عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکتهاي مهندسي، تامين کالا، نصب

چکيده :
کنترل استراتژيک مفهومي مستقل و وسيعتر از کنترلِ استراتژي ، کنترلِ برنامه ريزي استراتژيک و کنترلِ اجراي استراتژي است . يعني کنترل استراتژيک بدون داشتن يک استراتژي مدون قابل انجام است. به بيان ساده کنترل استراتژيک ، کنترل مفهومي و/ يا ذهني تمامي عناصر سازماني در نگرش فرآيندي به مديريت است.

دربين مدلهاي مطرح در زمينه کنترل استراتژيک ، مدلهاي مطرح شده توسط لورنژ و کوئين از اهميت ويژه اي برخوردار است . در انجام اين تحقيق از مدل کوئين کمک گرفته شد. درکنار اين مدل از تقسيم بندي مينتزبرگ جهت تبيين نوع استراتژي شرکتهاي EPC

فعال در صنعت پتروشيمي کشوربهره گرفته شد . ازاين طريق و با بررسي محيط پيراموني اين شرکتها و نوع سيستمهاي داخلي آنها بدوا” معين گرديد که ميبايست در مکتب “محيطي” توجه مديران اين شرکتها بيشتر بر عوامل خارج از سازمان معطوف بوده و سپس اهميت نسبي اين عوامل درکنترل استراتژيک مشخص شد. از مدل کوئين جهت مشخص کردن ميزان رسميت فرآيند کنترل استراتژيک و بر

 

 

رسي تعداد اين معيارها با توجه به رسميت فرآيند کنترل استراژيک اين شرکتها بهره گرفته شد و معين شد که کنترل استراتژيک اين شرکتها از نوع غير رسمي است.

Effective Factors in Strategic Control of Engineering, Procurement and Construction (EPC) Companies
Case of EPC companies operating in Petrochemical Industries of Iran
S.M.Aarabi (PHD)
S. Derayeh

Strategic control has a

meaning independent and wider than Control of Strategy, Control of Strategic planning and control of strategy execution/implementation. Therefore, Strategic Control could be used without having an implemented or written strategy. In simple word, Strategic control is the conceptual and/or subjective control of all organizational elements in procedural view of the organization.
Models suggested Lorang

e and Quinn elaborate the most important models between those for Strategic Control. In this research, Quinn’s model has been used. Correlation between the ten dominant strategic schools elaborated by Mintzberg has also been used to find out which school is more suitable for Iranian EPCs. For this reason the ‘External World’ and the ‘Internal Process’ of these compan

 

ies has been studied and find out that in an “Environmental” based strategy , the attention of managers of EPCs must be more focused on external factors (PEST). In the next step, the relative importance of these factors was found out. Quinn’s model was used to find out how much the process of Strategic Control of EPCs operating in the Petrochemical Industries in Iran must be( and is) informal and the number of factors should be ( and are) quite small number .

• مقدمه
در کشور ما کار “برنامه ريزي استراتژيک ” در فاز شكل گيري است، بسياري از سازمانها، حتي اقدامات اوليه و مقدماتي را براي برنامه ريزي استراتژيک انجام نداده اند، اما با اينحال سير صعودي و پيشرفت را طي مينمايند. در يک محيط با ثبات قرارگرفته باشد، همين سازمان نيز نياز به انتخاب گزينه هاي مختلف موجود در يک فاصله زمان کوتاه را پيدا ميکند. اين گزينه ها ميتواند در رابطه با تغيير هر يک از عناصر سازمان شامل : ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني، محيط ، فرهنگ ، محصولات و ساير عناصر باشد .
آيا “کنترل استراتژيک” ميتواند شرکت ها را در انتخاب درست ياري نمايد؟ در اين مقاله بد وا” سعي شده است تا ضمن ار ائه تعريف قابله با طيف خاصي از شرکت ها انجام گردد. الهام اصلي اين پايان نامه از مدل کوئين گرفته شده است.
شرکت هاي مهندسي ، ساخت و نصب که در زمينه پتروشيمي کشور فعاليت مينمايند خود مولود يک استراتژي جديد در کشور هستند : يعني “استراتژي ساخت داخل يا بکارگيري حداکثر از توان مهندسي و ساخت داخل کشور” . س

الهاي اخير و به طور دقيقتر دوران پس از پايان جنگ تحميلي يا “دوران سازندگي” زمان تولد اين شرکت ها بود. وجود منابع سرشار گاز طبيعي در منطقه پارس جنوبي و تصميم دولت وقت به ايجاد ارزش افزوده از اين نعمت خداوندي باعث ايجاد و تقويت اين شرکت ها گرديد به نحوي که اين شرکت ها در طول چند سال، از شرکت هاي کوچک با ۴۰ تا ۵۰ نفر نيروي کار به شرکتهايي با ابعاد و اندازه هاي بزرگ و ۷۰۰ تا ۸۰۰ نفر پرسنل و ميليونها و گاهي ميلياردها دلار پروژه در دست تبديل شدند…
اما اين روزها که بيشتر پروژه هاي پترو

شيمي در حال پايان و رسيدن به بهره برداري است و نرخ تعريف پروژه هاي جديد کاهش يافته است و از طرف ديگر اقتصادي بودن اين طرحها بيشتر از قبل زير ذره بين و بررسي مجدد قرار دارد، تکليف اين توان انباشته مهندسي چه خواهد شد؟ نحوه کنترل (استراتژيک) اين شرکت ها چگونه است و چگونه بايد استراتژي قبلي “ساختکتها کدامند؟

• کنترل استراتژيک چيست؟
کنترل استراتژيک الزاما” به مقوله برنامه ريزي استراتژيک ارتباط ندارد. بلكه کنترل استراتژيک مفهومي وسيعتر، اما مستقل از کنترل استراتژي ، کنترل برنامه ريزي استراتژيک و کنترل اجراي استراتژي است .
به بيان ساده کنترل استراتژيک ، کنترل مفهومي و/ يا ذهني تمامي عناصر سازماني در نگرش فرآيندي به مديريت است. گيبسون (۲۰۰۳) سه وظيفه اصلي مديريت را برنامه ريزي ،اجرا و كنترل مي داند. محصول چنين نگرشي ، مهارت هاي ادراكي مدير است .
موضوع كنترل ميتواند، جزئي از اين نگرش باشد . بنابراين ميتوان هريک از عناصر سازمان شامل : ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني ( لـي وت) محيط (اسكات و بلو ) ، فرهنگ ، محصولات (دفت ) و ساير عناصر مي باشد.

جدول۱ : مقايسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژيک
محصول نگرش توجه به نوع نگرش
مهارتهاي ادراکي برنامه ريزي ، اجرا، کنترل فرآيندي
مهارتهاي انساني رهبري و انسانها به عنوان عوامل اصلي تشكيل سازمانها ر

وابط انساني
مهارتهاي فني روش انجام کار ها (بازاريابي، توليد ، مالي … علمي (کمي)
مهارتهاي سيستمي نگرش جامع به سه نگرش قبلي سيستمي
داشتن همه مهارتهاي قبلي ، درک شرايط، انتخاب مناسب انتخاب تئوري مناسب بر اساس موقعيت يا مصلحت بين علم و عمل اقتضايي
توجه به موضوعات پيراموني در سطح مفهومي و ذهني بررسي موضوعات در دو سطح ذهني و واقعي استراتژيک

شکل ۱ كنترل استراتژيك عناصر سازماني

 

كنترل استراتژيك عناصر سازماني اهداف اهداف عام افزايش بهره ور ي
خلاقيت
كيفيت زندگي
ماموريت

اهداف خاص
تكنولوژي
ساختار
نيروي انساني
محيط

فرهنگ
محصولات

• کنترل استراتژيک در شرکتهاي EPC
چگونه شرکت هاي موفقEPC ايراني ميتوانند وارد مباحثي مانند “کنترل استراتژيک” شوند و آيا به گونه اي غير مدون يا به صورت ناخودآگاه “کنترل استراتژيک” در آنها انجام مي

شود؟ و اگر “کنترل استراتژيک” در آنها انجام ميشود ، اين فرآيند کنترلي از چه عواملي متاثر ميگردد؟
با توجه به تعريف کنترل استراتژيک ، تعيين عوامل موثر بر کنترل استراتژيک سازمان را ميتوان در هر يک از حوزه هاي مطرح شده يعني در ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني ، محيط ، فرهنگ، محصولات جستجو کرد.
براي تعيين عوامل مذکور از تقسيم بندي مينتزبرگ بهره گرفته شد تا نوع استراتژي مدون يا غيرمدون و حتي نانوشته (احتمالي) شرکتهاي EPC معين گردد .

• تقسيم بندي مكاتب ده گانه مينتزبرگ در رابطه با استراتژي
تقسيم بندي مكاتب ده گانه مينتزبرگ در مدل ارائه شده در شکل شماره ۲، مدل مناسبي در اين زمينه است ، كه يك بعد به مفروضات محيط و بعد ديگر به بعد مفروضات داخلي پرداخته شده است .
مينتزبرگ مکاتب فوق را به صورت زير نام نهاده است :
• مکتب طراحي: شكل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند فکري
• مکتب برنامه ريزي: شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند رسمي
• مکتب جايگاه يابي: شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند تحليلي
• مکتب کارآفريني:شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند ديدگاهي
• مکتب ادارکي : استراتژي ناشي از يک فرآيند مغزي
• مکتب يادگيرنده : استراتژي ناشي از يک فرآيند تکويني
• مکتب قدرت : استراتژي ناشي از مذاکره
• مکتب فرهنگي : استراتژي ناشي از يک فرآيند مشارکتي
• مکتب محيطي: استراتژي ناشي از يک فرآيند عکس العملي
• مکتب شكل (پيکره بندي) : استراتژي ناشي از يک فرآيند ي

شکل ۲ : تقسیم بندی مکاتب ده گانه مينتزبرگ

 

• چارچوب نظري تحقيق
چارچوب نظري در تحقيق به عمل آمده براساس تعريفها و برداشتهاي محققين مختلف از کنترل استراتژيک استوار شده است . عمده ترين مباحث مطرح شده را ميتوان موارد زير دانست :
• کنترل تدريجي
• کنترل بنيادي

و از طرف ديگر :
• کنترل رسمي
• کنترل غير رسمي

در ميان محققين تحقيقات ، لورنژ و همکاران (۱۹۸۶) و کوئين ( ۱۹۹۳) به عنوان مهمترين منابع مدون و قابل استناد مطرح ميباشد.
• عناصر تشكيل دهنده سازمان در نگرش فرآيندي و ارتباط آن با کنترل استراتژيک

همانطور كه در مدل ديده مي شود به هر اندازه محيط پيراموني شركت غير قابل پيش بيني باشد، استراتژيها به سمت فرآيندهاي عكس العملي سوق پيدا مي كند و هر چقدر محيط با ثبات تر و قابل پيش بيني تر باشد آنگاه روشهاي رسمي برنامه ريزي استراتژيك مورد استفاده قرار مي گيرد. همانطور كه بعدا” نيز در مدل پيشنهادي بحث خواهد شد وجود محيط غير قابل پيش بيني در كشور ما، اصولا” شركتها را به واكنش در مقابل تغييرات وا مي دارد بنابراين عدم استفاده از فرآيند برنامه ريزي استراتژيك اصولا” باعث تعجب نمي شود.
• لورنژ و کنترل استراتژيک
طبق نظر و توضيح لورنژ و همكاران ، سيستم كنترل استراتژيك ، سيستمي است كه حامي مديران در ارزيابي رابطه استراتژي سازمان با پيشرفت آن در اجراي اهداف خويش بوده و هنگام بروز اختلاف براي زمينه هايي كه نيازمند توجه است از مديران حمايت مي كند . از نظر آنها كنترل استراتژيك در واقع كنترل برنامه استراتژيك مي باشد و بسته به نوع محيط خارجي سازمانها – پيوسته يا ناپيوسته- به دو دسته تقسيم مي شود :
كنترل استراتژيك تدريجي(عادي) : كه مناسب محيطهاي پيوسته و خطي است .
كنترل استراتژيك بنيادي(جهشي) كه مناسب محيطهاي

 

• کنترل استراتژيک تدريجي
کنترل استراتژيک ، در صورتي که از عهده تلاطم و تغييرات محيطي برآيد ، بر حفظ يک جهت استراتژي معين متمرکز است. جوهره اين کنترل ، بر اعتبار فرضيات عمده محيطي (نهفته در ذات استراتژي معين) تاکيد دارد. به عبارت ديگر سازمان هنوز هم از طريق پيوستگي فرضيات فوق اداره مي شود. پيوستگي سازمان هنوز هم اعتبار دارد و بنابراين مي توان از روش استقرا يا استفاده از استراتژي معين ، حتي علي رغم تغييرات عملياتي زياد، استفاده کرد. چالش واقعي حفظ استراتژي جاري سازمان است .
هنگاميكه نيروهاي بيروني و دروني سازمان نسبتاً به آرامي تغيير کنند اين نوع کنترل مناسب است.
• کنترل استراتژيک بنيادي
کنترل استراتژيک بنيادي، وقتي مطرح ميشود که تحت بعضي از شرايط نا پيوستگي، تداوم حرکت جاري سازمان نمي تواند به سادگي به موقعيتي مناسب، ختم گردد . بنابراين چالش اصلي اصلاح ميسر استراتژي است . فرضيات اساسي که زيربناي استراتژي هستند ، براي مدت طولاني معتبر نمي مانند و قوانين (قواعد) حاکم بر استراتژي مجدداً بايد تعريف شوند. اين موقعيت يک جهش فکري (ذهني) را براي تعريف قوانين جديد و براي مقابله با هر عامل جديد محيطي نياز دارد. ارزشيابي مجدد استراتژي، نيازمند رهايي پرسنل از تفکر سنتي ، و کسب توانائي تغيير اولويت فردي و مواجهه با چالشها و خلق مزيت نسبي خارج از نا پيوستگي است . مرحله بعد تعيين اندازه جهش در يک استراتژي ، به منظور سرمايه گذاري صحيح و چيره شدن بر تلاطم محيطي است. بنابراين بيشتر بايد سعي شود تا از طريق تعريف قوانين مجدد حرکت ادامه يابد. در بسياري از روشها ، اين شرايط مي تواند بر پايه ذهنيت تقريبي زمان جنگ استوار گردد .به عبارت ديگر، در يک محيط رقابتي جهاني به آنهايي که نمي توانند

براي مطابقت با زمانها تغيير کنند . رحم نخواهد شد.

• انواع کنترل استراتژيک تدريجي و بنيادي
با توجه به منابع آکادميک و عملي موجود در مو رد استراتژي و با توجه به رايزني و تجارب تحقيق ، هفت رويكرد عملي به کنترل استراتژيک موجود است: در عمل هر سازمان ممکن است آميخته اي از اينها و يا مجموعه اين رويکردها را بکار ببرد (لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ )

جدول۲ : مقايسه کنترل استراتژيک تدريجي و بنيادي

کنترل استراتژيک تدريجي کنترل استراتژي

کنترل کلاسيک مراکز مسووليت مديريت مقوله استراتژيک
کنترل فرضيات اصلي تحليل ميدان استراتژيک
کنترل استراتژي اصلي مدل بندي مبتني بر رايانه
برنامه ريزي سناريو

انواع کنترل استراتژيک عادي در شرايطي که محيط تغييرات فاحشي ندارد ، اجرا مي شوند . ممکن است فشارهاي مخالف وجود داشته باشد ، ولي آنقدر نيست که فرضيه هاي بنيادين شرکت را تغيير دهد . به بيان ديگر تغييرات تا حدودي از طريق روندهاي گذشته ( مثل تغييرات اقتصادي سياسي ، اجتماعي و فناوري که بر متغيرهاي مشتريان ، رقبا و مانند آنها اثر مي گذارند) ، قابل پيش بيني هستند ( لورنژو همکاران – ۱۹۸۶ ) . کنترل مراکز مسووليت شامل پنج فرم مراکز : هزينه ، درآمد ، سود ، سرمايه و مخارج احتياطي است . همينطور آنتوني و ديردن ( ۲۷۷ : ۱۹۸۰ ) ، مرکز سرمايه را فرم غالب سازمانهاي نا متمرکز عنوان مي کنند.

جدول ۳ تعريف انواع كنترل استراتژيك با توجه به اجزا آن
تدريجي بنيادي كنترل استراتژيك

اجزا
پيوسته (خطي) ناپيوسته(غير خطي) تغييرات محيطي
اطمينان كامل عدم اطمينان كامل تغييرات محيطي
مسائل رقابتي مسايل سياسي ، اقتصادي، فرهنگي كانون توجه
ارزيابي با گذشته و استاندارد ارزيابي با ديگران روش كنترل
كمي كيفي نوع داده

• کوئِين و کنترل استراتژيک انتخاب فرآيند کنترل استراتژيک رسمي يا غير رسمي
بسياري از شرکت ها بايد توجه خاصي به کنترل استراتژيک نشان بدهند، زيرا در صورت ناديده گرفته شدن آن، بسياري از استراتژيهايي که روي کاغذ جذاب به نظر مي رسند با موفقيت اجرا نمي شوند (گولد و کوئين : ۱۹۹۰). وجود کنترل استراتژيک براي شرکت هايي حياتي است که فاصله زيادي بين تصميمات آنها و نتايج حاصل از اين تصميمات بر سود آن مترتب مي شود و همچنين مسئوليت پيشنهاد و پياده سازي استراتژي آنها غير متمرکز بوده و در همه واحدهاي کاري است (گولد و کوئين: ۱۹۹۰) .
شرکت ها دو روش کلي براي انجام کنترل استراتژيک پيش رو دارند روش رسمي و روش غير رسمي.
کنترل استراژيک رسمي فرآيندي است که درآن کار کنترل عيني و ذهني براساس رويه هاي مشخص، افراد معين و در زمان خاص انجام ميگردد. شرکت هايي نظير بريتيش پتروليوم ، سيباگايگي ، جنرال الکتريک (در دهه ۱۹۷۰)، ايمپريال کميکال اينداستريز (ICI)، شل ، زيراکس ، مدعي و معتقد هستند که داراي يک سيستم رسمي کنترل
در مقابل در کنترل استراتژيک غير رسمي رويه خاص و اجباري جهت انجام فرآيند کنترل وجود ندارد، بنابراين گروه خاصي ماموريت انجام آن را در زمان خاص به عهده ندارد
شرکت هاي کمي از فرآيند کنترل استراتژيک رسمي استفاده مي نمايند (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ )، در عوض بسياري از شرکت ها روش غير رسمي کنترل استراتژيک را ترجيح مي دهند زيرا :
تعيين معيار مشخص جهت اندازه گيري کاري واحدهاي کاري در يک سازمان غير متمرکز مشكل است.
محيط پيرامون شرکت ها بسيار متلاطم و در حال تغيير است. بنابراين معين کردن اهداف دقيق از پيش تعيين شده که مشروعيت خود را از دست ندهند بسيار مشكل است.
نياز به تغيير سريع استراتژي وجود دارد، بنابراين فرض کارايي مناسب دائما” تغيير خواهد نمود.
• مدل پيشنهادي براي بررسي عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکت هاي EPC
در تلفيق مدلها و وصول به يك مدل نهايي در مورد كنترل استراتژيک تنها دو راه پيش رو ميباشد :
• تناسب كنترل استراتژيك با استراتژي هاي سازمان
• تناسب كنترل استراتژيك با شيوه تدوين استراتژي
در روش اول كه كنترل استراتژيك متناسب با استراتژي هاي سازمان مشخص ميگردد ، به اين معنا است كه بر اساس مدل مايلز و اسنو ، هر استراتژي ، شيوه خاص كنترل را ميطلبد .
همانطور كه گفتيم ، لورنژ معتقد است كه كنترل استراتژيك مي بايست متناسب با شيوه تدوين استراتژي باشد . بنابراين ميتوان ابتدا براساس تقسيم بندي مكاتب و شيوه هاي تدوين استراتژي نوع استراتژي را معين کرد (تقسيم بندي مينتزبرگ)، و سپس متناسب با آن روش يا مكتب ، شيوه هاي كنترل استراتژيك آن شيوه يا مكتب را بدست آورد .
مبحث مديريت تغيير ، مقدم بر مديريت استراتژيك مي‌باشد طوري كه هر سه مرحله اصلي فرآيند مديريت (تدوين، اجرا و كنترل) در بستري از تغيير از وضعيت موجود به يك وضعيت مناسب و در جهت وضعيت مطلوب صورت مي‌پذيرد.
موضوعات تغيير مي‌توانند از داخل يا خارج سازمان باشند و هر يك از موضوعات انتخاب شده در دو سطح استراتژيك و عملياتي قابل بررسي هستند. ضمنا” انواع تغيير را در يك طيف بنيادي ـ تدريجي قرار ميگيرد.
از آنجا كه سه مرحله اصلي فرآيند مديريت (تدوين، اجرا

و كنترل) تقدم و تأخيري نسبت به يكديگر ندارند و هر يك از آنها مي‌توانند تابعي از ديگري باشند مي‌توان براي تشريح هر يك، دو جزء ديگر را به عنوان نقاط مرجع استراتژيك در نظر گرفت و يك مدل كلي ارائه نمود. جمع‌بندي انواع كنترل بنيادي و تدريجي به همره انواع روشهاي متداول براي مديريت آنها را مي‌توان به صورت شكل زير نشان داد اين جمع‌بندي براي حالتي است كه كنترل (استراتژيك و عملياتي) تابعي از تدوين (توجه به محيط داخل يا خارج) و اجراء (انواع تغيير) باشد.
با توجه به مطالب ذکر شده در رابطه با تبعيت نسبي

ساختار و استراتژي طبقه‌بندي‌ عمده‌ استراتژي‌ ـ ساختار در شکل زير خلاصه‌ شده‌ است‌. شکل جدول گونه ‌، اهداف‌ هر استراتژي‌ ، نوع‌ محيطي‌ كه‌ هر استراتژي‌ با آن‌ مواجه‌ مي‌شود، مكانيزم‌هاي‌ ساختار كه‌ مديريت‌ مي‌تواند براي‌ تحقق‌اهداف‌، آنها را انتخاب‌ كند، نشان‌ مي‌دهد. استراتژي‌ انفعالي‌ به‌ علت‌ عدم‌ كارآيي‌ در عملكرد، حذف‌گرديده‌ است‌.

شکل ۳ كنترل (استراتژيك و عملياتي) تابعي از تدوين و اجرا

• مدل کوئين در کنترل استراتژيک
کوئين مدلي ديگري پيشنهاد نموده است . در اين مدل نقاط مرجع استراتژيک ميزان نفوذ پذيري برنامه ريزي از يک طرف و ميزان کنترل اعمال شده در سازمان از طرف ديگر مد نظر قرار ميدهد. براساس دو متغير مذکور ، کوئين سه نوع کنترل را پيشنهاد مينمايد:
• کنترل براساس برنامه ريزي استراتژيک
• کنترل استراتژيک
• کنترل مالي که از نوع کنترلهاي عملياتي است
شکل ۴ : تعيين نوع مديريت استراتژيک شرکت بر اساس مدل کوئين

كوئين معتقد است كه رويكرد هاي استراتژيك داراي نقاط قوت و ضعف هستند. به عبارت ديگر فرآيند كنترل آنها زماني مي تواند به خوبي عمل كند كه نقاط ضعف و قوتش با شرايط محيطي كسب و كار كه بايد كنترل شوند مطابقت داشته باشد.
در بررسي هاي كوئين عوامل زيادي شناسايي شدند كه در انتخاب رويكرد كنترل براي هر كسب و كار مي توانند تاثيرگذار باشند:
• فاصله زماني بين اعمال و نتايج مالي حاصل از آنها
• ماهيت پورتفوليوي كه اين كسب و كار در آن قرار دارد، مخصوصا” امكان ارتباط با كسب و كارهاي ديگر در آن پورتفوليو و تنوع پورتفوليو
• ميزان ريسك ؛ مخصوصا” تفوق تصميمات سرمايه گذاري در حد بودن و از بين رفتن شركت (حيات و ممات ) و ميزان اندازه عدم اطمينان، و سرعت تغيير در محيط كسب و كار.
• منابع مزيت هاي رقابتي در كسب و كار
فاصله زماني تعيين كننده نياز به كنترل استراتژيك يا كنترل مالي (سود) است. عوامل ديگر تعيين ميكنند كه اگر كنترل هاي استراتژيك انتخاب شوند بايد رسمي يا غير رسمي باشند و يا اين عوامل بايد در برگيرنده تعداد زيادي معيارهاي عملكرد خوب با

شند يا تعداد كمي معيار؟
• خلاصه و جمع بندي نظريات کوئين
فرآيند هاي كنترل استراتژيك نسبتا” مدون (رسمي) معمولا” چنين شرکتهايي ديده شده و يا به عبارت براي چنين شرکتهايي مناسب است: در شره شود و يا در كسب و كارهايي كه همراه با عدم اطمينان بالا و تغييرات سريع نيست و در كسب و كارهايي كه مزيت رقابتي بستگي به تعداد نسبتا” كمي از متغيرهاي قابل اندازه گيري و شناسايي دارد.
فرآيندهاي كنترل استراتژيك غير رسمي براي شرکتهايي مناسب است که:
تنوع كمتر کاري وجود دارد ، مخصوصا” اگر پيوندهاي مهمي بين كسب و كارها در پورتفوليو وجود داشته باشد، در كسب و كارهايي كه در محيط هاي غير قابل پيش بيني و بسيار متغير عمل مي كنند و در كسب و كارهايي كه شناسايي منابع منتج به مزيت رقابتي و اندازه گيري آنها مشكل و سخت مي باشند.
فرآيندهاي كنترل با تعداد كمي از معيارهاي عملكرد خوب، براي شركت هايي مناسب هستند كه داراي كسب و كارهاي خود اتكا باشند. در اين کسب و کار ها با تصميماتي براي حيات و ممات شركت مواجه نمي شوند و مي توانند مزيت رقابتي را در حول تعداد اندكي از عوامل كليدي موفقيت ايجاد كنند. تعداد بيشتر معيارهاي عملكرد هنگامي مناسب هستند که پيوندهاي قوي بين كسب و كارها در پورتفوليو وجود داشته باشد و كسب و كارها با تصميمات سرمايه گذاري پرخطر مواجه شوند و ميزان تغيير در كسب و كارها بسيار سريع نباشد و منابع مزيت رقابتي پيچيده و پر تعداد نباشند.
شکل ۵ کنترل استراتژيک چه موقع مناسب است
سطح بالاي ريسک
منابع کم و قابل اندازه گيري مزيتها وجود پيوندهاي مهم بين کسب و کارها
سطح بالاي ريسک
عدم اطمينان
منابع پيچيده و غير قابل اندازه گيري مزيتها زياد تعداد معيارهاي عملكرد توجه به داخل

منابع کم و قابل اندازه گيري مزيتها عدم اطمينان
سرعت تغيير توجه به خارج

كم
بالا پايين
رسميت فرآيند كنترل استراتژيك
تغييرات تدريجي تغييرات بنيادي
کنترل استراتژيک تدريجي کنترل استراتژيک بنيادي

کوئين در بررسي هاي خود از ماتريسي جهتدازه گيري شده ( اعم از کمي و کيفي) از طرف ديگر استفاده کرده است که در شکل بالا آورده شده است .

• تعريف پروژه‌هاي EPC
EPC سري نامي است از كلمات Engineering (مهندسي) ، Procurement (تجهيز) و Construction (ساخت).
(E): قسمت مهندسي امر طراحي را بعهده دارد و مشتمل است بر سه زير بخش: طرح فرآيند (PFD) طرح كلي (FEED) طرح تفصيلي.
(P): قسمت تجهيز كه مواد و ابزار مورد نياز را تامين مي‌كند
(C): قسمت ساخت با دو بخش مديريت (Cm) مشاوره (Ca).
پيمانكار EPC پس از انعقاد قرارداد با شركت صاحب پروژه، بر كليه مراحل سه‌گانه فوق الذكر نظارت داشته با ساير شرکت ها ( داخلي يا خارجي) قرار داد ثانوي مي‌بندند تا پروژه در زمان معين با کيفيت مطلوب تحويل گردد .گاهي EPC با بخش ديگري موسوم به آمادگي و آغاز به کار همراه مي‌گردد که با K نشان داده مي‌شود. در زير نمايي از عملكرد يک پيمانکار EPC به دست داده‌ايم:
شکل ۶ ساختار شرکتهاي EPC

• روند کلي و مدل تحقيق و فرضيات تحقيق
در اين تحقيق از روند خاصي براي بررسي شرکت هاي EPC ايراني استفاده گرديد.
بد وا” طي مصاحبه با افراد خبره اين صنعت موارد زير مورد بررسي قرار گرفت و پرسشهاي زير مطرح شد :
• به نظر شما نوع تغييراتي كه در محيط پيرامون سازمان در حال رخ دادن است از نوع تغييرات بنيادي است يا تدريجي؟
• توجه شما به عنوان مدير به داخل سازمان بيشتر است يا به محيط پيرامون سازمان؟
• ميزان درك شما از پيرامون سازمان تا چه حدي است و تا چه حد اين تغييرات قابل كنترل است ؟
• نوع فرآيند هاي داخلي شركت از چه نوعي است؟
با توجه به پرسشهاي فوق ۴ فرض زير مورد بررسي قرار گرفت:
H1: تغييرات از نوع بنيادي است H2: توجه مديران به پيرامون سازمان بيشتر از داخل سازمان است
H3: ميزان درک مديران از خارج از سازمان کم و محيط غير قابل کنترل است H4: نوع فرآيندهاي داخلي شرکت از نوع منطقي است
• عوامل مورد بررسي
عوامل مورد بررسي عوامل معروف به STEEPLE يا PESTميباشد. اين عوامل عبارتند از :
عوامل سياسي و قانوني عوامل اقتصادي عوامل اجتماعي عوامل تکنولوژيکي
مقررات زيست محيطي و محافظت از آن رشد اقتصادي توزيع درآمد ميزان هزينه هاي دولتي براي تحقيقات
سياستهاي مالياتي نرخ سود و سياستهاي پولي دولت نحوه توزيع هرم جمعيتي و توزيع جغرافيايي جمعيت ميزان تمرکز صنعت در تلاشهاي فني
مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها ( تحريمها) هزينه هاي دولتي ميزان جابجايي نيروي کار اختراعات و بسط و گسترش
مقررات تحميلي به قرارداد از قوانين کلي سياستهاي جهت کاستن از بيكاري تغييرات در شيوه زندگي نرخ انتقال تکنولوژي
مقررات حمايت از مصرف کننده نرخ ارز سطح س

واد ميزان مصرف انرژي و هزينه هاي مربوطه
قانون کار نرخ تورم مد (تغييرات) در صنعت اطلاعات
سازمانهاي دولتي و نگرش آنها مرحله دوران زندگي شرکت تامين اجتماعي اينترنت
مقررات مربوط به رقابت ميزان اعتماد و اطمينان مشتري شرايط زندگي (تغييرات)تکنولوژي موبايل
ثبات سياسي
مقررات مربوط تامين امنيت کارکنان و کار ( Safety Regulations)

• مدل پيشنهادي تحقيق

شکل ۷ مدل تحقيق

توضيح مدل پيشنهادي : چون تعداد شرکتهاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي کم است بنابراين ضمن مصاحبه تعيين ميشود که نوع تغييرات چگونه است ( تدريجي يا بنيادي) و درک آنها از محيط چه اندازه است سپس با درک ميزان توجه آنها به داخل يا خارج سازمان محل استقرار شرکت در مدل کوئين معيين ميگردد. نوع فرآيندهاي داخلي شرکت بيانگر نوع استراتژط آن در مدل مينتزبرگ است. اين انتخاب ما را به بررسي عوامل خارجي هدايت ميکند. با بررسي عوامل خارجي ، ميزان اهميت نسبي هر کدام معيين ميشود.
• تجزيه و تحليل داده ها
جهت تعيين عوامل موثر بر کنترل استراتژيک شرکتهاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي و با استفاده از مدل پيشنهادي ميباست بدوا” معين گردد گه نگرش مديران ارشد نسبت به نوع تغييرات پيراموني ، محل توجه اصلي مديران ( داخل و يا بيرون سازمان) ، ميزان درک مديران از بيرون سازمان و نوع تغييراتي که در بيرون سازمان در حال رخ دادن است مورد بررسي قرا گيرد . به همين منظور پرسشنامه اوليه با ۴ سوال اساسي زير تهيه شد و طي مصاحبه هايي با ۱۳ نفر از مديران ارشد شرکتهاي EPC تکميل گرديد :
سئالات عبارت بودند از :
۱٫ به نظر شما نوع تغييراتي كه در محيط پيرامون سازمان در حال رخ دادن است از نوع تغييرات بنيادي است يا تدريجي؟
۲٫ توجه شما به عنوان مدير به داخل سازمان بيشتر است يا به محيط پيرامون سازمان؟
تحليل اين سوال نيز مانند سوال اول صورت مي‌گيرد.
۳٫ ميزان درك شما از پيرامون سازمان تا چه حدي است و تا چه حد اين تغييرات قابل كنترل است ؟
۴٫ نوع فرايند هاي داخلي شركت از چه نوعي است؟

با توجه به نتايج بدست آمده از مصاحبه و تحليل آماري و براساس مدل مينتزبرگ نتيجه گيري گرديد که ميبايست توجه مديران معطوف به عوامل خارجي باشد.
• پرسشنامه دوم
در پرسشنامه دوم عوامل خارجي مورد بررسي قرار ميگيرد تا ميزان اهميت آنها براي کنترل استراتژيک معين گردد .
• امتياز دهي متغيرها

براي امتياز دهي متغيرها از ميانگين ساده براي هر مت

غير استفاده ‌شد. در هر قسمت از ميانگين کل خصوصيات بعنوان معياري براي پر اهميت يا کم اهميت بودن عامل استفاده ‌شد.
• نتيجه گيري
با توجه به محاسبات و تجزيه و تحليل انجام شده در فصل چهارم ميتوان عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکت هاي EPC به سه دسته مختلف( پر اهميت، با اهميت متوسط و کم اهميت) تقسيم نمود
• دسته بندي عوامل از نظر ميزان توجه مديران

براي انجام اين کار از روش طبقه بندي استفاده ‌شد. طبقه بندي از روش‌هاي مختلفي قابل انجام است که در اين قسمت از روش K means براي انجام آن استفاده شد.
توسط اين روش عوامل از نظر ميزان توجه مديران به سه گروه پر اهميت، متوسط و کم اهميت تقسيم مي‌شوند که اين سه گروه عبارتند از:
جدول ۴ : دسته بندی عوامل
عوامل پر اهميت عوامل با ميزان اهميت متوسط عوامل کم اهميت
سياستهاي مالياتي مقررات حمايت از مصرف کننده مقررات زيست محيطي و محافظت از آن
مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها ( تحريمها) مقررات مربوط به رقابت مقررات تحميلي به قرارداد از قوانين کلي
ثبات سياسي رشد اقتصادي قانون کار
مقررات مربوط تامين امنيت کارکنان و کار ( Safety Regulations) هزينه هاي دولتي سازمانهاي دولتي و نگرش آنها
نرخ سود و سياستهاي پولي دولت سياستهاي جهت کاستن از بيکاري سطح سواد
نرخ ارز مرحله دوران زندگي شرکت تامين اجتماعي
نرخ تورم توزيع درآمد ميزان مصرف انرژي و هزينه هاي مربوطه در طرح پروژه
ميزان اعتماد و اطمينان مشتري نحوه توزيع هرم جمعيتي و توزيع جغرافيايي جمعيت (تغييرات) در صنعت اطلاعات
ميزان جابجايي نيروي کار تغييرات در شيوه زندگي اينترنت
نرخ انتقال تکنولوژي شرايط زندگي
ميزان هزينه هاي دولتي براي تحقيقات
ميزان تمرکز صنعت در تلاشهاي فني
اختراعات و بسط و گسترش آنها
(تغييرات)تکنولوژي موبايل
• بررسي همبستگي عوامل پر اهميت

در اين بخش براي اينکه ميزان و نحوه رابطه عوامل پر اهميت را با يکديگر بررسي کنيم. از ضريب همبستگي پيرسون ( ) و مقدار احتمال آن استفاده مي‌کنيم. اين ضريب معياري جهت اندازه‌گيري جهت و بزرگي رابطه بين دو متغير است که بصورت زير تعريف مي‌شود.

مقدار اين ضريب همواره بين -۱ و ۱ است. مقدار بزرگ عددي آن (منفي يا مثبت) نشان دهنده همبستگي قوي بين دو متغير است. مثبت با منفي بودن اين ضريب نيز نشان دهنده وجود رابطه مستقيم يا عکس دو متغير است. براي اطمينان از وجود همبستگي بين دو متغير از آزمون زير استفاده مي‌شود.

مطابق گذشته چنانچه مقدار احتمال اين آزمون کوچکتر از ۰٫

۱ شود فرض صفر رد خواهد شد و وجود همبستگي بين دو متغير پذيرفته مي‌شود.
در حالتهايي که مقدار احتمال کمتر از ۰٫۱ باشد وجود همبستگي را مي‌پذيريم. براي نمايش همبستگي بين عوامل ابتدا عوامل پر اهميت که در ابتداي گزارش قسمت کل افراد مشخص شده‌اند را با حروف اختصاري مشخص مي‌کنيم.
عوامل با اهمييت جهت بررسي همبستگي بين آنها
حرف اختصاري نام عامل
F2 مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها ( تحريمها)
F3 مقررات تحميلي به قرارداد از قوانين کلي
F4 سازمانهاي دولتي و نگرش آنها
F5 ثبات سياسي
F6 مقررات مربوط تامين امنيت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
F7 نرخ سود و سياستهاي پولي دولت
F8 نرخ ارز
F9 نرخ تورم
F10 ميزان اعتماد و اطمينان مشتري
F11 ميزان جابجايي نيروي کار
F12 سطح سواد
F13 نرخ انتقال تکنولوژي

متغيرهايي که همبستگي معني دار از نظر آماري با يكديگر دارند در جدول فوق مشخص شده‌اند. نحوه همبستگي نيز با مقدار ضريب همبستگي مشخص مي‌شو

ند. اگر اين ضريب مثبت باشد نشان‌دهنده رابطه مستقيم دو عامل و اگر منفي باشد نشان دهنده رابطه عکس بين دو عامل است.

جدول ۵-۵ محاسبه ضريب همبستگي
ضريب همبستگي
مقدار احتمال F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12
0.07
F3 0.2
0.51 -0.23
0.45
F4 0.04
0.875 0.21
0.48 0.08
0.8
F5 0.44
0.13 0.03
0.9 -0.02
0.93 0.18
0.55
F6 0.77
0.002 0.55
0.05 -0.01
0.95 0.21
0.49 0.47
0.1
F7 0.44
0.13 0.37
0.21 -0.25
0.39 -0.07
0.8 0.31
0.29 0.44
0.12
F8 -0.17
0.58 -0.18
0.56 -0.27
0.36 0.20
0.5 0.09
0.76 -0.09
0.752 -0.17
0.58

۰٫۶۳ ۰٫۰۲
۰٫۹۴ ۰٫۵
۰٫۰۸ -۰٫۰۵
۰٫۵۸ ۰٫۰۱
۰٫۹۵ ۰٫۱۷
۰٫۵۷ -۰٫۱۴
۰٫۶۳ -۰٫۲۴
۰٫۴۳
F10 -0.29
0.34 -0.05
0.85 0.04
0.9 -0.27
0.36 -0.67
0.01 0.43
0.14 -0.1
0.74 0.22
0.46 -0.03
0.92
F11 0.12
0.7 -0.17
0.58 0.12
0.7 0.28
0.35 0.48
0.09 -0.09
0.76 0.26
0.35 0.12
0.68 -0.23
0.45 -0.25
0.41
F12 -0.34
0.25 -0.01
0.97 0.06
0.83 0.16
0.58 -0.01
0.97 -0.09

۰٫۷۶ -۰٫۱
۰٫۷۴ -۰٫۳۴
۰٫۲۴ ۰٫۴۴
۰٫۱۳ -۰٫۳۹
۰٫۱۹ -۰٫۱
۰٫۷۳
F13 0.83
0 0.61
0.02 -0.16
0.6 0
1 0.52
0.06 0.68
0.01 0.59
0.03 -0.23
0.44 -0.24
0.43 -0.19
0.52 0.14
0.62 -0.38
0.19

 

• نتيجه گيري

پس از بررسي نمونه آماري و براساس مدل پيشنهادي معين گرديد که شرکتهاي EPC به عوامل خارج از سازمان توجه بيشتري دارند. مهمترين عوامل مورد توجه عبارت بودند از :
• سياستهاي مالياتي
• مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها ( تحريمها)
• ثبات سياسي
• مقررات مربوط تامين امنيت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
• نرخ سود و سياستهاي پولي دولت
• نرخ ارز
• نرخ تورم
• ميزان اعتماد و اطمينان مشتري
• ميزان جابجايي نيروي کار
• نرخ انتقال تکنولوژي
در اينجا سعي ميشود تا توضيحاتي در رابطه با هر يک از عوامل مذکور داده شود و به همين منظور از شکل ۸ را جهت نمايش نوع ارتباط اجزائ سازمان و نحوه ارتباط آنها با دنياي خارج استفاده ميگردد .
همانطور که در شکل ديده ميشود و به علت ساختار خاص پروژه هاي EPC در صنعت پتروشيمي علاوه بر عناصر تشکيل دهنده سازمان يعني اهداف ( استراتژي ها) ، ساختار ، نيروي انساني و تکنولوژي و محيط عوامل ديگري نيز وجود دارند که کل فرآيند پروژه ها را تحت تاثير قرار ميدهند. يکي از اين موارد وجود يک شريک خارجي به عنوان دارنده تکنولوژي و گاهي نيز به عنوان سرمايه گزار است. وجود اين شرکت خارج

ي باعث ميشود تا اجزاي معمول سازمان تحت تاثير مضاعف قرار گيرند . تاثيرات مذکور ميتواند به صورت زير ديده شود:
• شريک خارجي هر پروژه تکنولوژي يا نحوه توليد هر محصول و يا هر فرآيند را در اختيار طرف ايراني ميگزارد.

• جهت امکان ارتباط با طرف خارجي نيروي انساني با قابليتهاي ويژه تربيت شده و استفاده ميگردد.
• ساختار شرکت ايراني ميليدي به خارج از کشور صادر ميگردد بنابراين نظارت کيفي خاصي بر انجام درست پروژه انجام ميشود.

پس از ميان عوامل مذکور بخشي از آنها بدليل ارتباط تنگاتنگ با شريک خارجي اهميت پيدا ميکند :
• مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها ( تحريمها)
• ثبات سياسي
• مقررات مربوط تامين امنيت کارکنان و کار ( Safety Regulations)
• ميزان جابجايي نيروي کار
• نرخ انتقال تکنولوژي

در توضيح اين مطلب بايد گفت :
شرکتهاي خارجي که هنگام سرمايه گزاري ضمن بررسي مقررات تجارت بين الملل و محدوديتها (تحريمها) ، ثبات سياسي کشور را نيز هنگام محاسبه ضريب ريسک سر مايگزاري در نظر ميگيرند. اين شرکتها بدليل سهيم بودن در مسئوليت هاي پروژه بر تامين امنيت نيروي کار و همچنين ميزان جابجايي نيروي کار متخصص که براي آموزش آنها هزينه شده است ، حساسيت به خرج ميدهند.

عوامل ديگر کمتر به ارتباط با شريک خارجي ربط دارد :
• سياستهاي مالياتي
• ثبات سياسي
• نرخ سود و سياستهاي پولي دولت
• نرخ ارز
• نرخ تورم
• ميزان اعتماد و اطمينان مشتري

شرکتهاي EPC در صنعت پتروشيمي مانند هر شرکت انتفاعي ديگر توجه خاصي به عوامل تاثير گزار بر بازگشت سرمايه شرکت دارند . عواملي نظير نرخ ارز ، نرخ تورم و نرخ سود بانکي از جمله اين عوامل هستند. عوامل ديگر نظير ثبات سياسي يا ميزان اعتماد مشتريان که در تصميمگيريهاي کلان شرکت نقش دارند ، ميتواتند در سروشت و به عبارت ديگر حيات و ممات سازمان نقش عمده اي داشته باشند.

شکل۸ اجزاي سازمانهاي EPC

• پيشنهاد

با استفاده از بررسي هاي انجام شده توسط کوئين پيشنهاد ميگردد تا با توجه به عدم استفاده از کنترل استراتژيک رسمي ، صرفا” تعداد کمي از موارد ذکر شده فوق ، توسط شرکتها جهت بررسي غير رسمي انتخاب شوند.
پيشنهاد فوق با توجه به موانع پيش رو در استفاده از يک سيستم کارآ کنترل استراتژيک و با توجه به پيشنهاد کوئين در استفاده بهينه از سيستم کنترل استراتژيک غير رسمي و با توجه به نتايج بدست آمده از بررسي موردي شرک

تهاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي نيز انطباق پيدا ميکند. در وضعيت فعلي که ناشي از تغييرات در ساختارهاي فکري و سياستهاي کلان کشور شده است ، صرف هزينه و وقت زياد براي ايجاد يک سيستم رسمي کنترل استراتژيک عملي به نظر نميرسد .
براِي درک بهتر ازاين واقعيت ميتوان از مدل کوئين استفاده کرد :

شکل ۳-۵ کنترل استراتژيک شرکتهاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي
زياد تعداد معيارهاي عملكرد توجه به داخل

عدم اطمينان
سرعت تغيير توجه به خارج

كم
بالا پايين
رسميت فرآيند كنترل استراتژيك
تغييرات تدريجي تغييرات بنيادي
کنترل استراتژيک تدريجي کنترل استراتژيک بنيادي

• تحقيقات بعدي
با توجه به وسعت و امکان استفاده از کنترل استراتژيک در کنترل ساير اجزاي سازمان به صورت عيني و ذهني ، تحقيقات ميتواند براي درک تاثير اين فرآيند بر ساير اجزاي سازمان انجام شود.

منابع ،
• Ansoff, H. Igor (1918 -). و Corporate Strategy . NY Mc Graw-Hill 1965
• Chandler, A.D. (1962). Strategy and Structure. M.I.T. Press, Cambridge, MA.
• Daft Richard L., Management (third edition)”, Dryden Press, 1993
• Gibson, James L., John M. Ivancevich, and James H.Donnelly, Jr. Organizations: Behavior, Structure,Processes. Chicago, IL: Irwin, 2003
• John J Quinn : Strategic control , Establishing Milestones for long range planning : Michael Goold with John

J Quinn , Addison Wesley , 1993
• Kenneth Andrews The concept of corporate strategy, Homewood, Il: Dow Jones-Irwin 1971
• Luthans F., “The Contingency Theory of Management: A Path Out of the Jungle,” Business Horizons, June, 1973
• Hofer, Schendel, Strategy Formulation : Analytic Concept , St Paul: West, 1978
• Luthans, Fred. Organizational Behavior. Boston, MA: McGraw-Hill Irwin, 2005.
• Leavitt, Harold, “Applied Organizational

Change in Industry.” Handbook of Organizations. James G. March, ed. Chicago: Rand McNally, 1965.
• Lorange, P., Morton, M., & Ghoshal, S. (1986). Strategic Control. West Publishing: USA.
• Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., “Strategy, Blind Men and the Elephant”, Financial times, September 27,1998
• Mintzberg, H. (1987). Crafting strategy, Harvard Business Review, (July-August), 66-75.
• Mintzberg, H. (1988). Opening up the definition of strategy, in Quinn, J.B., Mintxberg, H., and James, R.M. (eds.). The Strategy Process. Prentice Hall, Englewood Cliffs, pp.13-20.
• Mintzberg, H. (1990). The design school: reconsidering the basic premises of strategic management. Strategic Management Journal, 11, 171-195.
• Mintzberg, H. (1994). The rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall: USA.
• Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of unstructured decisions. Administrative Science Quarterly, 21, 246-275.
• Strategy and Structure : Chapter in the history of Industrial Enterprise ( Cambridge: MIT Press 1962)
• Porter Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1998, Free press
• Peter M. Blau and W. Richard Scott , Formal Organizations , A Comparative Approach
Stanford University press , 2003
• Philip Selznick, LEADERSHIP IN ADMINISTRATION: A Sociological Interpretation Evanston, IL: Row, Peterson, 1957 ©۲۰۰۰ Edward G. Rozycki
• “Sloan Management Review”, 1999
• “Strategy Safari: A Guided Tour Trough the Wilds of Strategic Management”, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 1998
• “Strategy, Blind Men and the Elephan

t”, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel, 2003
• “Strategic Management – Competitiveness and Globalization”, M.A. Hint, R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson, 2001
• “Strategy and the Delusion of Grand Designs”, John Kay, 2