سیستم مدیریت حسابداری برای شرکتهای تولیدی ناب

چکیده:
از آنجایی که حسابداری مدیریت سنتی نتوانست اطلاعات مربوطه را در اختیار سیاست گذاران سازمان ناب قرار دهد تفکر ناب به سرعت پارادیم بارز در تولید محسوب شد. بهمین علت یک روش حسابداری مدیریت نسبتاً جدید که تناسب بیشتری در حمایت از ابدا

عات ناب داشت ظهور نمود . معلوم شد که در حسابداری ناب معروف ، تدارک و تهیه اطلاعات آسانتر است و فهم آن برای تصمیم گیرندگان کارگاهی راحت ترمی باشد و برای تصمیم گیری هم کارآیی بیشتری دارد. اگرچه فواید و مزایای ظهور چنین پارادایم حسابداری مدیریت در سطح وسیع تری قابل فهم است اما فاقد مبنای نظری و تعریف مشخص و روشن

می باشد. هدف از این مقاله تحقیقاتی تعیین برخی از حیاتی ترین ویژگیهای شرکتهایی می باشد که سیستم حسابداری خود را تغییر داده اند تا از تولید ناب خود حمایت نمایند. تجزیه و تحلیل نتایج نشان می دهد که حسابداران شروع به فهم و شناخت انواع مختلفی از نیازهای اطلاعاتی محیطهای ناب نموده اند.
۱٫ مقدمه
در بازار به سرعت در حال تغییر و بشدت رقابتی ، از دو دهه گذشته شرکتهای تولیدی به منظور بهبود کیفیت و انعطاف پذیری و زمان پاسخ گویی به مشتری تحت فشار فراوانی قرار گرفته اند.آنها با اجرای شیوه های مختلف از جمله چرخه های کیفی ، کنترل آماری توليد و تئوری محدودیتها و مدیریت به موقع موجودی و مدیریت کیفیت جامع و شش سیگما و حفظ بهره وری جامع به این قضیه واکنش نشان داده اند و هرکدام به نوعی در تداوم طرز فکر روند بهبود مستمر سهیم بوده اند. این تکنیکها بجای اینکه بعنوان ابداعات جداگانه ای ارزیابی شو

ند، اخیراً بعنوان یک سری از ابزارهایی به رسمیت شناخته شده اند که در جهت حمایت از تفکر ناب گام بر می دارند; تفکری که به سرعت پارادایم غالب در تولید محسوب شده است. تمام انواع سازمانهای کسب و کار از استراتژیهای ناب استقبال نموده گو اینکه جریانهای ارزشی و سلولها را دوباره سازمان سازی کرده اند.بسیاری از تصمیمهایی که قبلاً توسط مدیران اتخاذ می شد هم اکنون بوسیله تیمهایی صورت می گیرد که بفرایندهای کاری

نزدیک هستند.تفکر ناب یک سازمان را تغییر می دهد و شکل سنتی بالا به پایین را متحول می سازد و بهبود پروژه ای را که توسط مدیران متوسط به بهبود مس

تمر منجر می شد، در سراسر شرکت بتوسط تیمهای قدرتمند محلی هدایت می کند. چنین بر می آید که اطلاعات و اقدامات عملکردی ارائه شده به این تصمیم گیرندگان ناب باید منعکس کننده یک سازمان مشتری مدارتری هم باشد .
برای بیش از دو دهه اظهارات های زیادی مبنی بر تغییر نیازهای

اطلاعاتی محیطهای تولیدی کلاس جهانی ایراد شده است . با این حال حرفه حسابداری همچنان کند واکنش نشان می دهد. حتی در محیطهای تولید ناب ، سیستمهای هزینه یابی استاندارد سنتی همچنان به تکثیر خود ادامه می دهند . شرکتهایی که در عرصه جهانی رقابت می کنند و تکنیکهای تولید پیچیده را اتخاذ می نمایند بنا به توصیه کارشناسان و اساتید دانشگاه ، نیازمند سیستمهای خدمات مشاوره مديريت می باشند . یک رویکرد نسبتاً جدید حسابداری مدیریت مناسبتر که توانایی ارایه اطلاعات پشتیبانی از ابداعات ناب را داراست، در شرف جلب توجه کارشناسان ناب در سطح دنیا می باشد که به طور معمول حسابداری ناب نام گرفته است . البته این اصطلاح دو معنی دارد: اول، به اجرای شیوه های ناب در فرایند حسابداری اشاره دارد. دوم : نشانگر تغییر سیستمهای خدمات مشاوره مديريت سنتی به چیزی است که به یک محیط ناب ارتباط بیشتری دارد و گاهی اوقات بعنوان “حسابداری برای ناب شدن” تلقی می شود . این دیدگاه ناب برای موفقیت نهایی شرکت مجری ناب بسیار حیاتی تر است اما بدلیل مشکلات پیاده سازی تا حد کمتری پذیرفته شده است. شرکتهایی که بطورمناسب برای عملیات ناب حساب باز کرده اند باید تغییرات شگرفی در سیستمهای خدمات مشاوره مديريت خود ایجاد کنند و مواد واقعی هزینه های تبدیل(کار و سربار) را برای هر جریان ارزشی ثبت کنند. این روش حسابداری جدید اغلب همان “هزینه یابی زنجيره ارزش ” نامیده می شود. کسانی که از هزینه یابی زنجيره ارزش استفاده می کنند برخلاف سیستم هزینه یابی استاندارد سنتی بدنبال کار و تخصیص هزینه های سربار به محصولات منفرد نیستند.
هزینه یابی زنجيره ارزش گزارش و ثبت معامله بی فایده را حذف می

کنند.گزارشات حسابداری ایجاد شده با این سیستم را ساده تر می توان آماده کرد و فهم آن برای پرسنل سطح پایین کارگاه راحت تر است و ظاهراً برای تصمیم گیری هم مفیدتر می باشند( کندی و ماسکل۲۰۰۶). اگرچه مزیتهای استفاده از این پارادایم مدیریت حسابداری نوظهور بر کسی پوشیده نیست اما فاقد یک مبنای نظری و تعریف روشن و واضح می باشد و همین امر ممکن است به میزان نسبتاً پایین پذیرش کلی آن تاثیر داشته باشد . هدف اصلی این بررسی ها تعیین مهمترین ویژگیهای شرکتهایی می باشد که از هزینه یابی زنجيره ارزش برای انجام عملیات ناب خود کمک می گیرند و این خلاف متدهای حسابداری سنتی می اشد. نتایج نشان داد که شرکتهای پذیرنده هزینه یابی زنجيره ارزش گزارشگری مالی ساده تری دارند و فرایندهایشان کارآمد است و ردیابی موجودیهایشان کاهش یافته است. بنظر می رسد سیستم های حسابداری ناب در محیطی عمل می کنند که مدیریت ارشد از آنها حمایت می کند و بسیاری از شیوه های تولید ناب را اجرا می کنند و کارگران برای ناب شدن آموزش دیده و توانمند شده اند و در کارگاه اقدامات عملکردی بصری تری را مورد استفاده قرار می دهند.
۲ : محیط تولید ناب
تفکر ناب مهمترین استراتژی را برای دستیابی به عملکرد کلاس جهانی ارائه می کند. اولین بار ووکمن و همکارانش اصطلاح” تولید ناب” را در کتاب خود به نام”دستگاهی که دنیا را تغییر داد” ابداع کردند . بهرحال منشا فلسفه ناب عمدتاً منتسب به کارخانه تویوتا است که سیستم تولیدی آن ابتدا بهمان مدیریت به موقع موجودی بموقع اشاره دارد و بطور معمول در حال حاضر معمولاً به نام سیستم تولید تویوتا نامیده می شود . فلسفه ناب بر حذف ضایعات و بهبود مستمر تاکید دارد. ناب بیشتر بعنوان یک سیستم تولیدی شناخته شده است، اما موفقیت آن منوط به این است که باید آنرا در سطح بسیار وسیعتری بعنوان یک سیستم کسب و کار کامل بکار برد. اساس فلسفه مدیریت ناب آن است که “تمام فرآیندهای کسب و کار و عملیات باید به یک سیستم منسجم واحد تبدیل شوند که تنها هدف آن تداوم ارائه ارزش بهتر به مشتریان از طریق بهبود مستمر و حذف اتلافات با استفاده از اصول و ابزارهای ناب می باشد” . از آنجایی ک

ه تمام فرایندهای تجاری بهم مرتبط هستند ناب را نمی توان به تنهایی برای تشخیص توانایی آن به کاربرد. تحقیقی نشان داد که یک شکاف عملکردی بزرگ بین شرکتهای تولیدی که تنها اقدامات ناب را در سطوح اولیه کارخانه به کارمی برند وجود دارد و این بر خلاف شرکتهایی است که آنرا به صورت یک فرهنگ ناب در کل سازمان اشاعه داده اند .
H.O سیستمی مرکب از تولید،HRM و رفتار سازمانی می باشد و معمولا بعنوان سازمانی مشتری مدار و با بهبود مستمر و ساختار هموار و دارای کارمندان توانمن

د به لحاظ تیمی و محیط حمایت کننده توصیف می شود که این توصیف منطبق با وبژگیهای یک سازمان ناب می باشد . این مطالعه به بررسی روابط بهم پیوسته یک شرکت تجاری ناب می پردازد که در حمایت از طرحهای ابتکاری ناب، مشوق انتخاب هزينه يابی زنجيره ارزش می باشد. انتظار می رود آنهایی که از هزينه يابی زنجيره ارزش استفاده می کنند در اقدامات ناب خود شدیداً مورد حمایت مدیریت ارشد قرار گیرند . این شرکتها بسیاری از ابزارهای تولید ناب را اتخاذ کرده اند و کارگران خود را از طریق آموزش و فرصتهای حل مسئله تقویت کرده اند. تولید ناب با اقدامات عملکرد بصری حمایت می شود و فرهنگ ناب به فرایندهای حسابداری گسترش یافته است. بعلاوه این شرکتهای ناب به جریانهای ارزشی سازمان دهی می شوند و برای عملیات خود روی اقدامات بصری و هزینه های جریان ارزش واقعی حساب باز می کنند و نیاز برای ردیابی موجودی گسترده و تخصیص سربار را حذف می نمایند.
۳ : عوامل موثر بر پياده سازی سيستم توليد ناب
۳-۱ : پشتیبانی مدیریت ارشد
ووکمن و جونز (۱۹۹۶) معتقدند که تولید ناب مجموعه ای از تکنیکها و فنون نیست بلکه یک سیستم تجاری و کسب و کار کامل می باشد. حرکت به سمت ناب شدن نیازمند رهبری می باشد که از این فنون بهره می گیرد و الهام بخش نیروی کار را الهام می باشد و زیر ساختی را شکل می دهند که انگیزه اقدامات درست می شود. نقش یک رهبر سازمانی افزای

ش سطح آگاهی کارکنان از اهم موارد است . متون تجاری بر نیاز به یک مدیریت قوی تاکید دارند تا هرگونه مداخله مدیریت را به موفقیت برسانند .
رهبران برای داشتن یک محیط تلفیقی چندکارکردی .H.O باید ساختار و حمایتی را ارائه دهند که بر توانایی های تیمها جهت اجرا و نیل به اهدافشان تاثیر می گذارد . این منابع شامل ایجاد زمان در دسترس برای جلسات تیمی و ارائه دسترسی به اطلاعات و تج

هیزات و امکانات می شود . آموزش همچنین برای ایجاد انگیزه تلاشهای موثر و ایجاد سیستمهای تشخیص مناسب لازم است . کارمندان باید همچنین “توانمند” شوند تا ارائه دهنده اطلاعاتی باشند که ایشان را قادر به مشارکت در تصمیم گیریهایی نماید که بر بازده سازمانها تاثیر گذارند .
تحقیق قبلی از این نظر حمایت می کرد که تعهد مدیریت ارشد و مشارکت کارمند در سطح عملیاتی از جمله عناصر مهم در اجرای موفقیت آمیز شیوه های جدید کسب و کار به حساب می آیند. برای مثال بر اساس بررسی گسترده ۱۰۵ تحقیق JIT , به این نتیجه رسیدند که عوامل حیاتی برای پذیرش موفقیت آمیز JIT تعهد مدیریت و مشارکت کارکنان می باشد. همینطور بسیاری از متون پیشین هم نشان می دهند که نقش رهبری یک عامل پیش بینی کننده قوی تاثیرات بر عملکرد به حساب می آید که ناشی از تغییر مداخلاتی همچون TPM,TQM, JIT بر عملکرد می باشد . پارکس(۲۰۰۳) مدعی است که اجرای موفقیت آمیز فلسفه ناب مستلزم آنست که مدیر عامل شرکت با دل و جان این فلسفه را بپذیرد. برای نیل به موفقیت هر تغییر اساسی در فرهنگ و استراتژی سازمانی باید ابتدا تلاش متمرکز از ناحیه مدیریت ارشد را همراه داشته باشد .
۳-۲ : توانمند سازی کارکنان
یکی از رکنهای موفقیت سیستم تولید تویوتا احترام به مردم است .

این مطلب بیانگر آنست که محیطهای ناب باید از منابع مردمی خود بهره گیرند و به انتقادات و پیشنهادات آنها گوش فرا دهند و در تصمیم گیری ها آنها را هم بحساب آورند. این خیلی مهم است که کارکنان راجع به طرحهای استراتژیک شرکت خود آگاهی داشته باشند و قابلیت تصمیم گیری و سازگاری با کار خود را داشته باشند . شیوه های ناب همچون JIT,TQM, بر محور ارائه ابزار و اطلاعات برای کارکنان در جهت حل مشکلات و بهبود جریان کار

و تصمیمات کیفی می چرخد. .
ایتنر و لارکر(۱۹۹۶و۱۹۹۷) عنوان می کنند که” نقش اولیه MAS در یک محیط TQM فراهم آوردن کارکنان قدری است که از فعالیتهای بهبود مستمر و حل مسئله آگاه باشند”. بر طبق نظر بانکر و همکاران(۱۹۹۳) در یک محیط مديريت به موقع ، کارگران در کنترل عملیات تولیدی قرار می گیرند که برای حل مسایل تولیدی نیاز به مداخله ایشان می باشد . در بسیاری از موارد کارکنان در محیطهای ناب مولدهای اطلاعاتی بحساب می آیند که آنها را قادر به نظارت فرایندهای تولیدی می سازد(کندی و ویدنر ۲۰۰۸). توانمندی کارکنان یک شاخص مهم از ساختار انعطاف پذیر بنیانی شرکتهای اجراکننده ناب محسوب می شود (لویی و همکاران۲۰۰۶). کندی و ویدنر(۲۰۰۸) دریافتند که قبل از پذیرش طرحهای ناب، کارگران تنها در یک بخش از فرایند تولید آموزش می دیدند. بعد از تحقق تفکر ناب، کارگران آموزش چندجانبه دیدند و برای انجام تمام فرایندهای تولیدی درون سلول خود توانمند شدند. وولسون و هوسار(۱۹۹۸) نشان دادند که در مراحل اولیه ناب شدن آموزش کارکنان در مهارتهای تیمی و شیوه های بهبود مستمر از اهمیت بالایی برخوردار است. فولرتون و مک واتر(۲۰۰۳) در مطالعه مقطعی خود به این نتیجه رسیدند که توانمندسازی کارکنان رابطه معنی داری با تحقق مديريت به موقع دارد.
۳-۳- : مدیریت بصری
اولویتها و ساختار یک سازمان ناب متفاوت از یک سازمان سنتی می باشد. راش(۱۹۹۸) بیان می کند که ناب شدن مسلزم همکاری همه افراد در گیر در تولید

می باشد. این سطح از همکاری نیازمند ارتباط فوری بین افراد دخیل در آن کار می باشد. کارگران کارگاهها با استفاده از تابلوهای بصری می توانند به راحتی نیازها و مشکلات تولید خود را شناسایی کنند و در صورت نیاز به کمک با کارشناسان ارتباط برقرار نمایند.ویلیامز و ساکت(۲۰۰۳) نشان دادند که چطور داده های بصری که بصورت پویا با داده واقعی زمان حقیقی و تاریخی بروز شده است موجب تسهیل ارتباطات می گردد و اقدامات اص

لاحی لازم را ایجاد می نماید. یکی از چهار اصل اندازه گیری عملکرد خوب مایر(۱۹۹۴) آن است که به یک تیم توانا امکان می دهد تا سیستم اندازه گیری خود را طراحی کند. پاری و تورنر(۲۰۰۶) اظهار می دارند که توانمند شدن تیمهای جریان ارزش برای طراحی تابلوهای بصری خود اهمیت دارد که هم این تابلوها ساده هستند و هم موید اهداف کسب و کار می باشند. بانکر و همکاران(۱۹۹۳) معتقدند که بازخورد عملکرد برای توانمندی کارگران لازم است تا رفتار و تصمیمات آنها را به محصولات مربوط سازد. کارگران توانمند بجای اینکه بر اساس کنترل عملکرد ماهیانه خود منتظر ارتباط دستورالعمل کاری مدیران بمانند از سیستمهای بصری برای کنترل فرایندها و نظارت عملکرد خود استفاده می کنند. همین امر منجر به فرضیه چهارم شد که توانمندی کارکنان را با مدیریت بصری مربوط می کند. تجسم در فن آوریهای تولید پیشرفته بسیار حیاتی می باشد. علایم بصری به منظور ارائه اطلاعات(مثل تابلوهای متریک) و دستورالعملها( مثل رویکردهای عملیات استاندارد) نیاز به سیگنالها و مسایل مربوط به هشدار(چراغهای andon ) و تثبیت کنترل و موقعیت( علامت و نوارها ) مورد استفاده قرار می گیرند . . ( گریف

۱۹۹۲ ) بيان می کند که هدف ، ایجاد یک وضعیت بصری از سازمان می باشد:” یک محل کار بصری محیطی است که خود توضیح می دهد ، خود سفارش می دهد و خود تنظیم می کند و خود اصلاح می نماید و آنچه که قرار است اتفاق بیفتد رخ می دهد به موقع ، هر موقع از روز یا شب”. وقتی که اصلاحی باید صورت گیرد نظارت دقیق فرایند و اقدامات نهایی ضروررت دارد تا علامت دهند که چه موقع تنظیمات باید صورت گیرند. نمودارها و کنترلهای اطلاعاتی حاوی متریکهای عملکرد نشان داده اند که قویاً با عملکرد کیفی در ارتباط می باشند . پاری و تورنر(۱۹۹۳) به این نتیجه رسیدند که تابلوهای بصری بکار رفته در محیطهای ناب یک ” سیستم اندازه
۴ : حسابداری و موسسه ناب
۴-۱- : حسابداری سنتی و شیوه های تولید ناب
سیستمهای حسابداری مدیریت سنتی سیستمهای کنترل معامله هستند که اطلاعات و داده ها را جمع آوری نموده و آن اطلاعات را بصورت خلاصه گزارشات دوره ای برای مدیران پایه آماده می کنند. هدف از این گزارش ” تعریف داستان” مواردی است که در طول آن دوره رخ داده است و همچنین اطلاع رسانی به مدیران از طریق تحلیل واریانس(انحراف) وقتی که هزینه خارج از کنترل باشد.مشتریان اطلاعات هدف مدیران تولید هستند که در سیستم سلسله مراتبی مدیریت سنتی جزء تصمیم گیرندگان اولیه بحساب می آیند. به هر حال تفکر ناب در روش انجام کسب و کار سازمان تغییرات شگرفی ایجاد می کند که نیازمند تغییرات موازی با سیستم اطلاعاتی است که موید تصمیم گیری می باشند.در متون بسیاری تاکید شده که سیستمهای حسابداری سنتی پشتیبان محیطهای ناب نمی باشند. مدل کلاسیک حسابداری هزینه ” واقعاً برای محیط تولید جدید کمبود دارد که موجب بروز رفتار نامناسب می شود . گولدرات(۱۹۸۳) حسابداری هزینه را ” دشمن شماره یک بهره وری” می نامد. سیستمهای حسابداری سنتی مانع تحولات ناب می شوند زیرا ۱- شرکتها را تشویق به تشکیل موجودی بیشتر می کنند ۲- بر “صحت” هزینه های تولید تاکید دارند تا بر ارزش مشتری. ۳- از واریانس حجم و کارآیی برای تضعیف ظرفیت اضافی استفاده می کنند. ۴- یک سیستم پیچیده ای از جمع آوری داده و گزارشگری ایجاد می کنند که درک آن دشوار است. اگرچه کارشناسان و استادان دانشگاه سالیان سال است که در مورد منسوخ شدن سیستمهای حسابداری فعلی برای محیطهای تولیدی جدید هشدار می دهند اما اکثر تحقیقات نشان می دهند که شرکتها حتی در محیطهای تولید پیچیده همچنان بر سیستمهای اطلاعات حسابداری مرسوم تکیه می کنند . . در واقع در این ارزیابی ۷۷ درصد از پاسخ دهندگان که با حضور در اجلاس حسابداری ناب ثابت کردند کاملاً مشتاق تفکر ناب هستند ،

هنوز هم بطور گسترده بر سیستم هزینه یابی استاندارد تکیه می کنند. شرکتهایی که از فرهنگ ناب استقبال نموده اند باید بهتر اتلافات و اطلاعات بی فایده ناشی از سیستم حسابداری مدیریت سنتی را درک نمایند.
۴-۲ : شیوه های تولید ناب و حسابداری ساده
حسابداری ناب یک ” طریقه کاملاً متفاوتی” برای مدیریت

کسب و کار است که بر اصول ناب بنا شده است . ” اطلاعات مدیریت عالی و به هنگامی را ارئه می نماید و نیاز به سیستم پیچیده حسابداری مدیریتی را حذف می کند که باعث بزمین خوردن اکثر شرکتها می شود” . کندی و ویدنر (۲۰۰۸) در مطالعه موردی دقیق خود دریافتند که شیوه های حسابدری ناب به ایجاد ارتباط بین ابداعات تولید ناب و سیستمهای کنترل کمک می کنند. حسابداری سنجش مسئولیت(RA) نشان می دهد که چطور اطلاعات خلاصه می شوند و در چه سطحی به انبوه می رسند. سطوح RA همان مراکز مسئولیت نامیده می شوند. روه و همکاران (۲۰۰۸) دریافتند که RA می تواند بر رفتار کارکنان یا با تشویق آنها ه همکاری بعنوان عضو مسئول تیم برای نتیجه RC تاثیر گذارند و یا با برانگیختن آنها در جهت رقابت فردی برای نتیجه RC اثر گذارند.
در حیطه “چهارچوب رابطه ای” چهار مرز سازمانی، ارتباطی، فضایی و موقتی را باید مدیریت نمود . دو مورد اول در سازمان ناب از اهمیت بالایی برخوردار می باشند. منظور از مرز سازمانی آنست که آیا کار توسط تیمهای عملکرد- متقابل صورت می گیرد یا بوسیله واحدهای عملیاتی انجام می شود. تاثیر آن برای حسابداری سنجش مسئولیت سطح جمع بندی و هدف از گزارشات می باشد. در یک سازمان ناب، مشتری اطلاعات عمدتاً تیمهای عملکرد- متقابل می باشند.مکانیسم های گزارش دهی منطبق با این مشتری مداری همکاری و تشریک مساع

ی را موجب می شود. مرز ارتباطی به بررسی حالت و فراوانی به اشتراک گذاری اطلاعات می پردازد. اطلاعات باید برای کاربر به موقع، شفاف و قابل فهم باشد تا در تصمیم گیریها کمک نمایند .
کاردنیلز (۲۰۰۸) تشخیص داد که اطلاعات حسابداری هزینه های گرافیکی با دانش حسابداری محدود بهتر از اعداد جدول بندی شده به کاربران، اطلاع رسانی

می کنند. محدوده قابل توجهی از پیش زمینه های مالی در محیطهای عملکرد- متقابل جریان ارزشی شرکتهای تولید ناب نشان می دهند که اطلاعات حسابداری ارائه شده به اعضای جریان ارزشی باید به فرمت های بسیار ساده ، شفاف و قابل فهم باشند.حسابداری سنتی از نظر سیستم گزارش دهی پیچیده معروف می باشد. تفکر ناب صرفاً روی حذف اقدامات اضافه بی ارزش حساب می کند .
رید و اسمیت(۲۰۰۰) دریافتند که پیچیدگی حسابداری مدیریت عمدتاً با میزان اعمال کنترل مدیران بر کارکنانشان مشخص می شود و هر چه کنترل کمتر باشد سیستم حسابداری مدیریت (MAS) ساده تر می شود . متاسفانه ، وقتی مشکلات پیچیده ای بوجود می آید راه حل تابع حسابداری آن است که معمولاً یک انبار داده بزرگتری ایجاد می کند و

 

گزارشات جامع تری تهیه می نماید. از طرف دیگر تفکر ناب به ریشه یابی مشکل پرداخته و گزارشات ساده تر و صریح تری را با راه حلهایی تهیه می کند که همه به آن دسترسی داشته باشند.
در حمایت از این مفهوم تاکید داشته اند که مسئولیت حسابدار ارائه اطلاعات حسابداری است که ساده ، به موقع و قابل درک و پشتیبان استراتژی سازمان باشد و رفتارهای درست را موجب شود . یانگ و سلتو(۱۹۹۳)در بررسی موردی و موشکافانه خود دریافتند که اگرچه اطلاعات مربوط به عاملهای اصلی موفقیت به خوبی طراحی شده اند و موجود می باشند اما این اطلاعات در سطح پایه ارائه نگردیده اند و بر تصمیمات اجرایی اثر می گذارند. اقدامات عملکردی باید به طور بصری

بهمراه جداول و نمودارها نمایش داده شوند و بر روی تابلوهای اعلانات واحدهای تولیدی به نمایش گذاشته شوند .
اصل کلیدی مورد توافق ناب شدن حذف فعالیتهای اضافه بی ارزش می باشد. همانطور که قبلاً هم نشان داده شد، حسابداری نباید از این رهنمودها معاف شود. مشاهدات تایید می کنند که حسابداران اغلب بستن حسابها در آخر – هر ماه را کاملاً استرس زا می دانند و بیشتر تر از حد مطلوب طولانی می شوند. علاوه بر این ، مدت تمدید هر روزه در آماده سازی گزارشات آخر – هر ماه ارتباط اطلاعات را تضعیف می کند. کانینگهام و فیومه (۲۰۰۳) توضیح دادند که چگونه اصول حسابداری ناب را برای غلبه بر بسیاری از این مشکلات با حذف معاملات و تهیه گزارشات قابل فهم تر بکار بردند و فرایند بستن حساب را کارآمد ساختند. همین امر بعداً منجر به افزایش کارایی و کیفیت و کاهش هزینه ها و انطباق بهتر استراتژیهای تشریک مساعی در کل عملیات کاری گردید .

۴-۳ : حسابداری برای عملکرد جریان ارزش
در سازمانی با مدیریت سنتی سلسله مراتبی ، گزارش اطلاعات به مدیران دوایر مراکز مسئولیت ارائه می شود که معمولاً بوسیله فرایند یا تابع تعریف می شوند. به هرحال، یک سازمان ناب عمدتاً به تیمهای جریان ارزش عملکرد- متقابلی سازمان دهی می شود که با توجه به ارزش مشتری، فرایند و بهبود مستمر تصمیم می گیرند. این تیمهای جریان ارزشی برای سازمان ناب

حکم مرکز مسئولیت را دارند. ووماک و جونز(۲۰۰۳) توصیه می کنند که مدیران جریان ارزشی باید برای فعالیتها و هزینه های جریان ارزش مسئولیت کامل داشته باشند و به ایجاد ارزش مشتری مرتبط باشند. چنین بر می آید که مکانیسم گزارش در این سازمانها باید به سطح جریان ارزش جمع بندی شود و به شرط آنکه تیم عملکرد – متقابل به موقع داشته باشد. و این منطبق با تئوری چهارچوب رابطه ای می باشد. مرز سازمانی باید به جهت ارئه یک استراتژی متناسب با ساختار و اهداف شرکت مدیریت شود . . یک سازمان ناب حول محور تیمهای جریان ارزش عملکرد- متقابل مسئول تصمیمات اجرایی، سازماندهی می شود. هزينه يابی زنجيره ارزش با اخ

تصاص و گزارش هزینه های واقعی در سطح جریان ارزش از این ساختار تیمی حمایت می کند. افراد یک تیم جریان ارزش بعنوان یک واحد در نظر گرفته می شوند.
هزينه يابی زنجيره ارزش این هویت را تقویت نموده و بمنظور دستیابی هدف بین اعضای تیم روحیه همکاری را پرورش می دهد . سیستم هزینه یابی استاندارد برای یک دوره مختلف وقتی شکل گرفته بود که کار مستقیم معمولاً بزرگترین بخش هزینه های تولید

و مواد کوچکترین بخش از آن را تشکیل می داد. در شرکت تولیدی معمولی مواد بیش از نیمی از هزینه ها ، نیروی کار بطور متوسط ۱۰ تا ۱۵ درصد از هزینه های تولید و سر بار تقریباً سه برابر هزینه کار مستقیم را شکل می دهد . . با این وجود، اکثر شرکتها

همچنان با هزینه های تولید استانداردی به تصمیم گیری ادامه میدهند که شامل ارزشهای سربار اختصاص یافته از طریق یک نسبت کار مستقیم از رده خارج می باشد. همین امر موجب تحریف هزینه های تولید و سیستمهای ردیابی موجودی پیچیده می شود. ویژگیهای حسابداری زیر به موفقیت ابتکارات ناب لطمه می زند :

تکیه بر استانداردها، تاکید بر انحراف و محاسبات کارایی و بهره وری، دغدغه های کار مستقیم، ردیابی موجودی گسترده، و تخصیص سربار بر اساس کار مستقیم . استفاده از نیروی کار سنتی و کاربرد ماشین بعنوان معیارهای حجم و کارآیی، تولید بیش از حد و موجودی اضافی را موجب می شوند . شرکتها اساساً با استفاده از یک سیستم هزینه یابی “صرفاً مواد” می توانند به طور موثر روی ناب شدن حساب کنند. این رویکرد با کاهش ردیابی کار موجب تسهیل معاملات می شود و کار یک هزینه دوره ای ثابت تلقی می شود. از اعتبارات پیچیده و مفصل می توان با سرباری پرهیز کرد که فقط در سطح محصول خانوادگی اختصاص داده شده است . در هزينه يابی زنجيره ارزش , هزینه های تولید مجزا دیگر محاسبه نمی شوند , بلکه تصمیمات تولید و حاشیه های سودآوری برای هر جریان ارزش کلی ارزیابی می گردد. بعلاوه همانطور که شرکتها بیشتر “ناب” می شوند ارزش موجودیهایشان کمتر موادی می شود و مطابق آن کم اهمیت تر می شوند و نیاز به ردیابی موجودی به شکل چشم گیری کاهش می یابد. تاکید بیش از حد بر گزارش مالی در محیطهای سنتی شرکتها را بر آن داشته تا بجای مدیریت و ارزیابی فعالیتهای ارزش – آفرین به مدیریت ارقام , و معمولاً بدین معناست که مدیران عملیاتی اظهارات ماهیانه در قالب صورتهای مالی و تجزیه و تحلیلهای واریانس را هدف گرفته اند. سازمانهای ناب برای واکنش سری

ع به تغییر تقاضا ها طراحی شده اند و برای ارائه اطلاعات و اعلام نیاز و کنترل فرایندهای تولید ، از کنترلهای مدیریت بصری بهره میگیرند . مفهوم اساسی آن است که کارگران باید ارزیابی کنند تا بدانند چقدر فرایندهای کاریشان خوب انجام می شود ( تحویل به موقع ، کیفیت محصول ) بگونه ای که بتوانند بلافاصله به تغییر نیازهای مشتری پاسخ دهند و برای مسیر یابی به صفهای بصری تکیه می کنند. داشتن اطلاعات مناسب و سریع الوصول و به روز و قابل مشاهده برای موفقیت یک واحد تولیدی انعطاف پذیر ضرورت دارد. مدیریت مرز ارتباطات “چهارچوب ارتباطی

” بدین معناست که یک شرکت باید مایل به ایجاد تغییرات اساسی در سیستم حسابداری خود باشد تا از طرحهای ابتکاری ناب حمایت کند. حسابداری بعنوان منبع اصلی تصمیم گیری نقش مهمی در یک تحول ناب ایفا می کند و کلید موفقیت اجرای آن بحساب می آید. هم اطلاعات فرایند و هم اطلاعات عملکردی در عملیات ناب باید بطور دائم در دسترس اعضای تیم قرار داشته باشند. معیارهای عملکرد هزينه يابی ارزش معمولاً بر مبنای هفتگی تنظیم شده اند و در دسترس تمام اعضای تیم می باشند و اغلب بر روی تابلوهای متریک به نمایش در می آیند . چنین بر می آید که شرکتهایی که برای کمک به مدیریت فرایندهای ناب خود بیشتر از اقدامات عملکردی بصری استفاده می کنند ، نیاز به سیستم حسابداری اصلاح شده را احتمالاً بیشتر حس می کنند. غالباً حسابداران از سرسخترین اعضای نیروی کار می باشند که با طرحهای ناب درگیر می شوند. آنها اغلب در متدهای سنتی خود پابرجا باقی می مانند و فقط با زبان مادری خود سخن می گویند و منحصراً در” برجهای عاج” خود کار می کنند. یک دلیلش آن است که مدیران مالی فعایتهای کاری شخصی خود را پر رنگ تر از دیگر همتایان غیر مالی خود می بینند . در ح

الی که دانش حسابداران از رویکردهای حسابداری عالی است اما ارتباط حسابداران مدیریت برای تغییر طرحهای ابتکاری در کارخانه معمولاً محدود می باشد. به هر صورت از آنجاییکه که در سازمانهای ناب حسابداران دیگر اکثر وقت خود را صرف خردکردن اعداد به همکاران خود نمی کنند، بیشتر به ناب سازی فرایندهایشان می پردازند. این آموزشهای جدید در طرحهای ناب باید درک بهتری از نقایص MAS سنتی در گزارشگری از سوددهی ناشی از ناب ش

دن ارائه دهد. شرکتهایی که از اصول ناب برای به جریان انداختن فرایندهای حسابداری خود استفاده می کنند و بطور استراتژیک اقدامات عملکردی خود را تراز می کنند باید سریعتر به منافع ناشی از بکارگیری بعنوان یک رویکرد ارزشمند سیاستگذاری پی برند. هزينه يابی زنجيره ارزش بخاطر سهولت و وابستگی اش، سیستم موثر تر و کاراتری بحساب می آید. که نه تنها برای سیاستگذاران ناب اطلاعات مفیدتری ارائه می دهد بلکه بیانگر بهبود مستمر و کاهش اتلافات مندرج در تفکر ناب می باشد و یک برنامه راهبردی “مناسب” چهارچوب ارتباطی را به لحاظ استراتژیک مورد حمایت قرار می دهد.
۴- نتیجه گیری
از نتایج چنین بر می آید که شرکتهای اجرا کننده رویکرد حسابداری ناب فرایند حسابداری خود را ساده کرده اند و ردیابی موجودی خود را حذف نموده اند. و به طور مستقیم و غیر مستقیم با تشویق مدیریت ارشد مورد حمایت قرار می گیرند و تعداد بیشتری از شیوه های ناب را پیاده کرده اند و بیشتر بر کیفیت تمرکز می کنند و تیمهای کاری را توانمند می سازند و دارای سیستم مدیریت عملکرد بصری تری می باشند. به نظر می رسد همانطور که فرایندهای ناب در کارخانه به تکامل می رسند فرهنگ سازمانی هم تفکر ناب را بعنوان یک مدل کاری در تمام عمل

یات تجاری از جمله حسابداری ترویج می کند . بیش از اینها باید بیاموزیم و در

مورد این سیستم اندازه گیری حسابداری مدیریت نوظهور توضیح دهیم. چندین نمونه داستان گونه از موفقیتهای شرکتها وجود دارد که در حمایت از محیط ناب خود سیستم های حسابداریشان را تغییر داده اند. اما تحقیق مبتنی بر حقیقت نداریم. در حالی که تولید ناب تقریباً سه دهه است که وجود دارد و اهمیت آن در دنیای تولید رو به فزون است پیاده سازی یک سیستم اندازه گیری که مناسب این محیط باشد به کندی پیش می رود. سیستم هزینه یابی استاندارد سنتی به استمرار بکارگيری خود ادامه می دهد اگر چه بیش از دو دهه است که معایب و نقایص آن بطور یکسان توسط استادان دانشگاه و کارشناسان مورد بحث قرار می گیرد.