عوامل نگهداري نيروي انساني و بررسي وضعيت موجود جبران خدمات

مقدمه
سازمانها ، تشكل ها ي انساني بوده كه به منظور انجا م كار در راستاي اهدافي خاص تحقق مي يابند . گرچه در جهان پوياي امروز سازمانها ، با فن آوريهاي نوين مواجه بوده اما هنوز از انسان بي نياز نبوده و توسط انسانها برنامه ريزي شده و اداره مي گردند .
از اين رو اين منبع اساسي سازمان بايد اداره شود ، پرورش گردد، رشد يابد و امكانات و تسهيلات رفاهي او و خانواده اش فراهم آيد.

در نگاه جديد مديريت اداره انساني ، انسان به عنوان كليدي ترين عنصر و نه به عنوان يكي از منابع نگريسته مي شود كه نه فقط بايد به اداره او در درون سازمان پرداخت بلكه بايد محيط فرهنگي ، اجتماعي ، اقتصادي و سياسي اورا لحاظ نمود ، تا بتوان به درستي توان اورا در خدمت اهداف سازمان قرار داد .
موفقيت هر سازمان بستگي به تخصيص به كار گيري مناسب ابزار ، تجهيزات ، پول ، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه هاي آن دارد و اين امر در صورتي امكان پذير خواهد بود كه اين سازمانها بتوانند مهارت ها ، توانايي ها و خصوصيات فردي و جمعي كارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به كار گيرند (۱)
اگر به انسان بيش از ساير عوامل توجه شود ،توفيق در ارتقاي بهره وري نيز بيشتر خواهد بود . برخي از صاحبنظران در ارتقاي بهره وري نقش كليدي و محوري را براي انسان قائل شده اند ، چراكه تنها انسان است كه با افزايش انگيزه ها مي تواند كميت و كيفيت كار خودرا ارتقا ء داده ، طرح هاي جديد ارائه و با خلاقيت خود مشكلات را ازپيش راه بردارد ، بر نيروي كار خود بيفزايد و راه هاي كاهش هزينه را بيابد و در حقيقت عاملي است كه مي تواند تغييراتي در خود و محيط اطراف به وجود آورد .(۲)

بيان موضوع
دو عا مل اساسي در اعمال مد يريت عبارتند از انسان و نظام هاي عملياتي سازمان .
از آنجا كه نظام هاي عملياتي توسط انسا نها به اجرا در مي آيند ، بنا بر اين مي توان به درستي ادعا نمود كه مهم ترين سرمايه سازمانها همان نيروي انساني آن است . توجه به نيروي انساني در سازمانها طي سالهاي اخير بخش عظيمي از زمان و سرمايه ، سازمانهاي پيشرو را به خود اختصاص داده است .اكنون مديران هوشمند آگاهند كه هر قدر در زمينه توسعه و ارتقاء نيروي انساني سرمايه گذاري كنند موفقيت ، كارآيي و برتري رقابتي سازمان خود را تضمين كرده اند . اگر يكي از مهمترين ابداعات قرن حاضر را سازما نهاي نوين بدانيم

، توفيق اين سازمانها در گرو استفاده موثر از منابع و تركيب كار آمد آن در اجراي راهبرد هاي سازماني آنها است.
محور هر راهبرد و سياست سازماني و هر گونه بهره گيري از منابع ، افراد سازمان هستند . موفقيت يا شكست يك سازما ن بستگي كامل به چگونگي جذب و نگهداري منابع انساني آن دارد .(۳)

از نظر مديريت ، نيروي انساني راضي ، به خاطر كاهش غيبت و( نيز از آن جهت كه سلامت افراد به سبب كاهش هزينه هاي بيمه و بيمارستاني به نفع سازمان مي باشد )باعث افزايش بازدهي خواهد شد . فراتر از اينكه به طور كلي جامعه از اين پديده سود فراوان مي برد.كارگران راضي ، شادابي و مسرت را از سازمان به خانه وجامعه منتقل مي كنند. (۴)
نظام نگهداري منابع انساني ابعاد متعددي را شامل مي شود كه مجموعاً مي توان آنهارا به دو دسته تقسيم نمود .
۱- مواردي كه بيشتر در رابطه با تندرستي و حفظ سلامت جسمي كاركنان است از جمله اقدامات بهداشتي و حفا ظتي ، تربيت بدني ، خدمات درماني و نظير اينها .
۲- مواردي كه تقويت كننده روحيه و حفظ شئون انساني كاركنان مي گردد كه اين عوامل عمدتاً جنبه رواني معنوي ، ارزشي و اعتقادي دارند.(۵)

از سوي ديگر در تحقيق حاضر بحث مربوط به جبران خدمات كاركنان مطرح است كه تاثير بسزايي در نگهداري نيروي انساني در سازمانها دارد .
يكي از وظايف مهمي كه مديران منابع انساني جهت اداره كاركنان با آن مواجه مي باشند طرح برقراري نظام جبران خدما ت كارا است . اين نظام كه به منظورهاي متفاوتي طراحي مي گردد ، هدف عمده اش ارائه حقو ق و دستمزد منصفانه ، تعادل در پرداختها ، مزايا و پاداش براي همه كاركنان در يك بازار رقابتي است ، به گونه اي كه سازمان را در نگهداري نيروهاي موثر خود موفق نشان دهد .(۶)
به همين دليل پژوهش حاضر به موضوع شناسايي عوامل نگهداري نيروي انساني و بررسي وضعيت موجود جبران خد ما ت در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند مي پردازد.

 

اهميت موضوع
نيروي انساني و اهميت آن در سازمان حقيقتي است كه امروزه از نظر هيچكس پوشيده نيست . نقش و جايگاه اين منبع سرشار و توانمنديهاي بي نظير او ، حيات و دوام سازمانها را در گرو جلب رضايت و توجه افزونتر به خود نهاده است .
يكي از نخستين وظايف مديرا ن ايجاد انگيزه در كاركنان و توجه به نيازهاي آنان است . به گونه اي كه عملكرد آنان به بالاترين سطح ممكن برسد و براي تحق

ق اثر بخشي اهداف فردي و سازماني كوشش كنند . ودر نهايت باعث كاهش غيبت ، ترك خدمت و جابجايي در سازمان شوند .
يكي ديگر از وظايف مديريت منابع انساني اداره نظام جبران خدمات مي باشد. مديران مي توانند به منظور نظارت و تاثير گذاري بررفتار افراد سازمان و افزايش بهره وري فردي و سازماني ، از طراحي مناسب نظام جبران خدمات استفاده كنند.
نظام جبران خدمات مناسب مي تواند به جذب و حفظ و پرورش نيروي انساني منجر گردد. به طور كلي هرجا سخن از تناسب نظام جبران خدمات مطرح مي گردد ، بحث مسائل مربوط به انگيزه پيش مي آيد . لذا با توجه به نقش وتاثير نظام مذكور در تغيير رفتار و انگيزه افراد سازمان و افزايش بهره وري لازم است مديران توجه لازم را براي طراحي مناسب آن داشته باشند (۷)
اهداف تحقيق
اهداف اساسي اين تحقيق به طور كلي عبارتند از:
۱- شناسايي عوامل نگهداري نيروي انساني در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند .
۲- بررسي وضعيت موجود جبران خدمات كاركنان در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند .

بنابراين شناسايي عوامل نگهداري نيروي انساني و بررسي وضعيت موجود جبران خدمات در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند بسيار كاربردي است .
از آنجاكه فعاليت شركت در منطقه تامين كننده آب بخش صنعت و كشاورزي است و نيروي انساني عامل مهمي در رسيدن به اهداف شركت مي باشد موضوع تحقيق از اهميت بالايي برخودار است .

انگيزه انتخاب موضوع
يكي از منابع ارزشمند هر سازماني نيروي انساني شاغل در آن سازمان است ، لذا بررسي نيازها و مشكلات اين سرمايه هاي با ارز ش در سازمانها داراي اهميت ويژه اي مي باشد .
نظر به اينكه شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند در يكي از مناطق محروم خوزستان فعاليت دارد براي جذب و نگهداري نيروي متخصص با مشكل مواجه بوده است، بدين جهت شناسايي عوامل موثر نگهداري نيروي انساني و بررسي و

 

ضعيت جبران خدمات و ارائه پيشنهادات مناسب در اين رابطه مي تواند باعث جذب نيروهاي جديد و شايسته و تثبيت و ترغيب نيروهاي موجود در شركت شود .
با عنايت به اينكه اينجانب در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند اشتغال دارم بر آن شدم تا با آگاهي از محدوديتها و مشكلات شركت، و با توجه به عوامل نگهدارنده نيروي انساني مورد نظر كاركنان ، زمينه را براي ايفاي نقش فعالاتر آنها در راستاي اهداف شركت فراهم سازم .

قلمرو تحقيق
مباحث مربوط مربوط به جذب ، نگهداري و جبران خدمات نيروي انساني ، در قلمرو موضوعي ، در حيطه مديريت منابع انساني مي باشد . نگهدار ي عمدتاً به مسائل انگيزش مي پردازد اين مسائل شامل خدمات رفاهي ، بهداشتي ، ايمني شغل ، فوق العاده شغل، ارتقاء ، تشويق و… مي باشد.
قلمرو مكاني اين تحقيق شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند را شامل مي شود. از آنجاكه در تحقيق حاضر گرد آوري اطلاعات اطلاعات از مهر ۸۳ آغاز گرديده است ، قلمرو زماني آنرا مي توان از نيمه دوم سال ۸۳ تعريف نمود.

سؤالهاي تحقيق
با بررسي بعمل آمده سؤالهاي زير به عنوان مهمترين سؤالات در راستاي اهداف پژوهش مطرح مي باشند .
۱- عوامل مؤثر در نگهداري نيروي انساني در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند كدامند ؟
۲- وضعيت موجود جبران خدمات براي كاركنان در شركت بهره برداري از شبكه هاي آبياري گتوند چگونه است ؟

به منظور پاسخگويي به سؤالات فوق ابتدادر فصل دوم به بررسي نظريه ها و پيشينه تحقيق مي پردازيم . در فصل سوم طرح تحقيق مورد بحث واقع مي شود و در فصل چهارم اطلاعات لازم جمع آوري ، طبقه بند ي ، و تجز يه و تحليل مي شوند . و در فص

ل پا ياني
( پنجم) به يافته هاي تحقيق كه اساس پيشنهادات را تشكيل مي دهند اشاره خواهد شد.

تعريف متغيرها
۱-نگهداري: نگهداري كاركنان ، فرايند طراحي برنامه هاي بهداشت و ايمني و ارائه خدمات رفاهي را تحليل مي نمايد.(۸)
۲-كاركنان : به مجموعه افرادي اطلاق مي شود كه در يك مؤسسه فعاليت دارند . در تحقيق حاضر منظور از كاركنان كليه افرادي هستند كه در بخش هاي شغلي ۱۰۰۰۰ ، ۲۰۰۰۰، ۳۰۰۰۰ و ۴۰۰۰۰ انجام وظيفه مي نمايند.
۳-بخش شغلي:عبارتست از يك يا چند رشته شغل كه با يكديگر از لحاظ طبيعت و نوع وظايف مشابهت داشته باشند و كلي ترين واحد تقسيم بندي وظايف شركت از لحاظ نوع و طبيعت وظايف تعيين شده است (۹).
۱- بخش ۱۰۰۰۰ : مشاغل نيمه تخصصي اداري و مالي و دفتري با مدرك تحصيلي كمتر از ديپلم ، ديپلم و فوق ديپلم .
۲- بخش ۲۰۰۰۰ : مشاغل نيمه تخصصي فني ( تكنيسين ها ) با مدرك تحصيلي ديپلم و فوق ديپلم
۳- بخش ۳۰۰۰۰ : مشاغل كارشناسي و تخصصي اداري و مالي با مدرك تحصيلي ليسانس و بالاتر
۴- بخش ۴۰۰۰۰ : مشاغل كارشناسي و تخصصي مديريت فني و مهندسي با مدرك تحصيلي ليسانس و بالاتر.
۴- سازمان :سازمان عبارتست از فرآيندي نظام يافته از روابط متقابل افراد براي دست يافتن به هدفهاي معين (۱۰)
۵-جبران خدمات : به هرنوع دريافت وارزشي اطلاق مي گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد پرداخت يا ايجاد مي كند ، جبران خدماتي كه سازمان تامين مي كند شامل جبران خدمات مالي و جبران خدمات غير مالي مي گردد. (۱۱)

پي نوشت هاي فصل اول
۱)سيد رضا سيد جوادين ، مديريت منابع انساني و امور كاركنان ، چاپ اول (تهران: نشر نگاه دانش ، ۱۳۸۱)، صفحه ۴

 

۲) عباسعلي حاج كريمي وحسن رنگريز، مديريت منابع انساني، چاپ اول (تهران: مؤلفين ، ۱۳۷۸ ) ، صفحه الف
۳) نسرين جزني، مديريت منابع انساني،چاپ دوم(تهران:نشرني،۱۳۷۸)،صفحه۵
۴)استيفن پي رابينز،رفتار سازماني،ترجمه علي پارسائيان وسيد محمداعرابي،جلد اول،چاپ پنجم(تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي ،۱۳۸۱)،صفحه۳۱۰
۵)ناصرميرسپاسي،مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار،چاپ بيست ويكم(تهران: انتشارات مير،۱۳۸۱)،صفحه ۲۸۳
۶)سيد رضا سيد جوادين ، تاثير جبران خدمات در نگهداري نيروي انساني،فصلنامه دانش مديريت(دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني،شماره ۲۶،پاييز۱۳۷۳)،صفحه ۵۰
۷)حسن زارعي متين،مديريت منابع انساني،چاپ اول (قم:مركزانتشارات دفترتبليغات اسلامي حوزه علميه قم۱۳۷۹)،صفحه۱۷۷
۸)سيدرضا سيد جوادين، مديريت منابع انساني و اموركاركنان، صفحه۶۱۰٫
۹)عباس رضايي ملك و گروه ديگر از كارشناسان صنعت آب و برق ، نظام پرداخت حقوق ومزاياي كارمندان شركتهاي تابعه وزارت نيرو،چاپ اول (تهران : سازمان سازندگي و آموزش وزارت نيرو،۱۳۷۹)
۱۰)مهدي ايران نژاد پاريزي و پرويز ساسان گهر،سازمان و مديريت ازتئوري تا عمل ،چاپ پنجم (تهران :موسسه عالي بانكداري ايران،۱۳۸۰)،صفحه۲۳٫
۱۱)حسن زارعي متين،مديريت منابع انساني، صفحه۱۷۷٫

مقدمه
فصل دوم كه در واقع مباني نظري و ادبيات تحقيق را شامل مي شود در دو بخش ارائه ميگردد :
بخش اول : مباني نظري كه در اين بخش سه مقوله مهم و اثر گذار بر نگهداشت نيروي انساني را مورد بحث قرار مي دهد .
الف) مديريت منابع انساني : ماهيت ، اهداف ، وظايف و فعاليتهاي آن مطرح خواهد شد
ب)نظام نگهداري منابع انساني : از جمله نظريه هاي بهداشت ، انگيزش، رضايت و عدم رضايت از كار در نگهدار ي نيروي انساني همچنين مسايل ايمني و بهداشت ، امنيت و مسير پيشرفت شغلي و ارزيابي عملكرد كاركنان مورد بحث قرار مي گيرد
ج)نظام جبران خدمات : كه شامل جبران خدمات مالي و جبران خدمات غير مالي است از ديگر موضوعات مورد مطالعه در اين بخش مي باشد .

بخش دوم :
به معرفي شركت بهره برداري ازشبكه هاي آبياري گتوند كه سازمان مورد بررسي اين پژوهش مي باشد پرداخته مي شود . آشنايي با تاريخچه سد و شبكه ، نحوه تأسيس ، وظايف و اهداف ، حدود جغرافيايي سد و شبكه آبياري ، آب و هواي مناطق عملياتي ، كيفيت اراضي شبكه ها و نوع محصولات ، وسعت شبكه آبياري ، ظرفيت كانالها ، مشخصات فيزيكي سد انحرافي و شبكه هاي آبياري ، ميزان آب تحويلي به مشتركين ، ساختار و نظام نگهداشت نيروي انساني شركت از جمله مطالبي است كه در اين بخش به نگارش در آمده است .

بخش اول : مباني نظري
ماهيت مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني را شناسايي ، انتخاب ، استخدام ، تربيت ، و پرورش نيروي انساني به منظور نيل به اهداف سازمان تعريف كرده اند . منظور از منابع انساني يك سازمان تمام افرادي است كه در سطوح مختلف سازمان مشغول به كارند .
منظور از سازمان ، تشكيلات بزرگ يا كوچكي است كه به مقصد و نيتي خاص و براي نيل به اهداف مشخص بوجود آمده است . در تقسيم بندي سازمان ، مديريت منابع انساني در رديف مديريت توليد ، مديريت مالي و غيره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه اي معين واگذار گرديده است.
اين حوزه ممكن است مستقيماً تحت نظر رياست سازمان باشد يا اينكه با واسطه هايي تحت نظر وي قرار گيرد و داراي وظايفي كاملاً تخصصي است كه نقش مهمي در موقعيت سازمان دارد . اما از آنجا كه سازمان به دست انسان طراحي و اداره مي شود و انسانهاي شاغل در كل سازمان موضوع اصلي مديريت منابع انساني هستند ، مسائل نيروي انساني نمي تواند فقط به يك حوزه تخصصي محدود شود . در نتيجه تصميمات و عملكرد مسئولان امور منابع انساني در كليه سطوح سازماني و به تبع آن در عملكرد كلي سازمان تاثير مي گذارد .
باوجود اهميت آشكار مديريت منابع انساني هميشه ابهامات و سوء تعبيرهايي دربارماهيت واقعي ، نقش و وظيفه دقيق آن وجود داشته است. يكي از دلايل اين امر جديد بودن اين وظيفه نسبت به ساير وظايف در سازمان است ، زيرا تاچندي پيش نيازي به جدا كردن مديريت منابع انساني و اختصاص واحد يا اداره اي بخصوص با مجمو عه اي از وظايف تخصصي به اين منظور احساس نمي شد و در واقع مديريت منابع انساني جزء وظايف عمومي مديريت به شمار مي آمد .
دليل دوم ومهمتر اينكه انسان موجودي زنده است كه قادر به تفكر ، قضاوت و تصميم گيري است و ماده اي بي جا ن نيست كه برا حتي در دست ديگران شكل گيرد . به همين جهت

خواسته ها ، اهداف و آمال نيرو هاي شاغل هميشه موافق يا همسو با اهداف سازمان نيست . مقاومت كاركنا ن و تصميمات مهمي كه درباره آنها گرفته مي شود منشاء دشواريها و كنشهايي است كه در امر اداره و كنترل انسانها وجود دارد . به همين دليل دانشمندان علوم انساني هرگز نتونسته اند واكنشها و رفتارهاي انسان را طبق فرمول يا مدل خاصي به طور دقيق پيش بيني كنند.علاوه بر ويژگيهاي فردي و شخصيتي انسان ، مسائلي كه تجمع انسانها پيدايش گروهها و در نتيجه رفتار گروهي به وجود مي آورد، برپيچيد گي موضوع افزوده، اداره وكنترل انسانها را در سازمان به مراتب دشوارتر مي سازد. (۱)
اهداف مديريت منابع انساني
هدفهاي مديريت منابع انساني از هدف هاي كلي سازمان جدا نيست، زيرا مديريت منابع انساني جزئي از مد يريت سازمان را تشكيل مي دهد . دانش مديريت منابع انساني با پي جويي اهداف زير در راستاي اهداف كلي سازمان گام بر مي دارد:
الف) : تامين نيروي انساني مورد نياز
ب): پرورش و توسعه توانا يي ها و انگيزه نيروي انساني

ج): حفظ و نگهداري نيروي انساني شايسته از طريق برقراري نظام پرداخت مناسب و متعادل و انگيزه اي .
د): جلب رضايت كاركنان و ايجاد همسوئي لازم بين اهداف فردي و سازماني از طريق توجه به نياز هاي سطوح بالاي انساني و بهبود زندگي شغلي.
مدير منابع انساني با توجه به ا هداف فوق ، مديران اجرايي و سازمان را در دستيابي به اهداف و ماموريت سازمان ياري مي كند .بدون تحقق اهدا ف مذكور ، سازمان ها نمي توانند هدفها ي خود را جامه عمل بپوشانند و بر اساس مطالعات صاحب نظران مديريت ، اهميت اهداف و وظايف مديريت منابع انساني فزاينده است . سازمان هايي كه نتوانسته اند در اين زمينه موفقيت لازم را كسب كنند از صحنه فعاليت محو شده اند .(۲)

وظايف و فعاليتهاي مديريت منابع انساني
وظايف و فعاليتهاي اساسي مديريت امور كاركنا ن و منابع انساني را مي توان در تقسيم بندي ذيل جا داد:
۱)برنامه ريزي و پيش بيني نيازها ي سازمان به منابع انساني
۲) پيدا كردن كاركنان
۳) ارز يابي رفتار كاركنان و پرداخت مزد
۴) پرورش و بالا بردن ظرفيت كار انساني
۵) بر پا داشتن و تقويت پيوندهاي اثر بخش بين كاركنان و مديريت
سه وظيفه اخير در رابطه مستقيم با موضوع نگهداشت نيروي انساني مي باشند كه در اينجا به شرح كو تاهي از آنها مي پردازيم (۳)

۱) ارزيابي و جبران خدمات كاركنان
پس از آنكه كاركنان به كار گمارده شدند لازم است كه چگونگي كار آنان تعيين گردد و بر آن پايه به آنان حقوق ويا دستمزد پرداخت شود . اگر خدمت كاركنان رضايت بخش نباشد بايد علت آن روشن شود . روشن شدن علت ممكن است نياز به دگرگون كردن سا

ختار نظام حقوق و مزايا ، ضرورت آموزش كارمندان و لزوم ايجاد نوعي انگيزش را نشان مي دهد. براي رسيدن به چنين هدفهايي ، اين وظيفه چند فعاليت توام با ارزيابي و چند فعاليت توام با جبران خدمت را در بر مي گيرد.
۲) بالا بردن توان انساني
دوزمينه مديريت امور كاركنان و منابع انساني كه به تازگي به آنها توجه فراوان مي شود عبارتند از :
۱) تعيين طراحي ، و به كار بستن برنامه هاي آموزش و پرورش ( بالنده كردن ) كاركنان براي بالابردن توانايي عملكرد و رشد آنان .

۲) بهبود بخشيدن به محيط كار بويژه در زمينه كيفيت زندگي كاري و به كار بستن برنامه هاي بهبو د و بهره وري.
۳)برپا داشتن و پيش بردن روابط صنعتي كارساز
هر سازماني با يد از كاركنان خود به خوبي نگهداري كند، و به درستي آنان را پاداش دهد و اوضاعي را پديد آورد كه آنان به ماندن در آنجا دلبسته شوند . براي پديد آوردن و نگهداري روابط كاري اثر بخش با كاركنان هر سازماني بايد:
۱) محيط كار را چنان بهبود بخشد كه تندرستي و ايمني كاركنان به بهترين وجه تامين شود
۲) حقوق كاركنان را باز شناسد و پاس بدارد .
۳) دلايل پيوستن كاركنان را به اتحاديه و نيز وظايف و ساختار اتحاديه را به خوبي بشناسد تا بتواند با كاركنان و سازمانهايي كه از سوي آنان نمايندگي دارند به خوبي مذاكره كند و شكايتهاي كاركنان و سازماني را كه نماينده آنهاست حل و فصل كند .
روابط منظومه اي وظايف و فعاليتهاي مديريت منابع انساني
مي توان پنج وظيفه اساسي مديريت منابع انساني رادر روابط منظومه اي با يكديگر در نظر بگيريم ، بدين معني كه هر پنج وظيفه را يك واحد به شمار آوريم كه به ضرورت به هم پيوسته اند تا به تامين چهار هدف عمده مديريت امور كاركنان و منابع انساني كار ساز كه در پي مي آيند ياري دهند :
۱) جلب كردن كارجويان شايسته
۲) نگهداري كاركنان مطلوب
۳) ايجاد انگيزه براي كاركنان
۴) ياري دادن به كاركنان براي رشد، بالندگي و شكوفا كردن استعداد هايشان
اين روابط در در نمودار ۱-۲ نشان داده شده اند براي اجرا ي

موفقيت آميز هريك از آنها بايد ديگر وظيفه ها و فعاليتها را در نظر گرفت.(۴)

نمودار ۱-۲ روابط منظومه اي ميان چندين وظيفه ، فعاليت و هدف مديريت امور كاركنان و منابع انساني

مأخذ:كتاب مدبريت امور كاركنان و منابع انساني ، شيمون آل دولان و رندال اس شولر ، مترجمان محمدعلي طوسي ومحمد صائبي صفحه ۳۵

در همان حالي كه وظايف و فعاليتهاي مديريت امور كاركنان و منابع انساني ممكن است به دستيابي اهداف چهار گانه عمده ياري دهند ، هريك ممكن است در خدمت سه مقصود استرا تژيكي ( بهره وري ،كيفيت زندگي كاري و پيروي از قانون ) قرار گيرد و در نتيجه با هدفها ي بنياني سازمان سازگار باشد .اين روابط در نمودار ۲-۲ نشان داده شده است .(۵)

نمودار ۲-۲ : روابط ميان وظيفه ها و فعاليتها ،هدفها و مقصودهاي راهبردي مديريت امور كاركنان و منابع انساني با هدفهاي بنياني سازمان

مأخذ:كتاب مدبريت امور كاركنان و منابع انساني ، شيمون آل دولان و رندال اس شولر ، مترجمان محمدعلي طوسي ومحمد صائبي صفحه ۳۵
نظام نگهداري منابع انساني
نگهداري كاركنان سازمانها به ويژه نگهداري مديران، ابعاد وسيعتر از ارتباط دادن انسان با حقوق و مزاياي در يافتي، يا تامين بهداشت و ايمني در محيط كا

ر دارد .ضمناً نبايد چنين تصور شود كه توقعات كاركنان از سازمانهايشان در همه جاو در هر فضاي كاري يكسان است و به راحتي مي توان اين توقعات را تشخيص داد .
تصور هر فضاي فرهنگي از كيفيت زندگي كاري (QWL1 )تصوير ويژه اي است كه مديرا ن بايد در جهت شناخت آن تلاش نمايند . زماني كه از امور مربوط به حفظ و نگهداري نيروي انساني در يك سازمان صحبت مي شود، لازم است ابعاد گوناگون و پي

چيده اي كه نيازها و تمايلات فردي ، گروهي و سازماني را بوجود مي آورد و تفاوتهاي فردي و گروهي در تعبير از شرايط كار با كيفيت مورد توجه قرار گيرد و انسانها با تمام ابعاد وجودشان در رابطه با كار و زندگي اجتماعي مورد مطالعه قرارگيرند نگاه به انسان به عنوان يك سيستم يا جزيي از يك سيستم كاري نبايد اين تصور را بوجود آورد كه مي توان انسان را مانند يك سيستم مكانيكي مورد مطالعه قرار دادبلكه شناخت ابعاد نا ملموس انسان است كه نگهداري اورا دشوار مي سازد .مقوله نگهداري نيروي انساني معمولاً جدا ازتدابير كاربرد موثر منابع انسانـي به كـار مي رود و توجيه اين مطلب تا حـدي متاثر از نظـريه دو عاملـي هرز برگ مي باشد .بدين معني كه عوامل نگهدارنده كاركنان تا حدي با عوامل بر انگيزاننده متفاوت است . در عين حال عوامل نگهدارنده ( بهداشتي ) در همه جوامع و در همه سازمانها همان عواملي كه مورد نظرهرز برگ بوده است ، نخواهد بود و بر حسب اينكه فرهنگ جوامع و فرهنگ سازمانها مجهز به چه باورها و ارزشهاي مشتركي باشد عوامل نگهدارنده و برانگيزاننده متفاوتند . آنچه كه در طراحي نظام نگهداري منابع انساني حائز اهميت است همسوئي تدابير و راهبردهاي نظام نگهداري با اهداف و راهبردهاي سازمان مي باشد (۶) نمودار ۳-۲ نمايي از نظام نگهداري منابع انساني را ارائه مي دهد.

qulity work life -1

فرايند نگهداري

فرايند نگهداري

پيش داد FeedForWord

باز داد FeedbaK

نمودار ۳-۲ : نظام نگهداري منابع انساني

مأخذ : كتاب مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار ، ناصر مير سپاسي صفحه ۲۸۵

اثرات رضايت و عدم رضايت از كار در نگهداري منابع انساني

از جمله تلاشهاي مديريت در جهت حفظ و نگهداري منابع انساني ايجاد رضايت در كاركنان و جلوگيري از عدم رضايت آنهاست . در اين زمينه نظرات و پژوهشهاي مختلف مطرح است در اينجا تنها به نظريات و يافته هايي اشاره مي شود كه در رابطه با نگهداري منابع انساني است .

بر اساس نظريه بهداشت سازماني ( نظريه بهداشت – انگيزش) اقدامات مديريت در جهت اداره كاركنان را مي توان به دو دسته تقسيم نمود:
۱- اقداماتي كه باعث كاهش عدم رضايت كاركنان مي شود .
۲- اقداماتي كه باعث رضايت كاركنان مي شود .
بر اساس نظريه فوق اقداماتي كه باعث كاهش عدم رضايت كاركنان مي شود عامل ايجاد بهداشت سازماني و اقداماتي كه ايجاد رضايت مي كنند عامل انگيزه كار بيشتر و بهتر است.از جمله اقداماتي كه عامل كاهش عدم رضايت دانسته شده : علاوه بر كفايت نسبي حقوق و دستمزد ، رفع نواقص خط مشي هاي سازماني ، بهبود رفتار مديران و سر پرستان ، ايجاد ارتباط صحيح بين كاركنان ، ترميم و بهسازي محيط خدمت و تسهيلات كار را مي توان نام برد. نمودار ۴-۲ نقش عوامل بهداشتي و انگيزشي را در رضايت و نارضايتي كاركنان نشان مي دهد .

عوامل انگيزشي عوامل انگيزشي
وجود ندارند وجود دارند

عوامل بهداشتي وجوددارد عوامل بهداشتي وجود ندارد

نمودار ۴-۲ : نقش عوامل بهداشتي – انگيزشي در رضايت و عدم رضايت كاركنان

مأخذ : كتاب سازمان و مديريت رويكردي پژوهشي سيد محمد مقيمي صفحه ۳۳۸
در تأييد يا رد نظريه فوق بحث ها و يافته هاي مختلف وجود دار د . بعضي از يافته ها اين نظريه را كاملاً تأييد نمي كنند. با اين همه تئوري مزبور در بين صاحب نظران از اعتبار ويژه اي برخوردار است و كاملاً بجاست كه اين تئوري و نظريه هاي مشابه آن در جوامع مختلف نيز مورد ارزيابي قرار گيرد و ميزان اعتبار آن در ساير فرهنگ ها مشخص گردد.
نتيجه حاصل از ارائه نظريه فوق اينكه همبستگي مستقيم و مثبتي بين عامل رضايت و تداوم خدمت كاركنان در سازمان وجود دارد . به عبارت ديگر هر قدر درجه رضايت كاركنان از شرايط كارشان بيشتر باشد امكان اينكه محل كار خود را ترك كنند كمتر و هر قدر نارضايتي بيشتر باشد غيبت ، استعفاء و گريز از مؤسسه بيشتر خواهد شد.
ضمناً نبايد تصور شود كه همه افرادي كه سازمان را ترك نمي كنند وجودشان براي سازمان مفيد است. براساس پژوهش هاي انجام شده مي توان گفت بدترين عناصر هر سازمان افرادي هستند كه رضايت شغلي ندارند ولي اجبار آنهارا وادار به ماند

ن در سازمان نموده است.. براساس اين نوع تحقيقات كار كنان را به چهار دسته به شرح جدول ۱-۲ تقسيم بندي مي كنند (در اين تقسيم بندي شرايط محيطي به محيط درون سازما ني و برون سازماني اطلاق شده است) .(۷)
جدول ۱-۲: طبقه بند ي افرادي كه در سازمان ها كار مي كنند
دارند رضايت شغلي ندارند
در سازمان باقي مي مانند و با علاقه كار مي كنند
در سازمان مي مانند چون مجبورند كه بمانند

در سازمان باقي مي مانند و توقع مساعد تر شدن محيط را دارند
سازمان را ترك مي كنند

مأخذ: كتاب مديريت استراتژيك منابع انساني و روابط كار ، ناصر مير سپاسي صفحه ۳۲۶
نظام جبران خدمات
يكي از مهمترين وظايف مديرا ن منابع انساني طراحي و اجراء سيستم هاي جبران خدمات نيروي انساني مي باشد . اين سيستم ها براي اهداف بسياري طراحي مي گردند و هدف اوليه آنان ارائه جبران خدمات عادلانه و مناسب به نيروي انساني سازمان است . جبران خدمات بايستي مرتبط با انجام وظايف سازماني نيروي انساني باشد ، چراكه اساساً اين يك مبادله نسبي به شمار مي آيد . نيروي انساني زحمات خود را با پاداش ها ي ما لي و غير ما لي معاوضه مي نمايند، علاوه براين برنامه ريزي در خصوص جبران خدمات نيروي انساني بايستي به صورتي باشد كه عدالت را به همه كاركنان ارائه نمايد و در عين حال به سازمان اجازه دهد كه در بازار به طور رقابتي بماند .(۸)
تعريف جبران خدمات جبران خدمات عبارتست از همه شكل هاي پرداخت مالي و غير مالي كه در ازاي خدمات محسوس كاركنان توسط آنها در يافت مي شود .(۹)
اهداف جبران خدمات (۱۰)
اهداف اصلي جبران خدمات را مي توان حفظ كيفيت كار نيروي انساني، درصحنه نگهداشتن آنان در سطح سازمان و بر انگيختن آنان به انجام وظايف دانست . بعضي از صاحب نظران اهداف جبران خدمت را تحت عناوين زير مطرح مي نمايند .
۱- قانوني بودن
جبران خدمات نيروي كار بايستي با قوانين و مقررات كل كشور ، مصوبات دولت و مجلس و قانون كار سازگار باشد .
۲-تأمين و امنيت در كار
جبران خدمات نيروي كار بايد به نحوي تنظيم شود كه نيروي كار به احساس و امنيت ناشي از كار دست يابد چرا كه در صورت نداشتن احساس امنيت در كار ، ايجاد استرس شده و سازمان را از اهداف كلان دور خواهد نمود.

۳-انگيزش

يكي از متداولترين عوامل انگيزش براي جبران خدمات نيروي انساني پاداش نقدي است. منظور از پاداش هاي نقدي همان جبران خدمات مالي مستقيم است كه مديران منابع انساني بايستي در به انگيزش در آوردن نيروي انساني اهميت قائل شوند .
۴-تعادل در جبران خدمات
منظور از تعادل در جبران خدمات اين است كه ورودي نيروي كار با خروجي او هماهنگ و سازگار باشد . در غير اينصورت نيروي كار فعال نبوده و اثـر بخشي لازم بـراي سازمـان نخواهد داشت .
۵-حد كفايت پرداخت ها
منظور از حد كفايت پرداخت ها در جبران خدمات نيروي كار اين است كه سيستم حقوق و دستمزد سازمان به نحوي باشد كه در تثبيت نيرو ي كارنقش فعالي داشته باشد
۶-مسئوليت اجتماعي
از آنجائيكه سازمانها جهت پاسخگويي به مسئو ليت اجتماعي كه جامعه از آنان انتظار دارند، نيا زمند ارائه با كيفيت كالا و خدمات مي باشند ، مي بايستي از نيروي كار كارا واثر بخش استفاده نمايند.
۷-داشتن هزينه بهينه و سود اثر بخش
جبران خدمات نيروي كار بايد از سيستمي برخوردار باشد كه بتواند با داشتن حمايت هاي مالي در پيش بيني در آمدها و برآورد هزينه ها با مشكل مواجه نشود .
۸-كيفيت زندگي كاري
منظور از كيفيت زندگي كاري اهميت و ارزش قائل شدن به فعاليت هاي نيروي كار در محيط كاري مي باشد . اين برنامه ريزي بايستي به گونه اي تنظيم گردد كه از گرايش نيروي كار به مفسده هاي مالي و اخلاقي و … جلوگيري نمايد .
مدل جبران خدمات در نمودار ۵-۲ به و ضوح نشان داده شده است .

محيط خارجي
محيط داخلي
جبران خدمات

نمودار ۵-۲ : مدل جبران خدمات نيروي انساني

مأخذ : كتاب مديريت منابع انساني ، عباسعلي حاجي كريمي و حسن رنگريز صفحه ۳۳۳

مزاياي بيمه
موضوع بيمه ، يك مسئوليت مدني تأمين و ج

بران خسارت هايي است كه بر اثر تقصير و خطا يا فعا ليت هاي مخاطره انگيز يك شخص متوجه اشخاص ديگر مي گردد.
ولي بيشتر انسان ها خود به تنهايي نمي توانند از عهده خساراتي ناخواسته كه به ديگرا ن وارد آورد ه اند باشند . در حقيقت مي توان گفت كه بيمه نوعي امنيت خاطر براي انسان است . بيمه عملي است كه به موجب آن بيمه گذار با پرداخت مبلغي قرار دادي را با بيمه گر منعقد مي كند تا در صورت وقوع مفاد قرار داد ، بتواند خسـارت خودرا از بيمه گر طلب كند . بنا براين در كشور ما اكثر كار فرمايان براي امنيت اقتصادي كاركنان وخا نواده هاي آنان در زمان بيماري ، بيكاري ، از كار فتادگي ، مرگ، شهادت و… قراردادهايي را با بيمـــــه مي بندند كه درصدي از هزينه آن با كارفرما و در صدي با كاركنان خواهد بود . بيمه هايي كه معمولاً در ايرا ن براي كاركنان در نظر گرفته مي شود ازاين قرارند (۱۱)
– بيمه عمر
– بيمه نقص عضو
– بيمه بيكاري
– بيمه سوانح از كار افتادگي
– بيمه از كار افتادگي
– بيمه خدمات درماني
– بيمه حريق
– بيمه سرقت
– بيمه بينايي
– بيمه دندان و خدمات دندانپزشكي
– بيمه بيماريهاي رواني
– بيمه باز نشستگي

بيمه عمر
از انواع بيمه هاي كاركنان است كه از زمان پيشين براي كاركنان در نظر گرفته مي شده است ، بيمه عمر كه بصورت گروهي براي كاركنان يك سازمان در نظر گرفته مي شود ، معمولاً اقتصادي تر از بيمه عمر انفرادي است . بنابراين سازما نها ، با ارائه بيمه عمر گروهي در حقيقت كاركنان خود را از دلواپسي در مورد خانواده هايشان رها ساخته و به آنان اين اطمينان را مي دهند كه پس از مرگ آنها نيز ، زندگي اقتصادي خانواده آشفته نخ

واهد شد.(۱۲)
بيمه بيكاري
بيمه بيكاري در حقيقت يك اقدام حمايت كننده ازكاركنان است كه به منظور ايجاد امنيت اقتصادي ، براي عوامل كار در زمان بيكاري در نظر گرفته شده است . بيكاري ممكن است به دلايل گو نا گوني بوجود آيد و باعث اخراج يا بيكاري عوامل كار گردد.(۱۳)
وجود مزاياي بيمـه بيكاري بدين معنـي نيست كه همـه كاركنان اخـراجي از آن بهره منـد مي شوند ، بلكه تنها به كساني تعلق مي گيرد كه مقصر اصلي اخراج خودشان نبوده اند.(۱۴)

بيمه از كار افتادگي
زماني كه يك شاغل براي مدتي طو لاني قادر به انجام وظايف خود نيست از خدمات اين بيمه استفاده مي كند. از كار افتادگيهاي كوتاه مدت توسط مزاياي مرخصي و يا سياستهاي مربوط به دوران بيماري و حوادث جبران مي شود. بدين ترتيب كه قسمتي از حقوق و دستمزد به مدت ۶ تا ۱۲ ماه پرداخت مي شود ، اما اگر شاغل براي مدت طولاني قادر به كار نباشد بيشتر سازمانها بيمه از كار افتادگي بلند مدت را ارائه مي كنند . كه حدود ۵۰ تا ۶۰ درصد از حقوق و دستمزد را فقط براي چند سال پرداخت مي كند مگر آنكه بيمه شده قادر به انجام هيچگونه فعاليتي نباشد. (۱۵)

بيمه خدمات درماني
تأمين خدمات در ماني بر حسب اينكه سازمان مربوطه در بخش دولتي قرار گرفته يا بخش خصوص تا حد ي متفاوت است ولي در هر صورت روشهاي كلي تامين خدمات در ماني به يكي از طرق زير صورت مي گيرد :
۱- ا يجاد واحد هاي خدمات در ماني مثل كلينيك يا بيمارستان در جوار محيط كار. البته اين اقدام با هزينه هاي گزاف همراه بوده و مقرون به صرفه نيست و تنها در سازمانهاي بزرگ به مرحله اجرا در مي آيد .
۲- برقراري بيمه خدمات در ماني كه معمولاًبه يكي از طرق زير انجام مي گيرد :
الف ) عقد قرار دادهاي خدمات درماني با شركتها ي بيمه ويا مراكز پزشكي ويا بيمارستا نها از طرف مديريت سازمان .
ب) پرداخت وجهي به كاركنان به منظورتأمين حق عضويت درسازمانهاي بيمه خدمات درماني ، از طرف دولت يا مؤسسه مربوطه .
ج) تركيبي از دو حالت فوق .
۳- ايجاد بهداري و پست هاي كمك ها ي اوليه و معا لجات سر پائي جزئي .
يكي از وظايف عمده اداري در زمينه بهداشت و درمان جمع آوري و نگهداري مدارك و اسناد پزشكي كاركنان و ارسال اين سوابق همراه كارمند در موقع انتقال مي باشد.(۱۶)

بازنشستگي
برنامه هاي بازنشستگي ارائه شده از سو ي كار فرما، نخستين منبع در آمد بازنشستگي را براي بسياري از كاركنان سازمانها تشكيل مي دهد . اين برنامه ها داراي يك نوع ساختار مختص به خود بوده كه داراي اهميت فراواني براي كاركنان سازمانها مي باشد . برنامه هاي بازنشستگي به دنبال ارائه يك سري برنامه هايي است ك

ه نيروي انساني پس از سالها خدمت خود از مبلغي كه خود انباشته است استفاده مي نمايد .
براي اين امر سازمانها بايستي ساختاري را طراحي نمايند كه فرد بازنشسته پس از باز نشستگي به طور خود كار بتواند از مبالغ انباشته شده خود بدون تحمل هزينه اضافي براي سازمان و جامعه استفاده نمايد .(۱۷)
انواع طرحهاي بيمه بازنشستگي (۱۸)
۱-طرح بيمه بازنشستگي
در طرح هاي بيمه بازنشستگي مؤسسه مربوطه با يكي از شركتهاي بيمه قرار دادي منعقد مي سازد و با پرداخت حق بيمه به شركت مزبور كاركنان سازمان را براي دوران باز نشستگي ويا در موارد از كار افتادگي بيمه مي كند .در غالب قرار دادهاي بيمه باز نشستگي كه ممكن است به صورت گروهي يا انفرادي منعقد گردد، حق بيمه مشتركاً از طرف مؤسسه و كاركنان پرداخت مي شود .
۲-طرحها ي صندوق بازنشستگي
در طر حها ي صندوق بازنشستگي به منظور نگاهداري وجوهي كه از طريق كسور بازنشستگي كاركنان و سهميه سازمان جمع آوري مي شود صندوقي ايجا د واز محل آن صندوق به بازنشستگان و يا خانواده كارمندان متوفي مستمري مقرر پرداخت مي شود .
در تهيه و اجراي طرحهاي بازنشستگي لازم است نكات زير مورد توجه قرار گيرند .
۱) هدف طرحهاي بازنشستگي بايد ايجاد امنيت اقتصادي و رفاه كاركنان و خانواده آنها باشد .

۲) قبل از آنكه طرحي در مورد بازنشستگي كاركنان تهيه و اجرا گردد بايد وضع اجتماعي و اقتصادي كسانيكه مشمول طرح بازنشستگي مي گردند مطالعه و اطلاعات لازم در اين زمينه جمع آوري شود .
۳) طر حهاي بازنشستگي با يد با توجه به وضع مؤسسه و شرايط خا ص آن تهيه و اجرا گردد. در صورتي كه شرايط تغيير كند لازم است ضوابط طر حهاي بازنشستگي نيز مورد تجديد نظر قرار گيرد.
ايمني و بهداشت
ايمني و بهداشت كارمند مسئله اي است كه به طور روز افزوني مورد توجه سازمانها قرار مي گيرد . كارفرمايان به طور فزاينده اي منابع مادي و معنوي خود را براي حمايت از رفاه كاركنان سرمايه گذاري مي كنند.ايجاد جٌو كاري سالم و ايمن به همكاري كارفرمايان و كاركنان با يكديگر نياز دارد . تأمين محيط كار سالم و ايمن فرايندي دو طرفه است .
اول اينكه معيار هاي مقرر شدة دولتي مورد توجه قرار گيرد ، به كار گرفته شود، و مرتب مورد باز بيني قرار گيرد .
دوم اينكه كارفرمايان و كاركنان در طراحي، ايجاد و اداره برنامه ها ي بهداشت و سلامت به طور مداوم همكاري نمايند (۱۹)

 

۱) برنامه ايمني در سازمان
اجراي طرح ايمني در هر سازمان باعث كاهش حوادث مي گردد . طرح ايمني بطور وضوح از رويداد هاي نا شي از واكنش كاركنان كه منجر به حادثه مي شود جلـو گيــري مي كند . هدف اساسي هر برنامه ايمني ايجاد ايمني فكري براي كاركنان است . بنابر اين اكثر برنامه هاي ايمني براي حفظ و ايمني كاركنان وجلوگيري از حوادثي كه منجر به مشغوليات ذهني كاركنان مي شود طرح ريزي مي گردد . نگرشها ي متفاوت و متنوعي براي تدوين و اجراي برنامه ايمني كاركنان وجود دارد . ولي بطور كلي رعايت چها ر عنصر اساسي براي موفقيت برنامة ايمني پيشنهاد شده است :

۱- برنامة بايد واقعي و درست باشد نه فقط بطور اتفاقي از طرف مديريت عالي حمايت شود .
۲- برنامة ايمني به نحو ي تدوين گردد كه جزء وظايف مدير اجرايي باشد . همة مديران ايمني را به عنوان يك برنامة تكميلي براي ساير فعاليتها ي خود قلمد اد مي كنند.
۳- برنامة ايمني بايد القاء كننده نگرش مثبتي در سازمان باشد و در جهت ايجاد روحيه تدوين گردد و اين باور در كاركنان بوجود آ‌يد كه رعايت مقررات ايمني به زحمتش مي ارزد و ايجاد رضايت مي كند .
۴- مسئو ليت كلي ايمني به يك فرد يا يك بخش در سازمان واگذار شود . معمولاً مدير منابع انساني يا يكي از كاركنان ارشد اين مسئو ليت را بر عهده مي گيرد .(۲۰)

۲) بهداشت كاركنان
تا زمانها ي اخير به ا يمني و جلوگيري ا ز حوا دث خيلي بيشتر ا ز بهد ا شت كاركنان توجه مي گرديد، ليكن اين نگرش اكنون تغيير كرده است . بررسي هاي سالهاي اخير نشان داده است كه هزينة ناشي از امراض بيشتر از حوادث در سازمانهاست وروز به روز اين ارقام رو به افزوني مي باشد .علاوه براين علل زيادي در ارتباط با بهداشت كاركنان وجود دارد كه بر شغل مورد تصدي آنان اثر دارد . سازمانهاي زيادي نه تنها كوشش مي كنند تا عوامل موثر بر سلامتي كاركنان را از بين ببرند ، بلكه برنامه هايي به منظور بهبود سلامتي كاركنان نيز تدارك ديد ه اند . شدت و ضعف اين اقدامات بستگي به توجه مديريت منابع انساني و ميزان احتمال بروز خطرات مربوط به مشاغل مي باشد. در نهايت نتيجة اين اقدامات حفظ نيروي كار با تجربه و متخصص و افزايش بهره وري در سازمان است .
در سالهاي اخير علاوه بر تدارك برنامه هاي بهداشتي و جسماني ، توجه فزاينده اي به مسائل رواني به وجود آمده است. مسايل رواني كاركنان هم در داخل سازمان و هم در خارج

آن باعث بروز مسائلي از قبيل : اعتياد ، عصبانيت شديد ، سوء استفاده از داروها ، ايدز ، سرطان و غيره مي شود .لذا ضرورت توجه مديريت منابع انساني براي رفع كاهش اين عوامل الزامي است . در شرايط كنوني ، ديگر وظيفه مديريت منابع انساني داشتن جعبه كمكهاي اوليه ، توزيع مسكٌن و مواد و ابزار زخم بندي و غيره نيست بلكه فلسفة وجود ي اين واحد تأكيد بر حفظ ارزشها و تامين سلامت روح و روان و جسم كاركنان است . (۲۱)

خدمات رفاهي
خدمات رفاهي از عوامل عمده حفظ و نگهداري منابع انساني به حساب مي آيد و در واقع مكمل اقدامات عمليات نگهداري مي باشد . فرا

 

هم آوردن خدمات رفاهي و تسهيلات ورزشي و بهبود كيفيت و شرايط محل كار ، كمك در تهيه مسكن وغيره از وظايف خاص مدير منابع انساني بوده و لازم است در جهت بهبود اينگونه خدمات تلاش مستمر انجام گيرد.فعا ليت مديريت در برقراي خدمات رفاهي عملي يك طرفه نبوده و برنامه هاي مربوطه نبايد بر اساس نظريه كمك و دستگيري تهيه شود و جنبه تفقد و بزرگ منشي پدرا نه نسبت به كاركنان را دارا باشد بلكه هر گونه اقدامي در اين باره بايد بر پايه شركت افراد و مسئوليت مشترك و متقابل و دور از هر نوع تبعيض صورت پذيرد .
دامنه فعاليت هاي خدمات رفاهي بسيار وسيع و گسترده است و بر حسب برنامه ها و خط مشي هاي مربوطه ، نوع سازمان ، كوچكي و بزرگي و محل مؤسسات، كيفيت منابع انساني و عواملي از اين قبيل تغيير مي كند(۲۲)

برنامه هاي رفاهي
برنامه هاي رفاهي باعث بوجود آمدن فرصتهاي مساعدجهت رفع خستگيهاي ناشي از كار و فعاليت و ايجاد روحيه دوستي و رفاقت بين كاركنان و افراد خانواده ها ي آنان مي گردد خدمات مربوط به برنامه هاي رفا هي كاركنان وفعا ليتهاي خارج از سا عات كا ر را شا مل

مي شود كه از نتايج حاصله از آن سازمان و كارمندان مشتركاً منتفع مي گردند . از اين رو شرط اساسي توفيق در اجراي برنامه هاي مزبور رعايت اصول مسئوليت مشترك و متقابل است . به همين جهت برنامه ريزي و سازماندهي و نظارت در برنامه هاي خدمات رفاهي بهتر است با مشاركت كاركنان انجام شود . خدمات و اقدامات رفاهي را مي توان به شرح زير طبقه بندي نمود :
۱- تامين وسائل اياب و ذهاب كاركنان
۲- ايجادغذاخوري و تسهيلات مربوط به آن.
۳- خانه سازي و تامين مسكن
۴- ايجاد شركتهاي تعاوني و صندوق تعاون و قرض الحسنه
۵- ايجاد باشگاه هاي ورزشي و تفريحات سالم.
۶- ارائه كمك هاي فكري و روان پزشكي
۷- انتشار نشريه هاي مختلف سياسي ، فرهنگي ،فني و نظير اينها.(۲۳)
مزاياي مرخصي
دو دليل اصلي براي دادن مرخصي وجود دارد .
اول اينكه سلامت جسمي و رواني كاركنان تامين شود .
دوم اينكه مرخصي با حقوق مثل پاداش به وفا داري كاركنان است براي وقف بيشتر خود و خدمت به سازمان (۲۴ )
مزاياي ترك كار شامل غيبت از كار تعطيلات و مرخصي است
استراحت بين كار
متداولترين نوع مزاياي ترك كار استراحتهاي بين كار است كه شامل استراحت براي غذا يا چاي است . كمي استراحت از فعاليت ذهني و جسماني شغل ممكن است انرژي شاغل را افزايش دهد و نهايتاً سبب افزايش كارايي او شود (۲۵)

تعطيلات و مرخصي ها
پرداخت حقوق و دستمزد در زمان تعطيلات مشخص ، تقريباً يك اقدام عمومي و همگاني است . تعداد روزهاي تعطيل شناخته شده براي اينگونه مقاصد ، از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است ، اما به ندرت از ۷روز كمتر و يا از ۱۶ روز بيشتر مي باشد . روز تعطيل رسمي هر كشوري براي مناسبت هاي خاص آن كشور كه بر حسب قانون مشخص مي شود ، متفاوت است . بعضي از سازمانها تعطيلا ت شنا ور را پيشنهاد مي كنند كه با انتخاب كارمند صورت مي گيرد تقسيم كردن مرخصي به اين منظور صورت گرفت كه به كارمندان اين اجازه را بدهد تا بين دوره هاي كاري استراحت نمايند و اين به دليل اصرار اغلب شركتها به منظور استفاده كاركنان از مرخصي شان است . به هر حال بسيار ي از سازما نها اين اجا زه را به كارمندان مي هند كه قسمت ها يا روز هاي استفاده نشده از مرخصي آنها به تعداد هفته مشخص منتقل شود .(۲۶)
مرخصي استعلاجي
اين نوع مرخصي با انواع ديگر مرخصيها تفاوت دارد، زيرا غرض از آن كاهش ساعات كاري نيست ، بلكه ويژه كمك به كاركنان ثابت است تا در شرايط غير منتظره اي بتـوانند غيبت كنند سابقاً بطور سنتي كارمندان با حفظ حقو ق و دستمزد خود از مرخصي استعلاجـــي بهره مند مي شدند ولي كارگران از اين مزايا محروم بودند ولي در حال حاضر كارگران نيز تحت پوشش تأمين اجتماعي ، از اين مزايا بهره مند مي شوند. مرخصي استعلاجي معمولاً بايد با گواهي پزشك همراه باشد مخصوصاً اگر بيش از سه روز باشد.(۲۷)
ترك خدمت
ترك خدمت نوعي مرخصي است كه در موارد بارداري زنان شاغل و يا تصادف و يا بيماريهاي طولاني به شاغلين داده مي شود . معمولاً اين گونه مرخصي ها بدون پرداخت است مگر آنكه مرخصي كوتاه مدت به علت فوت اقوام نزديك كه در آن صورت با پرداخت است . (۲۸)

ساير مزايا و خدمات رفاهي
غير از مزايا ي ذكر شده مي توان به برخي ديگر از مزايا و خدمات رفاهي به ترتيب زير اشاره نمود :
– تخفيف كارمندي يا كارگري .

– مهد كودك .
– كمك هزينه تحصيلي يا كمك شهريه براي كاركنان و افراد تحت تكفل آنان .
– وام هاي كم بهره يا قرض الحسنه .
– در اختيار گذاشتن خودرو براي انجام كار هاي اداري يا شخصي .
– برنامه هاي تشويقي براي فرزندان

.
خدمات و مزاياي رفاهي در صد كوچكي از مجموع حقوق و مزايا را تشكيل مي دهد ، با اين حال از نظر برخي كاركنان بسيار شوق انگيز است و از نظر بعضي ديگر الزامي است .
برخي از آنها در ايجاد شأن و منزلت سازماني جايگاهي مهم دارند و گروه ديگر مانند (مهد كودك)ابزاري هستند براي ارائه خدمت بهتر از سوي كاركنان.(۲۹).

امنيت شغلي
امنيت شغلي نيز يكي ديگر از مزايايي است كه براي تأمين كاركنان در سازمانها وجود دارد. اخراج يا انفصال از خدمت مشكلات اقتصادي شديدي را بري كاركنان به دنبال دارد . اما اين مشكلات مي تواند با مزايايي كه سازمان ارائه مي كند تعديل شود.مزاياي پرداخت انفصال ازخدمت به كاركنان اين امكان را مي دهد كه در زمان ترك سازمان مبلغي را بطور يكجا در يافت كنند مبلغ پرداختي معادل چند هفته حقوق يا مبلغ تضمين شده اي ازسوي كارفرما برحسب حقوق و سنوات خدمت شاغل است.
سياستهاي پرسنلي ممكن است پرداخت انفصال از خدمت را محدود به وضعيتي كنند كه شاغل ناخواسته يا بدون ارتكاب اشتباه ، به دليل بسته شدن كارخانه، يا حذف شغل پس از ادغام چند شركت مجبور به ترك سازمان شود .
نگراني از ادغام و يكي شدن سازمانها ممكن است سبب شود كه برخي از مديران با ارزش در جستجوي شغل جديد يا ترك سازمان برآيند ، لذا بسياري از سازمانها توافق نامه اي به نام “چتر طلايي” به وجود آورده اند . چتر طلايي عبارت از توافق پرداخت پاداش و مزايا از سوي سازمان به مديران در صورت امكان ادغام ، جابجايي يا تملك است . اين توافق نامه به مديران فرصت مي دهد كه بروظايف و مسئوليتهاي خود متمركز شوند و نگران تامين مالي خود و جستجو براي شغل جديد نباشند . معمولاً «چتر طلايي» پاداشهاي مادي زيادي براي مديران ارشد به ارمغان مي آورد ، اما بندرت براي رده هاي ديگر كاركنان امكاناتي فراهم مي كند .
در اروپا اخراج كاركنان به دليل قوانين موجود و سياستهاي پرداخت انفصال از خدمت كم تر است . در حالي كه در ژاپن شركتهاي بزرگ سياست استخدام مادام العمر را ( فقط براي مردان) دارند ، به دليل رشد مستمر در ژاپن اخراج يا انفصال كاركنان كاهش يافته است(۳۰)

پيشرفت شغلي
مسير پيشرفت شغلي در سازمان نيا زبه بررسي دو فرايند دارد :

۱- فرد چگونه برنامه ريزي شغلي مي كند
۲- سازمان مسير پيشرفت شغلي را چگونه مديريت و برنامه ريزي مي نمايد.(۳۱ )
نموادر ۶-۲ اين فرايند را نشان مي دهد :

سازماني فردي

فرايندهاي فرعي : فرايندهاي فرعي :
– جذب وگزينش – انتخا ب حرفه
– تخصيص منابع انساني – انتخاب سازمان محل كار
– ارزشيابي عملكرد – انتخاب وظيفه هاي شغلي
-آموزش و پرورش – خود پرور ي در مسير شغلي

نمودار ۶-۲ : الگوي مسير پيشرفت شغلي در سازمان

مأخذ : كتاب مديريت امور كاركنان و و منابع انساني ، شيمون ال دولان و رندال اس شولر ، مترجمان محمد علي طوسي و محمد صائبي ، صفحه ۳۸۶

برخي از اصطلا حاتي كه در نمودار۶-۲ آمده اند را مي توان به صورت زير تعريف كرد

برنامه ريزي مسير شغلي
تلاشي است آگاهانه از سوي فرد براي اطلاع از مهارتها ، گرايشها ، ارزشها، فرصتها ، محدوديتها ، انتخابها و دستاوردهايش و همچنين تشخيص هدفهاي مربوط به شغل وتعيين برنامه اي براي دستيابي به اين هدفها .(۳۲)

مديريت مسير شغلي

نوعي فرايند سازماني است شامل تدارك ، اجرا و هدايت طرحهاي مسير شغلي كه هريك از افراد براي خود در نظر گرفته است يا آنكه در نظامهاي مسير شغلي سازمان جا ي دارد.(۳۳)

نظام پيشرفت شغلي
تلاشي است رسمي ، سازمان يافته و برنامه ريزي شده براي ايجاد تعادل تأمين نيازهاي شغلي افراد و نيازهاي سازمان به نيروي كار . در واقع فرايندي است براي تأمين نياز هاي كنوني و آتي سازمان به منابع انساني .(۳۴)
با توجه به تعريف فوق نظام پيشرفت شغلي زماني مي تواند در سازمان موفق باشد كه تعادلي بين نياز هاي شغلي و مسير پيشرفت فرد برقرار شده باشد ،به نحوي كه فرد با توجه به تلاش هاي خود و هدفهاي مربوط به شغل بتواند به برنامه ريزي شغلي خود اميد وار باشد و سازمان نيز مي بايست هدايت مسير پيشرفت شغلي فرد را در نظر گرفته باشد .
بنابرين اگر در اين زمينه انطباق عمومي صورت پذيرد، هم فرد و هم سازمان سود خواهند برد . بدين گونه كه سازمان از بهره وري بيشتر ، تعهد سازماني بالاتر و اثر بخشي بلند مدت بهره مند مي شود و فرد نيز رضايت شغلي ، امنيت شغلي و رشد شخصي بيشتري خواهد داشت .(۳۵)

حقوق و دستمزد
از زماني كه فرد به اجتماعي زندگي كردن روي آورده بوسيله كار كردن هزينه زندگي خود و خانواده ا ش را تامين كرده از همين منظر مفاهيم كارگر و كارفرما ( در يافت و پرداخت) تحقق يافته است . ودر گذشته نيز انديشمندان مديريت در مورداين نظريه كه هميشه هريك از اين دو به دنبال حداكثر كردن سود مي باشند ، اتفاق نظر داشته اند . ولي امروزه اين نظريه اعتبار اوليه خود را از دست داده و كارفرمايان در يافته اند كه سود آنها بسته به تضمين سـود كاركنـان مي باشد و كـاركنان هم نفع خود را در بـالا بـردن سـود سازمان مي دانند . از طرفي بدون شك حقوق و دستمزد يكي از مهمترين تدابيري است كه به جهت انگيزش كاركنان در سازمان به كار گرفته مي شود زيرا به عنوان يك ابزار اساسي براي رفع نياز هاي اوليه و همچنين نياز هاي ثانويه در سلسله مراتب نياز ها ي انساني مي باشد . بنا براين حقوق و دستمزد مهمترين مسئله است كه توجه شاغلان را در مسير زندگي كاري به خود مشغول مي دارد و عاملان كار (( مزد مساوي براي كار مساوي ))را حق مسلم خود مي دانند .(۳۶)
نقش حقوق و مزايا در جذب و حفظ كاركنان با كفايت
هر كجا سخني از تناسب نظام پرداخت حقوق باشد مسائل مربوط به انگيزش مطرح است. كاركنان با آگاهي از ميزان پرداخت حقوق و مزاياي ساير سازمانها، به مقايسه حقوق و مزاياي خود مي پردازند و بر همين اساس ميزان خشنودي يا ناخشنودي آنها شكل مي گيرد . بنا براين ايجاد هماهنگي و ارتباط ميان ويژ گيهاي نظام پرداخت با انگيز ه ها و تمايلات افرادي كه سازمان تصميم به جذب ،حفظ و پرورش آنها دارد ضروري است .
اين اصل هنگامي تحقق مي يابد كه سازمان به نيازها و انگيزه هاي كاركنان آگاهي داشته باشد .در صورتي كه اين مهم تحقق يابد واقدامات لازم براي بر آوردن نيازهاي آنان انجام پذيرد ، كاركنان با رضايت خاطر در سازمان باقي مانده و همكار ي نزديك خواهند داشت. علاوه بر آن، كاركنان اين اطلاعات را در اختيار دوستان و آشنايان خود در سازمانهاي دي

 

گر قرار مي دهند و در انتقال آنها به سازماني كه به انگيزه ها و نياز هاي كاركنان توجه نمي كند تأثير مي گذارد.

بنا براين حقو ق و مزا ياي مناسب علاوه بر اينكه منجر به حفظ كاركنان شايسته سازمان مي گردد به جذب كاركنان با كفايت و شايسته كمكها ي شاياني مي نمايد . در رابطه با جذب و حفظ كاركنان با كفايت يك سري طرحهاي انگيزشي به كار گرفته مي شود .(۳۷)

سيستم پاداش
به جبران خدماتي كه فرد در سازمان متحمل مي شود، در ازاي وقت و نيرويي كه او در سازمان و به خاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي كند و به تلافي خلاقيت و ابتكارات وي براي يافتن و به كارگيري رويه ها و روشهاي كاري جديد ترو بهتر ، سازمان به فرد پادا ش مي دهد . پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي دارد يا به خاطر انجام وظايف محول در حد عادي و متعارف است كه در اين صورت حقوق و دستمزد ناميده مي شود يا به خاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استا نداردهاي عادي كاري است كه در اين صورت از پاداش ، به عنوان مزايايي فوق العاده به خاطر كار فوق العاده صحبت مي شود .
سيستم پاداش در سازمان، هر دونوع عملكرد را در برمي گيرد و سيستمي است كه بر اساس مـوازين و شيوه هاي خاصـي ، پاداش هريك از كاركنـان را متناسب به كـارشـان به آنهـا مي دهد . سيستم پادا ش بايد كارا و اثر بخش باشد به عبارت ديگر تخصيص و اعطاي پاداش در سازمان بايد به گونه اي باشد كه حداكثر بازده را براي سازمان ممكن سازد .
به عنوان اولين قدم در اين راستا سيستم بايد طور ي طراحي گردد كه اعطاي پاداش، مشروط به عملكر د موثر باشد ( منظور از عملكردموثر عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد) . تنها در اين صورت است كه استفاده از پادا ش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان كار ساز است .(۳۸)
در نمودار ۷-۲ طبقه بند ي انواع پاداش نشان داده مي شود.

نموار ۷-۲: طبقه بندي انواع پاداش

مأخذ : كتاب مديريت منابع انساني ، اسفنديار سعادت صفحه ۲۵۵

ويژ گيهاي سيستم پاداش موثر (۳۹ )
گفته شد كه از جمله مهمترين اهداف اعطاي پادا ش، جذب و حفظ نيروها، تشويق كاركنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغيب آنها به عملكرد بهتر مي باشد. پاداش هنگامي در نيل به اهداف موثر است كه از ويژگيهاي زير برخوردار باشد :
الف) اهميت