر ادغام شوند. به نحوی که کلیة عملیات و فعالیت های آنها در بیست سازمان مستقر گردد. علت اساسی پیشنهاد فوق لزوم محدود کردن حیطة نظارت ریاست جمهور به منظور امکان و تسهیل هماهنگ کردن عملیات می باشد.

حیطة نظارت و ارتباطات :
حدود حیطة نظارت شکل و تعداد طبقات سازمان را تعیین می نماید. چنانچه حیطة نظارت وسیع باشد، تعداد طبقات سازمان کمتر می شود، و در صورتی که ، حیطة نظارت محدود گردد. تعداد طبقات سازمان افزایش می یابد. مثلاً اگر بیست واحد مستقل زیر نظر مستقیم ریاست سازمان قرار گیرند حیطة نظارت وی وسیع می شود و سازمان مسطح از دو طبقه تشکیل خواهد شد. حال چنانچه سه واحد گزارش عملیات خود را به ریاست سازمان بدهند. و واحدهای دیگر تحت نظارت سه واحد مزبور قرار گیرند. در این صورت سازمان هرمی شکل و بیش از دو طبقه خواهد داشت.

مسأله مورد توجه آن است که هر قدر حیطة نظارت وسیع تر گردد، یعنی تعداد طبقات سازمان تقلیل یابد. عمل ارتباطات با سهولت بیشتری انجام می گیرد. بالعکس هر قدر حیطة نظارت محدودتر گردد، یعنی بر تعداد طبقات سازمان اضافه شود. مجاری ارتباطات طولانی تر و بالنتیجه عمل ارتباطات با کندی بیشتری صورت
می گیرد. بنابراین ظاهراً چنین به نظر می رسد که محدود کردن حیطة نظارت با تسهیل ارتباطات تلفیق پذیر نمی باشد. در این مورد باید گفت که :
اولاً لازم نیست که مجاری ارتباطات حتماً با مجاری رسمی سازمان، یعنی سلسله مراتب اداری ، تطبیق نماید . به طوری که بعداً‌ خواهیم دید، ممکن است مجاری ارتباطات کوتاهتر از سلسله مراتب رسمی سازمان باشد. در این صورت لازم نیست که توزیع اطلاعات همیشه با طی کلیة مراتب و مجاری رسمی سازمان به عمل آید.

ثانیاً ابداع و پیشرفت وسائل ارتباطات الکترونیکی باعث تسهیل دسترسی رؤسای سازمان به اطلاعات و آمار مورد لزوم گردیده است به نحوی که ریاست کل سازمان می تواند با کمک وسایل الکترونیکی آخرین اطلاعات راجع به جریان پیشرفت امور را بدست آورد. بدین جهت در مؤسساتی که از وسایل ارتباطات الکترونیکی استفاده
می شود محدود کردن حیطة نظارت لزوماً موجب کندی عمل ارتباطات نمی گردد.

ثالثاً اصلی که همیشه باید حاکم بر تعیین حدود حیطة نظارت باشد همان امکانات هماهنگ کردن عملیات واحدهای تابعه است. به همین دلیل حدود حیطة نظارت تحت شرایط خاصی باید به نحوی تعیین گردد که موجب امکان و تسهیل عمل هماهنگی شود. با این وصف هیچ دلیل قاطی وجود ندارد که وسیع کردن حدود حیطة نظارت لزوماً‌ هماهنگی عملیات را دشوار می سازد ، زیرا همان طور که توضیح دادیم حدود حیطة نظارت به نوع عملیات سازمان و عوامل دیگر بستگی دارد که مورد بحث قرار گرفت.

هماهنگی و تشکیل کمیته
تشکیل کمیته های تخصصی یا اجزائی یکی از طرق مهم ایجاد هماهنگی مخصوصاً در مؤسسات بزرگی که نوع و یا محل عملیات آنها متعدد است به شمار می رود. در بیشتر سازمان های بزرگ، کمیته های متعدد مرکب از نمایندگان دوایری که رسیدگی به موضوع معینی در صلاحیت تخصصی آنها است ، تشکیل می گردد. علاوه بر کمیته های فرعی یا تخصصی، مزبور ، کمیته های اجرائی اغلب تحت نظر ریاست کل سازمان تشکیل می گردد. کمیته های اجرائی از اختیارات اجرائی برخوردارند، در حالی که کمیته های دیگر بیشتر جنبة مشورتی دارند. معذلک بعضی اوقات ممکن است اختیارات محدودی به یک یا چند کمیته تخصصی تفویض گردد.

طبق بررسی های انجمن مدیریت کشورهای متحد آمریکای شمالی ، شرایط چهارگانة زیر برای موفقیت کار کمیته های مختلف ضروری است :
۱- هزینة تشکیل کمیته : هزینه تشکیل کمیته از طریق تعیین تعداد ساعاتی که اعضاء آن در مذاکرات کمیته شرکت می کنند، و متوسط پاداشی که در ازاء هر ساعت خدمت اداری دریافت می دارند. محاسبه می شود . مقدار هزینة نامبرده با نتیجة کار کمیته مقایسه می شود، و بدین ترتیب مقرون به صرفه بودن تشکیل کمیته معلوم می گردد. نتیجه کار کمیته بعضی اوقات به صورت کمی ( برآورد مقدار تقلیل هزینه یا افزایش در آمد ناشی از اقدامات کمیته) قابل تقویم است. در مواقع دیگر می تواند تأثیر پیشنهادهای کمیته را در مسائل مهمی مانند تسهیل نظارت و هماهنگی ، تسریع ارتباطات و کارآموزی کارمندان مورد بررسی قرار داد.

۲- طرز عمل : برای اینکه نتیجة مطلوب از کار کمیته حاصل شود، اعضاء آن باید به صورت یک گروه طبیعی در آیند، یعنی بین آنان باید تا حدودی تفاهم مشترک و تمایل به تبادل نظر و هم فکری وجود داشته باشد، زیرا در غیر این صورت اختلاف در رتبه و مقام اعضاء کمیته و ملاحظات اداری مانع آزادی گفتار و تبادل نظر عادی خواهد گشت. منتهی باید توجه داشت که وحدت نظر کامل بین اعضاء کمیته لزومی ندارد و ممکن است نظرات مخالفی وجود داشته باشد.

۳- تشکیلات کمیته : منظور از تشکیلات کمیته ملاحظة مواردی مانند تعداد نفرات ، چگونگی ریاست جلسات ، انتخاب دبیر ، تهیه دستور و صورت جلسات و تعیین اوقات تشکیل کمیته می باشد.
۴- مسائل مورد مذاکره : طبق بررسی های مذکور در فوق ، برای حل اختلافات و تسهیل هماهنگی و ارتباطات، اقدام دسته جمعی و تشکیل کمیته ضروری است ،‌در حالی که اقدام انفرادی به منظور رهبری ، نظارت و تشکیل سازمان مناسب تر
می باشد.

هماهنگ کردن طرق اجرای عملیات
یکسان کردن طرق اجرای عملیاتی که به طور مکرر انجام یافته و شامل تعداد زیادی از افراد می گردد. یک نوع وحدت عمل در اجرای بعضی از عملیات جاری سازمان ایجاد می نمایند. مثلاً لازم است که مقررات استخدامی مربوط به اموری از قبیل مرخصی سالیانه و استعلاجی ، حقوق و پاداش ، حل اختلافات ، انفصال ، بازنشستگی و ترفیع هماهنگ گردیده و در دفترچة واحدی تنظیم گردند. طبقه بندی حساب های بودجه و حسابداری، و همچنین تهیه دستور العمل برای تنظیم بودجه و سایر وظایفل ستاد خرید و تدارکات ، لازم می باشد. تهیة دستور العمل محدود به وظایف ستاد نمی باشد، بلکه برای اجرای بسیاری از عملیات اصلی نیز می توان روش های یکسان وضع و مقرر نمود. فایدة این کار ایجاد وحدت عمل در اجرای عملیات مربوط می باشد.

اصول هماهنگی
اصول چهارگانه ماری پارکرفالت که ذیلاً بیان می گردد. مبانی هماهنگی را تشکیل می دهد .
هماهنگی از طریق بررسی تأثیر متقابل عملیات واحدهای دستگاه
همبستگی عملیات واحدهای مختلف سازمان از نظر تحقق هدف های مشترک به قدری مهم است که هماهنگی کامل بدون در نظر گرفتن تأثیر متقابل عملیات یک واحد در فعالیت های واحدهای دیگر. امکان نخواهد داشت. مثلاً چنانچه یک سازمان از چهار واحد (الف)، (ب)، (ج) ، و (د) تشکیل شده باشد، کافی نیست که واحد (الف) عملیات خود را با عملیات واحدهای (ب) ، (ج) و (د) هماهنگ سازد، بلکه هماهنگی کامل در صورتی حاصل می شود که واحد (الف) عملیات خود را با فعالیت های واحد (ب) که به نوبة خود عملیاتش را با عملیات واحدهای (ج) ، (د) و (الف) منطبق کرده است . هماهنگ سازد.

به همین ترتیب لازم است که واحد (ب) عملیات خود را با عملیات واحد( الف) که به نوبة خود عملیاتش را با فعالیت های واحدهای (ب) ، (ج) و (د) تطبیق کرده است هماهنگ نماید. همین ترتیب دربارة واحدهای (ج) و (د) صادق است. بدین جهت بررسی تأثیر متقابل عملیات واحدهای مختلف دستگاه به منظور هماهنگ کردن کلیه فعالیت های سازمان لازم است.منتهی اجرای کامل این هدف بسیار مشکل می باشد.

هماهنگی از طریق ارتباط مستقیم : همان طور که ذیلاً توضیح خواهیم داد. ارتباط بین رؤسای واحدهای سازمان از دو طریق ممکن است برقرار گردد : یکی از طریق مجاری عمودی سازمان ، و دیگر به وسیله تماس مستقیم بین رؤسای دوایری که عملیات آنها با یکدیگر همبستگی دارد. ارتباط از طریق مجاری رسمی سازمان با کندی صورت می گیرد، و بدین جهت هماهنگ کردن عملیات دوایری که با یکدیگر همبستگی نزدیک دارند ایجاب می کند که بین رؤسای آنها ارتباط مستقیم برقرار گردد.

از این رو لازم است که متصدی هر واحد ، عملیات خود را با وظایف واحدهای دیگر که در ردیف آن قرار دارند، هماهنگ سازد. بدیهی است که ارتباط مستقیم انجام این عمل را تسهیل می کند.
هماهنگی در مراحل اولیه : تماس مستقیم بین رؤسای دوایر باید در مراحل اولیة شروع کار برقرار گردد. حصول توافق میان رؤسای دوایر بعد از تعیین خط مشی سازمان و تنظیم برنامة عملیات مشکل است . البته چنین توافقی ممکن است بصورت ظاهر موجود باشد، ولی توافق واقعی در صورتی امکان خواهد داشت که رؤسای دوایر هنگام وضع خط مشی با یکدیگر تبادل نظر نمایند و مسائل خود را مورد بحث قرار دهند ، زیرا در این صورت احتمال تعدیل نظریات وجود دارد. تعدیل خط مشی پس از وضع خط مشی مشکل است. و بدین جهت نمی توان بعد از اینکه خط مشی تعیین شد بلافاصله به تعدیل آن مبادرت ورزید.

تبادل نظر با کارمندان مأمور اجرای عملیات ، حتی قبل از حصول توافق با رؤسای داویر، لازم می باشد.زیرا کارمندان مزبور بهتر از رؤسای دوایر از موانعی که در عمل وجود دارد واقف هستند. در بعضی از مؤسسات صنعتی، تصمیم های هیأت مدیره قبل از اینکه قطعیت پیدا کند در کمیته هائی که از نمایندگان کارگران تشکیل

می گردد مطرح و طبق نظریات آنان در صورت لزوم تعدیل می شود. چنانچه تصمیمات نهائی بدون اطلاع رؤسای دوایر و کارمندان مربوط گرفته شود ، نتیجه از دو حال خارج نیست : یا اینکه رضایت ظاهری حاصل می شود و بالطبع فرصتی برای اطلاع رؤسای سازمان از نظریات معقول و مفید کارمندان بدست نمی آید، و یا مخالفت علنی با تصمیمات متخذه آغاز می گردد.
هماهنگی به صورت یک جریان مداوم : لزوم هماهنگ کردن عملیات محدود به مواقع خاصی نمی باشد. به عبارت دیگر ، رؤسای سازمان نباید فقط در صورت ظهور مسائل دشوار با یکدیگر ملاقات و تبادل نظر کنند. بدین جهت لازم است که ترتیب مداومی برای تعیین هماهنگی در مراحل مختلف عملیات سازمان برقرار گردد.

همان طور که در یکی از فصول گذشته توضیح دادیم ، مؤسسات وسیع امروزی دائماً در حال تغییر هستند. عملیات سازمان و حتی هدف های آن تحت تأثیر اقتصاد روز، نیازمندی های عمومی و تحولات سیاسی و اجتماعی تغییر می کند. حال اگر ترتیب مناسبی برای تعدیل برنامة عملیات به مقتضای تغییرات جدید پیش بینی نشده باشد، در این صورت بسیار احتمال دارد که شرایط پیش بینی نشده تعدیل خط مشی و تغییر برنامة عملیات را ایجاد نماید و تا موقع تعدیل خط مشی و طرح ریزی مجدد عملیات در اجرای مقاصد سازمان وقفه حاصل گردد.

بنابراین دستگاه هماهنگی را باید طوری تنظیم کرد که تعدیل عملیات بر حسب عوامل متغیر در هر زمان بدون دفع وقت میسر باشد. برای این منظور لازم است که (۱) مسائل و تجربیاتی را که در جریان اجرای عملیات بدست می آوریم مورد بررسی قرار دهیم؛ (۲) تجربیات مزبور را بدقت ثبت و ضبط نمائیم (۳) مسائل و تجربیات مذکور را متشکل نموده با یکدیگر مرتبط سازیم ، زیرا تجربیات پراکنده و غیر مرتبط نمی تواند ما را در اخذ تصمیمات عاقلانه یاری کند. اگر چنین ترتیبی را معمول بداریم و دستگاهی برای تجزیه و
تحلیل ، طبقه بندی و ضبط پرونده مسائل و تجربیات گذشته برقرار سازیم ، در این صورت می توانیم جهات تشابه مسأله جدیدی را با مسائل مشابه قبلی تشخیص دهیم و طرق حل آن را پیدا نمائیم.
ارتباطات

ارتباطات عبارت از توزیع اطلاعات به منظور هدایت رفتار انسانی است. شبکه ارتباطات دستگاه اعصاب سازمان را تشکیل می دهد.
چنانکه قبلاً توضیح دادیم ، توزیع اطلاعات لازمه عمل تصمیم گیری است.ارتباطات یک سیستم تلقی می شود که عناصر ضروری آن عبارتند از پیام دهنده ، پیام گیرنده و بازخور اطلاعات جهت کنترل ، در سیستم ارتباطات ، از یک سو دریافت کنندة اطلاعات بایستی قصد و نیت فرستنده اطلاعات را به خوبی درک کند، و از سوی دیگر لازم است که از طریق مکانیسم بازخور ( برای کنترل) فرستندة اطلاعات اطمینان حاصل کند که دریافت کنندة اطلاعات قصد و نیت او را به خوبی درک کرده و رفتار او در جهت نیل به هدف های مورد نظر هدایت شده است.

هر مدل یا الگوی ارتباطات بایستی الزاماً شامل عوامل اساسی زیر باشد :
۱- منبع اطلاعات ، فرستند و گیرنده اطلاعات.
۲- وسائل ارتباط ( مانند زبان – علائم و وسائل سمعی و بصری).
۳- مجاری ارتباطات برای توزیع اطلاعات.
علیرغم اهمیتی که ارتباطات در هماهنگ کردن عملیات و تنظیم امور سازمان دارد، موانع و مشکلات متعددی در استقرار آن موجود می باشد که مخصوصاً در

سازمان های بزرگ و تخصصی کاملاً مشهود است. بدین جهت پیش بینی روش های مناسبی برای توزیع اطلاعات به طریقی که بتوان موانع ارتباطات را در صورت امکان از میان برداشت ، در سازمان های بزرگ و تخصصی لزوم بیشتری پیدا می کند.
قبل از بحث دربارة قواعدی که برای استقرار سیستم ارتباطات باید رعایت گردد، توضیح موانع متعددی که در اجرای این منظور موجود است ، لازم به نظر می رسد.

موانع ارتباطات
موانع ارتباطات بیشتر جنبة روانی و فرهنگی دارد. بعضی از موانع دیگر مانند وسعت سازمان ، بعد مسافت ، و تخصصی شدن امور نیز ذیلاً مورد بحث قرار می گیرد.
موانع روانی ( Psychological Obstacles )
ارتباطات به وسیلة الفاظ صورت می گیرد. منتهی تفسیری که افراد از معانی و مفاهیم الفاظ در ذهن خود بعمل می آورند بستگی به چگونگی فرهنگ و عقاید و تجربیات آنان دارد. تعداد لغاتی که در زبان های مختلف موجود است ، محدود می باشد ؛

در حالی که الفاظ مذکور برای بیان و تعریف وقایع، تجربیات و روابط بی حدی و حصری به کار می رود. بدین جهت وقتی که اصطلاح معینی استعمال می شود مفهوم ذاتی ندارد، بلکه معنی آن منوط به چگونگی تفسیری است که مخاطب در ذهن خود از مفهوم آن بعمل می آورد. تفسیر فوق تابع فرهنگ و عقاید و تجربیات او است.

گر چه ارتباطات بیشتر به وسیلة الفاظ صورت می گیرد ، معذلک زبان وسیلة ناقصی برای ایجاد ارتباط به شمار می رود ، زیرا وقایع واقعی متحیر و متحرک هستند، در صورتی که زبان در حال سکون و بعضی مواقع غیر قابل تغییر است. بعلاوه باید در نظر داشت که زبان همیشه برای بیان معانی واقعی حادثه ، موضوع یا امری به کار نمی رود. اغلب اتفاق می افتد که الفاظ به منظور اغوای مردم به کار می رود، مانند تبلیغ برای فروش کالا و یا رسیدن به مقام و غیره . این اشکالات و دشواری های دیگر که در بکار بردن و تفسیر الفاظ موجود است طبعاً موانع قابل توجهی در جریان ارتباطات ایجاد می کند.
موانع عقیدتی (Ideological Obstacles )
تفاوتی که در فرهنگ ، تعلیم و تربیت و توقعات افرادی وجود دارد منتهی به نظریات اجتماعی و سیاسی مختلفی می گردد. شکاف بزرگی که در اثر این عوامل و سابقه تجربیات بین مدیران و رؤسای سازمان از یک طرف، و کارمندان زیر دست آنان
( ارتباط گیرنده) از طرف دیگر، وجود دارد؛ مانع بزرگ ارتباطات در کلیة مؤسسات انسانی به شمار می رود. رؤسا و رهبران ، فرهنگ اجتماعی مشخصی دارند؛ زیرا درجة تحصیلات و طرز فکر، شرایط زندگی و روابط اجتماعی آنان متفاوت است. از طرف دیگر، بررسی های روانشناسی ثابت کرده است که مرئوسین و کارکنان مختلف بیشتر طالب تأمین روانی، شناخته شدن به وسیلة همکاران گروه خود و تحقق آنی مقاصد شخصی ( در مقابل هدف های عالی سازمان) هستند. بدیهی است که این قبیل موانع فرهنگی و روانی را نمی توان به آسانی از میان برداشت.

بعلاوه اختلاف در سطح تحصیلات موانع فنی متعددی در جریان ارتباطات ایجاد
می کند، زیرا مقررات اداری اغلب در قالب اصطلاحات و عباراتی که فهم آن شم علمی لازم دارد تقریر می گردد، و بدین جهت نمی توان انتظار داشت کارمندانی که اطلاعات آن محدود است بدرستی از عهدة تفسیر مقررات و آئین نامه های اداری برآیند.