شناسايي و تجزيه و تحليل فرصت ها و تهديدهاي محيطي و ارزيابي داخلي مربوط به برنامه ريزي استراتژيك

فصل اول

معرفي تحقيق

۱)عنوان تحقيق :
شناسايي و تجزيه و تحليل فرصت ها و تهديدهاي محيطي و ارزيابي محيط داخل مربوط به برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان آب استان زنجان
۲)بيان مسائل تحقيق:
۱ـ چالشها و دغدغه هاي فراوري سازمان آب استان زنجان در شرايط كنوني چيست؟
۲ـ چشم انداز سازماني سازمان آب استان زنجان يك دوره ده ساله چيست؟
۳ـ سازمان آب زنجان در دوره ده ساله آينده چه جهت گيري هايي خواهد داشت؟
۳)اهميت و ضرورت تحقيق:
سازمان نوپاي آب استان زنجان كه از سال ۱۳۷۳ فعاليت مستقل خود را آغاز نموده است، از سال ۱۳۷۳ تاكنون برنامه هاي سالانه و دو برنامه پنج ساله را تجربه نموده است. در اين مقطع زماني چالشها و دغدغه هاي فراروي سازمان ايجاب مي نمايد كه با تدوين يك برنامه با گرايش استراتژيك و افق بلندتر (حداقل ده ساله) حركت خود را در آينده اي دورتر ، تصوير و تدوين نمايد. انجام اين تحقيق براي تهيه پاسخ به بخشي از اين هدف كه شناسايي خارجي و داخلي سازمان آب استان زنجان است ضرورت پيدا كرده است.
۴)انگيزه تحقيق :
تجارب حاصله از تدوين و پيگيري و نظارت بر اجراي برنامه هاي يكساله و پنچساله سازمان آب استان زنجان در شغل مورد تصدي اينجانب و همچنين اداي وظيفه و بهره برداري از آموخته هايم از مباحث درسي دوره كارشناسي ارشد كه خوشبختانه در زمينه مديريت و برنامه ريزي سيستم بوده است ، موجب شد كه در ادامه برنامه هاي يكساله و پنجساله سنوات گذشته (كه خود نيز نقش موثري در تدوين واجراي ان داشته ام) ، قدمي هر چند كوچك در راستاي تدوين يك برنامه با كيفيت بهتر براي سازمان خود بردارم.

۵) سؤالات تحقيق:
۱)براي فعاليت و پيشرفت سازمان آب استان زنجان چه فرصت هايي در محيط كلان وجود دارد؟
۲)در مسير فعاليت و پيشرفت سازمان آب استان زنجان چه تهديدهاي محيطي وجود دارد؟
۳)نقاط قوت و ضعف سازمان آب زنجان كدامند؟
۴)مزيت هاي استراتژيك سازمان آب زنجان كدامند؟
۵)كدام نوع از انواع برنامه ريزي استراتژيك مناسبترين مدل براي برنامه ر

يزي استراتژيك آب هاي منطقه اي است؟

۶) تبيين فرضيه هاي تحقيق :
اين تحقيق با استفاده از مدل مطالعاتي برنامه ريزي استراتژيك انجام ميگيرد و نيازي به طراحي فرضيه بشكل معمول ندارد. در واقع براي انجام اين تحقيق از شيوه هاي تحليل استراتژيك استفاده ميشود.
۷)اهداف تحقيق:
• تكامل حركت هاي برنامه اي سازمان و حركت به سوي برنامه ريزي مطلوب و بلند مدت
• آشنايي با روش هاي جديد برنامه ريزي و استفاده از مطلوبترين روشهاي موجود
• شناخت محيط هاي درون و برون سازمان
• بهبود مديريت در سطح سازمان و اعمال مديريت كاراتر و اثر بخش تر در منطقه در بخش منابع آب
۸)كاربرد نتايج تحقيق :
نتايج اين تحقيق در تدوين برنامه هاي يكساله ، پنج ساله و برنامه هاي بلند مدت آينده سازمان و استان در زمينه منابع آب قابل بهره برداري است چرا كه تحقيق ضمن شناسايي محيط دروني سازمان محيط برون سازماني را نيز مورد بررسي قرار ميدهد و جهت گيري عمومي سازمان را براي برنامه ريزي استراتژيك مشخص مي كند.
۹)پيام تحقيق:
بطور خلاصه پيام تحقيق اينست كه سازمانها در بطن جوامع و محيط هاي متغير حركت ميكنند و برنامه ريزي آنها كه بناچار ميبايست يك برنامه بلند مدت باشد، بدون شناخت عوامل موجود در محيط هاي درون و بيرون سازمان و همچنين كليه عوامل تغيير و تحولات مربوط به اين محيط ها ميسر نخواهد بود و لذا ضروري است كه با شناخت پارامترها و فاكتورهاي لازم ، استراتژي مناسب سازمان انتخاب و سپس سفارش يا دستور تدوين برنامه هاي آينده

سازماني صادر گردد.
۱۰) واژه هاي كليدي مورد استفاده در تحقيق :
• استراتژي
• ماموريت مؤسسه

• رسالت موسسه
• هدف هاي سالانه
• اهداف بلند مدت
• استراتژي اصلي
• سياست ها ، خط مشي ها و رويه ها
• محيط خارجي
• محيط داخلي
• قوت ها و تهديدها (خارجي)
• فرصت ها و ضعف ها (داخلي)
• محيط كلان سازمان
• محيط خرد سازمان
تعريف استراتژي
دائره المعارف بريتانيكا استراتژي را از ديد نظامي (جاييكه خاستگاه اولية آن بوده) با تعبير «هنربرنامه ريزي و هدايت عمليات» معرفي كرده و براي متمايز ساختن آن با تاكتيك سه ويژگي «گستره بيشتر عملياتي ، دورة زماني بلندتر و جابجايي انبوه نيروها» را قيد مي كند.
هنري مينتزبرگ (H.Mintzberg) به عنوان يكي از متأخرين در اين حوزه براي استراتژي پنج معني پيشنهاد مي كند: استراتژي به معني طرح (Plan)، استراتژي به معني تمهيد(Ploy)، استراتژي به معني الگو (Pattern)، استراتژي به عنوان وضعيت (Position) و استراتژي به معني ديدگاه (Perspective). گروه مشاوران بوستون (BCG) استراتژي را امري مربوط به «جايگاه سازمان در ميدان هاي رقابتي» مي دانند و مشاوران مك كينزي (Mckinsey) آنرا با عبارت «درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن» بيان مي كنند. اين تعاريف و تعابير متفاوت همگي درست هستند«اگر و فقط اگر» فلسفة است

راتژي را به همراه خود داشته باشند، يعني بر درك و استفاده از فرصت ها استوار باشند. بدون درك فرصت هاي استراتژيك ،استراتژي امري كاملاً بي ثمر خواهد بود. (غفاريان ، صص ۴۳ـ۴۴).تعريف ديگري از استراتژي عبارتست از تعيين اهداف و روشها يا خط مشي نيل به أنها .
استراتژيست ها
استراتژيست ها افرادي هستند كه مس

ؤل موفقيت يا شكست سازمان مي باشند. استراتژيست ها داراي عنوان هاي مختلف شغلي هستند، مانند مديرعامل ، رئيس ، مالك ، رئيس هيأت مديره ، مدير اجرايي ، رئيس دانشگاه ، رئيس دانشكده يا كارآفرين. سه پژوهشگر به نام هاي جوناس، فراي و سري و استوا بر اين باورند كه در هر سازمان استراتژيست ها عهده دار سه مسؤليت اصلي هستند: ايجاد يك بستر براي تغيير،ايجاد تعهد و احساس مالكيت و ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري. (فردآر، ص۳۱).
سياست ها ۱

سياست ابزاري است كه بدان وسيله مي توان به هدف هاي سالانه دست يافت. مقصود از سياست ، رهنمودها، مقررات و رويه هايي است كه شركت براي دستيابي به هدف هاي اعلان شده رعايت مي كند. هنگام تصميم گيري از سياست ها به عنوان رهنمود استفاده مي شود و همچنين سياست ها تعيين كننده شرايط روزمره و تكراري شركت مي باشند.
اغلب ، سياست ها را بر حسب فعاليت هايي كه در زمينة مديريت ، بازاريابي ، امور مالي (حسابداري) ، توليد (عمليات)،تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه انجام مي شود، بيان مي نمايند.مي توان سياست ها را براي كل شركت تعيين كرد و در تمام سازمان اعمال كرد و يا اينكه سياست را در مورد يك واحد از سازمان تعيين نمود و در مورد آن واحد خاص اعمال كرد. همانند هدف هاي سالانه ، سياست ها هم از نظر اجراي استراتژي ها اهميتي ويژه دارند، زيرا انتظاراتي را كه سازمان از كاركنان و مديران دارد، مشخص مي نمايند. سازمان با اجراي سياست ها مي كوشد هماهنگي و ثبات رويه را در درون س

ازمان و بين واحدها ايجاد نمايد(همان منبع،صص۴۰-۴۲).
هدف هاي بلندمدت
نتيجه هايي كه سازمان در يك دوره چند ساله تعقيب مي كند هدفهاي بلند مدت سازمان هستند. اين هدفها نوعاً تمام يا برخي از حوزه هاي زير را در بر مي گيرند:
سودآوري ، بازگشت سرمايه ، موضوع رقابتي ، رهبري فن شناختي ، بهره وري ، روابط كاركنان ، مسؤليت اجتماعي و بهبود كاركنان. هر يك از هدفها بايد مشخص ، قابل اندازه گيري ، قابل دستيابي و سازگار با هدفهاي مؤسسه با

شند.هدفها بيانيه چيزهايي هستند كه از انجام مجموعه معيني از فعاليتها درمؤسسه انتظار مي‌رود نمونه اي ازهدفهاي معمول شركت ها عبارتنداز:دو برابر كردن درآمد هر سهم ظرف مدت ۵ سال با احتساب افزايش درهر سال ؛ ارتقاء از مقام دوم فروش وسايل برقي تجارتي در منطقه اي معين و ۱۰ درصد كاهش ساليانه در چرخش ناخواستة كاركنان طي ۵ سال آينده(پيرس و رابينسون ،صص۴۹-۵۰).
استراتژي اصلي ۱
استراتژي اصلي ، برنامه فراگير و عمومي فعاليت هاو اهداف عمده اي است كه مؤسسه قصد دارد توسط آن ها در يك محيط پويا به هدفهاي بلند مدت خود دست پيدا كند. اين بيانية وسيله ها نشان مي دهد كه چگونه بايد به هدفها يا نتيجه فعاليت مؤسسه دست يافت. اگر چه در واقع هر استراتژي اصلي يك مجموعه نسبتاً منحصر به فرد از استراتژي هاي بلندمدت است ولي ۱۲ رويكرد اساسي را مي توان تشخيص داد : تمركز ، توسعه بازار ، توسعه محصول ، نوآوري ، ادغام افقي ، ادغام عمودي ، مشاركت ، تنوع همگون ، تنوع ناهمگون ، كاهش / تغيير جهت ، سلب مالكيت ، و انحلال. هر يك از اين استراتژي هاي اصلي ، عمده يا كسب كار در واقع راهنماي خريد و تخصيص منابع يك دوره زماني بلند مدت است. به راستي ، هيچ يك از استراتژي هاي اصلي و حتي تركيبي از آن ها قادر نيست كليه فعاليت هاي استراتژيك مؤسسه را براي دورة طولاني با جزييات كافي شرح دهد. با اين وجود ، هنگامي كه مديران استراتژيك مؤسسه يه يك رويكرد اساسي در مورد موضع مؤسسه در بازار رقابتي متعهد مي شوند، استراتژي نقطه اتكاي پراهميتي براي تصميم گيري هاي بعدي فراهم مي نمايد.
نمونه هايي از استراتژي هاي اصلي عبارت

ند از : رويكرد نوآوري فن شناختي هيولت پاكارد براي به دست آوردن حاشية سود بالا روي محصولات جديد ، رويكرد كاهش در فرست پنسيلوانيا به منظور اجتناب از ورشكستگي عليرغم ضرر ۷۵ ميليون دلاري سال ۱۹۸۰ و رويكرد تنوع همگن جنرال الكتريك براي رشد از طريق خريد مؤسسات مربوط (همان منبع ،صص۵۰-

۵۱).
مأموريت مؤسسه
بيانيه مأموريت۱ سندي است كه يك سازمان را از ساير سازمان هاي مشابه متمايز مي نمايد. مأموريت سازمان نشان دهندة طيف فعاليت ، از نظر محصول و بازار مي باشد. در بيانيه مأموريت پرسشي كه پيش روي همة استراتژيست ها وجود دارد، مطرح مي شود، يعني : «ما به چه كاري مشغول هستيم؟» يك رسالت، بيانگر ارزش ها و اولويت هاي يك سازمان است. مأموريت يا رسالت باعث مي شود كه استراتژيست ها درباره ماهيت و دامنه فعاليت هاي كنوني شركت بينديشند و نيز جذابيت هاي بالقوه بازارها و فعاليت هاي آن را مورد ارزيابي قرار دهند. رسالت يا مأموريت سازمان نموداري است كه مسير آينده سازمان را مشخص مي نمايد.
نتيجه يك تحقيق نشان مي دهد كه حدود ۶۰ درصد همه سازمان ها براي خود يك رسالت يا مأموريت رسمي در نظر گرفته اند. همچنين نتيجه اين تحقيق نشان مي دهد مأموريت سازمان هايي كه عملكرد عالي دارند (در مقايسه با سازمان هايي كه عملكرد ضعيفي دارند) متعالي تر است (فرد ار،صص۳۴-۳۵).
رسالت مؤسسه۲
رسالت يك مؤسسه ، منظور اساسي و منحصر به فردي است كه آن را از مؤسسات مشابه متمايز مي سازد و دامنه عمليات آن را بر حسب محصول و بازار تعيين مي نمايد. رسالت، يك بيانيه عمومي و ديرپا از نيت مؤسسه است. رسالت

حاوي فلسفه كسب و كار استراتژيك تصميم گيران و متضمن تصوير ذهني مورد نظر شركت است . مفهومي را كه مؤسسه از خودش دارد، منعكس مي سازد و زمينه محصولات و خدمات عمده و نيازهاي مشتركي از خودش دارد، منعكس مي سا

زد و زمينه محصولات و خدمات عمده و نيازهاي مشتركي كه شركت براي ارضاي آن ها كوشش خواهد كردرا نشان مي دهد. به اختصار ، رسالت بر زمينه هاي محصول ، بازار و تكنولوژي مورد نظر شركت به نحوي كه ارزشها و رجحانهاي استراتژيك تصميم گيران را منعكس سازد، تأكيد مي نمايد(پيرس و رابينسون،ص۴۵).

هدف هاي سالانه
هدف هاي سالانه۱ هدف هاي كوتاه مدت هستند كه شركت براي رسيدن به هدف هاي بلند مدت بايد به آنها دست يابد. هدف هاي سالانه ، مانند هدف هاي بلندمدت ، بايد قابل سنجش ، به صورت كمي ، چالشگر، واقعي ، سازگار با ساير هدف ها و اولويت بندي شده باشند. در يك شركت بزرگ اين هدف ها بايد بر حسب كل شركت، بخش ها (واحدهاي مستقل) و واحدهاي وظيفه اي تعيين شوند. هدف هاي سالانه بايد بر حسب مديريت ، بازاريابي ، امورمالي (حسابداري) ، توليد (عمليات) ، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات باشند. با توجه به هر هدف بلندمدت بايد مجموعه اي از هدف هاي سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجراي استراتژي ها هدف هاي سالانه وجود داشته باشند. از اهميت خاصي برخوردارند، در حالي كه در تدوين استراتژي ها هدف هاي بلندمدت از اهميتي ويژه برخوردار مي باشند. هدف هاي سالانه مبنايي براي تخصيص منابع به حساب مي آيند(فرد ار،ص۳۸).
نيمرخ شركت۲
تجزيه و تحليل داخلي مؤسسه ، توانايي هاي عملكرد آن را بر مبناي موجود يا قابل دسترسي تعيين مي كند. براي اين تجزيه و تحليل ، نيمرخي از شركت تهيه مي شود. در هر زمان مشخص ، نيمرخ شركت ، وضعيت كمّي و كيفي، مالي ، انساني و

فيزيكي منابع در دسترس مؤسسه را تصوير مي كند. نيمرخ ، قوتها و ضعف هاي ذاتي مديريت و ساختار سازماني مؤسسه را نيز ارزيابي مي كند. سرانجام موفقيت هاي تاريخي مؤسسه و ارزشها و تعلّقات سنتي مديريت را با توانايي هاي فعلي

آن به منظور تعيين تواناييهاي آيند مؤسسه مقايسه مي نمايد(پي

رس و رابينسون،صص۴۵-۴۶).
محيط خارج سازمان
محيط خارجي مؤسسه همه شرايط و عواملي كه بر گزين هاي استراتژيك آن اثر دارند و نوعاً خارج از كنترل مؤسسه هستند را در بر مي گيرد. مدل مديريت استراتژيك محيط خارجي را داراي دو بخش مرتبط به هم و در تعامل با يكديگر نشان مي دهد: محيط عملياتي و محيط دور.۱
محيط عملياتي ، عوامل و شرايط درون صنعت و وضعيت رقابت عملياتي خارج مؤسسه كه بر انتخاب و دستيابي به تركيب هاي مختلف هدف و استراتژي تأثير دارند را در بر مي گيرد. بر عكس تغييرات محيط دور ، تغيير در محيط عملياتي غالباً ناشي از اقدامات استراتژيك خود مؤسسه ، رقبا ، مشتريان، استفاده كنندگان ، تأمين كنندگان و يا بستانكاران آن است. بنابراين حساس شدن مشتري نسبت به قيمت ، ساده تر شدن شرايط پرداخت وام توسط بانكها ، ورود رقيب جديد به بازار ، توليد يك محصول جايگزين ، يا افتتاح يك مركز توزيع و فروش جديد توسط يكي از

رقبا ، همه تأثيرات مستقيم و با قصد قبلي بر مؤسسه دارند (همان منبع،ص۴۶).
فرصت ها و تهديدهاي محيط خارجي سازمان

مقصود از فرصت ها و تهديدهاي خارجي رويدادها و روندهاي اقتصادي ، اجتماعي ، فرهنگي ، بوم شناسي ، محيطي ، سياسي ، قانوني ، دولتي ، فن آوري و رقابتي است كه مي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند.
افزايش خط تلفن در كشورهاي توسعه نيافته به عنوان نوعي فرصت براي بسياري از شركت ها به حساب مي آيد.
برخي ديگر از فرصت ها و تهديدها عبارت اند از : تصويب يك قانون ، عرضه محصولي جديد به وسيله يك شركت رقيب ، يك فاجعه ملي يا كاهش ارزش واحد پول. قدرت و توان يك شركت رقيب به عنوان نوعي تهديد به حساب مي آيند.
بالا رفتن نرخ بهره يا مبارزه عليه مواد مخدر نمونه هايي از فرصت يا تهديد مي باشند.
اصل اساسي برنامه ريزي و مديريت استراتژيك اين است كه سازمان ها بايد براي بهره جستن از فرصت هاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي يا كاهش دادن آنها درصدد تدوين استراتژي هايي برآيند. بدين دليل شناسايي ، نظارت و ارزيابي فرصت ها و تهديدات خارجي مي توانند موفقيت سازمان را تضمين نمايند. گاهي فرآيند انجام دادن تحقيق و گردآوري و همگون ساختن اطلاعات خارجي را بررسي عوامل خارجي يا تجزيه و تحليل صنعت مي نامند.
نقاط قوت و ضعف داخلي

نقاط قوت و ضعف داخلي در زمره فعاليت هاي قابل كنترل سازمان قرار مي گيرند كه سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد. آنها در ساية فعاليت هاي مديريتي ، بازاريابي ، امورمالي (حسابداري) ، توليد (عمليات) ، تحقيق و توسعه و سيستم هاي اطلاعات رايانه اي به وجود مي آيند. يكي از فعاليت هاي اصلي و ضروري برنامه ريزي مديريت استراتژيك اين است كه نقاط ضعف و قوت دواير و واحدهاي سازمان را شناسايي و آنها را ارزيابي كند. سازمان ها مي كوشند استراتژي هايي را به اجرا در آورند كه نقاط قوت داخلي تقويت شود و ضعف هاي داخلي برطرف گردد (يا بهبود يابد)(فرد آر صص۳۵-۳۷).
محيط كلان سازمان :
محيط كلان سازمان عبارت است از مجموع عواملي كه بر سازمان تأثير مي گذارند و از حيطه كنترل دروني آن سازمان خارج مي باشند. مهمترين عناصر در محيط كلان عبارتند از: عوامل اجتماعي ـ فرهنگي ، اقتصادي ، تكنولوژي و سياسي ـ قانوني ، طبيعي و جغرافيائي(هريسون و..،ص۴۷).
محيط خرد (تخصصي):
محيط تخصصي شامل افراد دنيفعي مي شود كه سازمان با آنها بطور منظم در حال ارتباط متقابل مي باشد. اين افراد ذينفع شامل مشت

 

ريان ، عرضه كنندگان ، رقبا ، آژانس هاي دولتي ، مديران ، جوامع محلي ، گروههاي فعال ، اتحاديه ها و واسطه هاي مالي در سطح داخلي و بين المللي است(همان منبع،ص۵۳).

بسياري از ذينفع ها و نيروهايي كه پتانسيل آن را دارند كه براي سازمانها مهمترين عناصر بشمار
آيند در شكل زير نشان داده شده اند.