طرح هاي بازاريابي

دوران‌هاي ركود اقتصادي فشار فزاينده اي به سازمانهاي فروش وارد مي‌آورند و همينطور كه مشتريان از خرج [و خريد] خود مي زنند معاملات كمتري ديده شده و ابعاد خريد [هم] كوچكتر است. تصميم به خريد مشتري كه با احتياط پر زحمتي همراه است منجر به چرخه هاي فروش طولاني تر و مخارج بالاتر فروش مي شود. درحاليكه بازيگران شكل تهاجمي تري به خود گرفته و براي يك رشته واحد معاملات خرد از هم سبقت جويي مي‌كنند بر شدت فشار قيمت و رقابت افزوده مي شود . در اين حال بازيگران درشت پيوسته درشتتر مي شوند چه، مشتريان، بيشتر به بازيگران «شناخته شده» روي مي‌آورند تا به جديدها يا نوآوران .

 

در واكنش به شرايط دشواري از اين دست ما شاهد تمايلي از سازمانهاي فروش بوده‌ايم كه سيل جنب و جوش به راه اندازند ، هر چند اين تحركات اغلب بي ثمر است. هر چه بازارياب‌ها و مديران فروش بيشتر به بازديد ، تدارك نمايش و توضيح كالا دست مي‌زنند و پشت سر هم پيشنهادهاي بيشتري مي‌دهند خود را بيش از پيش سرخورده و ناكام مي‌يابند،

چه، فروش و عايدات همينطور رو به كاهش سير مي كند. [پس] بازديد و نمايش بيشتر هميشه منجر به افزايش نرخ تبديل نمي شود. همچنانكه معاملات خردتر مي شوند بازارياب‌ها بايد انضباط بيشتري در تصميم گيري بكار بندند كه كدام معامله ها را دنبال كنند. پيگيري پايان ناپذير معامله هاي خرد با اندك حاشيه سود تنها و تنها سطر آخر [حساب] را هرچه بيشتر تحت فشار مي گذارد و همينطور كه چرخه فروش طولاني‌تر مي شود تلاش براي كوتاه كردن فرآيند با الگوهاي بازديد تهاجمي تر تنها به آزردگي مشتريان ، فرآيندهاي فروش زماندار يا بكلي پرت شدن از دور رقابت مي انجامد.

ما در نتيجه تحقيقات و اقدامات [ناظر به] مشتري دريافتيم كه سود دهي را مي توان با رويكرد تمركز يافته‌تري در فروش افزايش داد. براي مثال با تمركز بر يافتن فرصت هاي جديد براي گسترش سهم [از] سبد مشتري‌هاي پر رشد، بكارگيري آن‌ دسته از منابع فروش كه مهارتشان در رديف اين فرصتهاست و همچنين حذف فعاليتهاي بي ثمر منابع فروش ، مسئولين بازاريابي اقدامات لازم را براي شكوفا ساختن بهره وري نهفته بكار بسته و به نحو بهت‌آوري روندهاي نزولي فروش و عايدات را از اينرو به آنرو مي كنند.

استفاده اهرمي از راهبرد خرج بازاريابي براي نيرو بخشيدن به فرايند فروش
ما ابزار سودمندي بدست آورده‌ايم كه مي‌تواند بينشي به سازمانهاي فروش دهد كه براي تمركز دادن به منابع و طراحي حساب شده رويكرد فروش خود با الگوي بند‌ به‌ بند ، لازم دارند. قيف اثر بخشي خرج بازاريابي ابزاري است براي تشخيص تنگناهاي معين در راه مصرف و وفاداري شديد تر به [يك] مارك تجاري.

بكار بستن درك دقيقي از تنگناهاي موجود در طول اين قيف و علل و اسباب زير بنايي آن ، مسئولين بازاريابي را قادر مي سازد رويكردهاي ابتكاري و هدف‌مندي براي غلبه بر موانع رشد شكل دهند. از همه مهمتر اين شناخت به آنان امكان ميدهد صرف منابع را براي از ميان برداشتن تنگناهاي حائز بالاترين اهميت در بندهاي داراي بيشترين پتانسيل هدف قرار دهند . در نتيجه آنها خواهند توانست فروش را به سرعت و بطور ثمر بخشي توسعه دهند. براي مثال بسياري از مارك هاي جديد با تنگناهايي در مرحله آگاهي مواجهند، بخصوص در مورد اقلام جديد كه علت آن نارسايي شدت يا جذابيت سازنده در ارتباطات بازاريابي است .

 

در كاركرد فروش بين شركتي تنگناها مي توانند در هر يك از مراحل فرآيند فروش شكل گيرند ـ [مرحله] آگاهي ، بررسي ، گفتگوي فعال ، ارائه پيشنهاد، مذاكرات رسمي، بستن معامله و تكرار خريد ( نگاه كنيد به نمودار ۱) .
نمودار ۱ سازمانهاي موفق بر روي تنگناهاي رشد تمركز مي كنند.

 شمار اندك معاملات
 سطح نازل نسبت تماس به قرار
ملاقات
 شمار اندك مظنه‌هاي فعال  سطح نازل ميزان
مشاركت در مناقصه‌ها
 سطح نازل سهم از
سبد
 شمار اندك ارجاعات
علائم عمومي
 عدم آگاهي از
استراتژي مشتري
 عدم مهارتهاي اجرايي
سطح بالا
 [ساختار] پاداش‌هاي
جبراني، سد راه‌
سرمايه‌گذاري [در
مورد مشتري]
 عدم مهارت در خلق
احساس نياز  فقدان دسترسي به
افراد صاحب نفوذ
[مشتري]
 فقدان گيرايي در
ارزش پيشنهادي

 فقدان توانايي فروش در بازارياب‌ها از ديد اقدامات پيشتازانه و غير انفعالي
 فقدان برنامه‌ريزي براي [مشتري‌هاي طرف] حساب طراز اول  نقصان ارتباطات
بازاريابي
 استحكام رقيب‌ها
 نارسايي‌ تمركز بر
اطلاعات سفارش‌يابي
تنگناهاي زيربنايي
 هماهنگ‌سازي

مهارت‌ها با پتانسيل
[مشتري طرف]
حساب، بكارگيري
افراد كارشناس
 تجديد نظر در
[ساختار] پاداش به
منظور تشويق
برنامه‌ريزي/
سرمايه‌گذاري در مورد
[مشتري‌هاي طرف]
حساب  تهيه برنامه‌هاي
ارتباطي در مورد
[مشتري‌هاي طرف]

حساب طراز اول
 آزاد سازي ظرفيت
بازارياب‌ها براي
فرصت‌يابي
 تشكيل پيمان‌ها[ي
بين شركتي] براي
گسترش طرح‌ها و
اطلاعات سفارش‌يابي
 تمركز بر فرصت‌هاي
برخوردار از پتانسيل
بالا
 تمركز دهي اقدامات
بازاريابي بر آگاهي
بخشي

 بكارگيري گروه‌هاي
محوري براي
سفارش‌يابي اهرم‌هاي رشد
براي مثال ضعف در رساندن توانمندي هاي شركت به افراد صاحب نفوذ صنعت يا نارسايي در تمركز بر سفارش‌يابي مي تواند رشد را در مرحله آگاهي محدود كند. تنگنا در انتقال از مرحله آگاهي به مرحله بررسي نوعاً در زمره دسترسي است كه نتيجه عدم

نمودار ۱ ( ادامه)

 سطح نازل گفتگوها
 تخفيف در حد بالا
 چرخه هاي مذاكرات طولاني  سطح نازل تكرار خريد
 سطح نازل فروش متقاطع /
فروش محصول گرانتر هم‌رده
 ارزش قرارداد در سطح
نازلتر / در همان سطح

 سرعت پايين در پاسخ به
مناقصه ها
 شمار اندك كتابچه هاي
مرجع كيفيت
 فقدان گيرايي در
نمايش كالا
 ضعف در كشاندن مجموعه كارشناسان ذيصلاح به حوزه [مشتري طرف ] حساب
 فقدان ابزارهاي مذاكراتي
پيشرفته
 نقصان مأمورهاي معامله با
تجربه
 فقدان تصوير روشن از
اقتصاد مشتري  پخش شدگي نماينده‌ها
بطور پراكنده در سطح
تعداد زياده از حد
[مشتري هاي طرف]‌حساب
 كيفيت ضعيف اطلاعات
سفارش يابي
 نارسايي تمركز بر ارزش
معامله در مراحل اوليه
چرخه  كيفيت ضعيف خدمات
مشتري
 عدم حمايت ساختار
پاداش از فروش
محصول گرانتر هم‌رده
 نارسايي اطلاعات از موارد
خاتمه و انقضا در حساب
مشتري / معامله
 اقدامات منظم در مرور
موارد در دست اقدام
توسط مديران
 بكارگيري ابزارهاي

حمايتي فروش
ـ پايگاه اطلاعاتي
پيشنهادات/ ارجاعات
ـ كتابچه اطلاعات ساده
شده فروش براي
بازارياب‌ها

 بكارگيري ابزارهاي
حمايتي پيشرفته
تصميم‌گيري
 تخصيص مأمورهاي معامله
به گروههاي كاري
 تدارك آموزش مهارتهاي

مذاكراتي  كوتاه كردن فهرست
[مشتري هاي طرف ]
حساب
 تشويق مديران به صرف
وقت بيشتر در تعليم
 پخش شيوه هاي برتر در
سطح كل نمايندها
 بكاربستن الگوهاي فروش
چند كاناله
 استفاده اهرمي از ابزارهاي مجهز به قابليت‌هاي الكترونيكي
 به روز آوري پايگاه
اطلاعات تماس
 معرفي رضايت مشتري
بعنوان شاخص كليدي

شناخت افراد ذيصلاح در سازمان مشتري است .
در مراحل بعد فقدان توانايي بازارياب براي بحث و تبادل نظر پيرامون مسائل تجاري در سطح اجرايي ، بيشتر اوقات مانع انتقال از مرحله بررسي به مرحله گفتگوي فعال مي شود.

غالب شدن بر نخبگان مشتري نيازمند زير ساخت فروش [با طبيعتي] پذيرا و تأثير پذير و همچنين ابزارهاي پيچيده مذاكراتي است. سرانجام انتقال از بستن معامله به تكرار خريد لازمه اش خدمات دهي به مشتري در سطح عالي، چرخه بي زحمت تكرار خريد و اقدام سريع، غير انفعالي و پيشتازانه در ابلاغ موارد انقضاي قرار داد است.

[فرايند] فروش [با الگوي] بند به بند و اقدامات تمركز يافته در طول قيف ـ
كليدهاي رشد فروش
مهمترين بينش ها از درك اين نكته نتيجه مي شود كه چگونه تنگناها در طول قيف فروش بر حسب بند مشتري فرق مي كنند ( نگاه كنيد به نمودار ۲).
فعاليت محض نشانه رفته به سمت كل بازار با هر شدتي هم كه صورت گيرد، نتيجه‌هاي دلخواه را به دست نمي دهد.

براي مثال ، سازمان فروش يك شركت بزرگ Hi-Tech به ارزيابي قيف فروش در مورد ۵۰ [ مشتري طرف ] حساب طراز اول خود پرداخت . ارزيابي نشان داد كه شركت در۴۰% فرصت هاي موجود در نزد اين مشتريان دعوت به ارائه قيمت نمي شد. اما وقتي از شركت خواسته مي شد پيشنهاد دهد، از ۵۰% نرخ برد برخوردار بود . با اين وجود سهم از سبد اين مشتريان روي هم رفته تنها در حدود ۱۵% بود . موشكافي دقيقتر از اين نكته پرده برداشت كه مديران [امور اين دسته] مشتريان بيشتر روي حفظ جريان عايدي هاي موجود و مديريت اجراي قرارداد تمركز داشته اند تا روي شناسايي فرصتهاي جديد در سراسر ديگر بخشهاي اين گروه از مشتريانشان . همانگونه كه انتظارش مي رفت ساختار پاداش سازمان فروش ، استمرار جريانهاي فعلي عايدات را بر رشد موارد جديد مزيت

نمودار ۲ رويكرد فروش تمركز يافته ـ مثالي از صنعت فن آوري

[مشتري هاي طرف] حساب
كوچك / متوسط
با
۵۰ ميليون پوند<
پتانسيل عايدي [مشتري هاي طرف]حساب
متضمن فرصت بزرگ
با
۱۰۰ ميليون پوند>
پتانسيل عايدي [مشتري هاي طرف] حساب
متضمن فرصت بسيار بزرگ
با
۵۰۰ ميليون پوند >
پتانسيل عايدي
بندهاي هدف
 سهم پايين / رشد بالا
 حاشيه [سود‌آوري] باثبات  سهم پايين / رشد بالا
 ضامن حاشيه [سودآوري]
پرجاذبه  سهم بالا / رشد بالا
 حاشيه [سود‌آوري] نزولي
عايدات/ سودآوري
 سطح نازل سهم كلي بازار
 روابط جاري با مؤسسات
توليد ويژه و فروش مجدد

 نياز به يكپارچگي احساس
بازار از محصولات پيچيده
 نرخ نازل [تبديل] گفتگو
[به] ارائه پيشنهاد
 عدم تأمين مشتري از ديد
نيازهاي ويژه صنعتي
 فقدان آگاهي از
محصولات نوآوري  نرخ نازل مشاركت در
مناقصه ها
 افزايش نفوذ افراد تصميم
گيرنده كسب و كار
 انتقال به شمار بالاتري از
خدمات / پروژه ها تنگناهاي كليدي رشد
 افزايش حضور
 طراحي حساب شده پيام

بازاريابي
 سود عملياتي مضاعف
 فروش متقاطع محصولات
جديد
 يافتن پايگاه‌هاي تست بتا
در مورد فن‌آوري جديد

 افزايش سهم از سبد
مشتري
 سعي در جلب حمايت
تصميم گيرنده هاي
جديد
 حفظ جريانهاي
عايدات فعلي
استراتژي
 حذف مراجعات مستقيم
رو در رو
 افزايش خرج بازاريابي

 دسته بندي منابع
اختصاصي فروش تلفني
و «وب» براي تضمين
تمركز
رضايتبخش
 همكاري نزديك طرفهاي
[پيمانهاي في مابين ] با
دسته ها براي سفارش‌يابي
و ترتيبات اجرايي
 خدمات مشتري به
كمك «وب» ، همچنين
[خدمات تلفني] شماره
۸۰۰ متمركز بر درآمديابي

 تشكيل تيم هاي مشترك
[مرتبط با] مشتري تحت
سرپرستي مدير
[امور] مشتري
– افراد كارشناس براي
طراحي پروژ ه هاي بهتر
 [ همكاري ] طرفهاي
پيمان ها[ي في مابين]
براي تهيه بهترين پروژه
در نوع خود
 تمركز بر موارد ارجاعي
صنعت
 خدمات مشتري به كمك
«وب»، همچنين ايجاد
مراكز اختصاصي مديريت
امور مشتريان

 [تشكيل] تيم هاي
[مخصوص] مشتري تحت
سرپرستي كارشناس
اجرايي ارشد با مهارتهاي
مشاوره اي
 رشد دهي به معاملات نرم
افزار / خدمات توسط
سرپرست اختصاصي
پروژه‌ها
 آرايش مجدد بازارياب‌ها
به سمت خريداران وابسته
به [بنگاه‌هاي] كسب و كار
جديد
 گماشتن نماينده
اختصاصي فروش تلفني
به اداره قراردادهاي جاري
رويكرد فروش
بخشيده بود. مضافاً، سازمان فروش از فقدان مهارت در ايجاد ارتباط هنگام روبرو شدن با خريداران جديد رنج مي‌برد، بخصوص آن دسته كه خارج از مجموعه خريداران سنتي قرار داشتند ـ يعني كارشناسان حرفه‌اي IT.

شناخت اين تنگناها به شركت امكان داد تا رويكرد هدفمندي را براي پرداختن به حوزه‌هاي مسئله دار استقرار دهد. مثلاً، مديريت تيم هايي را به كار گرفت كه مسئوليت منحصر به فردشان شامل رشد كسب و كار جديد از طريق افزايش شمار گفتگو با تصميم گيرنده‌هاي كليدي بود. كارشناسان تيمي بازارياب‌هاي عمومي را كه به ارائه پروژه به خريداران غير سنتي مي‌پرداختند با پشتيباني تخصصي تدارك مي‌ديدند. نمايندگان اختصاصي فروش تلفني مسئوليت اداره جريانهاي عايدات حفظ [مشتري] را بعهده داشتند. اين اقدامات منجر به افزايش ۸ تا ۲۰ درصدي سهم از سبد بزرگترين [مشتريان طرف ] حساب شان شد .

وقتي همان شركت [ مشتري‌هاي طرف ] حساب كوچكترش ( با كمتر از ۵۰ ميليون پوند عايدي ) را مورد ارزيابي قرار داد اذعان داشت كه فاقد حضور كلي در اين بند است . [از طرف ديگر] مصاحبه ها نشان داد كه بنگاه‌هاي تجاري خرد محصولاتشان را راحت و بي دردسر يا قيمت گذاري شده با وجهه رقابتي نمي ديدند. بعلاوه اين بنگاه‌ها با مؤسسات محلي توليد ويژه و فروش مجدد در ارتباط بودند كه به دليل حاشيه سود ناكافي رغبتي به فروش محصولات شركت نشان نمي دادند.

در اينجا اقدامات لازم براي عبور از تنگنا با آنچه كه براي پرداختن به [مشتريان] بزرگ [طرف] حساب صورت گرفته بود تفاوت بسيار داشت. شركت به داير كردن تركيبي از استراتژي بازاريابي كششي در ميان بنگاههاي تجاري خرد و تشكيل پيمان با مؤسسات توليد ويژه و فروش مجدد با هدف افزايش سهم [حضور] در ذهن [مشتري] اقدام كرد. افزون بر اين آنها مبادرت به تشكيل دسته هاي بنگاههاي تجاري خرد كردند كه با جديت توسط يك «سرپرست دسته بنگاههاي تجاري خرد» اداره مي شد . سرپرست به منابع اختصاصي فروش تلفني و «وب» دسترسي و اختيار آنها را در دست داشت . اين ترتيبات قدرت سازمان فروش را براي رسيدگي به مؤسسات محلي توليد ويژه و فروش مجدد و توسعه برنامه هاي بازاريابي محلي بهبود بخشيد.

چهار اهرم پر اثر
درحاليكه پر پتانسيل ترين تنگناها و همچنين بندها بسته به شركت فرق مي كنند ، ما چهار اهرم بدست آورده ايم كه داراي عالي ترين تأثير در خلال دوران ركود هستند :

۱- ميزان مشاركتتان در مناقصه‌ها را افزايش دهيد.
براي رسيدن به مشاركت بالاتر در مناقصه‌ها، هم روي كيفيت تماسهايتان تمركز داشته باشيد و هم بر شفافيت ارتباطاتتان . در مورد مبتديان ، اغلب بازارياب ها تمايل به ماندن در كنار كسي يا چيزي را دارند كه مي شناسند .

آنها وقت كافي در پيشقدم شدن براي شناسايي فرصت هاي تازه بخصوص در مقر مشتري فعلي خود صرف نمي كنند. براي مثال بازارياب چه بسا شناختي عالي از خرج [ و خريد] گروه مركز داده هاي يك شركت از [ليست] فرچن ۵۰۰ و پروژه هاي گوناگون موجود آن داشته باشد اما ممكن است اندك اطلاعي از ساير فرصتهاي حاضر در سرتاسر آن شركت در دست داشته باشد ، [آنهم] اگر داشته باشد. بازارياب‌ها مكرراً [ اين نكته را]به مديريت انتقال مي دهند كه مشتري يا منطقه اي را تحت پوشش دارند . حال آنكه در حقيقت ندارند.