فرايند مشاوره

فرايند مشاوره يك تكنيك OD مي باشد كه در آن يك مشاور به سازمان مراجعه كننده براي درك ، فهم و كنترل وقايعي كه پيرامون آن سازمان اتفاق مي افتد، كمك مي كند. در فرايند مشاور، مشاور OD به سازمان مذكور كمك مي كند تا بياموزد چگونه مشكلات خود را حل كند فرايند مشاوره، به وسيله راههاي مختلف بسياري از موضوعات اصلي پيشرفت سازماني را ارائه مي‌دهد اين روش از يك مأمور تغيير وضع يا مشاور عملياتي استفاده مي كند

كه به عنوان يك معلم عمل مي كند تا آن سازمان را در يادگيري چگونگي استفاده از روشهاي علمي مانند بازديد ابزارآلات، مصاحبه هاي سازماندهي شده يا مجموعة اطلاعات جرايي وابسته براي تشخيص و حل مشكلات خود، ياري رساند. مشاور همچنين اعضاي سازمان را راهنمايي مي كند تا چگونه تكنيك هاي ويژة حل مشكلات OD را به انجام برسانند.

هدف نهايي براي سازمان، رسيدن به خودكفايي به وسيلة آگاهي از چگونگي برخورد با مشكلات مربوط در هنگام نبود مشاور مي باشد.براي فهميدن مراحل مشخص در فرايند مشاوره كه توسط شين (schein) طرح‌ريزي شده است ما از مثال يك مشاور استفاده خواهيم كرد كه با شركت CDE كه توليد كننده و فروشنده لوازم آرايشي مي باشد همكاري مي كند. اولين مرحله برخورد نخست با اين شركت كه معمولاً توسط شخصي كه در اين شركت مشكلات موجود را درك مي كند و در تلاش براي حل آنها مي‌باشد شروع مي شود در مثال CDE رياست فروش مشاور ، دكتر آيو (IO) را براي مشورت در مورد آن چيزي كه او به عنوان بالابردن بازده پرسنل فروش و مديران در نظر داشت.

مرحلة دوم توسعه دادن قرارداد است. در ابتدا ملاقاتهاي اكتشافي ،‌يعني رياست فروش با تصميم گيرنده هاي ردة بالا ديگر رؤسا و رئيس سازمان براي مشخص كردن مشكلات، توضيع نقش مشاور و تنظيم كردن كارهايي كه انجم خواهد شد، ملاقات مي كند. يك قرارداد رسمي براي مشخص كردن موضوعاتي مانند زمان و دستمزد شخص طرف قرارداد تنظيم مي شود. يك قرارداد روانشناختي كه شامل انتظارات و اهداف سازمان و اهداف دكتر آيو مي شود نيز تنظيم شد. شركت خواستار كاهش هزينه هاي مي باشد و دكتر آيو از شركت مي خواهد كه اين اقدامات را تنها براي كاهش هزينه ها به كار نگيرد بلكه اطمينان حاصل كند كه شركت مي تواند به بازدهي آينده را برطرف كند علاوه بر اين ، او از سازمان انتظار بررسي و بازبيني مشكلاتي را كه مشاوره براي آنها روشن مي سازد را دارد.

مرحلة سوم انتخاب يك مجموعه و يك روش ازكار است يك محل براي تحقيق به طور مشترك با مراجعه كننده انتخاب مي شود و معمولاً يك واحد نزديك به رأس سازمان مي باشد. آن دسته از كارگزاراني كه توسط مشاور مورد ارزيابي قرار مي گيرند بايد از حضور و هدف او (مشاور) آگاه شوند . دكتر آيو(IO) به همراه تصميم گيرنده هاي CDE بزرگترين اداره مركزي منطقه را به عنوان محل تحقيق و بررسي مي كنند . به علت نزديكي اين اداره با اداره مركزي مرتبط با شركت دكتر آيو (IO) به راحتي با مسئولين اجرايي رده بالاي شركت در ارتباط خواهد بود .

مرحله چهارم دريافت و جمع آوري اطلاعات مي باشد. دكتر آيو(IO) با استفاده از مصاحبه ها (بخصوص مصاحبه هاي خارج از شركت) ، نظارت مستقيم و بازديد كاركنان ، در تلاش براي بدست آوردن تصور واقعي از سازمان و عملكردهاي داخلي آن مي باشد . او جهت‌آموزش روشهاي جمع‌آوري اطلاعات با كارمندان معيني از CDE فعاليت مي كند . حوزه مشكلات مشخص از طريق تجزيه و تحليل اين اطلاعات و مشورت با پرسنل و مسئولين اجرائي در ارتباط با CDE مشخص مي شود . اين اطلاعات بيان مي‌كند كه بازده با سه عامل در ارتباط مي باشد : (۱) فروشندگان درك كنند كه سطح‌فروش متصديان آنان پائين تر از سطح فروش ديگر قسمتها مي‌باشد.(۲) فروشندگان احساس مي كنند كه به اندازه كافي مورد توجه مديريت فروش قرار نمي گيرند . (۳) بسياري از فروشندگاني كه تجزيه زيادي ندارند استخدام مي شوند و CDE آموزش ويژه اندكي براي پرسنل جديد فراهم مي كند .

مرحله بعدي مداخله است . در جريان مشاوره سياستهاي متنوعي براي مداخله به كار گرفته مي شود . بعضي از اين روشها به سادگي انعكاس مشاهدات مشاور به كاركنان مي باشند . روشهاي ديگر ممكن است شامل مشورت كردن با گروههاي كاري يا به صورت انفرادي يابرقراري جلساتي براي آگاهي يك گروه از عملكردهاي داخلي خود شود . در مورد CDE ، دكتر آيو (IO) و مسئولان اجرايي شركت مشتركاً براي گسترش يك نيروي ضربتي براي بهبود نيروي فروش ، تصميم مي گيرند ، اين نيرو از پرسنل مديريت و فروشندگان تشكيل شده است كه پيشنهادي براي بهبود بخشيدن به وضع استخدام و آموزش براي فروشندگان جديد ارائه مي دهند. ديگر اهداف اين نيرو رسيدگي كردن و بازرسي سطح فروش متصديان در ديگر شركتها و گسترش يك برنامه براي ترقي سرپرساي مديران فروش مي باشد .

آخرين قدم در جريان مشاوره ارزيابي نتايج و توقف ارتباط است . بر طبق گفته شين (shein) فرايند مشاوره موفق عملكرد مربوط به سازمان را به وسيله تغيير بعضي از ارزشهاي سازمان و با افزايش مهارتهاي شخصي مديرهاي كليدي ، بهبود مي بخشد . اگر اين اهداف عملي شوند CDE شاهد تغييراتي در درك سازمان از اهميت نيروي فروش و انتخاب و تربيت و طرز برخورد پرسنل فروش خواهد بود . همچنين احتمالاً پيشرفتي در مهارتهاي شخصي مديران فروش حاصل خواهد شد . ارتباط بين مشاور و مراجعه كننده با موافقت متقابل خاتمه مي يابد . در مثال CDE دكتر آيو (IO) ممكن است با شركت در به انجام رساندن و ارزيابي برنامه هاي متفاوت جديد كار كند و يا فعاليت خود را متوقف كند . گاهي اوقات يك روش قطع ارتباط آرام كه بوسيله آن مشاور ارتباط خود را با سازمان مراجعه كننده بصورت تدريجي كاهش مي دهد . احتمالاً اين روش در مثال دكتر آيو (IO) وجود دارد، زيرا برنامه هاي ترقثي سازمان احتمالاً وقت زيادي را براي طراحي و به انجام رسيدن خواهد گرفت و اريابي آنها در وهله نخست نيازمند كمك او (دكتر) مي‌باشد .

فرايند مشاوره يك برنامه OD مفصل مي باشد كه شامل رابطه اي گسترده وطولاني بين مشاور و سازمان مراجعه كنده مي شود . بعضي از مولفان ، اين تكنيك را به روش روان درماني تشبيه مي كنند كه در آن يك معالجه با يك مراجعه كننده در طول يك مدت طولاني كار مي كند تا مشكلات آن شخص را حل كند .

مديريت توسط اهداف (MBO) Management by objectives :
مديريت توسط اهداف يا MBO ، يك تكنيك تنظيم كننده هدف مي باشد كه اغلب به عنوان مداخله OD استفاده مي شود . در MBO براي پيشبرد تنظيم اهداف زير دستان به طور مشترك با بالادستان همكاري مي كنند . منطقهاي اصلي اين روش عبارتند از اينكه : اهداف مربوط به كار بايد به صورت شفاف مشخص و قابل ارزيابي باشند و كاركنان بايد در تنظيم كردن اهداف شركت كنند تا در تحقق اين اهداف مسئول باشند . MBO در ارتباط بسيار نزديكي با تكنيكهاي محرك تنظيم هدف كه در فصل ۷ توضيح داده شد مي باشد . مديريت به وسيله اهداف (MBO) همچنين مي تواند به عنوان يك روش جانشين براي روشهاي ارزيابي قديمي مورد استفاده قرار بگيرد ، به اين علت كه روشهاي موفق MBO بايد بطور واقعي و دقيق موفقيت پيشرفت اهداف را اندازه گيري كنند . در پايان دوره – معمولاً ۳ تا ۶ ماه و گاهي اوقات ۱۲ ماه – كاركنان دوباره با ناظران ملاقات مي كنند و نتيجه پيشرفت اهداف را دريافت مي كنند . اگر اهداف تحقق نيابند پيشنهادهايي براي اصلاح اتخاذ مي شود . اگر آنها به اتمام رسيدند اهداف جديد و يا حتي رقابتي ايجاد مي شود.

تكنيك MBO به طور واقعي پيشرفت حركت سازماني را جلو مي اندازد . روشي كه در سال ۱۹۵۰ توسط دراكر (Drucker) و همكارانش گسترش يافت يك روش بسيار شايع براي پيشرفت كار كارگران بود . متاسفانه ، MBO نيز به طرز گسترده اي مورد سوء استفاده قرار گرفت . بعضي اوقات هر نوع تنظيم هدفي MBO ناميده مي شود حتي اگر آن روش شيوه MBO را دنبال نكند (Mc conkie , 1979) براي آنكه MBO به درستي به انجام برسد ، ضوابط زير بايد رعايت شود:‌

۱-كاركنان بايد در اجراي تنظيم اهداف شخصي همكاري كنند – به هر حال ضعف دروني روش تنظيم هدف MBO اين است كهكاركنان ممكن است از آزادي كه براي آنها ايجاد مي شود سود ببرند و اهدافي را برگزينند كه بسيار ساده هستند و انگيزه اي را براي رقابت ايجاد نمي كنند .

در عوض اگر ناظر به طرز بسيار قدرتمندي بر روي تنظيم هدف تاثير بگذارد ، ممكن نيست MBO موثر واقع شود به اين دليل كه كاركنان ممكن است احساس كنند كه هيچ گونه به نظر حقيقي در اجراي تنظيم هدف ندارند .
۲-نتيجه پيشرفت اهداف ، بايد فراهم شود ، همانطوريكه در هر سيستم ارزيابي به طور حتم ، قدرت ارزيابي به قابليت و توانايي كردن كار بستگي دارد . ارزيابي و بخش پيشرفت هدف بايد به وجود آيد و اين اطلاعات بايد در اختيار كاركنان قرار گيرد .
۳-خطوط راهنما براي پيشرفت بايد فراهم شود . در مورد شكست در رسيدن به اهداف ناظران بايد پيشنهاداتي را براي پيشرفت جراي كار تهيه كنند. در غير اين صورت ممكن است كاركنان به خاطر ناتواني در به اتمام رسانيدن اهدافشان بي انگيزه شوند .

۴-اهداف بايد واقع گرايانه باشند – آنها بايد خيلي بلند و يا خيلي سطح پايين باشند. اگر اهداف به طور غير واقع گرايانه اي بلند پروازانه باشند ، كارگران بي انگيزه خواهند شدو اگر خيلي سطح پايين باشند ، كاركنان به رقابت نمي پردازند .
۵-سطوح بالاي سازمان بايد برنامه را پشتيباني كنند – براي اينكه MBO يك روش زمانبر براي ناظران مي باشد ، تلاشهاي آنان بايد تشخيص داده شود . بهترين روش براي انجام اين امر شامل شدن مشاركت تاثير گذار در برنامه MBO به عنوان قسمتي از اجراي اهداف خود ناظران مي باشد .

۶-اهداف سازماني ، فردي و گروهي بايد به طور يكسان مورد تاكيدقرار گيرد . اگر كارها با همكاري ديگر كاركنان انجام شود (كه در بيشتر كارها انجام مي شود) ، تاكيد بيشتر روي اهداف فردي ممكن است مانع توانايي هاي گروهي براي كار كردن با يكديگر شوند . بنابراين ، كارگران نه تنها بايد در جهت اهداف خودشان بلكه بايد در جهت اهداف گروه و سازمان به عنوان يك كل ساماندهي شوند . مديريت توسط اهداف يكي از تكنيكهاي OD مي باشد به طور بسيار گسترده اي استفاده مي شود ، از همه مهمتر به اين دليل كه اين روشي است كه مي تواند تقريباً هر سازمان كاري با هر نوع كاري را ساماندهي كند . مديريت توسط اهداف (MBO) نيز يكي از موفقترين برنامه‌هاي OD مي باشد . يك تجربه و تحليل جامع از ۷۰ رشته از برنامه هاي OD مشخص كرد كه در آنها به طور مفيد پيشرفتهايي توسط مديريت به يك وسيله روشهاي علمي در ۶۸ مورد از ۷۰ مورد به وجود آمد .
دواير كيفيت Quality circles
يك مداخله OD كه به طور معمول با تكنيكهاي مديريت ژاپنيها در ارتباط مي باشد مفهوم دواير كيفيت است كه گروههاي كوچكي از كاركنان داوطلب با حوزه كاري يكسان هستند كه به طور منظم براي شناسايي كردن ، تجزيه و تحليل كردن و از بين بردن مشكلات كيفيت محصولات و ديگر مشكلات مرتبط با كار ، جلساتي را برگزار مي كنند . در نخستين جلسات دايره كيفيت اشخاص در كنترل كيفيت ، كار بر روي مهارتهاي پيشرفت مكالمه و يادگيري تكنيكهاي حل مشكل آموزش داده مي شوند . سپس آنان يك مشكل مشخص را براي مطالعه كردن و استفاده كردن از روشهاي مختلف براي جمع آوري اطلاعات مناسب براي آن موضوع را انتخاب مي كنند .

سرانجام ، براي چگونگي حل مشكل ارائه مي شود . هدف از دواير كيفيت درگير ساختن كاركنان در كارهايشان و بالا بردن احساساتش در داشتن كنترل بر روي كارهايشان مي‌باشد . اين برنامه درگيري كاركنان بايد به رضايت بيشتر كاركنان ، افزايش كيفيت كار (و شايد بهره وري) و مشاركت كارگران در سازمان منتهي شود .
تحقيق نشان ميدهد كه دواير كيفيت در مجموع مي تواند به بالا رفتن كيفيت و بهره وري در هر دو كارخانجات آمريكايي و ژاپني و همچنين امكان بالا رفتن رضايت سهام داران كار منتهي شود . به هر حال در بعضي موارد كوششهاي برنامه هاي دايره كيفيت آمريكا به نتيجه نرسد ، با اين وجود تجزيه و تحليل پيشنهاد مي كند كه نواقص و كمبودها بيشتر در ارتباط با ضعف تحقق مي باشند تا هر گونه عيوب ذاتي كه در تئوري اصلي و دواير كيفيت وجود دارد . نقص برنامه هاي دايره كيفيت و در كل برنامه هاي ديگر OD بعضي اوقات مي تواند به كمبود پشتيباني از مديريت يا كارگران و يا آموزش ضعيف‌و آمادگي سهام داران نسبت داده شود . (Tang , Tollison,…). به علاوه مداركي مي باشد كه اگر دواير كيفيت حمايت نشوند و به طور كامل به سيستم سازماني نظم بخشيده نشود تاثيرگذاري آنان در عرض يك يا دو سال نابود خواهد شد .
ديگر برنامه هاي مرتبط با كيفيت شامل مديريت كيفيت كلي (TQM) و تحقق گسترش مداوم پروژه هاي كاري مي باشد (Omachonu& ROSS , …) . موفقيت تمامي برنامه هاي جذب كننده كيفيت بعضي از تغييرات اساسي در جوسازماني و فرهنگي سازمان را براي درگير كردن كارگران براي بهبود راندمان كيفيت را ميسر مي سازد . هنوز اين مسئله بسيار مهم مي باشد زيرا بسياري از سازمانها دريافته اند كه اگر آنها محصولات يا سرويسهاي با كيفيت بالا ارائه نكنند نمي توانند در بازار رو به رشد رقابت جهاني مبارزه كنند .

اجراي يك برنامه پيشرفت سازماني در پلارويد (polaroid)

چندين سال قبل در يكي از كارخانه هاي ساخت فيلم پلارويد نزديك بستن (Boston) ، كاركنان به دليل رفتاري كه مدير كارخانه با آنها داشت . به طور فزاينده اي بي انگيزه و عصباني شده بودند . مشكل اصلي ، نارضايتي آنها از يك مدير كارخانه يود كه به عنوان ظالم بي ملاحظه با كمترين توجه نسبت به كارگران تصور مي شد . اين وضعيت تا به جايي ادامه پيدا كرد كه شكايت يكي از كاركنان به بخش رياست رسيد كه خواستار تعويض يا بازخواست آن مدير شده بود . يك تيم OD احضار شدند . مشاورين OD از مصاحبه ها ، پرسشنامه ها و بررسي كارخانه استفاده كردند تا اطلاعات مربوطه را جمع‌‌آوري كنند . جالب انكه كارخانه يكي از بيشترين توليد كنندگان وسايل پلارويد بود . بر طبق نتايج مصاحبه ها و پرسشنامه ها نارضايتي كاركنان بر اعتماد به مديريت متمركز شده بود .

به وسيله كار كردن در همه سطوح ، مشاوران OD همراه با كاركنان پلارويد مجموعه اي از تدابير را به وجود آوردند كه عبارتند از : فرستادن مدير كارخانه به يك برنامه آموزش رئيس ، حل مشكل كارگاهها براي ناظران مختلف و كاركنان كليدي و ايجاد ارتباط بين آنها ، برقراري جلسات منظم بين مدير كارخانه و گروههاي مختلف مدارس .
نتيجه برنامه OD اين بود كه رضايت كاركنان و جو اجتماعي سازمان بطور فراينده اي بهبود پيدا كرد . از همه مهمتر ، مزاياي برنامه به مشكلات ديگر كه در طي مرحله تشخيص نمايان شدند گسترش پيدا كرد كه شامل موارد زير مي شود : بهبود در روابط بين مديران و كارگران ساعتي ، پايه‌گذاري كيفيت كار و زندگي گروههاي مورد توجه و بهبود اتصال پروژه‌هاي پيشرفت بهره وري كه به شرح دواير كيفيت پلارويد بود .

نه تنها مداخله OD مشكلات فعلي را در اين كارخانه پلارويد حل كرد بلكه تشخيص و ارزيابي OD ديگر مشكلات نهفته را در برنامه هاي بعد پديد امد نمايان ساخت . بدين ترتيب اولين مداخله OD به مداخله هاي بعدي در ديگر قسمتهاي كارخانه منتهي شد . علاوه بر آن موفقيت برنامه OD در اين كارخانه منجر به استفاده تكنيكهاي OD در كارخانه هاي ديگر مربوط به آن شركت شد .

اثربخشي پيشرفت سازماني :
تكنيكهاي گوناگوني به عنوان مداخله در برنامه هاي پيشرفت سازماني استفاده شده است . به هر حال سوال مهم اين است : آيا OD مفيد مي باشد ؟ جواب قطعي ومطمئني براي اين سوال وجود ندارد . شماري از فاكتورها معين كردن اثر برنامه هاي OD را مشكل مي سازد . يك مشكل تنوع تكنيكهاي OD مي باشد كه مي توانند به عنوان قسمتي از برنامه هاي OD مورد استفاده قرار بگيرند . بعضي از اين تكنيكها ممكن است بهتر از بقيه باشند . به عنوان مثال : مدارك نشان مي دهند كه MBO و روش نتيجه بررسي نسبتآً موفق ، و در صورتيكه سوالاتي در مورد تاثيرگذاري گروههاي t وجود دارد . دليل دوم ذرات و خصلت سازماني است كه برنامه OD را به كار مي گيرد . چيزي كه در يك سازمان كار مي كند و نتيجه مي دهد ممكن است در سازمان ديگر به دليل تفاوتدر طرز برخورد اعضاي سازمان يا تفاوت در تعهد كارگران و مديران نسبت به تلاشهاي OD موثر نباشد . فاكتور مهم ديگر تواناييهاي مشاوران OD است

كه بر نحوه مداخله و وساطت نظارت دارند ، برخي از مشاوران OD ممكن است بهتر از ديگران كار كنند . علاوه بر اين مشخص كردن تاثير پيشرفت سازماني (OD) به خاطر وجود مشكلات در ارزيابي و سنجش دشواري مي باشد . به دليل اينكه مداخله هاي OD معمولاً در سطحي گسترده اغلب يك سازمان كل اتفاق مي افتند ، بسياري از مدارك و شواهد در خصوص تاثيرهايشان بر اساس مطالعات مي باشد . سازمان مربوطه ، واحد سنجش(شريك در ارزيابي يك برنامه OD) مي باشد . تركيب كردن نتايج يك روش OD معين با نتايج روش مشابه در ديگر شركتها دشوار است . زيرا شرايط ممكن است خيلي متفاوت باشد . و اين اغلب براي ما تنها يك سري از موارد مطالعه اي را به عنوان تاثير برنامه هاي OD باقي مي گذارد .

روي هم رفته نتايج ارزيابي هاي برنامه هاي پيشرفت سازماني (OD) گوناگون مي باشند . گزارشهايي از موفقيتها و شكستها وجود دارد .