• تاریخچه وتکامل تولیدبهنگام:
JITیک فلسفه مدیریت ژاپنی است که ازاوایل دهه ۱۹۷۰دربسیاری از موسسات تولیدی ژاپن مورد استفاده قرارگرفت. این فلسفه اولین بار توسط «تائیچی اونو» درشرکت تویوتا به عنوان ابزاری برای برآورده ساختن خواسته مشتری باحداقل تاخیرمعرفی وبه کارگرفته شد. به همین دلیل تائیچی اونواغلب پدرنظام بهنگام نامیده می شود.کارخانجات تویوتا اولین محلی بودندکه نظام بهنگام درآن مطرح گردید. این نظام دربحران نفتی سال۱۹۷۳ مورد حمایت وسیعی قرار گرفت وپس ازآن توسط بسیاری سازمانهای دیگر انتخاب گردید.

JITدرآغازبه عنوان روشی برای کاهش سطوح موجودی انبارهای ژاپنی مطرح بود.امروزه JITبه یک فلسفه مدیریتی شامل مجموعه ای ازعلوم ودراختیارگرفتن یک سری جامع ازاصول وتکنیکهای تولید گسترش یافته است. تولید بهنگام درصورتیکه به شکل مناسب دریک سازمان به کارگرفته شود ظرفیت تقویت مزیت رقابتی سازمان رادربازار به شکل اساسی باکاهش اتلافها وبهبودکیفیت محصول وبهره وری تولید دارا خواهدبود.

درژاپن زمینه های فرهنگی قوی درارتباط با ظهورJITوجوددارد.اخلاق کارژاپنی یکی ازاین عوامل است.اخلاق کارژاپنی دربرگیرنده نظریات زیراست:
• کارکنان دارای انگیزه قوی برای دنبال نمودن بهبود دائمی وبرتری نسبت به آنچه که هم اکنون وجودداردهستند.
• شرکتها برکارگروهی شامل ترکیب استعدادهاوتقسیم دانش،مهارتهای حل مشکلات، ارائه نظرات ودستیابی به یک هدف مشترک تاکید دارند.
• کاروتلاش براستفاده از اوقات فراغت مقدم است.

• کارکنان تمایل دارند که درتمام دوران شغلی خوددریک شرکت بمانند.

• حس برابری وتفکرکارگروهی به میزان بسیاربالا درژاپنی وجود دارد.
علاوه براینJITبه عنوان وسیله ای برای دستیابی به بالاترین سطوح بکارگیری منابع محدود موجود خود شناخته شد.
چند مشخصه فرهنگی ژاپنی مناسب که ممکن است با JITمرتبط باشند به شرح زیراست:

• مدیریتJITاین امکان را به مدیریت می دهدکه تقاضای مشتری رابدون توجه به سطح تقاضا براورده نماید.
• مقدار زمان حدفاصل بین ورود مولد،فرایندومونتاژمحصول نهایی برای مشتریان با تکنیکهای تولید JITحداقل می شود.
• JITامکان کاهش درمواد اولیه،کاردرجریان ساخت وموجودی کالاهای ساخته شده رافراهم آورد.
• تکنیکهای تولیدJITازظروف برای نگهداری قطعات استفاده می کند.

• یکی ازاجزای تولیدJITنیازمند آن است که کارخانه تمیز باشد.
• تولید بهنگام ازعلائم نمایان برای نشان دادن وضعیت ماشین آلات استفاده می کند.
هنگامی که اصطلاح«JIT=JUST IN TIME» برای اولین باردرفرهنگ مدیریت استفاده شد می توانست معنای مختلفی برای افرادمختلف داشته باشد.سیستم تولیدیJIT ازنظراینکه درجهت کاهش ضایعات گام برمی دارد،یک رویکرد مدیریت عملیاتی وازاین نظرکه یکی ازاهداف آن بهبود کارایی وکیفیت است،یک رویکردمدیریت تکنیکی به شمار می رود.ازطرفی بعضیها آنرابه دلیل اینکه سیستم تولیدی JITیک مفهوم تولیدجامع است رویکرداستراتژیک نامیده اند.درعمل سیستم تولیدی JITقبل ازآنکه رویکردعملیاتی تکنیکی ویا استراتژیک باشدیک راهکار برای تسهیل عملیات است.

هدف اصلی سیستم تولیدیJITمی تواند حاوی یک سری اصول شناخته شده مورد نیازبرای موفقیتهای عملیاتی شرکتهایی باشدکه دارای رقبای زیادی هستند.این اصول ازژاپن شروع شد و بعدها درایلالات متحده درجهت مدیریت موجودیها رشدپیداکرد.این اصول بعدها درسایر جنبه های مدیریت مثل مدیریت تولید، مدیریت کیفیت بکارگرفته شد.همانطورکه موفقیت سیستم JITبه عوامل داخلی سازمان بستگی داردبه مشارکت عوامل خارج ازسازمان مثل فروشندگان وعرضه کنندگان موادنیزنیاز است.درطول دهه۱۹۸۰تاکیداساسی بیشتربرروی منابع انسانی سیستمJITوهمچنین محیطی بودکه عوامل انسانی درآن کار می کنند.لذا دراین زمانJITبرروی کارکرد خدماتی واداری توسعه پیداکرد.

ازنظررویکرد مدیریت تولید سیستم تولیدیJITبه این معنی است که خرید موادخام وسایرقطعات تولید فقط درزمان مصرف این موادقطعات درفرایند تولید ازفروشندگان تحویل شوند.وازطرفی تولیدزمانی انجام خواهدشدکه سفارش ازمشتری گرفته شود به همین خاطر این سیستم تولید رااصطلاحا «سیستم کشش تولید- تقاضا» نیز نامیده اند،زیراتا مشتری تقاضا نکند تولیدی انجام نمی شود لذا عکس سیستم تولیدی سنتی است که درآن موادتاحدممکن به فرایندتولید تزریق می شودوفرایندنیزتا حدممکن تولید میکند.این رویکرددارای اصول متعددی است.اگرشرکتی بخواهداین رویکردرادرفرایند تولیدخودبه کاراندازدبایستی تمام این اصول را تا حدامکان پیاده کند:

• تهیه فهرست وجدول تولید روزانه.
• تهیه یک جدول تولیدی که ازقابلیت انعطاف برخوردار باشد.
• به کارانداختن سیستم کشش تولیدتقاضاوحذف ضایعات.
• بهبودوتوسعه میزان انعطاف تغییرات انواع محصولات.
• بهبودوتوسعه ارتباطات فکری کارکنان تولید.

• کاهش هزینه های راه اندازی تولیدی.
• دادن اختیارات به کارگران تولید،درجهت تعیین جریان تولید.
• تهیه جدولی برای مواقعی که تولید درکمترازظرفیت کامل است.

• افزایش استانداردهای پردازش وتولیدمحصول.
• شناسایی مداوم واصلاح همه مشکلات مدیریتی تولید.
• تعریف نظام بهنگام:

نظام تولید بهنگام موضوعی است که افرادمختلف به صورتهای متفاوتی آنرا شرح داده اند ودرمتون مختلف با عبارتهای گوناگون تعریف شده است.آنچه که دربین بسیاری ازاین تعاریفها وتوضیحات مشترک می باشدعدم تفهیم کامل موضوع تولید بهنگام است.دربسیاری ازاین نوشته هاوگفته ها ازتولیدبهنگام به عنوان تکنیکی درکنترل موجودی یادشده است وآن را مترادف با موجودی صفردانسته اند.موجودی صفرهدف تولید بهنگام نیست.نظرمبتکراین موضوع یعنی تائیچی اونو نیزهمین است وی درجایی می گوید:« موجودی صفرحرف بیهوده ای بیش نیست». فلسفه تولید بهنگام یکی ازجدیدترین پدیده ها درزمینه مدیریت تولید می باشد وامروزه درکتابهایی که درموضوعهای مدیریت تولید،کنترل موجودی،کنترل کیفیت، حسابداری صنعتی ورفتار سازمانی نگاشته می شودیک فصل یا قسمتهایی به آن اختصاص دارد. نظام تولیدبهنگام چیزی بیشترازمدیریت کالاوحمل ونقل مواداست.یک فلسفه وتفکراست که هدف آن«حذف جامع اتلاف»وجلوگیری ازبه هدر رفتن منابع درهمه فعالیتها می باشد. مبتکراین تفکردراین مورد گفته است:«هدف ما حذف جامع اتلاف وبیهودگی است.»

درباره اهمیت موضوع نویسنده ای معتقد است که نظام تولید بهنگام یک انقلاب درساخت وتولیداست وبا انقلاب سال ۱۹۰۸ هنری فورد یعنی ابداع روش نوین ساخت خودروبه طریقه تولیدانبوه وخط مونتاژکه به طورچشمگیرتولید اتومبیل را افزایش داد،قابل مقایسه می باشد. دریک جمع بندی ازتعاریف وتوضیحاتی که درموردتولید بهنگام ارائه شده است می توانیم بگوییم:

« نظام تولید بهنگام تفکرونگرشی نوین دراداره سازمانهای صنعتی است که با اصول،تکنیکهاوروشهای برخاسته ازآن،حذف جامع وکامل اتلاف وافزایش بهره وری رادرتمامی فعالیتها اعم ازداخل وخارج سازمان دنبال می کند.»

واژه به موقع معادل اصطلاحی انگلیسی است که درزبان فارسی می توان واژه هایی مانند «درست به موقع»،«دقیقا به موقع»و«فقط به موقع» را نیزبرای آن به کاربرد.اضافه کردن این پیشوندها به کلمه به مقع یا بهنگام برای تاکیدوپافشاری بیشتربربه موقع بودن،درمرتبه نخست کارراباکیفیت مطلوب انجام دادن، امورخرید،تولیدودیگرفعالیتهای لازم رادقیقا درزمان مناسب انجام دادن،صورت گرفته است.بهنگام بودن نظام مستلزم بهنگام بودن «همه اجزای آن» است.زودتربودن، دیرتربودن وزیادتروکمتربودن اشکال مختلف اتلاف هستند.ذکراین پسوندها حاکی ازتعهدوتقید مجموعه سازمان وکارخانه به اجرای مناسب وبه موقع برنامه ها وکسب اهداف می باشد.JITیعنی«فقط» به موقع،نه زودترنه دیرتر،لذا همچنان که تایچی اونوگفته است باید کلمه ای راکه حاوی تاکیدوتقید به بهنگام بودن باشد اضافه کنیم.

• نظام بهنگام دریک نگاه:
قبل ازپرداختن به جزئیات نظام بهنگام،چگونگی عملکرد نظام بطورخلاصه ارائه می شود. کارنظام بابرنامه تفصیلی تولیدوکارکردن به سمت عقب یعنی ازقسمت فروش ومرحله نهایی تولید به سمت مراحل تولید ومونتاژ، و سرانجام تامین کنندگان قطعات و مواداولیه شروع می شود.برنامه تفصیلی برای یک تاسه ماه آینده طراحی می شدتامراکزکاری وتامین کنندگان موادوقطعات بتوانندبرنامه کاری خودراتهیه کنند.برنامه روزانه نیزباتوجه به برنامه ماهانه تدوین می شود.کوچک بودن حجم بهردرنظام بهنگام یک اصل مهم است.درنظام تولیدبهنگام ازیک

نظام ساده گردش مواد که کانبان(kanban) نامیده می شود برای حرکت موادازیک مرکزکاری به مرکزکاری دیگراستفاده می شود.قطعات درپالتهای کوچک واستاندارد نگهداری می

شوند.وتنها تعداد مشخصی ازاین پالتها درنظام وجود دارد.وقتی که همه پالتها پرشد،ماشینهاخاموش شده وتازمانیکه مرحله بعدی تولید(ایستگاه کاری بعد) پالت خالی ارائه نکند،هیچ قطعه دیگری تولیدنمی شود.بنابراین موجودی درجریان فقط محدودبه پالتهای موجودبوده وقطعات فقط درزمانیکه موردنیازاست تولید می شود.درزمانیکه تولیدقطعات موردنیاز قبل ازاتمام روز کاری تکمیل می شود کارگران درهسته های کنترل کیفی ودرکارهای تیمی دیگربرای بهبود سیستم شرکت می کنند.تولید قطعات دردسته یابهرهای یک عددی هدف ایده ال نظام بهنگام است.

تاکیدبرکاهش حجم بهرولزوم تغییرات زیادوسریع،آموزش وپرورش کارگرانی باچند مهارت ووظیفه راضروری می نماید.آموزشهای چندگانه بطوریکه کارکنان بتوانند ازیک ماشین به سراغ ماشین دیگربروندوهمچنین خودشان بتوانندکارهای آماده سازی،نگهداری وتعمیرماشین راانجام دهندلازم می شود.نظام بهنگام نه تنها نیازبه مهارتهای وسیعتری دارد،بلکه کارگروهی وهماهنگی افرادباهم نیزمهم است،زیرا موجودی کافی برای مقابله بامشکلاتی که به وجودمی آید،وجودندارد.لذاکل نظام تولیدبایدبه طورنزدیکتری به وسیله کارگران همامنگ

شود.استقرارتجهیزات ودستگاههادرنظام بهگام باید استقراری متناسب باآن باشدزیراموجودی کالادرسطح کارگاه نگهداری می شود،نه درانبارهاوبین فرایندها.بطوریقین درنظام تولید بهنگام کیفیت کالا عاملی اساسی است.نه تنها اقلام معیوب سبب اتلاف هزینه مواد،دستمزدو سرباری که برای ایجاد آن انجام شده است،می گردد،بلکه باعث توقف خط تولیدنیزمی شود. ازآنجاکه هیچ موجودی برای جبران اشتباه نگهداری نمی شود،قطعات وموادارسالی به کارخانه باید دارای کیفیت کامل باشند.نظام بهنگام دستیابی به سطح کیفیت صددرصد مطلوب را آسان نمیکند ،زیرااقلام معیوب فوراتوسط کارکنان مرحله بعدی تولید کشف می شود.

سرانجام اینکه،رابطه سازمان باتامین کنندگان مواداولیه وقطعات درنظام بهنگام رابطه ای ویژه است،تامین کنندگان قطعات اولیه ومواداولیه درواقع قسمتی ازکارخانه محسوب می شوند.آنها نیزهمانند کارگاههای داخل کارخانه پالت وکانبان دریافت میکنند.از آنان خواسته می شودکه قطعات رابطور مکررودربهرهای کوچک مستقیما به خطوط تولیدحمل کنند.بهینه سازی روشهای حمل ونزدیک بودن سازندگان به کارخانه خریدار،برای هماهنگی بهترآن بانظام بهنگام ضروری است.همچنین ازفروشندگان درخواست می شود که قطعات وموادی را که دارای کیفیت کامل مطلوب است تولیدوارسال نمایند.

نظریه نظام بهنگام دربرگیرنده تمام بخشهای کارخانه ازقبیل برنامه ریزی،کیفیت،تولید،تامین کنندگان مواد وقطعات وروابط کارمی باشد.تغییراتی که دراین عملیات به وجود می آیدباخودسودوفایده بالقوه ای داردکه دربلندمدت ظاهرمی شود.نتیجه پیاده کردن نظام تولید بهنگام افزایش بازده مجموع داراییهای سازمان است.افزایش بازده مجموع دارایها ازراه افزایش درآمد،کاهش هزینه هاوسرمایه گذاری کمترحاصل شده است.باحذف موجودیها که ریشه واساس همه ضرروزیانها به شمارمی رود،ضرورت انجام فعالیتهای حل مسئله بهتر احساس می گردد.بنابراین نظام تولیدبهنگام براساس فلسفه بهبودمستمرشکل گرفته است.

فعالیتهای حل مساله توسط کارگران ومدیریت

 

کاهش موجودی ایده برای تغییر فرایندها ایده برای کاهش زمان اماده سازی
ایده درمورد بهبود کیفیت

تجهیزات واستقرار کارگران چند وظیفه ای برنامه تفصیلی تولید تولید به دسته های کوچک

 

مشارکت تامین کنندگان سیستم کانبان کنترل کیفیت جامع

نظام تولید بهنگام

سرمایه گذاری کمتر کاهش هزینه ازطریق حذف اتلافها افزایش درآمد

افزایش بازده مجموع داراییها

«نظام تولید بهنگام»
• مبانی تولید بهنگام:
برای دستیابی به مزایای «تولید بهنگام» بایدونبایدهای بسیارزیادی به صورتهای مختلف مطرح گردیده است. این بایدها ونبایدهابرپایه مطالعات وتحقیقات کاربردی که سازمانهای گوناگون به منظورتغییرسیستم آنهابه سیستم تولید بهنگام انجام گرفته،طرح وارائه شده اند. مواردی ازاین دستورالعمل ها که پس ازپیاده کردن تولید بهنگام درموقعیتهای متعددی عمومیت پیداکرده واصول این تفکرراتشکیل می دهند،عبارتنداز:

۱- تدوین برنامه تفصیلی تولیدبراساس سفارش با تقاضای واقعی.
۲- حرکت به سوی تولید یک واحدی (حجم بهریک واحد).
۳- حذف جامع وکامل اتلاف.
۴- بهبود مستمرجریان تولید.

۵- کیفیت کامل.
۶- اهمیت دادن واحترام به کارکنان.
۷- حرکت درجهت حذف پیشامدهای تصادفی.
۸- افق نگرش بلندمدت.
۹- کاهش زمان آماده سازی تجهیزات.
۱۰- تربیت کارگران چندوظیفه ای.

درمورداجرای اصول فوق دونظروجود دارد.عده ای معتقدندکه هریک ازاصول فوق به تنهایی قابل اجرا هستندومی توان هریک رادربخش یا بخشهایی ازسازمان نیز بکارگرفت، زیرا هیچ سازمانی وجودندارد که تمامی جنبه های تولید بهنگام رابکار گرفته باشد،بلکه همه سازمانها اعم ازسازمانهای تولیدکننده کالاوخدمات،چه آنهایی که به صورت سفارش کاروچه به صورت «تولیدانبوه»فعالیت می کنندمی توانندتاحدودی بیشترویاکمترازاین اصول استفاده کنند.حدودی که سازمانهاازاین اصول استفاده می کنندتعیین کننده درجه بهره مندی موردانتظارآنهاازمزایای تولید بهنگام است.نظریه دیگری وجودداردکه معتقداست به علت وجودارتباطی میان این اصول،باید شرایطی فراهم شودتاهمه آنهارا بتوان همزمان باهم درسازمان به اجرادرآورد.هرنظام تولیدبهنگام نیازبه وجود شرایط مناسب برای اجرای تمامی اصول وجزئیات آن دارد. توجه به تنها یک جنبه ازتولید بهنگام نه تنهاموجب عدم دستیابی به همه مزایای مورد نظرآن می شود،بلکه ممکن است خرابیهایی نیزدرپی داشته باشد.به عنوان مثال تهیه واجرای «برنامه های تولیدبراساس سفارش» و«حذف کردن موجودی ها» بدون انجام

اقدامات لازم درجهت «حذف پیشامدهای تصادفی» ممکن است باعث ایجادموقعیتهای خطرناکی درسازمان گردد.یا درخواست ازفروشنده یاسازنده قطعات به حمل وارسال کالادر بهرهای کوچک ودردفعات زیاد،بدون وجودقراردادهای بلندمدت وبرقراری روابط مناسب با آنها،باعث انتقال هزینه نگهداری موجودی به فروشنده ومجدداانتقال آنهادرقالب قیمت تمام شده محصول خریداری شده،به خریدار می شود.

• اجزای تولید بهنگام:
تولید بهنگام شامل عناصرو اجزایی است که می بایست بایکدیگراغدام شوندتا به صورت هماهنگ جهت دستیابی به اهدافJITعمل نمایند.این اجزادراصل شامل منابع انسانی،خرید، فرایندتولید،برنامه ریزی ووظایف هماهنگی دریک سازمان می گردند. بطورخلاصه این اجزا می تواننددرچندگروه طبقه بندی شوند:
۱- مشارکت کارکنان:

جلب موافقت وحمایت تمامی کارکنانی که دردستیابی به اهداف سازمانی نقش دارندیک اصل کاملا ضروری درموفقیتJITاست. جلب حمایت وتوافق،نیازمند مشارکت دادن واطلاع رسانی به تمامی گستره هایی است که ازشرکت سود می برند.این می تواند میزان زمان وتلاش لازم دراجرایJITراتاحدزیادی کاهش داده ومی توانداحتمال ایجادمشکلات اجرایی را حداقل نماید.حمایت وتوافق می تواندازطریق گروههای زیرجلب شود:

الف) سهامداران ومالکین شرکت:دراینجا باید تاکیدروی کسب سوددربلند مدت قرارداده شودوبنابراین درآمدهای کوتاه مدت می بایست برای تامین مالی تغییرات مختلف وسرمایه گذاری لازم برای موفقیتJITصرف شوند.می بایست به روشنی تصریح شودکه منافع مرتبط باJIT تنهادربلندمدت عاید می گردد.
ب) سازمانهای کارگری:تمام اتحادیه های کارگری وکارمندی می بایست ازاهداف JIT مطلع شده ودرمورداینکه چطوراین سیستم برانجام کارهای آنهاتاثیرمی گذاردآگاه شوند.این مساله درجلب حمایت اتحادیه کارگری برای کمک به اجراوبرطرف ساختن مشکلات نهانی اهمیت دارد.

ج) حمایت مدیریت:این مساله دربرگیرنده حمایت مدیریت درتمامی سطوح می باشدو همچنین نیازمندآن است که مدیریت آماده ایجادمثالهایی برای کارگران وآماده سازی فرایندبرای تغییررفتارهاباشد.تلاش برای بهبود مستمرنه تنهانیازمندکارکنان کارگاهها است بلکه همچنین می بایست جزء لاینفک رفتارهای مدیریت می گردد.
د) حمایت دولت:دولت می تواند حمایت خودراازشرکتهایی که تمایل به اجرایJITدارند راباطولانی ترکردن مدت پرداخت مالیات وسایرتشویقهای مالی ارائه نماید.این می تواندبرای شرکتها ایجادانگیزش نمایدتا همچنان که برخی بارهای مالی مرتبط باهزینه های اجرایJIT را تحمل می کنند،خلاقترشوند.

۲- کارخانجات:
تغییرات بسیارزیادی درکارخانجات واقع می شوندکه شامل جانمایی کارخانه،کارگران چندمهارته،سیستم کشش تقاضا،کانبان،خودکنترلی،برنامه ریزی موادموردنیازوبرنامه ریزی منابع تولید MRPII وبهبودمستمرهستند:
الف) جانمایی کارخانه:درتولید بهنگام،جانمایی کارخانه برای بیشینه سازی انعطاف پذیری کارگرانجام می شودواین ترتیب براساس محصول است تافرایند.این نوع ازجانمایی نیازمندبکارگیری کارگران چند مهارته است.
ب) تولیدبراساس کشش تقاضا: نظریه کشش تقاضاشامل استفاده ازتقاضابرای یک محصول است تانشان دهدکه تولید چه زمانی بایدانجام شود.استفاده ازسیستم کشش تقاضابرای یک شرکت امکان تولیدرادرزمانیکه بدان نیازاست درمقادیرمناسب ودرزمان صحیح فراهم می آورد.

ج) کانبان:یک کلمه ژاپنی است به معنای علامت ومعمولا کارتی است که محصول رادر کارخانه همراهی می کند.برای کارت کانبان اسم یا شماره سریال برای شناسایی محصول، مقدار،عملیات لازم ومقصدی که قطعه می بایست به آنجا حمل شوداشاره می گردد.استفاده ازکانبان درارتباط دادن فرایندهای تولیدی مختلف به یکدیگرکمک می نمایند.
د) خودکنترلی:استفاده ازتکنیک خودکنترلی توسط هرفردبرای اطمینان ازاینکه وارده های تولید آنها ایجادارزش افزوده نموده وباکیفیت بالایی است انجام شده است.خودکنترلی این اجازه رامی دهدکه اشتباهات وکارهای با کیفیت ضعیف شناخته شده ودرمحلی که این اشتباهات ازهمان ابتدا وقوع یافته اندبه شکل کارآمدی تصحیح شوند.

ه) بهبودمستمر:نظریه بهبودمستمرشامل تغییررفتارها به سمت کارایی جامع یک سازمان است.بهبودمستمریک قسمت جدانشدنی ازJITاست که برای موثرواقع شدن می بایست توسط هرفرددرسازمان ونه فقط توسط آن عده که مستقیما درگیر فرایند تولیدهستند موردقبول واقع شود.

۳- سیستمها:

سیستمهای درون یک سازمان به تکنولوژی وفرایندهای مورداستفاده برای ارتباط ،برنامه ریزی وهماهنگی فعالیتهاومواداولیه مورداستفاده درتولید اطلاق می شود.دونمونه ازاین سیستمها عبارتنداز:MRP برنامه ریزی موادموردنیاز،MRPIIبرنامه ریزی منابع ساخت.

MRP یک روش مبتنی برکامپیوتربرای مدیریت موادموردنیازاست تاطبق یک جدول زمانی آنهاراتحویل نماید.MRP یک روش تلفیقی یاپایین به بالا برای برنامه ریزی است.
MRPIIنیزیک برنامه کامپیوتری است که می توانددرتهیه اطلاعات برای منابع مالی موجودجهت اجرای برنامه هایMRP مورداستفاده واقع شود.
• اهداف نظام تولید بهنگام:

مدیریت نظام بهنگام می توانددرفرایندهای تولیدهرشرکتی به کارگرفته شود.این نظام توسط منابع ارائه کننده خدمات نیز انتخاب شده است.JITدرصورتیکه با موفقیت اجراشود،می تواند تغییرات نامعلومی که بسیاری ازکارخانجات تولیدی به دلیل شرایط متغیراقتصادی تجربه می کنندراکاهش دهد.گودارد(Goddard-1986) پیشنهادمی کندکه یک شرکت می تواندبا رقابت براساس هزینه،ارائه خدمات وکیفیت به مزیت رقابتی دست یابد.این سه عنصرمشخصه های قابل تمایزی هستندکه محصولات را ازیکدیگرتفکیک می کنند.JIT امکان اتلاف زدایی درفرایندهای تولیدشرکت رامیسرمی سازد،کیفیت رابهبودمی بخشد وتقاضای مشتری رابایک روش قابل اعتمادوکاراارضا می نماید.برای تولید بهنگام سه هدف اصلی وجوددارد.این اهداف درماهیت عمومی متجانس هستندومی توان آنهارا درسازمانها وصنایع مختلف که بایکدیگرتفاوت زیادی دارندانتخاب وبه کارگرفت.

۱-افزایش توانایی سازمان برای رقابت باشرکتهای رقیب وحفظ قابلیت رقابت دربلندمدت:
قابلیت رقابت سازمانی از طریق بکارگیری نظام بهنگام به جهت اینکه امکان اجرای یک
فرایند بهینه برای تولیدمحصولات رابه وجودمی آوردافزایش می یابد.فرایند تولید بین سازمانهای عادی ومرسوم وسازمانهای پیشرفته تفاوتهایی دارند.سازمان عادی طرفداراجرای خوب اشکال تولید است.سازمان پیشرفته سازمانی است که به تغییرات محیط پاسخ داده وفرایندهای تولید خودرا بااین تغییرات تطبیق می دهد.دربسیاری اوقات این نوع سازمانها اولین سازمانهایی هستندکه روشهای نوآوری شده درتولیدراطراحی ویااجرامی کنند.بنابراین سازمان پیشرفته سازمانی همانی است که توانایی حفظ رقابت راازطریق تطبیق باتغییرات محیطی دارامی باشد.

۲- افزایش میزان بهره وری درفرایند تولید:
کارایی خودشامل دستیابی به سطح بالاتری ازبهره وری همزمان باکاهش هزینه هایی مرتبط باتولیدمی باشد.
۳- کاهش سطح مواد،زمان وکاردرفرایند تولید:

کاهش اتلافهای غیرضروری می تواند بطور قابل توجهی هزینه های تولیدراکاهش دهد.سه هدف عمومی فوق الذکربرای هرشرکتی قابل اجرا هستند؛ ولی به هرحال چندین هدف دیگر نیزوجوددارندکه ممکن است مختص هرسازمان باشند.این اهداف دارای طیف زمانی بلندوکوتاه مدت وشامل مواردذیل می باشند:

الف) شناسایی وپاسخگویی به نیازهای مشتری: این هدف به سازمان درتمرکزبرآنچه ازطرف مشتریان تقاضا شده ومورد نیاز تولید می باشد کمک خواهد کرد. هدف اساسی سازمان،تولید محصولاتی است که مشتریان خواستارآن هستند. بنابراین ایجادیک فرایندتولید که محصولات باکیفیتی را تولید می نماید پابرجایی سازمان راتضمین خواهدکرد.
ب) هدف گذاری برای ارتباط هزینه کیفیت بهینه: دستیابی به کیفیت نمی بایست تا نقطه ای انجام شودکه هیچ صرفه جویی برای سازمان ندارد.بدین ترتیب تاکیدمی بایست برایجاد فرایندتولیدی قرارداده شودکه هدف آن ضایعات صفراست.

ج) کاهش اتلافهای غیرضروری: اتلافهایی وجوددارندکه هیچ ارزش افزوده ای رابرای محصول ایجادنمی کنند. گروههای مختلفی ازاتلافها تعریف شده اند.برخی ازآنها درفرایندهای اتلاف زدایی بیشترازسایرین مدنظرهستند.

د) هدف گذاری برای ایجاد اعتماددربین عرضه کنندگان: همچنین، درصورت امکان، ارتباط باتنهایک یاچند عرضه کننده مشخص می بایست موردنظرقرارگیرد. این درایجادیک شرکت کاراتردررابطه باموجودی ومواداولیه،به جابودن تحویلها واطمینان مجدد ازاینکه مواد درزمانی که نیازهستندوجود دارندکمک می کند.

ه) طراحی کارخانه برای حداکثربهره وری وسهولت تولید: این موارد شامل استفاده از ماشین آلات ونیروی کاری که مطلقا برای فرایند تولید ضروری هستند می گردد.
و) تطبیق منطق کاری ژاپنی باهدف گذاری بهبودمستمر: حتی درصورتیکه درحال حاضراستانداردهای بالایی موجودباشد، این موردرقابتی بودن سازمان راباتلاش دائمی برای براورده ساختن تقاضای مشتری تضمین می نماید.JITیک مزیت رقابتی رابه سازمان ارائه می کند که می تواند درشکل ارائه محصولات باکیفیت بالاتربه مشتریان نسبت به شرکتهای رقیب باشد،یا فراهم نمودن خدمات برتریاایجاد توانایی تولیدبرترکه امکان بهره وری و کارایی روز افزون رابرای سازمان به وجود می آورد.

• مزایا ومحدودیتهای JIT:
توجه قابل ملاحظه ای به مزایای مرتبط با بکارگیری نظام بهنگام معطوف گردیده است.درهروضعیتی برای اجرای کاملJITدریک سازمان،مدیران می بایست نسبت به محدودیتها ونواقصی که ممکن است درسازمان آنها به اجرا درآیدآگاهی داشته باشند.

۱- مزایای نظام بهنگام:
مزایای بکارگیری نظام بهنگام بیشمارهستند که کاهش اتلافهاوافزایش توانایی برای باقی ماندن درصحنه رقابت ازجمله آنها هستند.سایرمزایا، بهبودروابط کاری بین کارکنان، رابطه محکمتروقابل اطمینان تربا عرضه کنندگان، سودبیشترو بهبودرضایت مشتری می باشند.مزایای مشهود ونامشهود بیشمارمرتبط باJITدرسازمانهای تولیدی اروپا مشاهده شده است. شایدبااهمیت ترازبقیه مواد،منافع مالی مستقیمی است که اثبات شده است.
۲- محدودیتهای نظام بهنگام:

اگرچه مزایای استفاده ازنظام بهنگام بسیارزیادهستندودراکثرمواقع جای هرمحدودیت ممکن را می گیرند چندنقیصه به شرح زیرتعریف شده اند:
– مغایرتهای فرهنگی به عنوان یک محدودیت احتمالی با JIT مرتبط می باشند.اینها
می توانند مشکلاتی باشندکه احتمالا برطرف ساختن ویا کار پیرامون آنها بدون ایجاددرتغییر دررفتارهاومنطق کارگرمشکل بوده واندازه گیری حجم تاثیرآنها به دلیل ماهیتی که دارند دشوارمی باشد.

– روش سنتی تولید شامل استفاده ازموجودیهای زیادباذخیره احتیاطی است.ذخیره های
احتیاطی می توانند نقش یک موجودی ایمنی رابرای شرکتها ایفا کنند تادرهنگام بروزمشکل، پیش بینیهای تقاضای نادرست راجبران نمایند. این مساله امکان بروزمشکلاتی رابرای سازمانهایی که وابستگی نسبتا زیادی به موجودیهای احتیاطی دارند برای جذب هرگونه افزایش درتقاضا رابه دنبال دارد.
– منافع مرتبط با افزایش مشارکت کارکنان وهمکاری ناشی ازبکارگیری حلقه های کیفیت درسازمانهای ژاپنی آشکارمی باشد.منافع مرتبط باJITممکن است به لحاظ فرهنگی محدودیت ایجادنمایدو تااندازه ای مختص به محیط ژاپنی باشند.