عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین
(مورد مطالعه : وزارت نیرو)
A Study of Effective Factor on Customer Strategies
( Case Study : Niroo Province )

چکیده
استراتژي عبارت است از مسیر یا راهی كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت،چشم انداز، ارزش ها واهداف استراتژیک خود دست می يابد .می توان سه سطح برای استراتژی قائل شد؛ استراتژی بنگاه یا شرکت ،استراتژی تجاری یا کسب و کار و استراتژی های وظیفه ای یا کارکردی.یکی از استراتژی های وظیفه ای در سازمان و خصوصا وزارت خانه هایی که دارای مشترکین می باشند، استراتژی های امور مشترکین است . اگرچه تدوین استراتژی برای پیشبرد اهداف یک سازمان ضروری است ، آنچه مهمتر به نظر می رسد وجود هماهنگی بین عناصر سازمان و نیز استراتژی های مختلف آن است. هماهنگي فرآيندي است كه طي آن همه بخش‌هاي تشكيل دهنده يك كل براي كسب هدف مشترك ، تركيب مي‌شوند.تدوین استراتژی های مناسبی که بتواند هماهنگی لازم را با سایر استراتژی های سازمان دارا باشند نیازمند یک الگوی هماهنگی است.الگوی نقاط مرجع استراتژیک به عنوان یک الگوی هماهنگی، دارای ابعاد مشخصی است که هر یک از این ابعاد متاثر از عواملی است.مقاله حاضر در راستای شناسایی عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین وزارت نیرو و مکان یابی وضعیت استراتژیک بخش امور مشترکین وزارت نیرو می باشد . در این مقاله از تئوری نقاط مرجع استراتژیک برای جانمایی و نمایش گونه¬شناسی استراتژی های امور مشترکین و تبیین هماهنگی بهره گرفته شده است.
کلمات کلیدی
استراتژی، هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژیک ،امورمشترکین ، عوامل موثر ، رضایت ، کیفیت

Abstract
Strategies is a way that shows how the company vision, mission ,values and goals are to be achievable. three level of strategy is allowed; Corporate Strategy, business strategy and functional strategy. One of the functional strategies in task organization, especially ministries that are a subscriber, is customer strategies.
Although the strategy for an organization’s goals is essential, what seems more important in the organization and coordination between elements of the strategy is different.
Coordination is a process in which all constituent parts of a whole further goal, are combined. Appropriate strategy required that can coordinate with other organizational strategies are factors requires knowledge of this strategy. Strategy that can appropriate the necessary coordination with other organizational strategies need to be a pattern of coordination. Pattern reference points as a model of strategic coordination, the specific dimensions of some of these dimensions is influenced by factors. Paper in order identify factors that influence customer strategies Affairs Department and locate strategic status of affairs is Department of subscribers. In this article, the strategic reference points theory for the layout and display type of subscribers affairs strategies and coordinate representation has been used.

۱-مقدمه
وزارت نیرو یکی از مهمترین وزارت خانه های زیر بنایی دولت محسوب می شود . طبق ماموریت وزارت نیرو ، این وزارت خانه عهده‌دار مدیریت عرضه و تقاضای آب، برق، انرژی، خدمات آب و فاضلاب و همچنین ارتقای سطح آموزش، پژوهش و فناوری وبسترسازي توسعه بازار کالا و خدمات صنعت آب و برق می‌باشد و باید نقش محوری خود را به نحو مؤثر در صیانت از منابع ملی، حفظ محیط‌زیست، ارتقای بهداشت عمومی، رفاه اجتماعی و خود اتکایی برای توسعه پایدار کشور ایفاء ‌کند.همچنین وزارت نیرو باید با سیاست‌گذاری،برنامه‌ریزی، سازماندهی ،هدایت،نظارت،تدوین ضوابط و مقررات و لوایح مرتبط و ایجاد فضای مناسب براي حضور مؤثر بخش‌های غير دولتي و سایر نقش‌آفرینان بخش‌هاي آب‌، برق و خدمات فاضلاب را در راستای تحقق چشم‌انداز کشور راهبری و با تحقق خدمات در سطح استاندارد و شاخص‌های ملی و بین‌المللی، حقوق و رضایت ذینفعان به ویژه مردم را تامین ‌کند(بیانیه ماموریت وزارت نیرو) . بر اساس سياست‌هاي كلي نظام و اصل ۴۴ قانون اساسي، وزارت نيرو اقدام به خصوصي سازي در زمينة توليد و فروش نموده است . با این وجود خدمات امور مشتركين در حال حاضر همچنان حالت انحصاري داشته و سیاست گذاری و تدوین برنامه های آن در وزارت نیرو صورت می گیرد و بايد از منظر خدمات عمومي دولتي مورد توجه قرار گيرد. امور مشترکین شرکت‌های آب و فاضلاب و برق ، شاه رگ حیاتی و خدمت مقدم این شرکت‌ها بوده و بیشترین اطلاعات را درباره مردم و مشترکین ، جهت تصمیم‌گیری در اختیار سازمان قرار می دهد. به همین جهت شناسایی عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین دارای اهمیت بوده و هدف این پژوهش نیز شناسایی این عوامل در جهت تدوین مناسب استراتژی های این بخش می باشد .
۲- مبانی نظری
۲-۱- استراتژي
استراتژي عبارت است از مسیر یا راهی كه نشان مي دهد شركت چگونه به ماموريت،چشم انداز، ارزش ها واهداف استراتژیک خود دست می يابد . به عقیده چندلر، استراتژی می تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلند مدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود. اتخاذ تصمیمات راجع به توسعه فعالیت های برپایی کارخانجات و ادارات در مناطق مختلف، ورود به فعالیت های اقتصادی جدید و ایجاد تنوع در خطوط تولید مستلزم تعیین اهداف بنیادی جدیدی است.
۲-۲- سطوح استراتژي
بيشتر سازمان ها به جاي اتخاذ يك استراتژي جامع و واحد، از مجموعه اي از استراتژي هاي مرتبط استفاده مي كنند، كه هر يك در سطوح مختلفي از شركت طراحي مي شوند. سه سطح مهم استراتژي در بيش تر سازمان های بزرگ چند محصوله عبارتند از: (۱) استراتژي بنگاه (شركت) ،‌ (۲) استراتژي كسب و كار (تجاري) و استراتژي كاركردي ( وظيفه اي ) كه بر روي يك محصول- بازار خاص متمركز شده اند[۲۵,۲۶,۲۷]. هر استراتژي علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي، با استراتژي هاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي هاي رقابتي واحد تجاري مربوط و با سطح شركت به عنوان يك مجموعه واحد هماهنگ مي باشد[۲۵]. هر يك از سطوح استراتژي با ساير سطوح استراتژي تعامل نزديك و هماهنگي دارد و اگر كل شركت بخواهد موفق شود بايد اين سه سطح يكپارچه باشند. سه مرحله اصلي در الگوي مديريت استراتژيك ( تدوين؛ اجرا؛ و ارزيابي و كنترل ) براي تمامي سطوح استراتژي صادق مي باشد (هر يك از سطوح داراي اين سه مرحله اصلي هستند). هر سطح استراتژي، محيط استراتژيك سطح پايين تر را شكل مي دهد به اين صورت كه اجراي استراتژي سطح بالاتر برابر است با تدوين استراتژي سطح پايين تر [۲۷] . شکل(۱) اين رابطه را برای وزارت نیرو نشان مي دهد. در بعضي از سازمان های كوچكتر نيز سطح اول و سطح دوم با يكديگر ادغام مي شوند و يك سطح به وجود مي آيد.

شکل(۱): رابطه بين سطوح استراتژي وزارت نیرو

۲-۲-۱- استراتژي سطح شركت ( بنگاه ). با تصميماتي سر و كار دارد كه ماهيت آنها طوري است كه كل شركت را در بر مي گيرد[۲۶]. استراتژي سطح شركت به توصيف جهت گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن به رشد و مديريت انواع كسب و كار ( واحدهاي تجاري) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژي بنگاه تشكيل مي شود از استراتژي هدايتي ، تجزيه و تحليل بدره (‌پرتفوليو) و استراتژي سرپرستي . استراتژي هدايتي در قالب واژه هايي چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابد]۱[.
۲-۲-۲- استراتژي سطح كسب و كار ( تجاري ). درباره چگونگي رقابت موفق در بازارهاي خاص مي باشد و با این موضوع سر و كار دارد كه يك كسب و كار ( واحد تجاري ) چگونه به مزيت رقابتي دست مي يابد؟ يك كسب و كار ( واحد تجاري استراتژيك ) بخشي از يك سازمان است كه براي آن يك بازار خارجي مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و اين موضوع آن را از ديگر كسب و كارها جدا مي كند[۲۸].
۲-۲-۳- استراتژي هاي كاركردي ( وظيفه اي ). براي تحقق بخشيدن به هدف هاي كسب و كارها ( واحدهاي تجاري ) شركت هاي محصور در قالب واحدهاي تجاري يا خدماتي تدوين مي¬شوند]۵[. استراتژي كاركردي، نگرش مورد استفاده يك حوزه كاري براي رسيدن به هدف ها و استراتژي هاي سطح شركت و سطح كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است. اين استراتژي به توسعه و تقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدين وسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد. همان طور كه يك شركت بزرگ، چند كسب و كار ( واحد تجاري ) دارد كه هر واحد، استراتژي خود را دنبال مي كند، هر كسب و كار نيز از مجموعه اي از حوزه هاي كاري تشكيل شده است كه هر يك از استراتژي خاص خود پيروي مي كند]۱[. اين حوزه هاي كاري عبارتند از: توليد، منابع انساني، مالي، تحقيق و توسعه،‌ بازاريابي و سيستم هاي اطلاعاتي.بخش امور مشترکین وزارت نیرو در پی تدوین استراتژی های کارکردی است .
۲-۳- مديريت استراتژيك
صاحب نظران تعاريف متعددي از مديريت استراتژيك مطرح نمودند كه در زير به بعضي از آنها اشاره مي شود. همه آنها در اين موضوع اشتراك دارند كه مديريت استراتژيك با تدوين ( برنامه ريزي يا انتخاب ) اجراء و ارزيابي ( و يا كنترل ) استراتژي سر و كار دارد:
(۱) هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي]۶[.
(۲) طراحي و اجراي استراتژي براي دست يابي به هدف ها[۳۰]
(۳) تحليل محيط داخلي و خارجي،‌ تعيين مسير استراتژيك و خلق استراتژي براي رسيدن به هدف ها و اجراي آن]۷[.
(۴) تجزيه و تحليل استراتژيك، گزينش استراتژي و اجراي استراتژي[۲۸]
۲-۴- مفهوم هماهنگی
هماهنگی یعنی فرایند یکپارچه کردن فعالیتها و هدف های همة واحدها و گروه های سازمانی تا بتوان به صورتی مؤثر هدف های شرکت را تأمین کرد و به آنها تحقق بخشید[۳۱]. بدون هماهنگی، افراد و سازمان ها نمی توانند نقش خود را در سازمان، به صورتی دقیق مشخص کنند و چنانچه هر کس به دنبال تأمین خواسته های خود برآید این کار اغلب به قیمت از دست دادن هدف های سازمانی تمام می شود. میزان هماهنگی به ماهیت وظایفی که باید انجام شود و به میزان وابستگی بین واحدهای مختلف سازمانی(که کارها را انجام می دهند) بستگی دارد. اگر این کارها به گونه ای باشند که بتوان از طریق جریان اطلاعات بین واحدها سود را به دست آورد، در آن زمان درجة بالایی از هماهنگی بهترین سود را به بار خواهد آورد. و اگر چنین وضعی وجود نداشته باشد، باز هم باید گفت که اگر اعضای سازمان با صرف وقت کمتری بتوانند بین خود روابط متقابل برقرار کنند، کارها بهتر انجام خواهد شد.
۲-۵- تبیین مفهوم هماهنگي استراتژيك
مساله اصلي براي مديريت سازمان،‌ ايجاد هماهنگي بين سطوح استراتژي و با محيط خارجي سازمان مي باشد[۳۳]. بر اساس بسياري از تئوري هاي هماهنگي و تركيب بندي سازمان، در سازمان هايي كه هماهنگي بين عوامل زمينه اي، ساختاري و استراتژيك در تركيب بندي آنها بالاست، اثر بخشي آنها در حد بالاي خود قرار داد[۴۴] . هر يك از سيستم هاي موجود در سطوح استراتژي سازمان هم بايد با زير سيستم هاي خودش ( هماهنگي دروني ) و هم بايد با سطوح بالا دست و سيستم هاي هم تراز خودش ( هماهنگي بيروني ) هماهنگ باشد تا موضوع مديريت تجلي پيدا كند و باعث ايجاد هم افزايي جهت رسيدن به هدف هاي سازمان شود]۴[. هر يك از هماهنگي هاي دروني و بيروني مي توانند به صورت عمودي و افقي نيز در نظر گرفته شوند كه چهار نوع هماهنگي نتيجه مي شود: هماهنگي هاي بيروني عمودي، بيروني افقي، دروني عمودي و دروني افقي.
براي رسيدن به هماهنگي استراتژيك از الگوهاي متفاوتي پيروي مي شود. در قسمت هاي بعدي ابتداء مفهوم هماهنگي استراتژيك مطرح مي شود و سپس الگوهاي تدوين استراتژي براي رسيدن به اين هماهنگي تشريح مي گردد.
سازمان ها بايد بتوانند تشخيص دهند آيا جهتي را كه براي نزديك شدن به «وضعيت مطلوب» انتخاب كردند جهت درستي است يا خیر؟ و بدين منظور، هماهنگي معيار صحت است، هماهنگي به معني هم سوئي، سازگاري و تناسب با جهتي خاص است به عبارت ديگر تطابق داشتن يك كيفيت ديگر و در جهت خاص كه به هدف مشترك مي انجامد]۲۲[.

برقراري هماهنگي استراتژيك همواره با تغييرات همراه است و اين تغيير از سطح استراتژيك شروع مي شود، بررسي عوامل محيطي و سازماني، تغييرات استراتژيك مطلوب (مورد انتظار) را نمايان مي كند. تهديد محيطي و نقاط ضعف داخلي «ضرورت تغيير» را به وجود مي آورند. از طرف ديگر، فرصت هاي محيطي و قوت داخلي «‌ايده» براي تغيير را مشخص مي-سازند.
۲-۶- الگوهاي برقراري هماهنگي استراتژيك
اكنون سوال اصلی این است که چگونه می توان هماهنگی های استراتژيك را در سازمان برقرار نمود؟ تحقیقات بنیادی و کاربردی برای پاسخگویی به این سوال حوزه جدید و نوپایی شامل مفاهیم، تئوری ها و الگوهای مدیریت استراتژیک را بوجود آورده است. الگوهای مطرح شده را می توان در سه گروه، طبقه بندي نمود كه عبارتند از : الگوهاي عقلايي ، الگوهاي طبيعي ، الگوهاي همه جانبه]۱۱[.
۲-۶-۱- الگوهای عقلایی
بر اساس الگوي عقلايي (بخردانه)، استراتژي بر مبناي فرآيندهاي رسمي و تصميم‌گيري عقلايي تدوين مي‌شود، (يا دست كم بايد بدين گونه تدوين شود) . الگوهای عقلایی یا بخردانه هماهنگی رابطة يك طرفه و از بالا به پايين استراتژي سازمان و استراتژی بخش های آن را نشان می دهد و بر این باور بنا شده است که استراتژی کلان و کسب وکار سازمان تعیین کننده استراتژی مشتركين می باشد.در شکل (۲) الگوی عقلایی برقراری هماهنگی استراتژی های امور مشترکین نشان داده شده است.

شکل(۲)- فرايند تدوين استراتژي امور مشترکین در الگوهاي بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی)
۲-۶-۲- الگوهای طبیعی
پیدایش الگوهای طبیعی بیشتر بدنبال نقدهایی که بر الگوی عقلایی وارد گردید صورت گرفت با وجود اینکه نظریه پردازان سیستم های عقلایی، سازمان را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف های خاص گرد آمده اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند سازمان ها را نمی توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه های اجتماعی هستند که می کوشند خود را با شرایط ویژه ای که در آن به سر می برند وفق داده و حفظ کنند]۹[.در شکل (۳) الگوی طبیعی برقراری هماهنگی استراتژی های امور مشترکین نشان داده شده است.

شکل ۳- فرايند تدوين استراتژي امور مشترکین بر مبناي الگوي فزاینده (طبيعي، دایره ای)
۲-۷- نظریه نقاط مرجع استراتژیک
نقطه مرجع، محل یا نقطه ای است که تمام اندازه گیری ها و انتخاب ها در مقایسه با آن سنجیده می شود (اسکافی، ۱۳۸۴: ۳۵) و نقاط مرجع استراتژیک به عنوان هدف ها و نقاط ارجاع هستند که مدیران از آنها در ارزیابی گزینه ها، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و در مخابره کردن اولویت های سازمانی به افراد کلیدی سیستم شان استفاده می کنند[۴۹] .
سازمان نقاط مرجع استراتژیک را در جهت دست یابی به هماهنگی استراتژیک و یا انجام اقدامات عملیات های مناسب انتخاب می نماید[۴۹] .به عبارت دیگر، نقاط مرجع استراتژیک، نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های سازمان خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی همه جانبه به وجود می آید]۴[.
فيگن بام و همكاران نشان دادند كه نقاط مرجع با مبناي داخلي، خارجي و زماني نبايد به منزله انتخاب هاي صرفاً‌ انحصاري در نظر گرفته شوند بلكه ترجيحاً به عنوان عناصر مجموعه اي چند بعدي مدنظر قرار گيرند. هر متغيري كه يك هدف خاصي را مشخص مي كند، قابليت به وجود آوردن يك نقطه مرجع و در نتيجه يك چارچوب تصميم گيري را دارا مي باشد. از اين رو، آنها كاربرد يك ماتريس سه بعدي ( با ابعاد داخلي، خارجي و زمان ) پيشنهاد كردند كه تصميم گيرندگان سازماني مي توانند به طور همزمان نقاط مرجع چندگانه را در نظر بگيرند. آنها پيشنهاد كردند كه تصميم گيرندگان، موقعيت هاي خود را بر اساس معيارهاي فرآيند و نتيجه ( يعني بعد داخلي) بر مبناي گذشته، حال و آينده ( بعد زماني ) رقبا، مشتريان، تامين كنندگان و ديگر ذي نفعان (بعد خارجي) ارزيابي كنند و به اين ترتيب، الگو برداري هاي خاص بر مبناي تعاملات اين عوامل داخلي، خارجي و زماني شكل مي گيرند. فضاي خلق شده از طريق اين سه بعد،‌ ماتريس نقطه مرجع استراتژيك است. شكل الگوهاي مرجع يا نقاط مرجع انتخابي، تاثيرات ضمني مهمي در رفتار انتخاب، استراتژيك و عملكرد شركت خواهند داشت. می توان برای استراتژی های امور مشترکین الگوی نقاط مرجع استراتژیک را به صورت شکل (۴) ارائه داد.

شكل(۴)- انواع استراتژي امورمشتركين
در این الگو SRP1 تمرکز استراتژیک را در دو بعد خارج ( عملیات) و داخل ( مشتری) و SRP2 قدرت کنترل بر مشترکین را در دو بعد کم( انعطاف پذیر) و زیاد ( کنترل و راهبری مشترکین) مورد توجه قرار داده و ۴ گونه استراتژی را مشخص می کند .
گونه اول – تمرکز: بر اساس اين استراتژي سازمان به دنبال كنار گذاشتن بخشي از فعاليت خود و يا تثبيت موقعيت فعلي در بازار است تا در شرایط موجود اثرات ضعف‌ها و تهدید‌ها را کاهش دهد. اين كاهش فعاليت به معني برون‌سپاري فعاليت‌ها نيست، ‌بلكه به دليل ضعف سازمان، اساساً فعاليت‌هاي هزينه‌زا كاهش مي‌يابد. از اين رو امكان دارد بسياري از خدمات، تسهیلات و ارتباطات با مشتركين كاهش يابد. از اين‌رو كار ويژه امور مشتركين نيز بر حداقل‌هاي لازم تاكيد دارد و اقدام به محدود كردن فعاليت‌هاي خود مي‌كند.این گونه از استراتژی امور مشترکین منطبق بر گونه تدافعی یا کاهشی(WT) می باشد که سازمان در جهت کاهش ضعف ها و تهدیدات محیطی است .
گونه دوم – استراتژي توسعه بازار برون گرا : هنگامي كه توجه سازمان از محيط دروني به بيروني منعطف مي‌شود سازمان با حفظ فعالیت های خود به این فکر است تا تهدید های بیرونی را کاهش داده و جایگاه خود را در محیط بهبود بخشد. لذا كار ويژه امور مشتركين به دنبال حفظ مشتريان و جلب رضايت آن‌ها بر مي‌آيد.این گونه استراتژی منطبق بر استراتژی رقابتی (ST ) می باشد که سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی در پی قلبه بر تهدیدات خارجی است .
گونه سوم – استراتژي نگهدارنده درون‌گرا : در این استراتژی سازمان فعالیت های خود را نگهداری می‌کند اما همواره در تلاش است تا با استفاده از فرصت‌های محیطی از آنها حمایت نماید ولذا با بکارگیری فرصت‌های محیطی ضعف‌های خود را برطرف نموده و بدین ترتیب به سمت چشم انداز حرکت کند.این استراتژی منطبق بر استراتژی محافظه کارانه (WO) می باشد . از اين رو بر اساس اين استراتژي كار ويژه امور مشتركين سعي در افزايش كيفيت خدمات خود دارد .
گونه چهارم- استراتژي افزاينده : در استراتژي افزاينده سازمان نه تنها به دنبال نگهداشتن فعاليت‌هاي خود است بلکه قصد دارد آنها را رشد دهد. بنابراین باید با استفاده از منابع جدید درتلاش باشد تا به فعالیت های خود در جهت تحقق چشم انداز تنوع بخشد. از اين رو امور مشتركين از هر ابزاري از قبيل سنجش و جلب رضايت مشتري، كسب استانداردهاي كيفيت خدمات، و برقراري سيستم‌هاي مديريت ارتباط با مشتري، براي افزايش اثربخشي خود استفاده مي‌كند.این استراتژی منطبق بر استراتژی تهاجمی (SO) می باشد که در آن سازمان در تلاش است با استفاده از قوت های داخلی ، از فرصت های محیطی استفاده کند . تطابق استراتژی های امور مشترکین و استراتژی های سازمان را می توان در جدول (۱) مشاهده نمود.
جدول (۱)- تطابق گونه شناسی استراتژی های امور مشترکین و استراتژی های سازمانی
گونه های استراتژی امور مشترکین استراتژی سازمان شرح
گونه ۱ – تمرکز تدافعی WT تمرکز در ارائه خدمات محدود ، کاهش خدمات ارائه شده
گونه ۲- توسعه بازار برون گرا رقابتی ST افزایش رضایت مشترکین،ربودن گوی سبقت از رقبا،افزایش سهم بازار ، افزایش تعداد/ مقدار / دفعات استفاده از خدمات
گونه ۳- نگهدارنده درون گرا محافظه کارانه WO افزایش کیفیت خدمات ارائه شده،بهره ور تر کردن عملیات داخلی ، بهبود محصول (خدمات)
گونه ۴- افزاینده تهاجمی SO توسعه دامنه خدمات،گسترش بازار،توسعه جغرافیایی،متنوع سازی

۲-۸- مدل نظری تحقیق
مدل نظری این تحقیق که بر اساس ادبیات موضوع و مبانی نظری می باشد در شکل(۱) ارائه شده است . در این مدل برای هر یک از SRP های امور مشترکین که شامل تمرکز استراتژیک و قدرت کنترل بر مشترکین می باشند ،ابعادی معرفی شده است که هر یک از ای ابعاد شامل چندین متغیر می باشند .
در این تحقیق سوال اصلی و سوالات فرعی به شرح زیر تعریف شده است ؛
سوال اصلی : عوامل موثر بر استراتژی های امور مشترکین وزارت نیروکدامند ؟
سوال فرعی ۱ : عوامل موثر بر SRP1 در استراتژی های امور مشترکین کدامند ؟
سوال فرعی ۲ : عوامل موثر بر SRP2 در استراتژی های امور مشترکین کدامند ؟
شکل (۵)- مدل نظری تحقیق

۳ – روش شناسی تحقیق
۳-۱- نوع تحقیق
از آنجا که این تحقیق در پی شناسایی و تببین رابطه بین متغیر های الگوی هماهنگی استراتژیک امور مشترکین و ارائه الگویی در این رابطه است ، تحقیق حاضر براساس نتیجه ، یک تحقیق توسعه ای؛ بر اساس هدف، یک تحقیق تبیینی- توصیفی؛ بر اساس نوع داده، کیفی می باشد. استراتژی تحقیق در این پژوهش از نوع تحقیق پیمایشی می باشد .
۳-۲- روش گردآوری دادها
در این پژوهش با استفاده از پرسشنامه از نوع بسته ، داده های مورد نیاز جمع آوری شد . پرسشنامه مذکور در۵ صفحه و۵ بخش تهیه شد . این پرسشنامه در بردارنده مشخصات فردی پاسخگویان که جنبه آماری داشته و نیز طراحی سوالاتی به شکل بسته می باشد که از ادبیات تحقیق استخراج و بنا بر ضرورت پژوهش تنظیم شده است . سوالات پرسشنامه با طیف لیکرت طراحی شده است . قسمت اول پرسشنامه در راستای تقاضا برای همکاری بوده و در قسمت بعد اطلاعات مربوط به شناسایی پاسخگویان مورد پرسش قرار گرفته است .در قسمت بعد پرسشنامه شماره ۱ جهت شناسایی عوامل سطح اول ( SRP1 ,SRP2) شامل ۸ سوال با طیف لیکرت و پاسخ با گزینه های بسیار زیاد تا بسیار کم می باشد . در پرسشنامه ۲ ارتباط سطح اول با سطح دوم ( ابعاد) مورد پرسش قرار گرفته است . جواب به این سوالات به صورت بلی ، خیر و تا حدودی می باشد . پرسشنامه شماره ۳ و ۴ به شناسایی وضعیت استراتژیک بخش پرداخته است. جامعه آماری را در این تحقیق کلیه مدیران و کارشناسان وزارت نیرو در بخش امور مشترکین تشکیل می دهند . به علت کوچک بودن و در دسترس بودن کلیه جامعه آماری، برای نمونه گیری از شیوه تمام شماری استفاده شد . همچنین در این پژوهش برای اعتبار سنجی از روش اعتبار محتوا و نظر خبرگان ( اساتید راهنما و مشاور و همچنین خبرگان بخش امور مشترکین ) برای پایایی از آلفای کرنباخ(۹۴۷/۰ در سطح خطای ۰۵/۰) استفاده شده است .
۳-۳-روش تحقیق
در این تحقیق پس از جمع آوری پرسشنامه ها، داده ها در دو سطح توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. در سطح آمار توصیفی از جداول توزیع فراوانی، نمودارها، شاخص های مرکزی و شاخص های پراکندگی نظیر میانگین و انحراف استاندارد استفاده شد.در سطح آمار استنباطی در ابتدا با استفاده از آزمون کولموگروف – اسمیرونوف به بررسی پارامتریک یا ناپارامتریک بودن داده های آماری پرداخته شد و سپس بسته به نتایج به دست آمده با استفاده از آزمون کای دو داده های آماری تجزیه و تحلیل گردید. همچنین جهت بررسی میزان همبستگی بین عوامل و ابعاد از آزمون همبستگی اسپیرمن استفاده شد.
۴- تجزیه و تحلیل داده ها
دراین تحقیق جهت دریافت اطلاعات از طریق پرسشنامه،۳ مرحله و از طریق۳ پرسشنامه به اجرا درآمده است ؛ پرسشنامه اول در خصوص تعیین سطح اول الگو(SRPها) ، پرسشنامه دوم در خصوص شناسایی سطح دوم الگو (ابعاد ) و پرسشنامه سوم در خصوص وضع موجود و مطلوب حاصل شده است.
۴-۱- تحلیل توصیفی مربوط به ویژگی های نمونه

جدول (۲)- آمار توصیفی مرتبط با پاسخگویان به پرسشنامه در بخش امور مشترکین
نام متغیر سطوح تغییر فراوانی درصد
سابقه ۰ تا ۵ سال
۶ تا ۱۰ سال
۱۱ تا ۱۵ سال
۱۶ سال به بالا ۰
۵
۲۸
۲ ۰
۱۴/۳
۸۰/۰
۵/۷
تحصیلات فوق دیپلم
لیسانس
فوق لیسانس
دکتری ۰
۱۰
۱۸
۷ ۰
۲۸/۵
۵۱/۴
۲۰/۰
۴-۲- آزمون نرمال بودن
جهت بررسی نرمال بودن داده های جمع آوری شده از آزمون کولموگروف – اسمیرنف استفاده گردیده است. سوالی که در این آزمون مطرح می شود عبارتست از : آیا داده های جمع آوری شده توسط پرسشنامه تحقیق دارای توزیع نرمال است؟
فرض صفر: داده های جمع آوری شده از توزیع نرمال تبعیت می نماید.
فرض یک: داده های جمع آوری شده از توزیع نرمال تبعیت نمی نماید.
با توجه به این که سطح معنی داری بدست آمده برای تمام سوالات از میزان آلفای تحقیق (۰٫۰۵=α) کوچکتر می باشد، در نتیجه فرض صفر آزمون مبنی بر نرمال بودن داده ها رد می شود. در این صورت نتیجه می شود که داده های جمع آوری شده از تابع نرمال تبعیت نمی کند. بنابراین برای تجزیه و تحلیل داده های مربوط به این فرضیه باید از آزمونهای ناپارامتریک استفاده نمود.
۴-۳- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره ۱
در جدول(۳) اطلاعات توصیفی مرتبط با پرسشنامه اول ارائه گردیده است. در پرسشنامه اول پاسخ ها به صورت طیف لیکرت و از بسیار کم تا بسیار زیاد می باشد که به صورت زیر کد بندی شده است. بسیار کم عدد ۱ ، کم عدد ۲، متوسط عدد ۳، زیاد عدد ۴ و بسیار زیاد عدد ۵
جدول (۳)- آمار توصیفی مرتبط با مرتبط با پرسشنامه اول
سوال فراوانی میانگین ضریب خطا درصد طبق طیف لیکرنت انحراف معیار نتیجه آزمون کای دو برای سوالات پرسشنامه اول
Q 1 35 4/54 05/0 90 0/505 تایید می شود
Q 2 35 4/4 05/0 88 0/651 تایید می شود
Q 3 35 4/34 05/0 87 0/482 تایید می شود
Q 4 35 4/49 05/0 90 0/507 تایید می شود
Q 5 35 4/86 05/0 97 0/355 تایید می شود
Q 6 35 4/8 05/0 96 0/406 تایید می شود
Q 7 35 4/34 05/0 87 0/725 تایید می شود
Q 8 35 4/51 05/0 90 0/507 تایید می شود
هدف از اجرایی شدن این مرحله به دست آوردن تایید خبرگان از حمایت تجربی و تئوریک مطالعات برای اهمیت و ضرورت وجود الگوی هماهنگی استراتژیک و همچنین برای عوامل سطح اول الگو بوده است که با اطمینان بالایی هر دو موضوع تایید شد. با توجه به اینکه در این آزمون سطح معناداری برای تمامی سوالات کوچکتر از ۰٫۰۵ می باشد، بنابراین می توان در سطح معنی داری ۰۵/۰ تمامی سوالات را مورد تایید قرار داد (۰۵/۰=α).
۴-۴- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره ۲
در جدول(۴) اطلاعات توصیفی مرتبط با پرسشنامه شماره ۲ ارائه گردیده است. در پرسشنامه شماره ۲ پاسخ ها به صورت آری،نه و تا حدودی می باشد که به صورت زیر کد بندی شده است.نه عدد۱ ، تا حدودی عدد ۲ و آری۳ .
جدول (۴)- میانگین و درصد طیف لیکرت برای پرسشنامه دوم
ابعاد فراوانی جمع نمرات درصد در طیف لیکرت میانگین نتیجه برای سوالات پرسشنامه دوم
SRP1-1 35 88 84 2/51 تایید می شود
SRP1-2 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-3 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-4 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-5 35 100 95 2/86 تایید می شود
SRP1-6 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-7 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-8 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-9 35 101 96 2/89 تایید می شود
SRP1-10 35 99 95 2/83 تایید می شود
SRP1-11 35 104 99 2/97 تایید می شود
SRP1-12 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP1-13 35 105 100 3/00 تایید می شود
SRP2_1 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_2 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_3 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_4 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_5 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_6 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_7 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_8 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_9 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_10 35 98 93 2.80 تایید می شود
SRP2_11 35 102 97 2.91 تایید می شود
SRP2_12 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_13 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_14 35 100 95 2.86 تایید می شود
SRP2_15 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_16 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_17 35 105 100 3.00 تایید می شود
SRP2_18 35 105 100 3.00 تایید می شود
۴-۵- تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط پرسشنامه شماره ۳ و ۴
در این پرسشنامه ها اطلاعات مربوط به موقعیت استراتژیک امور مشترکین وزارت نیرو و ابعاد ۱SRP و SRP2 که بر اساس تجزیه و تحلیل پرسشنامه دوم مورد تایید واقع شدند ، مطرح شده مورد سوال قرار گرفته اند .جواب به این سوال بر اساس ماموریت وزارت نیرو بوده و جایگاه هر یک از ابعاد را با توجه به ماموریت مشخص میکند . پاسخ به این سوالات بر اساس ۴ وضعیت بسیار ضعیف ، ضعیف ، خوب و بسیار خوب به ترتیب با اعداد ۱ ، ۲ ، ۳ و ۴ کد بندی و رتبه بندی شده اند . سپس ضرایب اهمیت هر یک از ابعاد نسبت به سایر ابعاد مورد سوال قرار گرفته است . این ضریب اهمیت برای هر بعد باید به گونه ای اعمال گردد که مجموع ضرایب اهمیت برای تمامی ابعاد SRP1 و SRP2 در پرسشنامه شماره ۳ و۴ برابر ۱ گردد . در جدول (۵)و (۶) اطلاعات مربوط به میانگین ضرایب اهمیت و میانگین رتبه های ارائه شده توسط خبرگان آمده است . امتیاز هر بعد از ضرب رتبه هر بعد در ضریب اهمیت همان بعد به دست آمده است. مجموع امتیاز های ابعاد ، وضعیت SRP1وSRP2 امور مشترکین وزارت نیرو مشخص می کند؛ این امتیاز عددی است که بین ۱ تا ۴ به دست می آید .
جدول(۵)- وضعیت بخش امور مشترکین وزارت نیرو (SRP1)
SRP1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 جمع
ضريب اهميت ۰/۰۵۳ ۰/۰۷۷ ۰/۰۸۵ ۰/۰۹۷ ۰/۰۷۵ ۰/۰۷۸ ۰/۰۸۷ ۰/۰۷۶ ۰/۰۶۲ ۰/۰۵ ۰/۰۷۴ ۰/۰۸۹ ۰/۰۹۷ ۱
رتبه ۱/۱ ۱/۸ ۲/۲ ۱/۸ ۱/۶ ۳/۴ ۳ ۱ ۱ ۱/۶ ۲/۴ ۳/۷ ۳/۹ –
امتياز ۰/۰۶ ۰/۱۳ ۰/۱۸ ۰/۱۸ ۰/۱۲ ۰/۲۷ ۰/۲۶ ۰/۰۸ ۰/۰۶ ۰/۰۸ ۰/۱۸ ۰/۳۳ ۰/۳۸ ۲/۳
جدول (۶)- وضعیت بخش امور مشترکین وزارت نیرو (SRP2)
SRP1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 جمع
ضريب اهميت ۰/۰۷۶ ۰/۰۶ ۰/۰۶۱ ۰/۰۶۹ ۰/۰۵۸ ۰/۰۵۷ ۰/۰۴۹ ۰/۰۶۷ ۰/۰۶۵ ۰/۰۵۴ ۰/۰۴۵ ۰/۰۶۴ ۰/۰۶۳ ۰/۰۳۹ ۰/۰۳۶ ۰/۰۶ ۰/۰۳۸ ۰/۰۳۹ ۱
رتبه ۳/۳ ۲/۷ ۲/۳ ۳ ۱/۹ ۲/۲ ۳/۵ ۳/۶ ۲/۶ ۱ ۲ ۳ ۲/۴ ۳/۵ ۱/۲ ۲/۶ ۲/۷ ۱/۴ –
امتياز ۰/۲۵ ۰/۱۶ ۰/۱۴ ۰/۲۱ ۰/۱۱ ۰/۱۳ ۰/۱۷ ۰/۲۴ ۰/۱۷ ۰/۰۵ ۰/۰۹ ۰/۱۹ ۰/۱۵ ۰/۱۴ ۰/۰۴ ۰/۱۶ ۰/۱ ۰/۰۵ ۲/۵۶
۵- یافته ها و پیشنهاد های تحقیق
پر واضح است که قابلیت و اعتبار واقعی هر مطالعه ، بررسی ، تحقیق و پژوهشی وابسته به نتایج و پیشنهاد های آن مطالعه و تحقیق است . در این تحقیق مدل ارائه شده بر اساس ادبیات موضوع برای سطح اول در پرسشنامه اول مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گرفت و در پرسشنامه دوم نیز ابعاد شناسایی شده در سطح دوم مورد سوال قرار گرفت که مورد تایید خبرگان قرار گرفت . بر اساس همین تجزیه و تحلیل ها می توان نتایج به دست آمده را به شرح زیر بیان نمود .
۱- بر اساس اطلاعات به دست آمده و تجزیه و تحلیل های انجام شده ، وجود یک الگوی هماهنگی استراتژی های امور مشترکین هماهنگ با سایر استراتژی های وزارت نیرو و ضرورت و اهمیت آن مورد تایید خبرگان قرار گرفت .
۲- بر اساس اطلاعات به دست آمده و تجزیه و تحلیل های انجام شده ،SRP های شناسایی شده برای بخش امور مشترکین مورد تایید خبرگان بخش امور مشترکین واقع شد.
۳- متناظر با سوال اصلی پژوهش، ۹ عامل اصلی و ۳۱ عامل فرعی زیر مجموعه تاثیر گذار بر استراتژی های امور مشترکین شناسایی شد که با درجه اطمینان بالایی مورد تایید خبرگان قرار گرفت .
۴- متناظر با سوال فرعی اول، عوامل موثر بر SRP1 امور مشترکین ، ۵ عامل اصلی و ۱۳ عامل فرعی شناسایی شد که مورد تایید خبرگان بخش امور مشترکین قرار گرفت .
۵- متناظر با سوال فرعی دوم، عوامل موثر بر SRP2 امور مشترکین ۴ عامل اصلی و ۱۸ عامل فرعی شناسایی شد که مورد تایید خبرگان بخش امور مشترکین قرار گرفت .
عوامل موثر بر SRP1 امور مشترکین
استراتژی های بخش بندی بخش بندی مشترکین ۱
بخش های تخصصی برای ارائه خدمات ۲
استراتژی های رضایت مندی تحقیقات سنجش رضایت مشتری ۳
ISO 9001:2000 (مدیریت کیفیت : هر راهی برای افزایش رضایتمندی مشترکین) ۴
تحقیقات شناسایی نیاز های پنهان مشترکین ۵
منشور اخلاقی ۶
استراتژی های ایجاد ارزش دریافت بهای خدمات به صورت غیر حضوری ۷
تخفیف در صورت پرداخت غیر حضوری ۸
سیستم ارائه بسته های تشویقی(جشنواره ها ) ۹
استراتژی های وفاداری ارتباطات مداوم و مدت دار ۱۰
سیستم اطلاعاتی مربوط به مشترکین ۱۱
استراتژی های تبلیغات سیستم تبلیغات از طریق اس ام اس ۱۲
تبلیغات رسانه ای ۱۳
عوامل موثر بر SRP1 امور مشترکین
استراتژی های کیفیت ISO 9004:2000 (مدیریت کیفیت:راهنمای بهبود مستمر) ۱
نحوه برخورد کارکنان ۲
فضای فیزیکی بخش امور مشترکین ۳
نحوه لباس پوشیدن کارکنان ۴
استراتژی های ارتباطات CRM 5
کانال های ارتباطی فعال ۶
وب سایت فعال ۷
تلفن ۲۴ ساعته فعال ۸
مهارت های مناسب ارتباطی و تخصصی کارکنان ۹
آموزش های دوره ای کارکنان ۱۰
ISO 10001:2007 (طرز برخورد با مشترکین ) ۱۱
استراتژی های قیمت گذاری سیستم قرعه کشی برای مشترکین (خوش حساب) ۱۲
استراتژی های قیمت گذاری ۱۳
استراتژی های مدیریت شکایات ISO 10003:2007 وISO 10002:2004 (حل مشاجرات و شکایات مشتریان) ۱۴
کانال های مناسب برای دریافت شکایات ۱۵
آمادگی مدیران برای پاسخگویی به شکایات ۱۶
سیستم ثبت شکایات مشترکین ۱۷
سیستم ارائه گزارش و بازخور به مشترکین شاکی ۱۸

با توجه به تجزیه و تحلیل اطلاعات می توان وضعیت امور مشترکین وزارت نیرو را به صورت شکل ۵-۱ مشخص نمود .بر اساس این تجزیه و تحلیل موقعیت استراتژیهای امور مشترکین در حال حاضر در خانه نگهدارنده درون گرا قرار دارد همان گونه که در فصل دوم نیز اشاره شد در استراتژی نگهدارنده درون گرا سازمان فعالیت های خود را نگهداری می‌کند اما همواره در تلاش است تا با استفاده از فرصت‌های محیطی از آنها حمایت نماید ولذا با بکارگیری فرصت‌های محیطی ضعف‌های خود را برطرف نموده و بدین ترتیب به سمت چشم انداز حرکت کند.این استراتژی منطبق بر استراتژی محافظه کارانه (WO) سازمان می باشد . در این وضعیت، هرچند امور مشترکین با ضعف هایی در ارائه خدمات به مشتریان رو به رو است اما فرصت های مناسبی در محیط برای رفع این ضعف ها وجود دارد .

شکل (۶) – موقعیت استراتژیک بخش امور مشترکین وزارت نیرو
همان طور که در شکل( ۷ ) مشخص شده است وضعیت امور مشترکین در تمامی زمینه های SRP1 مشخص شده است. امور مشترکین وزارت نیرو جهت بخش بندی مشترکین اقدامات مناسبی را انجام داده است اما در زمینه های تبلیغات موثر جهت پیشبرد اهداف بخش امور مشترکین ،جلب رضایت مندی مشترکین،ایجاد وفاداری در مشترکین و همچنین ایجاد ارزش برای مشترکین اقدامات متناسب با سایر عوامل صورت نداده است.

شکل (۷) – وضعیت بخش امور مشترکین وزارت نیرو (SRP1)

شکل (۸) – وضعیت بخش امور مشترکین وزارت نیرو (SRP2)

همان طور که در شکل(۸) مشاهده می شود، وضعیت امور مشترکین در زمینه عوامل موثر بر SRP2 مشخص شده است . امور مشترکین وزارت نیرو در برخی جنبه های مربوط به کیفیت،ارتباطات،قیمت گذاری و شکایات، مناسب و در برخی دیگر از جنبه ها نا مناسب عمل کرده است .
۶- نتیجه گیری
اين مقاله پس از مروری کلی بر تعریف استراتژی و بیان اهميت موضوع هماهنگي و جايگاه مديريت استراتژيک در ايجاد آن، سه الگوي هماهنگي را مورد بررسي قرار داد. يکي از نکات مهمي که بايد در طرح الگوهاي سه گانه مورد توجه قرار داد، پرهيز از داوري شتابزده در مورد هر الگو است. هريك از الگوها را مي‌توان براي شرايط و موقعيت‌هاي خاص بسته به ميزان اطلاعات، هزينه، زمان و غيره مورد استفاده قرارداد.سپس بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک ابعاد (SRP های) بخش امور مشترکین شناسایی و بر مبنای ادبیات تحقیق مدل مفهومی تحقیق ارائه شد. سپس بر اساس مدل مفهومی برای SRP1 ، ۵ عامل اصلی و ۱۳ عامل فرعی و برای SRP2 ، ۴ عامل اصلی و ۱۸ عامل فرعی شناسایی گردید که در شکل های ۷ و ۸ این ابعاد همراه با وضعیت فعلی و مطلوب آتی بیان شده اند. بر اساس تجزیه و تحلیل های انجام شده و بر اساس نظر خبرگان بخش امور مشترکین تمامی عوامل( اعم از اصلی و فرعی) مورد تایید قرار گرفتند . سپس با توجه به این عوامل جانمایی استراتژی های بخش امور مشترکین صورت گرفت که وضعیت بخش در حال حاضر نگهدارنده درون گرا به دست آمد . در استراتژی نگهدارنده درون گرا سازمان فعالیت های خود را نگهداری می‌کند اما همواره در تلاش است تا با استفاده از فرصت‌های محیطی از آنها حمایت نماید ولذا با بکارگیری فرصت‌های محیطی ضعف‌های خود را برطرف نموده و بدین ترتیب به سمت چشم انداز حرکت کند.این استراتژی منطبق بر استراتژی محافظه کارانه (WO) سازمان می باشد . در این وضعیت، هرچند امور مشترکین با ضعف هایی در ارائه خدمات به مشتریان رو به رو است اما فرصت های مناسبی در محیط برای رفع این ضعف ها وجود دارد .