عدالت ادراک شده از سوی کارکنان در رابطه با تعدیل نیروی انسانی و تاثیر آن بر نشر دانش سازمانی

چکیده
طی سالهای اخیر تمایل زیادی به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی برای مواجهه با

فشارهای اقتصادی محیطی به وجود آمده است. هدف اصلی از اجرای این برنامه ها افزایش کارایی و کاهش هزینه های سازمان می باشد ، که می تواند بهره وری سازمان را با کاهش تعداد کارکنان واحدهای سازمانی افزایش دهد . با این وجود شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی دانشگاهی حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به

اهدافشان تاثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. هدف این پژوهش بررسی تاثیر عدالت ادراک شده از سوی کارکنان باقی مانده از تعدیل بر نشر دانش سازمانی با در نظر گرفتن نقش میانجی گری فرهنگ یادگیری سازمانی می باشد. جامعه آماری این پژوهش یکی از شرکت های پتروشیمی جمهوری اسلامی ایران می باشد که پس از واگذاری به بخش خصوصی در سال ۱۳۸۶ اقدام به تعدیل تعدادی از کارکنان خود نموده است. به منظور بررسی فرضیات این پژوهش از رگرسیون خطی و مدل سازی معادلات ساختاری

استفاده شده است. یافته های این پژوهش نشان می دهند که ابعاد عدالت سازمانی تاثیر قابل ملاحظه ای بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی دارند. همچنین نتایج بررسی برازش کلی مدل پژوهش نشان می دهند که مدل استفاده شده در این پژوهش مدل مناسبی برای بررسی تاثیر عدالت ادراک شده بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی

می باشد.

فهرست مطالب
۱- فصل اول ۸
کلیات تحقیق ۸
۱-۱- مقدمه ۹
۱-۲- بیان مسئله ۱۰
۱-۳- ضرورت انجام پژوهش ۱۲
۱-۴- پیشینه پژوهش ۱۳
۱-۵- فرضیات و سوالات پژوهش ۱۴
۱-۶- اهداف پژوهش ۱۵
۱-۶-۱- چارچوب مفهومی پژوهش(مدل پژوهش) ۱۶
۱-۷- روش شناسی پژوهش ۱۶
۱-۷-۱- روش تحقیق ۱۶
۱-۷-۲- روش گردآوری اطلاعات و داده ها ۱۷
۱-۷-۳- جامعه آماری ۱۷

۱-۸- مشکلات و تنگناهای احتمالی پژوهش: ۱۷
۱-۹- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی طرح: ۱۸
۱-۹-۱- کوچک سازی (تعدیل نیروی انسانی) ۱۸
۱-۹-۲- عدالت توزیعی ۱۸
۱-۹-۳- عدالت رویه ای ۱۹
۱-۹-۴- عدالت تعاملی ۱۹
۱-۹-۵- فرهنگ یادگیری سازمانی ۱۹
۱-۹-۶- نشر دانش سازمانی ۲۰
۱-۱۰- قلمرو تحقیق ۲۰
۱-۱۰-۱- قلمرو موضوعی: ۲۰

۱-۱۰-۲- قلمرو زمانی: ۲۰
۱-۱۰-۳- قلمرو مکانی: ۲۱
۱-۱۱- خلاصه ۲۱
۲- فصل دوم ۲۲
ادبیات نظری تحقیق ۲۲
مقدمه ۲۳

۲-۱- کوچک سازی و تعدیل نیروی انسانی ۲۴
۲-۱-۱- مقدمه ۲۴
۲-۱-۲- تعریف کوچک سازی ۲۵
۲-۱-۳- دلایل کوچک سازی ۲۷
۲-۱-۴- استراتژی های کوچک سازی ۲۹
۲-۱-۵- روش های کوچک سازی ۳۰
۲٫ اخراج داوطلبانه ۳۱

۵٫ گزینه های جایگزین اخراج ۳۵
الف. کاهش دستمزد ها ۳۵
ب‌. نقل و انتقال ۳۶
۲-۱-۶- پیامدهای کوچک سازی ۳۷
۱٫ پیامدهای مالی ۳۷
۲٫ پیامدهای سازمانی ۳۸
۳٫ پیامدهای انسانی ۳۸
۲-۱-۷- تأثیرات کوچک سازی بر تعهد سازمانی ۳۹
۲-۱-۸- رهنمودهایی برای اثربخشی برنامه های تعدیل نیروی انسانی ۴۱
۲-۱-۹- رهنمودهایی برای بهترین رویه‌ها ۴۳
۲-۱-۱۰- تناقض در کوچک سازی ۴۷
۲-۱-۱۱- رویه های کوچک سازی معاصر ۴۸
الف. کوچک سازی نهفته ۴۸
ب‌. کوچک سازی غیرانتخابی ۴۹
۲-۱-۱۲- تعدیل نیروی انسانی و کارکنان باقی مانده از تعدیل ۴۹
۲-۱-۱۳- عدم توانایی یادگیری و تأثیر آن بر بهره‌وری باقی‌ماندگان ۵۱
۲-۱-۱۴- کارکنان باقی مانده از تعدیل و اعتماد سازمانی ۵۴
۲-۱-۱۵- کارکنان باقی مانده از تعدیل و ب

درفتاری سازمانی (سوء رفتار سازمانی) (OMB) 55
2-2- عدالت ۵۷
۲-۲-۱- عدالت سازمانی ۶۰
۲-۲-۲- آثار و پيامدهاي رعايت عدالت در سازمانها ۷۴
۲-۳- فرهنگ یادگیری سازمانی ۷۹
۲-۳-۲- معنی و مفهوم یادگیری سازمانی ۸۱
۲-۳-۳- فرهنگ سازمانی و مدیریت دانش ۸۲
۲-۳-۴- مدیریت دانش و جو سازمانی ۸۷
۲-۳-۵- موانع فرهنگي ايجاد سازمان هاي يادگيرنده ۸۸
۲-۴- مدیریت دانش و تسهیم دانش ۹۵
۲-۴-۱- دانش و مدیریت دانش ۹۶
۲-۴-۲- رابطه داده، اطلاعات و دانش ۹۷
۲-۴-۳- دانش آشکار در مقابل دانش نهان ۹۸
۲-۴-۴- دانش عمومی در مقابل دانش خصوصی ۱۰۰
۲-۴-۵- دانش اجزاء در مقابل دانش کل ۱۰۰

۲-۴-۶- مدیریت دانش ۱۰۱
۲-۴-۷- علل پیدایش مدیریت دانش ۱۰۱
۲-۴-۸- نشر دانش ۱۰۲
۲-۴-۹- اصول تسهیم دانش ۱۰۵

۲-۴-۱۰- عوامل کلیدی موفقیت تسهیم دانش ۱۰۶
۲-۴-۱۱- ايجاد زمينه اي مطلوب براي تسهيم دانش: ۱۰۸
۲-۴-۱۲- موانع تسهیم دانش ۱۱۰
۲-۵- مدل مفهومی تحقیق ۱۱۲
۲-۵-۱- عدالت توزیعی ۱۱۳
۲-۵-۲- عدالت رویه ای ۱۱۳
۲-۵-۳- عدالت تعاملی ۱۱۵
۲-۵-۴- ابعاد فرهنگ يادگيري ۱۱۷
۲-۵-۵- تسهیم دانش ۱۲۰
۳- فصل سوم ۱۲۲
روش شناسی تحقیق ۱۲۲
مقدمه ۱۲۳
۳-۱- روش تحقيق ۱۲۳
۳-۱-۱- تحقيق کاربردي ۱۲۳

۳-۱-۲- تحقيق توصيفي ۱۲۴
۳-۲- متغيرهاي تحقيق ۱۲۶
۳-۳- روشهاي جمع‌آوري اطلاعات ۱۲۷
۳-۳-۱- مطالعات کتابخانه‌اي ۱۲۷
۳-۳-۲ تحقيقات ميداني ۱۲۷

۳-۴- روايي و پايايي پرسشنامه ۱۲۸
۳-۴-۱- تعيين پايايي (قابليت اعتماد) پرسشنامه ۱۲۸
۳-۴-۲- تعيين اعتبار (روايي) پرسشنامه ۱۳۱
۳-۵- جامعه و نمونه آماري ۱۳۲
۳-۵-۱- جامعة آماري ۱۳۲
۳-۵-۲- قلمرو مکاني تحقيق ۱۳۲
۳-۵-۳- قلمرو زماني تحقيق ۱۳۲
۳-۵-۴- نمونه آماري و روش محاسبه حجم نمونه ۱۳۲
۳-۵-۵- روشهاي نمونه‌گيري ۱۳۳
۳-۵-۶- روش تجزيه و تحليل اطلاعات ۱۳۴
۱٫ ضريب همبستگي ۱۳۴

 

۲٫ رگرسیون خطی ۱۳۵
۳٫ مدل معادلات ساختاري ۱۳۵
ضرورت مدل معادلات ساختاري در پژوهش حاضر ۱۳۶
مراحل مدل معادلات ساختاري ۱۳۷
-۴ فصل چهارم: ۱۳۹
تجزیه و تحلیل داده‌ها ۱۳۹

مقدمه ۱۴۰
۴-۱- تجزیه و تحلیل داده‌ هاي جمعيت شناسي پاسخ دهندگان ۱۴۱
توزیع جنسیت پاسخ دهندگان ۱۴۱
جدول ۴-۱: توزیع جنسیت پاسخ دهندگان ۱۴۱
نمودار ۱-۴: توزیع وضعیت جنسی پاسخ دهندگان ۱۴۲
نمودار ۴-۲: توزیع وضعیت تحصیلی پاسخ دهندگان ۱۴۳
نمودار ۴-۳: توزیع وضعیت سابقه کاری پاسخ دهندگان ۱۴۴
نمودار ۴-۴: توزیع وضعیت سنی پاسخ دهندگان ۱۴۵
نمودار ۴-۵: توزیع وضعیت سنی پاسخ دهندگان ۱۴۵
۴-۲- آمار استنباطی ۱۴۶
۴-۳- آزمون فرضیه ها ۱۴۹

مدل نهایی رگرسیونی ۱۷۴
شکل …….: مدل نهایی رگرسیونی ۱۷۴
۵- فصل پنجم : ۱۸۰
نتیجه گیری و پیشنهادات ۱۸۰
۵-۱- مقدمه ۱۸۱
۵-۲- نتایج بررسیهای جمعیت شناختی ۱۸۲
۵-۳- نتایج بررسی فرضیات تحقیق ۱۸۳
۵-۴- پیشنهادات ۱۸۷

۵-۴-۱- پیشنهادات به سازمان و سازمان هایی که قصد دارند در آینده اقدام به ک

وچک سازی کنند ۱۸۷
۵-۴-۲- پیشنهاد به سایر محققان ۱۹۲
فهرست منابع و ماخذ ۱۹۴

۱- فصل اول
کلیات تحقیق

۱-۱- مقدمه
تغییر عمده محیطی از سال ۱۹۹۰ بر تمامی افراد و سازمانها تأثیر گذاشته است. فاکتورهایی مانند جهانی شدن، انتقال به اقتصاد آگاهانه، تطبیق با شرایط در حال تغییر و بحران های ملی و بین المللی همگی موجب ترغیب سازمانها برای یافتن ساختار سازمانی انعطاف پذیر، ساده تر، پویاتر و متحرک شده است. چرا که سازمان‌های بزرگ دريافته‌اند که رقابت با جماعت سازمان‌‌های کوچک‌تر، چابک‌تر و فرصت‌گرا که در بازار با قيمت پايين‌تر، خدمات

سريع‌تر، طرح‌های جديدتر و توسعه سريع‌تر محصول، ايجاد چالش می‌نمايند، کار بس دشواری است. سازمانها تحت چنین شرایط در حال تغییری شروع به گسترش استراتژیهایی کرده اند تا با شرایط جدید درونی و بیرونی مطابقت کند و از تمامی منابع به صورت مؤثر استفاده شود. استراتژی تعدیل نیروی انسانی یکی از این موارد است. موضوع ت

عدیل نیروی انسانی در اواخر دهه ۱۹۸۰ ميلادی و اوايل دهه ۱۹۹۰ ميلادی همزمان با ساير تغييرات مطرح شد و در طول رکود اوايل دهه‌ي ۱۹۹۰ ميلادی به نقطه‌ي اوج خود رسيد. سازمانها ممکن است استراتژی تعدیل نیروی انسانی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت دادن به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی

از آن است که بسیاری از تلاش های تعدیل نیروی انسانی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. تعدیل نیروی انسانی موجب کاهش تعهد در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل شده است. علاوه بر آن، کاهش تعهد سازمانی منجر به بالا رفتن میزان غیبت و ترک سازمان شده است. این عوامل

مانع از دستیابی سازمانها به اهداف حاصل از تعدیل نیروی انسانی شده است.
۱-۲- بیان مسئله
طی سالهای اخیر تمایل زیادی به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی برای مواجهه با فشارهای اقتصادی محیطی به وجود آمده است. هدف اصلی از اجرای این برنامه ها افزایش کارایی و کاهش هزینه های سازمان می باشد ، که می تواند بهره وری سازمان را با کاهش تعداد کارکنان واحدهای سازمانی افزایش دهد . با این وجود هزینه های پنهان این برنامه ها اغلب نادیده گرفته شده است . در حقیقت سازمانها تنها بر روی مزایای استراتژی تعدیل نیروی انسانی تمرکز می کنند ولی متاسفانه تعدیل در حجم وسیع اغلب مشکلات زیادی برای سازمانها ایجاد کرده که به ندرت منجر به رسیدن سازمان به اهداف خود می گردد . زگلر (۱۹۹۶ ) نشان داده است که انجام برنامه های تعدیل نیروی انسانی منجر به کاهش اعتماد ، کاهش انگیزه و افزایش استرس در میان کارکنان باقیمانده از تعدیل می گردد. همچنین با توجه به مطالعات انجام شده، فرهنگ سازمانی و فرهنگ یادگیری از جمله مهمترین عوامل موثر بر موفقیت برنامه های مدیریت دانش و به خصوص نشر دانش می باشند. از جمله عوامل موثر بر فرهنگ یادگیری در سازمان اعتماد و تعهد کارکنان به سازمان می باشد که برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی آنها تاثیر زیادی می گذارند. بنابراین می توان گفت که برنامه های تعدیل نیروی انسان

ی تاثیر زیادی بر روی فرهنگ یادگیری و نشر دانش درون سازمان دارند.
کاهش روحیه و وفاداری کارکنان به سازمان مهمترین دلیل عدم تمایل به اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی می باشد . روحیه و وفاداری بالای کارکنان به سازمان یکی از دارایی های مهم سازمان می باشد . تعدیل نیروی انسانی می تواند از طرق مختلو ناجوانمردانه متهم کنند . آنها مطمئنا امنیت شغلی خود و اعتقادشان به اینکه تلاش برای سازمان در آینده می تواند مورد تقدیر قرار بگیرد را از دست می دهند . به طور کلی اجرای این برنامه ها بر روی انگیزه کارکنان موثر است . به هر حال کاهش روحیه به عنوان یکی از نتایج منفی تغییرات سازمانی می توانند منجر به کاهش اثر بخشی برنامه های ایجاد تغییرات ، گردد . بنابراین باید تاثیر این تغییرات بر روی کارکنان مدیریت شود و مشخص گردد که این تغییرات چه تاثیری بر روی کارکنان می گذارد و کارکنان چه احساسی نسبت به این تغییرات دارند و چگونه بر روی رواب

ط آتی آنها با سازمان تاثیر می گذارد .
سندروم فرد باقیمانده ، اصطلاحی است که برای نشان دادن مشکلات روحی و روانی در میان کارکنان باقیمانده از تعدیل به کار می رود . این نشانه ها شامل کاهش امنیت شغلی ، احساس ناعدالتی ، استرس ناشی از افزایش کار ، ترس از تغییر ، کاهش وفاداری به سازمان ، کاهش اعتماد به سازمان ، کاهش ریسک پذیری و کاهش فرهنگ یاارکنان انجام گیرد بیشتر می شود. تاثیرات روحی و روانی برنامه های تعدیل نیروی انسانی می تواند در بلند مدت آسیب های جدی به سازمان وارد کند . به طور کلی بعد از تعدیل نیروی انسانی کارکنان در محیطی غیر دوستانه و نا مناسب به کار مشغول می شوند (آموندسن،۲۰۰۴).

 

اندرو (۱۹۹۶ ) نشان می دهد که کارکنان باقیمانده از تعدیل دارای احساسات متضادی می باشند و به نوعی سردرگمی در سازمان دچار می شوند . چون از یک طرف، از باقی ماندن در سازمان خوشحال می باشند و سازمان آنها را به ماندن تشویق می کند و سطح رفاه آنها را افزایش می دهد. و از طرف دیگر، اعتماد و وفاداری آنها به سازمان به خاطر نبودن همکارانشان کاهش می یابد. علاوه بر این گاهی آنها به خاطر اینکه همکاران و دوستانشان مجبورند سازمان را ترک کنند احساس گناه می کنند
در راستای اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی شرکت پتروشیمی رازی پس از واگذاری به بخش خصوصی در سال ۱۳۸۶ اقدام به تعدیل برخی از نیروی انسانی خود در بخش های فنی، اداری،مالی و خدماتی نموده است.که به نظر می رسد اجرای این برنامه ها تاثیرات فراوانی بر فرهنگ این سازمان،امنیت شغلی،میزان اعتماد کارکنان و تمایل آنها به نشر دانش سازمانی گذاشته است. از آنجا که مدیریت صحیح این برنامه ها می تواند از مشکلات ناشی از آن بکاهد، باید ابتدا به شناخت درک کارکنان از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها پرداخت. تا با انجام صحیح این برنامه به هدف های مورد انتظار از آن نزدیک شد.
۱-۳- ضرورت انجام پژوهش
به طورکلی سازمانها ممکن است استراتژی کوچک سازی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت دادن به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های کوچک سازی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی کوچک سازی بر ر

وی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. مطالعات نشان می دهند که کوچک سازی می تواند کاهش تعهد، کاهش رضایت شغلی و کاهش اعتماد سازمانی در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل را به دنبال داشته باشد (داوی و کنیک،۱۹۹۱). بنابراین اصلی ترین دلیل انجام این تحقیق، شناسایی اقداماتی می باشد که سازمانها باید برای تاثیر گذاری بر روی رفتار کارکنان باقی مانده از تعدیل انجام دهند. تحقیقات دانشگاهی، دانش مناسبی در زمینه اجرای برنامه های مربوط به کارکنان باقی مانده از تعدیل در مورد سطح استرس و تعهد آنها نسبت به سازمان ایجاد کرده اند. با این وجود ضرورت بررسی تاثیر اجرای این برنامه ها بر روی فرهنگ یادگیری و نشر دانش کارکنان باقی مانده از تعدیل احساس می شود . هدف این تحقیق بررسی این رابطه در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل می باشد . از آنجا که که معمولا کارکنان تعدیل شده بازدهی کمی برای سازمان داشته اند باید بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل تاکید بیشتری گردد زیرا آنها به دلیل مفید بودنشان برای سازمان نگه داشته شده اند و آینده سازمان به آنها وابسته است. بنابراین شناخت تاثیرات تعدیل نیرو انسانی بر روی آنها بسیار ضروری می باشد. همچنین هنگامی که کارکنان اعتقاد داشته باشند که با آنها عادلانه برخورد شده است ، تلاش خود را در جهت رسیدن سازمان به اهدافش افزایش می دهند . بنابراین شناخت نحوه ادراک کارکنان از اجرای برنامه های تعدیل می تواند به سازمان ها برای انجام اقدامات مناسب برای حفظ روحیه و اعتماد کارکنان کمک کند.
۱-۴- پیشینه پژوهش

 

با توجه به بررسی های صورت گرفته در پایگاه داده های علمی ایران و پایگاه مقالات علمی در ایران در زمینه برنامه های تعدیل نیروی انسانی و تاثیر آنها بر روحیه و تعهد کارکنان به سازمان یا نشر دانش سازمانی دو تحقیق صورت گرفته است. و در خارج از کشور نمونه های زیادی موجود می باشد که به تعدادی از آن ها در زیر اشاره می شود.
۱٫ جناب آقای احسان فرحناکی در سال ۱۳۷۸ از دان‍ش‍گ‍اه‌ آزاد اس‍لام‍ی‌ واح‍د ک‍رم‍ان به ‌ب‍ررس‍ی‌ طرح‌ ت‍ع‍دی‍ل‌ ن‍ی‍روی‌ ان‍س‍ان‍ی‌ و ت‍اث‍ی‍ر آن‌ ب‍ر ع‍م‍ل‍ک‍رد ک‍ارک‍ن‍ان‌ (از دی‍دگ‍اه‌ م‍دی‍ران‌ ش‍رک‍ت‌ م‍ل‍ی‌ گ‍از ای‍ران‌) پرداخته است .که طبق نتایج به دست آمده از این تحقیق احرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی اثرات مثبتی برروی کارکنان باقی مانده نمی گذارد و عملکرد آنها را افزایش نمی دهد.
۲٫ در سال ۱۳۸۶ جناب آقای دکتر علی رضاییان به بررسی تاثیرات کوچک سازی سازمانی بر کارکنان باقی مانده در سازمان پرداخته است. که نتایج این تحقیق نشان می دهند که مهمترین متغیرهایی که تحت تاثیر برنامه های کوچک سازی قرار می گیرن

د، تعهد سازمانی، رضایت شغلی، اعتماد سازمانی و رفتار شهروندی سازمانی می باشند.
۳٫ آقای کاترینا مور(۲۰۰۹) از دانشگاه کاپلا در سال ۲۰۰۹ تحقیقی را در آمریکا در زمینه تاثیر تعدیل نیروی انسانی بر سطح استرس و تعهد کارکنان باقی مانده از تعدیل انجام داده است. که نتایج این مطالعه نشان می دهند که بعد از اجرای تعدیل نیروی انسانی میزان غیبت و تمایل به ترک سازمان افزایش یافته است. یکی از نتایج جالب توجه این تحقیق درخواست بازنشستگی کارکنان ضعیف و سطح پایین سازمان می باشد. دلیل این امر نگرانی این ک باشد (مور،۲۰۰۹).
۴٫ آقای کلارک (۲۰۰۷) از دانشگاه کاپلا در سال ۲۰۰۷ مطالعه ای در زمینه تاثیر درک کارکنان از عدالت سازمانی در انجام برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی بهره وری کارکنان در صنعت خودرو سازی آمریکا انجام داده است. نتایج این پژوهش نشان می دهند که بین عدالت ادراک شده کارکنان و بهره وری آن ها رابطه مستقیمی وجود دارد. در این مطالعه عدالت تعاملی مهمترین بعد عدالت سازمانی تاثیرگذار بر بهره وری بوده است (کلارک،۲۰۰۷).
۵٫ طبق تحقیقات بورک و نلسون ( ۱۹۹۸ ) در یکی از سازمانهای کانادایی که ۱۰ درصد از نیروی کار خود را تعدیل کرده بود ، کارکنان باقیمانده از تعدیل نشان دادند که ۶۰ درصد از روحیه آنان ، ۵۰ درصد از وفاداری آنها به سازمان و ۳۷ درصد از رضایت شغلی آنها کاهش پیدا کرده است (بورک،۱۹۹۸).
۱-۵- فرضیات و سوالات پژوهش
این پژوهش شامل ۷ سوال می‌باشد که فرضات پژوهش بر مبنای آن طراحی شده که در ادامه شرح داده خواهد شد.

۱-۵-۱- سوال ۱
ادراک کارکنان از عدالت توزیعی چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
۱-۵-۲- سوال ۲
ادراک کارکنان از عدالت رویه ای چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
۱-۵-۳- سوال ۳
ادراک کارکنان از عدالت تعاملی چه تاثیری بر فرهنگ یادگیری سازمانی دارد؟
۱-۵-۴- سوال ۴

ادراک کارکنان از عدالت توزیعی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
۱-۵-۵- سوال ۵
ادراک کارکنان از عدالت رویه ای چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
۱-۵-۶- سوال ۶
ادراک کارکنان از عدالت تعاملی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
۱-۵-۷- سوال ۷
فرهنگ یادگیری سازمانی چه تاثیری بر نشر دانش سازمانی دارد؟
۱-۶- اهداف پژوهش
هدف اصلی این پژوهش بررسی اثرات تعدیل نیروی انسانی بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل می باشد. برای نیل به این هدف به بررسی ادراکات کارکنان از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها و تاثیر هر یک از ابعاد این متغیر بر فرهنگ یادگیری سازمانی و نشر دانش سازمانی پرداخته می شود. بنابراین مدل مفهومی این پژوهش به صورت زیر می باشد.

۱-۶-۱- چارچوب مفهومی پژوهش(مدل پژوهش)

شکل ۱- ۱ مدل مفهومی پژوهش

۱-۷- روش شناسی پژوهش
۱-۷-۱- روش تحقیق
این تحقیق از لحاظ روش شناسی یک تحقیق کاربردی محسوب می‌شود، چرا که با توجه به مدل مفهومی پژوهش و با توجه به شاخص‌های استخراج شده از ادبیات به بررسی تاثیر عدالت سازمانی بر نشر دانش سازمانی می پردازد. نتایج این تحقیق می تواند برای سازمان مربوطه و سایر سازمان هایی که قصد دارند در آینده برنامه های تع

دیل نیروی انسانی را انجام دهند، کمک قابل ملاحظه ای بکند. از سوی دیگر، این پژوهش از آنجایی که به توصیف روابط بین متغیرها می پردازد توصیفی نیز محسوب می‌شود. پس در یک جمله این پژوهش از نوع توصیفی-کاربردی به حساب می‌آید.
۱-۷-۲- روش گردآوری اطلاعات و داده ها

جهت گردآوری اطلاعات و داده‌‌های مورد نیاز برای بررسی فرضیات تحقیق از پرسشنامه استفاده می‌شود(منابع اولیه). علاوه بر استفاده از پرسشنامه، از کتب، مقالات، پایان نامه‌ها، اینترنت و پایگاههای اطلاعاتی نیز به عنوان منابع ثانویه ب

 

رای گردآوری اطلاعات و داده ها استفاده شده است.
۱-۷-۳- جامعه آماری
از آنجا که اجرای برنامه های کوچک سازی در شرکت پتروشیمی رازی از حدود ۳ سال قبل شروع شده و به صورت مستمر هنوز هم ادامه دارد، جامعه آماری این تحقیق، کلیه کارکنان این شرکت می باشد.
۱-۸- مشکلات و تنگناهای احتمالی پژوهش:
مهمترین مشکل انجام این پژوهش پیدا کردن جامعه آماری بوده است. علت این امر انکار سازمان ها از اجرای برنامه های کوچک سازی می باشد. شاید مهمترین دلیل انکار آن ها عدم تمایل آن ها به اضافه کردن بار بیکاری بر دوش دولت می باشد. همچنین از آنجا که تعدیل نیروی انسانی به طرق مختلف ( اخراج ، بازنشستگی پیش از موعد ، جابجایی و … ) صورت می گیرد این تحقیق دقیقا مشخص نمی کند که عدالت ادراک شده از سوی کارکنا

ن از چه نوع تعدیلی بیشتر تاثیر پذیرفته است . از دیگر تنگناهای این تحقیق جمع آوری پرسشنامه از بخش های فنی این شرکت می باشد، زیرا بعضی از کارکنان

بخش فنی در شرایطی مشغول کار می باشند که امکان دسترسی به آن ها در حین انجام کار میسر نمی باشد.

۱-۹- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی طرح:
۱-۹-۱- کوچک سازی (تعدیل نیروی انسانی)
این دو واژه معادل DOWNSIZING در زبان انگلیسی می باشند که در زبان فارسی از هر دوی آنها با معانی یکسانی استفاده می شود. در این تحقیق نیز این دو واژه معادل یکدیگر می باشند.
کوچک‌سازی فرايندی است که در آن برای افزايش اثربخشی سازمانی، مديران و کارکنان سازمان برای کاستن از هزينه‌های بوروکراتيک، تعديل می‌گردند (فریمن،۱۹۹۴). کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد عملکرد سازمان می شود. کامر

ون (۱۹۹۴) نیز کوچک سازی سازمانی را اینگونه تعریف می کند برخی فعالیت هایی که از طریق مدیریت برای پیشرفت کارایی، سودمندی و رقابتی شدن طرا

حی شده اند. کوچک سازی بیانگر استراتژی هایی است که مدیریت اعمال می کند و تأثیر آن بر روی اندازه فشار کاری شرکت، هزینه های آن و پروسه کاری

است (کمرون،۱۹۹۴).
۱-۹-۲- عدالت توزیعی
عدالت توزيعي با انصاف ادارك شده از پيامدها سروكار دارد و به منزله يك عامل بالقوه با كاربردهاي مهم در زمينه هاي سازماني، در نظر گرفته مي شود. بايد توجه داشت كه عدالت توزيعي فقط محدود به عادلانه بودن پرداخت ها نمي گردد بلكه مجموعه گسترده اي از پيامدهاي سازماني از قبيل ارتقاها، پاداش ها، تنبيه ها، برنامه هاي

كاري، مزايا و ارزيابي هاي عملكرد را در بر مي گيرد. در خصوص برنامه های تعدیل نیروی انسانی عدالت توزیعی به کارکنان انتخاب شده برای جدا شدن از سازمان می پردازد.

۱-۹-۳- عدالت رویه ای
عدالت رویه ای به ادراکات باقی‌ماند

گان با در نظر گرفتن انصاف فرآیند تصمیم‌گیری در طول مرحله‌ی تعدیل مربوط می‌شود (گرین‌برگ، ۱۹۸۶؛ کونووسکی و بروکنر، ۱۹۹۳). این جنبه از عدالت تأثیر صدای کارکنان در طول فرآیند تصمیم‌گیری و نیز موازین لازم برای فرآیندهای تصمیم‌گیری هم‌چون انسجام، فقدان تعصب و دقت را نشان می دهد (کونووسکی و بروکنر،۱۹۹۳).
۱-۹-۴- عدالت تعاملی
بستر بین فردی روندِ تصمیم گیری به صورت طرز برخورد بین فردی که کارکنان در طول فرآیند تصمیم گیری دریافت می کنند و دقت و شفافیتِ توضیحاتِ داده شده برای تصمیمات تعریف می شود. این تعریفِ عدالت تعاملی است (بیز و مارتین، ۱۹۹۳). بسیاری از کارکنان تلاش برای تغییرات سازمانی مثل کوچک سازی را زمانی منصفانه تر می دانستند که با آنان با احترام برخورد شده بود و اطلاعات دقیقِ مربوط به تغییراتی که بر انان اثر می گذاشت را به صورتِ به روز رسانی شده به اطلاع آن ها می رساندند (بیز، مارتین، و بروکنر، ۱۹۹۳).
۱-۹-۵- فرهنگ یادگیری سازمانی
ارزشهاي فرهنگي، حالت هاي يادگيري را با تعديل

كردن محيطي كه در آن فعل و انفعالات اجتماعي رخ مي دهد، تحت تاثير قرار مي دهد. در نتيجه، يادگيري بر پايه ابعاد فرهنگي، تاثير مستقيمي بر توانايي سازمان در حمايت پايدار از چرخه دانش خواهد داشت. در بين محققان در مورد اينكه سازمانهايي كه به آزادي و تجربه ارزش مي دهند، بهترين محيط براي حمايت یادگیری سازمانی هس

تند، اجماعی مناسبی وجود دارد. به هر حال، آزادي فرهنگ

ي. غالباً در نتيجه انعطاف پذيري درك شده (مثلاً اختيار دادن به كاركنان)، اعتماد و انسجام، بوجود مي آيد (میناسین،۲۰۰۲).

 

فرهنگ دانش – محور از اجزای زیر تشکیل شده است:
 دارا بودن گرایش مثبت نسبت به دانش
 نبود موانع دانشی در فرهنگ سازمانی
 ارزشمند بودن آموزش های در حین خدمت و خارج از حیطه کاری
۱-۹-۶- نشر دانش سازمانی
انتقال و نشر دانش فرصت¬هایی را برای به حداکثر رساندن توان سازمان برای برآورده کردن نیازهایش، افزایش کارایی برای حل مسائل و رسیدن به مزیت رقابتی فراهم می¬کند. تسهیم دانش یک فرهنگ تعامل اجتماعی است که دربرگیرنده تبادل دانش کارکنان تجارب و مهارت¬ها در تمام بخش یا سازمان است ( لین، ۲۰۰۲). تسهیم دانش مستلزم تمایل افراد و گروه¬ها در سازمان به تسهیم دانش در راستای رسیدن به منافع دو جانبه است و تسهیم دانش رخ نخواهد داد مگر اینکه کارکنان و گروه¬های کاری سازمان، سطح بالایی از رفتارهای مشارکت¬جویانه داشته باشند (ریو،۲۰۰۷).
۱-۱۰- قلمرو تحقیق

۱-۱۰-۱- قلمرو موضوعی:
تمرکز اصلی این تحقیق بر تاثیر عدالت سازمانی بر نشر دانش سازمانی می باشد. در خصوص نتایج حاصل از کوچک سازی توجه به کارکنان باقی مانده از تعدیل دارای اهمیت ویژه ای می باشد. بنابراین این تحقیق به ادراکات کارکنان باقی مانده از تعدیل از عدالت سازمانی در اجرای این برنامه ها می پردازد .
۱-۱۰-۲- قلمرو زمانی:
قلمرو زمانی این پژوهش به صورت مقطعی در فاصله زمستان ۱۳۸۸ تا تابستان ۱۳۸۹ است.
۱-۱۰-۳- قلمرو مکانی:
قلمرومکانی این تحقیق، شرکت پتروشیمی رازی می باشد. که کلیه کارکنان این شرکت به عنوان جامعه آماری انتخاب شده اند.
۱-۱۱- خلاصه
فصل اول هر پایان نامه به ذکر بیان مسئله، ضرورت تحقیق و اهمیت تحقیق و سایر مسائل مرتبط در این زمینه می پردازد. این کار پژوهشی نیز از این

اصل مستثنی نبوده است. در این فصل ابتداً با ذکر بیان مسئله شروع شده و ضمن بیان ضرورت انجام پژوهش، به بیان مدل مفهومی پژوهش پرداخته شده است. این فصل روش شناسی پژوهش ادامه یافته است. در این قسمت به بیان روش تحقیق، روش گردآوری داده ها و جامعه آماری پرداخته شده است. هر کار پژوهشی مطمئناً در طی اجرا با مشکلاتی و تنگناهایی مواجه خواهد شد که در این فصل در ادامه ذکر روش شناسی پژوهش، مشکلات و تنگناهایی پژوهش ذکر شده است.

۲- فصل دوم

ادبیات نظری تحقیق

مقدمه
تغییر عمده محیطی از سال ۱۹۹۰ بر تمامی افراد و سازمانها تأثیر گذاشته است. فاکتورهایی بمانند جهانی شدن، انتقال به اقتصاد آگاهانه، تطبیق با شرایط در حال تغییر و بحران های ملی و بین المللی همگی موجب ترغیب سازمانها برای یا

فتن ساختار سازمانی انعطاف پذیر، ساده تر، پویاتر و متحرک شده است. چرا که سازمان‌های بزرگ دريافته‌اند که رقابت با جماعت سازمان‌‌های کوچک‌تر، چابک‌تر و فرصت‌گرا که در بازار با قيمت پايين‌تر، خدمات سريع‌تر، طرح‌های جديدتر و توسعه سريع‌تر محصول، ايجاد چالش می‌نمايند، کار بس دشواری است. سازمانها تحت چنین شرایط در حال تغییری، شروع به گسترش استراتژیهایی کرده اند تا با شرایط جدید درونی و بیرونی مطابقت کنند و از تمامی منابع به صورت مؤثر استفاده شود. استراتژی کوچک سازی سازمانی یکی از این موارد است. کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد سازمان می شود. عمده ترین هدف کوچک سازی سازمانی کاهش هزینه های سازمانی در جهت افزایش اثر بخشی سازمانی می باشد. با این وجود تحقیقات زیادی نشان می دهند که اغلب برنامه های کوچک سازی در رسیدن به این هدف موفقیت چندانی به دست نیاورده اند. یکی از عمده دلایل این عدم موفقیت تاثی

رات منفی کوچک سازی سازمانی بر روی کارکنان ب

اقی مانده در سازمانی می باشد. اگر کارکنان باقی مانده از تعدیل اجرای این برنامه ها را عادلانه ندانند، احتمال می رود که خروجی های آنها از جمله تعهد سازمانی، رضایت شغلی،رفتار شهروندی سازمانی و تمایل آنها به نشر دانش سازمانی، کاهش پیدا کند. از طرفی در دنیای رقابتی امروز یکی از عواملی مزیتی سازمان ها مدیرت دانش و به ویژه تسهیم دانش سازمانی بین کارکنان می باشد. بنابراین در این تحقیق به بررسی تاثیر عدالت ادراک شده کارکنان در اجرای برنامه های تعدیل نیروی انسانی بر روی تمایل آن ها به نشر دانش سازمانی پرداخته شده است. این فصل به ۵ قسمت کلی تقسیم می شود :
بخش اول : کوچک سازی سازمانی
بخش دوم : عدالت سازمانی
بخش سوم : فرهنگ یادگیری سازمانی
بخش چهارم : تسهیم دانش
بخش پنجم : مدل مفهومی تحقیق
۲-۱- کوچک سازی و تعدیل نیروی انسانی
۲-۱-۱- مقدمه
موضوع کوچک‌سازی در اواخر دهه ۱۹۸۰ ميلادی و اوايل دهه ۱۹۹۰ ميلادی همزمان با ساير تغييرات مطرح شد و در طول رکود اوايل دهه‌ي ۱۹۹۰ ميلادی به نقطه‌ي اوج خود رسيد. ب

ه طور کلی اولین تحقیقات در باب کوچک سازی مربوط به کار کاسکیو (۱۹۹۳) که عنوان آن “کوچک سازی، چه چیزی می دانیم؟چی چیزی یاد گرفته ایم؟” بود و پس از این مقاله حجم وسیعی از تحقیقات به سمت این مفهوم حرکت کرد (مک کی،۲۰۰۴). اولین سوالی که در باب کوچک سازی مطرح می شود این است که این واژه از کجا آمده است؟ همانطور که می دانیم، شمار قابل توجهی از واژگان مدیریت در صنعت خودرو سازی شکل گرفته است و شاید بتوان منشا این واژه را نیز در این صنعت یافت. تا دهه ۷۰ میلادی متوسط وزن خودرو ها حدود دو تن بود و طو

ل آنها حدود ۸ متر و اکثرا موتورهای ۸ سیلندر داشت. بزرگ زیبا بود و بزرگتر، بهتر بود. وقوع بحران نفتی دهه۷۰، سبب توجه به ماشین های کوچک با کارایی و عملکرد بالا شد. تولید این نوع خودرو ها به عنوان کوچک سازی در ایالات متحده و صنعت شناخته شد. بنابراین، این واژه به منظور نشان دادن کاهش اندازه در صنعت خودرو ساخته و در نظر گرفته شد. در مجموعه سازمانی، این واژه اولین بار برای فرآیند تقلیل منابع انسانی به کار گرفته شده است زمانی که، سازمانهای دولتی و خصوصی به منظور پاسخ به فشار زیاد رکود اقتصادی مجبور به کاهش زیادی در اندازه

و تعداد نیروی کار خود در طول هه ۸۰ میلادی شدند و این واژه پیوند محکمی با کاهش نیروی انسانی در سازمان برقرار کرد (گاندولفی،۲۰۰۸).
بنابراین کوچک سازی به عنوان استراتژی اصلی در کاهش اندازه ساختار سازمانی مرتبط با تعداد کارکنان سازمان شناخته شد. بنابراین در ادبیات مربوط به کوچک سازی، منظور از کوچک سازی تعدیل نیروی انسانی می باشد. در این تحقیق نیز منظور از کوچک سازی، تعدیل نیروی انسانی می باشد.
۲-۱-۲- تعریف کوچک سازی

کوچک‌سازی فرايندی است که در آن برای افزايش اثربخشی سازمانی، مديران و کارکنان سازمان برای کاستن از هزينه‌های بوروکراتيک، تعديل می‌گردند (فریمن،۱۹۹۴). کوچک سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف شده است که منجر به اصلاح ساختار سازمانی و پیشبرد عملکرد سازمان می شود. کامرون (۱۹۹۴) نیز کوچک سازی سازمانی را اینگونه تعریف می کند برخی فعالیت هایی که از طریق مدیریت برای پیشرفت کارایی، سودمندی و رقابتی شدن طراحی شده اند. کوچک سازی بیانگر است آن و پروسه کاری است (کمرون،۱۹۹۴). علاوه بر آن ، کاسیکو کوچک سازی را به عنوان حذف برنامه ریزی شده موقعیت شغلی و یا شغل تعریف می کند (کاسکیو،۱۹۹۳). در راستای چنین تعریف هایی می توان این گونه نتیجه گرفت که کوچک سازی یک کوشش برنامه ریزی شده و آگاهانه است و نه یک حادثه اتفاقی، و برای پیشرفت کارایی و اثر بخشی سازمان طراحی می شود و نه تنها برای کاهش فشار کاری، کوچک سازی همچنین بر مراحل کاری و فرآیند های درون سازمانی تأثیر می گذارد.
از دیدگاه کمرون(۱۹۹۴)، کوچک سازی عبارت است از یک مجموعه فعالیت ها که مدیریت به منظور بهبود کارآیی، بهره‌وری و رقابت در سازمان اجرا می کند. تعریفی که کمرون ارائه کرد در برگیرنده یک رویکرد جامعی است که به منظور افزایش عملکرد سازمانی صورت می گیرد (کمرون،۱۹۹۴). گرت(۲۰۰۱) کوچک سازی را فرایندی می داند که به منظور افزایش اثربخشی سازمانی، مدیریتی و همچنین اثربخشی کارکنان سازمان برای کاستن از هزینه بروکراتیک سازمان صورت می گیرد. علاوه بر آن، کوچک سازی به صورت سیستماتیک موجب کاهش فشار کاری از طریق فعالیت های جایگزین شده، می شود که سازمان از طریق آن در صدد بهبود کارآیی و عملکرد خود می‌باشد ( ادوارد،۲۰۰۳ ).
به عبارت بهتر، هدف از کوچک سازی، افزایش عملکرد سازمانی نیست، بلکه کاهش نیروی کار می باشد. به عبارت وسیعتر، به عنوان یک تحول استراتژیک کامل به منظور تغییر طراحی سازمان، فرایندهای کاری، فرهنک سازمانی، ارزشها، نگرشها و ماموریت در نظر گرفت. با نگاهی دقیق تر می توان کوچک سازی را به عنوان مجموعه ای از فعالیت‌های که به منظور اثربخش‌تر و کارآتر کردن سازمان انجام می شود، دید (گاندولفی،۲۰۰۸).
بيشتر مباحث مربوط به کوچک‌سازی و سازماندهی مجدد که در سال‌های اخير اتفاق افتاده، مربوط به کاهش لايه‌های مديريت ميانی برای ايجاد ساختارهای

مديريت استخوانی بوده است. کوچک سازی و ساختار دهی مجدد يکی از انواع تغييرات انقلابی سازمانی است که دارای دو گام اساسی است:
۱٫ سازمان سطح تفکيک و ترکيب (تلفيق) را با حذف بخش‌ها، واحدها يا سطوح سلسله مراتبی کاهش می‌دهد؛
۲٫ سازمان با کاهش تعداد کارکنانش با هدف کاهش

هزينه‌های عملياتی، کوچک می‌شود (گارت،۲۰۰۱). جيم آرمسترانگ از صاحبنظران برجسته پروژه‌های کوچک‌سازی بر اين باور است که فرآيند کوچک‌سازی دارای سه مرحله است که عبارتند از:
۱٫ مرحله انتظار و برنامه‌ريزی
۲٫ مرحله‌ي سرگردانی
۳٫ مرحله‌ي شناسايی آب‌های تازه
مرحله انتظار و برنامه‌ريزی بين تصمیم برای کوچک‌سازی و زمانی که اولين موج از افراد خارج می‌شوند، اتفاق می‌افتد؛ در مرحله سرگردانی، واحدهای سازمانی به دنبال تحقق دومين و سومين موج از اخراج‌‌ها هستند و مرحله سوم، زمان بهبود و نوسازی در درون سازمان است که آب‌های تازه در سازمان جريان می‌يابند. آنچه که مسلم است مديران بايد در انتخاب استراتژی کوچک‌سازی با برنامه عمل کنند، در غير اين صورت دچار سرگردانی خواهند شد (کادسن،۲۰۰۳).
۲-۱-۳- دلایل کوچک سازی
درحالیکه، محققان دلایل متنوعی برای کوچک

سازی بیان می‌کنند اما نمی توان یکی از این دلایل را به عنوان عامل اصلی شیوع و فراگیری کوچک سازی ذکر کرد. در ادامه خلاصه ای از برخی تحقیقاتی که به منظور بررسی دلایل کوچک سازی انجام شده است، ذکر می گردد:
• کاسکیو (۱۹۹۳)، با بررسی های فراوانی که انجام داد مدعی شد که کوچک سازی موجب کوچک سازی می شود. وی شاهد ادعای خود شرکت کوداک را مثال می زند که در فاصله سالهای ۸۲ تا ۹۲ چهار بار کوچک سازی کرده ا

ست. این مطلب را می توان در شرکت های مشابه دیگری نیز مشاهده کرد (کاسکیو،۱۹۹۳).
• درو (۱۹۹۴) با بررسی ماهیت، رویه های مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک شرکت های کانادایی که کوچک سازی انجام داده اند، نتیجه گرفت که دلایل و نیروهایی که موجب کوچک سازی می شوند، بسیار متنوع هستند. وی این دلایل را به سه طبقه مجزا دسته بندی می کند: نیروهای بازار، ویژگی های صنعت و ویژگی های سازمان (درو،۱۹۹۴).
• شواهد تجربی نشان وی دهد که کاهش در فروش(ویژگی های صنعت)، کاهش در سود(ویژگی های صنعت)، نتایج مالی ضعیف(ویژگی های سازمان)، مسئولیت پذیری بیشتر در برابر نیازهای مشتری(ویژگی‌های صنعت) و افزایش رقابت بین المللی(شرایط بازار) نیرو های اصلی در هدایت سازمان به سمت کوچک سازی هستند (لیتر و گاندولفی،۲۰۰۸).
• میشرا (۱۹۹۴) معتقد است که شرکتها به منظور کاهش هزینه ها و به منظور اینکه بتوانند از عهده رقابت جهانی برآیند دست به کوچک سازی می زنند. آنها متذکر می شوند که بسیاری از کوچک سازی ها که در دهه۹۰ میلادی رخ داده به دلیل کاهش نیروی انسانی در جهت حفظ رقابت و رقابتی بودن وسرعت گرفته است (میشرا،۱۹۹۴).
• اپلبوم و همکاران(۱۹۹۹) بیان می کنند که پیشرفت ها و نوآوری های فناوری موجب افزایش بهره‌وری و کاهش نیاز به نیروی کار شده است. در مقابل، لیتلر(۱۹۹۸)، معتقد است که تغییر در فناوری دلیل اصلی کوچک سازی نبوده و نیست (لیتر و گاندولفی،۲۰۰۸).
• لوتانز و سومر(۱۹۹۹)، معتقدند که رقابت جهانی، نوآوری فناوری ، توجه بیشتر به مشتری، نیروهای بازار و فشارهایی از شرکت های رقیب ناشی می شود، دلایل اصلی کوچک سازی در دهه ۹۰ بوده است (لوتانز و سومر،۱۹۹۹).

به طورکلی سازمانها ممکن است استراتژی کوچک سازی را برای دستیابی به یک اندازه مناسب، بازسازی، تطبیق با پیشرفت های تکنولوژیکی، تخصص یافتن در تجارت اصلی خود، انعطاف پذیری، کاهش هزینه ها، حفظ مزیت رقابتی، سرعت

 

به تصمیم گیریهای خود و اجرای سریع عقاید خود اعمال کنند. اگر چه شواهد متفاوتی از منابع مطالعاتی آکادمیک حاکی از آن است که بسیاری از تلاش های کوچک سازی در دستیابی به اهداف خود دچار شکست شده اند. در بسیاری از موارد این شکست ها مشکلاتی به بار آورده است. یکی از دلایل شکست این سازمانها در دستیابی به اهدافشان تاثیرات منفی کوچک سازی بر روی کارکنان باقی مانده (کارکنان باقی مانده از تعدیل ) بوده است. مطالعات نشان می دهند که کوچک سازی می تواند کاهش تعهد، کاهش رضایت شغلی و کاهش اعتماد سازمانی در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل را به دنبال داشته باشد (داوی و کنیک،۱۹۹۱).

۲-۱-۴- استراتژی های کوچک سازی
سازمان ها برای دستیابی به مزیت رقابتی با استفاده از کاهش هزینه ها شاید ترجیح دهند که کوچک سازی را در طول بحران اقتصادی و یا شرایط بحرانی اعمال کنند. اگر چه نباید اینگونه تلقی شود که کوچک سازی، تنها برای مواقع بحرانی و بحران اقتصادی قابل اعمال است. شرکتها به دلایل مختلف دست به کوچک سازی می زنند که شامل توسعه ساختار سازمانی، دستیابی به انعطاف پذیری استراتژیک، تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده و مقابله با مشکلات اقتصادی می باشد. در قلب نهضت کوچک سازی اين مفروضه قرار دارد که هدف اصلی سازمان‌ها اين است که ميزان بهره ذي‌نفعان را افزايش دهند. سازمانها با اعمال فعالیت های کوچک سازی در صدد شکستن هزینه ها، کاهش بوروکراسی، ساده و موثر کردن فرآیندهای تصمیم گیری، تخصصی شدن در تجارت اصلی خود، ترغیب تأسیس شرکت جدید، آسان کردن هماهنگی ها، کاهش مشکلات ارتباطی، تأکید بر نیاز مشتری و افزایش سودمندی می باشند (کمرون،۱۹۹۴).
تعدیل کارکنان، علیرغم تمرین هایی که اخیرا م

دیران در اجرای آن داشته اند، غالبا به صورت نادرستی مدیریت شده و پیامدهای منفی به دنبال دارد ، این مسئله می تواند تا حدودی ناشی از عدم وجود رویه های استاندارد برای تعدیل کارکنان باشد.
طبق نظر کمرون (۱۹۹۸-۱۹۹۴) نحوه اجراء کوچک سازی مهمتر از کوچک سازی است. او سه رویکرد را نسبت به کوچک سازی پیشنهاد می دهد:
۱٫ استراتژی های کاهش نیروی کار
عمدتا بر محور کاهش تعداد نیروی کار بوده و عمدتا از بالا به پایین و به سرعت انجام می شوند. ایراد این رویکرد آنست که معادل با انداختن یک نارنجک در اطاق شلوغ می باشد که دقیقا مشخص نمی شود چه کسانی در سازمان باقی می مانند و چه کسانی سازمان را ترک می کنند. ایراد دیگر این روش کاهش اطلاع رسانی و تفهیم ضرورت این استراتژی به کارکنان است. در نتیجه استرس و عدم اطمینان ناشی از این نوع کوچک سازی تاثیر منفی بر کارکنان می گذارد. کاهش تعهد سازمانی، در گیری کمتر شغلی و تلاش کاری کمتر از جمله تاثیرات این استراتژی می باشند.
۲٫ استراتژی های بازطراحی کار
کاهش کار از طریق بازطراحی وظایف، کاهش ساعت کار، ادغام واحدها و… . پیاده سازی سریع این استراتژی دشوار و بنابراین میان مدت قلمداد می گردد.
۳٫ استراتژی های سیستماتیک
نه تنها بر تغیر اندازه نیروی کار، بلکه به طور وسیع تر بر تغییر فرهنگ، نگرش و ارزش ها تمرکز می نماید. این روش می تواند شامل باز تعریف کوچک سازی به عنوان یک فرایند مداوم، به عنوان مبنایی برای بهبود پیوسته و متوالی باشد، نه اینکه کوچک سازی صرفا یک برنامه یا هدف تلقی گردد. همچنین کوچک سازی معادل با ساده سازی همه جنبه های سازمان قرار داده شده است. این استراتژی به دیدگاه های دراز مدت از کاهش نیروی کار نیاز دارد ( نقوی،۱۳۸۸).
۲-۱-۵- روش های کوچک سازی

روش های متعددی وجود دارد که سازمان ها می توانند برای کوچک ساختن اندازه نیروی کار خود مورد استفاده قرار دهند. در این قسمت ابتدا به روش هایی که کارفرما ها بیشتر مورد استفاده قرا می دهند، اشاره می شود مانند اتلاف طبیعی، اخراج اجباری و داوطلبانه، و بازنشستگی زودهنگام. در ادامه بحث مجموعه ای از گزینه های جایگزین برای انفصال کارکنان و به طور خاص نقل و انتقال و کاهش دستمزد را مورد بررسی قرار می دهیم.

۱٫ خروج طبیعی
از این روش غالبا به عنوان مثبت ترین و انسانی ترین روش کاهش نیروی کار یاد می شود. این گونه قلمداد می شود که این روش انتخابی آزادانه برای رفتن یا ماندن به افراد می دهد. بنابراین احتمال بروز مناقشه و احساس عدم توانایی در کارکنان را کاهش می دهد (لاول،۱۹۹۹). شواهد بیان می کند که این پدیده، معادل دقیق برای ورود و خروج طبیعی نیروی کار نیست. مشخص است که وضعیت اخراج کارکنان، هم میزان و هم ماهیت ورود و خروج طبیعی نیروی کار تغییر می کند. تحقیق های قدیمی نشان داده اند که در موقعیت های کاهش نیروها، ورود و خروج نیروی کار افزایش پیدا می کند اما این مسئله می تواند بیشتر منعکس کننده ماهیت بازار کار باشد که در این دوره زمانی، یافتن شغلهای جایگزین آسان تر می گردد. این شکل از کاهش نیروی کار، مشکلاتی را برای مدیریت ایجاد می کند، زیرا برنامه ریزی نشده و غیر قابل کنترل می باشد. همچنین برخی از شواهد بیان می نمایند که این روش در مقایسه با روش شوک آور کوتاه مدت و سریع اخراج کارکنان ، بیشتر موجب افسردگی روحیه کارکنان می گردد. همچنین اتلاف طبیعی نوعی از دست دان شغل می باشد که بواسطه ماهیت تدریجی اش، مقاومت در برابر آن برای کارکنان و اتحادیه های کارگری دشوار است (اسپریتزر،۲۰۰۲).
۲٫ اخراج داوطلبانه
این روش محبوب ترین روش نزد کارفرما ها می باشد. یکی از نگرانی های معمول درباره این روش ان است که پرهزینه می باشد، زیرا کارکنانی که مدت زیادی از خدمت آنها در سازمان می گذرد، این گزینه را جذاب می بینند، یعنی بهترین کارکنان تصمیم می گیرند سازمان را رها کنند چون برای مهارتهای آنها تقاضا در بازار کار وجود دارد، در حالی که کارکنان ضعیف تر ترجیح می دهند باقی بمانند زیرا قابلیت عرضه‌ی کمتری در بازار کار

دارند. شواهد اندکی برای قضاوت در این مورد وجود دارد، اما تحقیق هاردی (۱۹۸۷) بیان می کند که در واقع در عمل عکس این قضیه رخ می دهد. احتمال اینکه کارکنان حاشیه‌ای بسته های اخراج داوطلبانه را بپذیرند بیشتر است، خواه به خاطر سرخوردگی از شغل، یا بواسطه ترس از انفصال بدون هیچگونه کمک مالی در آینده باشد. ساوری (۱۹۹۸) بیان می کند که غیبت زیاد از کار و تعهد کم نسبت به کار، تا حد زیادی با کسانی که با کسانی که نسبت به اخراج داوطلبانه ابزار علاقه می کنند، پیوند دارد. مهم ترین مزیت این روش عبارت از این است که کارکنان حداقل حق انتخاب دارند، و این مساله تا حدی موجب رفع وجهه نامطلوب ” از دست دادن شغل ” می گردد. هرچند اخراج داوطلبانه ترجیخ زیادی بر شکلهای اجباری آن دارد، اتحادیه های کارگری گاهی اوقات آنرا فروش شغل ها قلمداد می کنند (نقوی،۱۳۸۸).
با این حال شواهد زیادی وجود دارد که نشان می دهند اخراج داوطلبانه انتخابی از روی رغبت نیست، بلکه به طور غیر رسمی نتیجه فشارهای مدیران می باشد و گاهی این سوال مطرح می شود که ایا آنها خودشان پریدند یا هلشان دادند؟ و تحقیقات فراوانی صورت گرفته که نشان وی دهد که حتی گاهی مدیران دست به تهدید کارکنان می زنند که به طور مثال اگر برای اخراج داوطلب نشود، محدودیت هایی برای وی قائل می شود (کولوسکی،۱۹۹۳).
۳٫ اخراج اجباری
جایی که هیچ انتخابی در برابر افراد جدا شونده وجود ندارد . از این روش تحت عنوان آخرین ملجا برای کارفرماها یاد می شود، و معمولاً به عنوان چهره ای از کوچک سازی دیده می شود که کمترین قابلیت پذیرش را دارد. با این حال، از آنجا که این کار بر مبنای تصمیم گیری مدیریتی است، این موقعیت را در اختیار کارفرمایان قرار می دهد که معیارهایی را بر مبنای نیازهای تجاری شان طراحی و پیاده سازی کنند (نقوی،۱۳۸۸). همچنین، اخراج اجباری در مواردی که کوچک سازی در مقیاس وسیع صورت می گیرد یا شامل بستن کامل کارخانه ها می باشد، بیشتر مرسوم است .
اخراج اجباری بیشتر در بخش خصوصی صورت می گیرد. با این حال گفته شده است که بواسطه از بین رفتن ظرفیت بازنشستگی زود هنگام در بخش دولتی، استفاده از اخراج اجباری در بخش دولتی در حال افزایش می باشد (رامپل،۲۰۰۹).
۴٫ بازنشستگی
طرح های بازنشستگی زود هنگام معمولا همراه با دیگر روش های کاهش نیروی کار مورد استفاده قرار می‌گیرد. این روش غالباً کمتر به عنوان یک روش اخراج، و بیشتر به عنوان روشی برای اجتناب از اخراج دیده می شود. سازوکار اعمال این روش، از یک منظر کلیدی با دیگر روشها تفاوت دارد: کارکنانی که بازنشستگی زود هنگام را انتخا

ب می کنند، احتال کمتری دارد که مجدداً به نیروی کار وارد شوند. استفاده روز افزون از بازنشستگی زودهنگام را می توان در پیمایش ها مشاهده نمود، که معیاری برای کاهش نرخ فعالیت اقتصادی در کارکنان مسن تر می باشد (کولوسکی،۱۹۹۳).
ناخوشی و عدم سلامت یکی از علتهای افزایش در بازنشستگی زودهنگام است، اما سایر مسائل جدید هم در سطح شرکت و هم در سطح ملی نیز در پس این افزایش قرار دارند. در سالهای اخیر، افزایش زیادی در میزان بازنشستگی های ناشی از ناخوشی وجود داشته است. یکی از استدلال هایی که به طور معمول گفته می شود این است که این مسئله پیامد تشدید کار و افزایش میزان استرس های مربوط به آن می باشد که به بروز بیماری های دراز مدت تر منجر می گردند (اسپریتزر،۲۰۰۲).
در سطح ملی، دولتهای امریکا و اروپایی و همینطور سایر کشور های صنعتی مایل بودند که فرصتهای شغلی را برای کارکنان جوانتر افزایش دهند. در سطح شرکت می توان با طرح های حقوق بازنشستگی و شمول ترتیبات استاندارد برای بازنشستگی، استفاده از بازنشستگی زودهنگام به عنوان روشی برای کاهش نیری کار را تسهیل نماید(مک‌گلدریک و کوپر ، ۱۹۸۹). استفاده از مزایای بیشتر بازنشستگی زودهنگام، آنرا جذاب تر می نماید. همچنین به نظر می رسد که بسیاری از مدیران، بدون داشتن شواهد حمایت کننده کافی، افزایش سن را به کاهش سطح بهره وری و کاهش کیفیت عملکرد پیوند می دهند. به نظر می رسد که سن گرایی در حلقه مدیریتی شایع بوده و حتی برخی سازمان ها به طور رسمی از سیاست “هر که زودتر به شرکت آمده، زود تر هم برود” استفاده می کنند. و این موضوع که کارکنان با سابقه می توانند یک نقطه قوت باشند و نه یک نقطه ضعف پذیرفته شده نیست و تنها استثنا در این زمینه خود مدیران ارشد می باشند. افزایش سن مدیران این سوال را مطرح می کند که ایا بایستی یک تاریخ فروش برای این گروه تعیین کرد یا خیر (کولوسکی،۱۹۹۳).
بازنشستگی زودهنگام و یا به عبارتی کوچک سازی محترمانه مزیت هایی دارد، خصوصا این که به نظر می رسد این روش وجهه منفی کمتری نسبت به سایر روش های تعدیل نیروی انسانی دارد. واژه بازنشستگی از لحاظ اجتماعی بسیار قابل قبول تر از واژه اخراج است. با این حال این روش اشکالاتی نیز دارد.کاهش معیار آخرین کسی که به شرکت آمده ، اولین کسی است که شرکت را ترک می کند، برای انتخاب اخراجی ها، که از کازکنان مسن تر بواسطه ارشدیت شان محافظت می کرد، اکنون آنها را بطور نامناسبی در برابر بازنشستگی زودهنگام اجباری اسیب پذیر کرده است. امروزه، طول عمر افراد افزایش پیدا کرده است اما زودتر بازنشسته می شوند و بنابراین اگر بخواهند از وابستگی کالی تحقیر آمیز اجتناب کنند، بایستی تدارک مالی مناسب ببینند. مناسب بودن مزایای بازنشستگی زودهنگام، زیر سوال است. امروزه مشخص است که روندهای گذشته در بازنشستگی زودهنگام تحقق نخواهد یافت، که یک دلیل این امر، عدم اطمینان از ظرفیت صندوق های بازنشستگی برای تحمل هزینه ها می باشد. به نظر می رسد، که قانون گذاری های پیرامون تبعیض سنی که به زودی تصویب می شوند و

 

سیاست در حال تغییر پیرامون بازنشستگی الزامی، روندهای بازنسشتگی زودهنگام را به طور بنیادی تغییر خواهند داد (پترسون،۲۰۰۲).
۵٫ گزینه های جایگزین اخراج
کارفرماها معمولا تشویق می شوند که گزینه های جایگزین اخراج را انتخاب کنند و اخراج را به طور خاص به عنوان آخرین ملجا مدنظر قرار دهند. گزینه هایی همچون : نقل و انتقال، توقف استخدام، رها کردن پیمان کارها و کارکنان انعطلف پذیر، کاهش اضافه کاری ، ماموریت موقت، مرخصی های کارراهه و معرفی الگوهای کاری انعطاف پذیرتر همچون ” اشتراک شغل ” و ” کارنیمه وقت “.
با این حال شواهد اندکی مبنی بر شکل گیری گسترده ی گزینه های جایگزین اخراج در انگلستان وجود دارد. از نظر برخی از مفسرین، یک تبیین برای این مسئوله در آسانی اخراج کارکنان توسط کارفرما ها نهفته است. ترن‌بال و واس(۱۹۹۷) بیان می کنند که مقررات زدایی، اخراج را ساده تر از سایر صورتهای کاهش نیرو کرده است. یکی از پیامدهای فرآيند طولانی تر افصال این است که به نظر می رسد بسیاری از کشورها ، تاکید بیشتری بر اجتناب از اخراج دارند. ژاپن و کشورهای اسکاندیناوی با گام های درجه بندی شده برای کاهش هزینه ها ، پیشرفته ترین شکل حفاظت استخدامی را دارا هستند. در مورد ژاپن این گام ها شامل نقل و انتقال، جابجایی، بازآموزی، انتقال و حتی تعلیق سود سهام و کاهش دستمزد مدیران ارشد می باشد.
اکنون به اختصار در مورد برخی از گزینه های اصلی که می تواند جایگزین اخراج باشند، بحث می کنیم.
الف. کاهش دستمزد ها
کاهش دستمزد ها به عنوان کاهش مشاغل به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد، هرچنن نمونه های برجسته ای از آ به عنوان روشی برای کاهش هزینه ها در بسیاری از سازمانها وجود داشته است. یک استفاده خاص از این روش ، در معرفی و است

فاده از ” ترتیبات چانه زنی امتیازی ” در ایالت متحده بوده ا

ست که در آن ، کارکنان در عوض یک توافق امنیت شغلی ، از افزایش دستزد ها چشم پوشی می نمایند. در انگلستان شرکت توماس کوک در سال ۲۰۰۱ به خاطر بحران مالی پس از حادثه ۱ سپتامبر، ۱۵۰۰ نفر از کارکنان خود را کاهش داد و از کارکنان خود خواست تا کاهش ۱۰ درصدی حقوق خود را بپذیرند. مجریان ارشد نیز حقوق خود را ۱۵ درصد کاهش دادند و همه کسانی که بیش از ده هزار پوند درامد داشتند نیز دستمزد خود را به میزان ۳ تا ۱۰ درصد کاهش دادند (مکی،۲۰۰۴).
این پدیده که دستمزدها به صورت مشکل‌ آفرینی رو به کاهش هستند و بازارهای کار به کاهش تقاضا از طریق تعدیل کارکنان پاسخ می دهند، در تئوری اقتصاد بسیار جا افتاده است. دیده شده که آنچه توسط سولیوان سیاست ” تثبیت قیمت/انعطاف استخدام ” نامیده می شود، نزد مدیرانی که با رکود مواجه بوده و به دنبال کنترل هزینه های کارکنان، افزایش بهره وری و حفظ اعتبار استخدامی و روحیه کارکنان می باشند، به طور وسیعی مورد استفاده قرار می گیرد (ویس،۲۰۰۸).
سازکارهایی که به بهترین صورت به این هدف دست یافته اند، تعدیل کارکنان به جای تعدیل سطح دستمزدها بوده است. مدیران اتحادیه های کارگری به دنبال مذاکره بر سر نگهداری کارکنان با حقوق پایین تر به عنوان گزینه ای در برابر ارائه دستمزدهای واقعی نیستند، زیرا اینکار می تواند به “قرارداد تلویحی” بین کارکنان و مدیران آسیب برساند. یک گزینه جایگزین می تواند کاهش ساعات کاری باشد، همانگونه که شرکت وی دبلیو در آغاز دهه ۱۹۹۰ به عنوان بخشی از تغییر گسترده فرهنگی (که شامل حذف لایه هایی از مدیریت، معرفی کار تیمی و افزایش سطح مهارت ها بود) انجام داد (کولوسکی،۱۹۹۳).
ب‌. نقل و انتقال

هر چند تلاش های کارفرماها برای تأمین و حفظ نیروهای کار انعطاف پذیرتر، اخیرا مورد بحث های فراوان قرار گرفته است توجه چندانی به مفهوم انعطاف پذیری مکانی و نقل و انتقال کارکنان نشده است. در ایالات متحده، نقل و انتقال به خوبی جا افتاده است. شرکتهای ژاپنی در رکود دهه ۹۰ میلادی، وقتی که نقاط ضعف ژاپنی ها شناسایی شد، بستن کارخانه ها و فروش یکجا به ندرت انجام می‌شد، هرچند روش ژاپنی ها برای برخورد با نیروی کار در زمان رکود موجب می شود که برگشت سریع دشوار گردد، اما از سوی دیگر بدین معنا نیز ه

ست که شرکت منابع لازم برای توسعه سریع را در اختیار دارد.
نقل و انتقال گزینه ساده ای برای مدیران نیست. این کار به همکاری قابل توجه میان شاخه ها، کارخانه ها و اداره های مختلف در یک شرکت نیاز دارد، و پیامد های ضمنی غالبا پر هزینه ای را نیز به دنبال دارد. یک نیاز معمول برای کارکنانی که مورد نقل و انتقال قرار می گیرند این است که مجددا آموزش دیده و مهارت کسب نمایند. همچنین ممکن است هزینه های جابجایی و یا حمل و نقل نیز تحمیل گردند. یک مسئله در پشتیبانی از نقل و انتقال، میزان محافظت از پرداخت دستمزد است که به این کارکنان تعلق می گیرد. واقعیت نقل و انتقال این است که اکثر کارکنان، به شغل هایی با رتبه پایین تر منتقل می گردند. بسیاری از کارفرماها، درآمد فعلی برای این کارکنان را برای مدت معینی حفظ می نمایند. همچنین نقل و انتقال، می تواند برای کارکنان نیز مشکل آفرین باشد و مشاوره می تواند در چنین موقعیت هایی مفید واقع شود که یکی از نتاج آن، کمک به غلبه بر حس خسارت و ضرر در کارکنان است (ونگ،۱۹۹۹).
۲-۱-۶- پیامدهای کوچک سازی
فعالیت های کوچک سازی پیامدهای زیادی می تواند ایجاد کنند. این مطلب در متون زیادی مورد توجه قرار گرفته است و این متون بین پیامدهای مالی، سازمانی و اقتصادی تمایز قائل شده اند.
۱٫ پیامدهای مالی
تصویر کلی از اثرات مالی گزارش شده از کوچک سازی بسیار واضح و آشکار است(گاندولفی و نک،۲۰۰۸). تعداد زیادی از مطالعات نشان می دهند که در حالیکه، برخی از سازمانها بهبود مالی حاصل از کوچک سازی را گزارش داده اند، مانند مطالعه ای سادوه(۲۰۰۳) انجام داد، اما اکثر

سازمانهایی که کوچک سازی در آنها انجام شده، بهبود زیادی در کارآیی، اثربخشی و بهره وری نداشته اند (گاندولفی،۲۰۰۸). اکثر متون مرتبط با اثرات مالی کوچک سازی بر عدم تاثیر آن بر مزایای مالی تاکید دارند و بیشتر بر جنبه های منفی که کوچک سازی می تواند بر فعالی

ت های مالی داشته باشد، تاکید دارند. شواهد زیادی وجود دارد که یک استراتژی کوچک سازی، احتمال خیلی کمی دارد که اثر بخش باشد (مکی،۲۰۰۴). بیشتر تلاشهای کوچک سازی همانطور که از متون و شواهد تجربی استخراج می شود، نتایج مالی بد و حزن انگیزی داشته و پیامدهای مالی آن ویرانگر بوده است (برک و گرین گلاس،۲۰۰۰).
۲٫ پیامدهای سازمانی
هدف از اجرای کوچک سازی، کسب مزایای مالی و سازمانی است (پالمر و همکاران ،۱۹۹۷). عمده مزایای اقتصادی که از کوچک سازی انتظار می رود، یکی افزایش مستقیم ارزش سهامداران است و دلیل این امر این است که هزینه های آینده را راحت تر از درامدهای آینده می توان محاسبه کرد و به عبارت بهتر هزینه های آینده بیشتر قابل پیش بینی است و باید کاهش هزینه ها در جهت مزایای بیشتری انجام گیرد.از زمانی که افراد بخشهای قابل توجهی از هزینه های عملیاتی را به نمایش می گذارند، کاهش تعداد کارکنان به عنوان یک پاسخ منطقی و طبیعی تلقی می شود. مزایای سازمانی پیش بینی شده شامل هزینه های سربار کمتر، بروکراسی کمتر، تصمیم گیری سریعتر، ارتباطات روان، کارآفرینی بیشتر و بهره وری افزایش یافته می شود (برک و کوپر،۲۰۰۰). در حالیکه برخی از تحقیقات صحبت از اثرات سازمانی مثبت حاصل از کوچک سازی کرده اند (کمرون،۱۹۹۴؛ اکس میت،۱۹۹۵؛ لیتلر،۲۰۰۰؛ مکی،۲۰۰۴)، بیشتر یافته های تجربی بر این مطلب تاکید دارد که اکثر کوچک سازی ها و بازسازی های سازمانی تنها اهداف کوتاه مدت را برآورده می کند (کمرون و همکاران، ۱۹۸۷، کاسکیو، ۱۹۹۸؛ گاندولف و نک،۲۰۰۸).
۳٫ پیامدهای انسانی
هزینه های انسانی مرتبط با کوچک سازی وسیع دارای اثرات زیادی است. متون و ادبیات موجود بین سه گروه از افراد که به صورت مستقیم بوسیله کوچک سازی تحت تاثیر قرار می گیرند، تمایز قائل می شوند:
مجریان، قربانیان و بازماندگان . مجریان یا کوچک ساز فردی است که مسئولیت هدایت کوچک سازی را بر عهده دارد. در مقابلع قربانی کسی است که از کاری به صورت غیر ارادی اخراج می شود. در حالیکه بازمانده فردی است که پس از کوچک سازی هنوز در سازمان باقی مانده است (کرنان،۲۰۰۲).

محققان در حوزه کوچک سازی علائم مرتبط با احساسات، رفتارها و نگرش های بازمانده ها را شناسایی کرده و مورد مطالعه قرار می دهند. این علائم به عنوان سندرم فرد باقی مانده شناخته شده است. بیشترین بیماری شاخص، سندرم فرد باقی مانده است که مجموعه ای از احساسات، رفتارها و ویژگی های نشان داده شده بوسیله کارکنان باقیمانده است (لیتلر، ۱۹۹۸). بروکنر (۱۹۸۸) مدعی است که کوچک سازی یک مجموعه متنوعی از حالات روانی را د

ر فرد باقیمانده ایجاد می کند مانند: احساس گناه، بی انصافی مثبت، خشم، رفاه، و ناامنی شغلی. این حالات روانی و ذهنی به صورت بالقوه می تواند بر رفتارها و نگرش های فرد باقیمانده مانند انگیزش، تعهد، رضایت شغلی، تمایل به نشر دانش سازمانی و عملکرد تاثیر بگذارد. سندرم فرد باقی مانده با ویژگی هایی از قبیل کاهش روحیه، مشارکت کارکنان، اعتماد به مدیریت، و بهره وری کار شناخته شده است (کاسکیو،۱۹۹۳).
۲-۱-۷- تأثیرات کوچک سازی بر تعهد سازمانی
همانگونه که اشاره شد، کوچک سازی گاهی مشک

لاتی را می آفریند و در راه دستیابی به اهداف ذکر شده سازمانی با شکست مواجه می شود. یکی از مهمترین عواملی که منجر به شکست شرکتها

و سازمانها در این راستا می شود تأثیرات منفی کوچک سازی بر روی کارکنان باقی مانده از تعدیل می باشد برخی از تاثیرات منفی کوچک سازی بر کارکنان باقی مانده از تعدیل شامل از دست دادن اعتماد، افزایش استرس، افزایش فشار از دست دادن شغل، کاهش رضایت شغلی و کاهش سودآوری می باشد. در واقع، استرس افزایش یافته و تعهد سازمانی نیز کاهش می یابد .
همانگونه که مطالعات نشان می دهد، کوچک سازی استراتژی است که به صورت آگاهانه و خارج از نیاز اعمال می شود. دستیابی به اهداف در نظر گرفته

شده با اعمال استراتژی کوچک سازی بسته به رویکرد و رفتار کارمندان است . تعهد سازمانی یکی از این رویکردهاست. تعهد سازمانی می تواند به صورت قدرت کلی هویت یابی شخص با سازمانش و یا میزان درگیری او در سازمان تعریف شود که شامل رغبت او برای عضو ماندن در این سازمان می باشد. ماید والن تعهد سازمانی را به عنوان یک مفهوم تک وجهی مورد بررسی قرار داده اند و سه شکل برای آن تشخیص داده اند :
تعهد مؤثر
تعهد متداوم
تعهد هنجاری
تعهد موثر از طریق وابستگی احساسی به سازمان ، تعیین هویت با سازمان و درگیری در سازمان مشخص می شود. تعهد متداوم نشانگر آن است که هزینه های ماندن در سازمان را در مقابل جدا شدن از کار می پذیرد. در پایان تعهد هنجاری شامل این عقیده می شود که شخص از نقطه نظر اخلاقی این اجبار را دارد که در سازمان بماند. کوچک کردن سازمان کاهش تعهد را در میان کارکنان باقی مانده از تعدیل جاودانه می کند. هر فرآیند کوچک سازی که کارکنان آن را غیرمنصفانه و نامساعد بدانند میزان تعهد سازمانی را کم کرده که نه تنها منج

ر به افزایش میزان غیبت ها می شود بلکه سودآوری را در سازمان

 

از بین می برد و مانع از دستیابی تلاشهای کوچک سازی به اهداف خود می شود. اسپرتیزر و میشدا در مطالعات خود رابطه مثبتی را بین کارکنان باقی مانده از تعدیل (کارمندان به جا مانده) و دریافت های آنها نسبت به حمایت سازمانی و کوچک سازی سازمانی و تعهد کارکنان باقی مانده از تعدیل به سازمان یافته اند . هنگامی که کارکنان باقی مانده از تعدیل معتقدند که فرآیند کوچک سازی سازمان عادلانه بوده است و آنها حمایت سازمانی دریافت می کنند میزان حمایت آنها از سازمان افزایش می یابد (اسپریتزر،۲۰۰۲). اما از طرفی دیگر لئونگ و چانگ در یافته اند که کوچک سازی منجر به استرس زیاد و ناامنی شغلی برای کارکنان باقی مانده از تعدیل می شود که خود منجر به کاهش تعهد موثر شده و تعهد مداوم را افزایش می دهد (منسر،۱۹۹۸). مطالعه دیگر در خصوص تعهد در زمان کوچک سازی توسط نادسون، جانسون و مارتین در سال ۲۰۰۳ صورت گرفته است طبق یافته های مطالعاتی آنها تعهد کارکنان باقی مانده از تعدیل زمانی که از طرف سازمان حمایت دریافت کرده اند افزایش یافته و به خصوص با دریافت حمایت از همکاران خود، علاوه بر آن کوچک سازی محیط کاری را برای کارمندان تغییر می دهد و بلاتکلیفی به بار می آورد، بلاتکلیفی در خصوص آینده، تعهد سازمانی کارکنان باقی مانده از تعدیل را کاهش

می دهد. کارکنان نیاز دارند که باور کنند که در خصوص تغییرات اعمال شده بدرستی فکر شده است و تلاش آنها همراه با منطق، نظم و عدالت بوده است (کاندس،۲۰۰۳). در ترکیه مطالعاتی برای بررسی رابطه بین کوچک سازی و تعهد سازمانی صورت گرفته است این مطالعات نشان می د

هد که تصمیم گیری های سریع در خصوص کوچک سازی سازمان، جداسازی کارکنان از مراحل تصمیم گیری و این باور که تأثیرات کوچک سازی ناعادلانه بوده است میزان تعهد سازمانی را کاهش می دهد علاوه بر آن محققان بیان کرده اند که اگر کوچک سازی سازمان و اعمال آن به صورت مطلوب و عادلانه پذیرفته شود میزان تعهد به سازمان افزایش می یابد (زهیر،۲۰۰۴).
۲-۱-۸- رهنمودهایی برای اثربخشی برنامه های تعدیل نیروی انسانی
برنامه مناسب منابع انسانی بیان می کند که غالبا سه مولفه در فرآیند اخراج کارکنان، حیاتی هستند: مشاوره با کارکنان ، تصمیم گیری پیرامون انتخاب اخراجی ها ، و پشتیبانی پیش و پس از اخراج هم برای افراد اخراج شده و هم برای افراد باقی مانده.
۱٫ مشاوره با کارکنان
در اکثر متونی که به کوچک سازی پرداخته اند ، بر مشاوره با اتحادیه ها و کارکنان سازمان تاکید شده است. کارکنان باید منطق کوچک سازی و همچنین نحوه مدیریت فرآیند را درک نمایند.
غالبا مشخصه های کوچک سازی عبارتند از مخفی کاری و سرعت. بنابراین کوچک سازی غالبا به صورت مناسب برنامه ریزی نمی شود و بدون در نظر گرفتن فضای کافی جهت مشارکت کارکنان انجام می گیرد. این بی میلی به مشاوره درباره کاهش نیروی ک

ار تا حدی از این مسئله ناشی می شود که کاهش نیروی کار به عنوان بخشی از امتیاز مدیریتی دیده می شود.
شواهدی مبتنی بر این امر وجود دارد که مشارکت کارکنان و مشاوره وسیع نمی تواند استرس ناش از از دست دادن شغل را چندان کاهش دهد، اما می تواند به اجرای هموار آن کمک کند .
۲٫ انتخاب

صرف نظر از روشی که برای رسیدن به تصمیم گیری جهت اخراج افراد مورد استفاده قرار گیرد، مفاهیم انصاف و عدالت سازمانی مسائلی کلیدی هستند.در اینجا، فرایند تصمیم گیری پیرامون اخراج به اندازه نتیجه آن اهمیت دارد، تحقیقات پیرامون تصور کارکنان از عدالت سازمانی نشان داده است که این مقوله هم به نحو تصمیم گیری و هم به اینکه کارکنان احساس کنند صدایشان چقدر در این فرایند شنیده شده است بستگی دارد.
برخی روند های کلی و قابل ذکر در معیارهای انتخاب وجود دارد. اولین روند، دور شدن از ارشدیت و LIFO و حرکت به سمت انتخاب بر مبنای ارزیابی مهارت ها و عملکرد می باشد. علیرغم مزیت های LIFO (مزیت هایی همچون عینی بودن، سهولت اجرا و قابلیت درک سریع) اکنون معمولا به عنوان اخرین معیار و زمانی که سایر معیار ها نتوانند تصمیم دقیقی را تولید کنند، به کار می روند. یکی از معیارهای انتخاب غیبت های استعلاجی می باشد که نگرانی های زیادی را در بین اتحادیه ها ایجاد کرده است. یکی از دلایل این دغدغه این است که کارکن

ان حتی زمانی که واقعا مریض باشند می ترسند غیبت کنند. علیرغم ماهیت ظاهرا عینی این معیارها می توانیم شواهد قابل توجهی مبنی بر دخالت ذهنی مدیران در زمان اخراج پیدا کنیم. به نظر می رسد که کارفرماها، در جستجو برای کارکنان مشکلآفرین،از برنامه کاهش نیروی کار برای اهداف مختلفی استفاده می نمایند. به نظر می رسد که از برنامه کاهش نیروی کار به منظور حذف کارکنان مشکل آفرین استفاده می شود.
۳٫ پشتیبانی از کارکنان
مجموعه وسیعی از کمک های پس از اخراج را می توان به کارکنان منفصل شده ارائه کرد. شواهد قابل توجهی وجود دارد که نشان می دهد چنین کمک هایی می توانند، با هزینه نسبتا کم، تاثیریبسیار مثبت بر مدیریت اخراج کارکنان بگذارد. انواع مختلف پشتیبانی می توانند شامل این موارد باشند:
مراکز نقل و انتقال، ارائه مشورت برای آغاز یک فعالیت تجاری، ارائه آموزش و وام، آموزش پیش از بازنشستگی و کمک به جستجو برای یافتن شغل.این کار در سطوح ارشد غالبا به صورت نفر به نفر و با استفاده از آزمون های روان سنجی و مشاوره کارراهه انجام

می شود، در حالیکه در سایر سطوح کارکنان برنامه های گروهی آموزش ساخت C.V. و استراتژی های جستجوی شغلی ارائه می شود. مطالعات انجام شده بر برنامه های مشاوره و کمک رسانی اخراج نشان می دهد، که این خدمات از نظر دریافت کنندگان آنها ارزشمند است اما مزایای عملی و واقعی ان تا حدودی اثبات شده نیست. در حالیکه اکثر شرکت ها ادعای تخصص در حوزه های وسیع تری از مشاوره مدیریت کار راهه را دارا می باشند، مهم

ترین استفاده ان در زمان کوچک سازی می باشد (سید نقوی،۱۳۸۸).
۲-۱-۹- رهنمودهایی برای بهترین رویه‌ها
کمرون در مقاله خود در سال ۱۹۹۴ سی رهنمود را برای اجرای بهتر کوچک‌سازی در سازمان، در حوزه‌های مختلف معرفی کرد که در ادامه به تفکیک هر حوزه بیان می‌شود.
الف. رویکرد
۱٫ به جای اینکه کوچک سازی را برنامه ای کوتاه مدت در نظر بگیریم باید به آن به عنوان یک استراتژی بلند مدت و راهی برای بقا نگاه کنیم.
۲٫ نگاه به منابع انسانی به عنوان دارایی به جای اینکه به عنوان یک منبعی در نظر بگیریم که باید در آنها به منظور توسعه آنها سرمایه گذاری کنیم.
۳٫ به کوچک‌سازی به عنوان فرصتی برای بهبود نگاه کنیم به جای اینکه آنرا واکنشی به تهدیدها و بحران‌ها ببینیم.
ب‌. آماده سازی
۴٫ قبل از اینکه الزامی برای کوچک‌سازی بوجود بیاید باید خود را ب

 

رای آن آماده کنیم.
۵٫ شناسایی ماموریت‌های آینده سازمان، شایستگی‌های اصلی و ساختار سازمانی مناسب برای اجرای آن ماموریت، ضروری است.
۶٫ به جای اینکه کوچک‌سازی را به عنوان دلیل از دست دادن اختیار در نظر بگیریم، باید آنرا به عنوان یک استراتژی بهبود در نظر بگیریم و به این منظور شناسایی اهداف کوچک‌سازی ضروری است.
ج‌. درگیری و مشارکت
۷٫ کارکنان را در شناسایی اینکه چرا تغییر از طریق کوچک‌سازی ضروری است و همچنین در اجرای این تغییرات مشارکت دهیم.
۸٫ به جای اینکه تنها مدیریت ارشد مسئولیت کوچک‌سازی را به عهده داشته باشد، کلیه کارکنان را در مسئولیت آن درگیر کنیم.
۹٫ به جای اینکه در کوچک‌سازی تنها بر داخل سازمان تمرکز کنیم

، مشتریان، عرضه‌کنندگان را نیز در طراحی و اجرای استراتژی‌های کوچک‌سازی درگیر کنیم.
د‌. رهبری
۱۰٫ باید اطمینان حاصل کرد که رهبری در دسترس است و به صورت فراوانی با افرادی که بوسیله کوچک‌سازی تحت تاثیر قرار می‌گیرند، در تعامل است.
۱۱٫ کوچک‌سازی را به جای اینکه راهی برای فرار از گذشته بدانیم، روشی برای پیوند به اهداف سازمانی تعریف کنیم.
۱۲٫ رهبری باید در اجرای کوچک‌سازی به جای اینکه همواره در پی اتخاذ موضع دفاعی و یا دیدگاه بدبینانه باشد، همواره انرژی مثبت و ابتکار عمل هایی را به پروژه تزریق کند.
ه‌. ارتباطات
۱۳٫ باید اطمینان حاصل کرد که تمام افراد مرتبط با فرآیند کوچک‌سازی از اهداف آن، استراتژی هایی که در حال اجراست، هزینه ها، چارچوب زمانی و غیره آگاهی کامل دارند.
۱۴٫ به جای اینکه تنها تصمیمات را ابلاغ کنیم و اجازه جولان به شایعات را بدهیم، در طول فرایند کوچک‌سازی کانال‌های ارتباطی را باز بگذاریم و به طور مداوم و صادقانه به کارکنان از روند پیشرفت و تحول در کوچک‌سازی گزارش دهیم.
۱۵٫ به جای تکمیل فرایند قبل از اینکه ارزیابی انجام شود، تجزیه و تحلیل‌های مداوم و بازخوردهای پی در پی از مشارکت در فرایندکوچک‌سازی باید ایجاد کنیم. به عبارت بهتر، ارزیابی را نباید پس از پایان پروژه انجام داد و بهتر است در طول اجرای آن نیز ارزیابی هایی از نحوه مشارکت افراد فرآهم آوریم.
و‌. حمایت
۱۶٫ باید حمایت و توجه مساوی به افرادی که باقیمانده‌اند و افرادی که سازمان را ترک کرده اند، فراهم آوریم.
۱۷٫ قبل از اینکه دست به اجرای کوچک‌سازی بزنیم، باید آموزش‌های مناسبی برای افراد درگیر در فرایند فرآهم آوریم.
۱۸٫ به جای اینکه تنها یک حمایت مالی جزئی از کارکنانی که سازمان را ترک می‌کنند فراهم آوریم، باید مزایای دیگری از جمله خدمات مشاوره ای و کمک در کاریابی نیز برای آنها فرآهم آوریم.
ز‌. کاهش هزینه
۱۹٫ به جای اینکه صرفاً بر کاهش افراد متمرکز باشیم، می تو

انیم در این مسیر دامنه متنوعی از فعالیت‌های کاهش هزینه، از قبیل محدود کردن اضافه کاری و ارائه مرخصی بدون حقوق را بکار گیریم.
۲۰٫ به جای اینکه تنها بر هزینه‌های قابل مشاهده و ویژگی‌های قابل ارزیابی متمرکز شویم، می توانیم بر حذف منابع اضافی سازمان که اغلب نادیده انگاشته می‌شوند مانند داده‌های اضافی و رویه‌های اضافی، تمرکز کنیم.

۲۱٫ به جای اینکه فرض کنیم که تنها فرایندهای قدیمی باید حفظ شوند، باید همه فرآیندهای سازمانی را به منظور حذف ناکارآمدی‌ها و فرآیندهای اضافی و مراحل و گامهایی که برای سازمان ارزش افزوده ندارند و همچنین منابعی که برای سازمان ارزش افزوده ندارند، به تصویر بکشیم و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهیم.
ح‌. ارزیابی
۲۲٫ به منظور یافتن راهی برای کوچک‌سازی بهتر است که سرعت و زمان کار را علاوه بر تعداد افرادی که کار را انجام می‌دهند، مورد بررسی قرار دهیم.
۲۳٫ به جای اینکه تنها بر خروجی در ارزیابی متمرکز شویم، بهتر است تا ارزیابی‌های خاصی از همه فعالیت‌ها و فرآيندهایی که لازم است مورد بررسی قرار گیرد، انجام دهیم.
۲۴٫ زمانی که کوچک‌سازی و باز طراحی سازمان در حال وقوع است بهتر است تا ارزیابی هایی از مهارتها، تجارب و مشخصه‌های همه منابع انسانی انجام دهیم.
ط‌. اجرا
۲۵٫ به جای اینکه صرفاً بر استراتژی کاهش تعداد نیروی انسانی متمرکز شویم، می‌توانیم مجموعه متنوعی از استراتژی‌های کوچک‌سازی از جمله استراتژی‌های طراحی مجدد و استراتژی‌های سیستماتیک را بکار گیریم.
۲۶٫ کوچک‌سازی را باید به صورت منصفانه‌ و عادلانه از طریق اطمینان حاصل کردن از اینکه اثرات جانبی زیادی بر اقلیت و گروه‌های ضعیف ندارد، اجرا کرد و نباید آنرا از موضع قدرت و به صورت آمرانه بدون توجه به اثرات جانبی آن ارائه کرد.
۲۷٫ در حین کوچک‌سازی باید فرصتهایی برای رشد و توسعه افراد فرآهم آورده شود، به جای اینکه از همه چیز غیر از مزایای مالی و سود صرف نظر شود.

۲۸٫ به جای اینکه تنها بر زنجیره فرماندهی تمرکز کنیم، باید تیم‌های میان وظیفه‌ای و میان سطحی به منظور طراحی و اجرای کوچک‌سازی ایجاد کنیم.
۲۹٫ سیستم‌های ارزیابی، پاداش دهی، انتخاب و توسعه و ارتباطت را به منظور انعکاس اهداف کوچک‌سازی تغییر دهیم، به جای اینکه، این سیستم‌ها را صرفاً شبیه به شکل‌های قبلی آن استفاده کنیم.
۳۰٫ اجرای کوچک‌سازی را با کارهای ساده باید شروع کرد مانند تغییر چیزهایی که می‌توانند به سرعت تغییر کنند. این اقدام مزایای فراوانی دارد که مهمترین آن ایجاد انگیزه و تقویت روحیه اعضای گروه و سازمان است (کمرون،۱۹۹۴).
۲-۱-۱۰- تناقض در کوچک سازی
چرا سازمانها هنوز درگیر فعالیت های کوچک سازی هستند؟ تا اواسط دهه ۸۰ میلادی، کوچک سازی به عنوان اقدامی که سازمان در واکنش به وقایع بیرونی و نیازهای کوتاه مدت انجام می دهد، پذیرفته شده بود (کوزلوسکی و همکاران ،۱۹۹۳). این استراتژی که به عنوان یک استراتژی واکنشی در نظر گرفته شده بود، در اصل ارتباط نزدیکی با چرخه کسب و کار دارد و به صورت هدفمند به عنوان اقدام واکنشی به بحران اقتصادی انتخاب می شود.
از اواسط دهه ۸۰ میلادی، کوچک سازی به عنوان یک استراتژی مبتکرانه منابع انسانی و یک استراتژی انتخاب شناخته شده است. این استراتژی به عنوان یک فرایند مناسب سازی شناخته شده است (هیت و همکاران، ۱۹۹۴). مناسب سازی اشاره به فرایندی دارد که به منظور حمایت از استراتژی کسب و کار بلند مدت سازمان به خوبی طراحی شده است. بنابراین کوچک سازی از چرخه کسب و کار جدا شده است و تصمیمات مربوط به کوچک سازی ربطی به موفقیت و یا شکست مالی کسب و کار ندارد (لیتلر و گاندولفی، ۲۰۰۸)

.
این تغییر اساسی بر این امر تاکید دارد که کوچک سازی به موقعیت و جایگاه یک استراتژی بازطراحی ساختار رسیده که هدف آن رسیدن به یک ساختار جدید سازمانی و سطح جدیدی از رقابت است (لیتلر و همکاران، ۱۹۹۷). نتیجتاً دهه ۹۰ میلادی استراتژی کوچک سازی را به عنوان یک روش بقا و ادامه حیات و حلال همه مسائل و داروی همه دردهای سازمان دید و به صورت متناقضی این وقایع در فقدان موفقیت کوچک سازی رخ داده است.