فنون تصميم گيري

شماري از فنون و شيوه هاي سنتي و جديد تصميم گيري به طريق برنامه ريزي شده و برنامه ريزي نشده وجود دارند كه در جدول زير ديده مي شوند . همانطور كه جدول ذيل نشان مي دهد ، تصميم گيري به طريق سنتي راه را براي استفاده از روشهاي كامپيوتري هموار كرد . در حال حاضر نمايش كامپيوتري و پردازش داده ها امكانات وسيعي را براي تجزيه و تحليل موقعيتهاي تكراري ، فراهم مي آورند .

تصميمات برنامه ريزي شده را مي توان به سادگي در برنامه كامپيوتر وارد كرد و حتي راههاي اجراي تصميمات را نيز مي توان در آن منظور كرد . چند دهه گذشته استفاده از پژوهش عمليات گسترش يافته و اين شيوه تا حدود قابل ملاحظه اي توسعه يافته است . همزمان با توسعه اين شيوه ، كارآيي حل مسايل برنامه ريزي شده و كيفيت راه حل ها نيز بهبود يافته است .
به نحوي كه بسياري از مسايل برنامه ريزي نشده گذشته ، به تدريج به مسايل برنامه ريزي شده تبديل مي شوند

.
به طور كلي مديران هنگامي كه با يك مسأله روبرو مي شوند و سعي در حل آن مي كنند ، غالبا استفاده از يك طيف را سودمند تشخيص داده اند كه در يك نوك موقعيت هاي قابل پيش بيني ، در نوك ديگر آن موقعيت هاي فوق العاده دشوار غير قابل پيش بيني و بين اين دو قطب درجاتي از موقعيتهاي پيش بيني تا غير قابل پيش بيني قرار دارد . روي اين طيف سه واژه ديده مي شود كه وضعيت هاي مختلفي را نشان مي دهند . اين سه واژه عبارتند از : (( اطمينان )) ، (( خطر پذيري )) و (( بي اطميناني ))

اطمينان : هنگامي در شرايط اطمينان قرار داريم كه آگاه باشيم در آينده چه رخ خواهد داد . در شرايط اطمينان ، اطلاعاتي دقيق ، قابل سنجش و قابل اعتماد وجود دارد كه مي تواند مبناي استواري براي تصميمات باشد .

در اين حالت آينده تا حد زيادي قابل پيش بيني است . براي مثال بسياري از اصناف و كسبه بازار به يكديگر اعتماد دارند ، حرف و سخنان متقابلشان را در معالات مبنا قرار مي دهند . به عبارتي ديگر حتي اگر توافقشان به صورت غير رسمي هم صورت گرفته باشد ،‌ محترم شمرده خواهد شد .

خطر پذيري (ريسك) : در مواردي كه قابليت پيش بيني ، كاهش يابد ، وضعيت خطر پذيري پديد مي آيد . در اين شرايط اطلاعات كامل در دسترس نيست ، اما برداشت خوبي از احتمال به دست آوردن نتايج و پي آمدهاي خاص موجود است . براي مثال ، شركتهاي نفتي ممكن است ندانند كدام چاه خاص به نفت مي رسد ولي در يك برنامه حفاري كه شامل حفر چاههاي زيادي مي شود ، مي توان به خوبي تخمين زد كه چه تعداد چاه ممكن است به نفت برسد .

بي اطميناني : در شرايط بي اطميناني ، اطلاعات در حد ناچيزي وجود دارد و آينده معلوم نيست . مثلاً مديراني كه به تجارت بين المللي مي پردازند ممكن براي اولين بار با آداب و رسوم و فرهنگ كشوري روبرو شوند كه با رسوم و فرهنگ كشور خودشان تفاوت بسيار داشته باشد و آنها خود را براي چنين وضعيتي آماده نكرده باشند . ممكن است در برخي از مناطق دنيا قرارداد كتبي ضمانت اجرايي نداشته و صرفاً به منزله شروع دوره جديدي از مذاكرات تلقي شود . سرنوشت تصميماتي كه در چنين شرايطي گرفته مي شود ، نامعلوم است .

در غايت مي توان گفت : پيشرفت و توسعه تكنولوژي و همچنين جهاني شدن اقتصاد و تجارت ، بر شتاب تغيير محيط افزوده است و در آينده نزديك هم اين شتاب و در نتيجه تغيير محيط دو چندان خواهد شد . با توجه به اين ، تصميم گيري در شرايط (نامعلوم) براي مؤسسات سرنوشت ساز و حياتي خواهد بود . بدانجهت تصميم گيري اقتصايي براي مديران غير قابل اجتناب خواهد گشت .
شماري از فنون هستند كه كيفيت تصميم گيري را در وضعيت هاي بي اطميناني (بي يقيني) بهبود مي بخشند . از جمله آنها ،

الف) تحليل خطر پذيري كه احتمالات رياضي را به پي آمدهاي تصميم ها پيوند مي زند ، درخت هاي تصميم كه آشكارا نقطه هاي تصميم ، رويدادهاي احتمالي و احتمالات پديد آمدن هر راه كنش احتمالي را در بر مي گيرد و پ) نظريه برتري (رجحان) كه آمادگي يا عدم آمادگي مديران را در پذيرش برخي خطرها مورد توجه قرار مي گيرد .

ارزيابي اهميت يك تصميم
از آنها كه مديران نه تنها بايد تصميم هاي درست بگيرند ، بلكه بايد تصميم ها را به هنگام نياز و شيوه اي هر چه اقتصادي تر اتخاذ كنند و نيازمنديهاي سازمان را تأمين كنند . به همين خاطر فراهم آوردن راهنماهايي براي بازشناسي اهميت نسبي تصميم ها سودمند خواهد بود .

تصميم هاي كم اهميت به تحليل پژوهش ژرف نياز ندارند و آنها را مي توان آسان و بي آنكه براي مسئوليت بنيادي مدير خطر پديد آورند ، به مديران رده پائين تر تفويض كرد . اهميت تصميم همچنين بستگي به حدود اختيارات شغلي و ميزان مسئوليت مديران دارد . مثلاً تصميمي كه از نظر مدير عامل يك شركت اهميت خاصي ندارد ، ممكن است از نظر رئيس يك قسمت بسيار مهم باشد .
به طور كلي ، اهميت يك تصميم را مي توان با توجه به عوامل زير مورد ارزيابي قرار داد :

۱ـ اندازه و ميزان تعهد : اگر تصميم موجب شود كه شركتي به هزينه اعتباراتي سنگين درست بزند يا برنامه پرورش نيروي انساني مهمي را در پيش گيرد ( مانند برنامه ارزيابي و آموزش مديريت ) ، يا اگر اين تعهد در دراز مدت به پايان برسد ( مانند ساخت يك كارخانه جديد ) ، در اين صورت بايد تصميم مزبور مورد توجه خاص قرار گيرد و بهتر است كه چنين تصميماتي در سطوح بالاتر مديريت اتخاذ شوند .

۲ـ قابليت انعطاف برنامه ها : بعضي از برنامه ها را مي توان به آساني تغيير داد و حالي كه تغيير برخي ديگر چندان ساده نيست . بديهي است تصميماتي كه متشكل از يك سلسله اقدامات غير قابل انعطاف باشند نسبت به تصميماتي كه به سادگي قابل تغيير هستند از اهميت بيشتري برخوردارند .

۳ـ درجه اطمينان و معلوم بودن هدفها و فرضها :‌ اگر هدف ها و فرض ها تا اندازه اي مطمئن باشند ، تصميمي كه بر پايه آنها استوار مي شود كمتر دشوار خواهد بود و به تحليل و داوري كمتري نياز خواهد داشت . بر عكس هر قدر هدفها و فرض ها نامعلوم تر و بي

اطميناني بيشتري باشد ، تصميم ها دشوارترند به تحليل و داوري بيشتري نياز دارند .
۴ـ قابليت اندازه گيري متغيرها : در مواردي كه هدفها ، داده ها ، محدوديتها و متغيرها را بتوان با دقت اندازه گيري كرد ، اهميت تصميم به مراتب كمتر از مواردي است كه عوامل مزبور به سختي قابل اندازه گيري باشند مانند قيمت گذاري يك فرآورده مصرفي تازه يا تصميم گيري درباره شكل يا سبك آن فرآورده .

۵ – اثر انساني : در صورتي كه يك تصميم روي افراد اثر زيادي بگذارد ، آن تصميم از اهميت زيادي برخوردار خواهد بود . در اين گونه موارد به ميزان پذيرش تصميم از سوي افراد توجه شود .
به طوري كه ملاحظه مي شود ، در تهيه و تنظيم برنامه ها بايد ماهيت ( سرشت ) برنامه ريزي ، انواع برنامه ها و مراحل فرآينده برنامه ريزي به طور دقيق مورد توجه قرار گيرد . هدف ، استراتژي و خط مشي هاي لازم به منظور تحقق برنامه ها تدوين شود .

همچنين درباره انتخاب هر يك از گزينه هاي مناسب براي اجراي برنامه ها و نيل به هدفها با توجه به شرايط اطمينان ، خطر پذيري و بي اطميناني با تحليل هاي لازم تصميم گيري به عمل آيد .
در هر حال ، با فرض تحقق مراحل فوق ، مادام كه سازماندهي مناسبي انجام نشود هيچ برنامه اي به مرحله اجرا در نمي آيد .

هماهنگي :
هماهنگي فرآيندي است كه از طريق آن هدف ها و فعاليت هاي مختلف يك سازمان همسو و هم جهت مي شوند وحدت مي يابند تا هدف هاي كلي سازمان به نحو مطلوب تأمين شوند .
از آنجائيكه واحدهاي مختلف يك سازمان هر كدام داراي هدفها ، وظايف و مسئوليت هاي خاصي هستند كه با هم تفاوت هايي اساسي دارند ، لذا بايد فعاليت هاي هر واحد سازماني با فعاليت هاي ساير واحدهاي مربوط هماهنگ شود . نياز به هماهنگي از يك سو به ماهيت و لزوم برقراري ارتباطات مداوم شغلي و از سوي ديگر ، به درجه وابستگي و ارتباط واحدهاي مختلف به يكديگر ، بستگي پيدا مي كند .

در مورد انواع وابستگي ها و ارتباط متقابل ((جيمز تامپسون)) نظراتي را ارائه كرده است كه در پايان به طور خلاصه به شرح آن مي پردازيم .
انواع وابستگي و ارتباط متقابل :
((جيمز تامپسون)) انواع وابستگي و ارتباط متقابل بين واحدهاي سازماني را در سه طبقه به شرح زير تقسيم مي كند :
۱ـ وابستگي و ارتباط كلي
۲- وابستگي و ارتباط پيوسته
۳ـ وابستگي و ارتباط دو جانبه
وابستگي و ارتباط كلي :

اين نوع وابستگي و ارتباط وقتي موجود است كه تك تك واحد هاي سازماني براي انجام وظايف روزانه خود به يكديگر وابستگي نداشته باشند ولي در عين حال ، ادامه حيات و بقاي نهايي آنها بستگي به انجام موفقيت آميز وظايف هر يك از واحدها داشته باشد . هر واحد به صورت جداگانه به كل كمك مي كند و متقابلاً مورد حمايت كل قرار مي گيرد . به عنوان مثال ، شعب مختلف يك فروشكاه نساجي ممكن است مستقل عمل كنند و وابستگي چنداني به يكديگر نداشته باشند .
اما ادامه حيات و بقاي همگي آنها وابسته به عملكرد موفقيت آميز هر شعبه است .

وابستگي و ارتباط پيوسته :
اين نوع وابستگي و ارتباط وقتي موجب است مكه عمليات واحدها به صورت متوالي و زنجيره وار به دنبال هم انجام مي شود . به اين ترتيب كه تا عمليات واحد قبلي انجام نشود ، واحدهاي بعدي نمي توانند كاري انجام دهند . اين وابستگي و ارتباط بين واحدهاي مؤسسات توليدي كه از خطوط زنجيره اي توليد استفاده مي كنند تا حدود زيادي وجود دارد .

 

وابستگي و ارتباط دو جانبه :
اين نوع وابستگي و ارتباط وقتي پديد مي آيد كه بين واحدها نوعي داد و ستد وجود داشته باشد . براي مثال در يك مؤسسة باربري دو كاميون كه يكي از آبادان و ديگري از تبريز بار زده است بارهايشان را در اصفهان تعويض كرده و هر كدام با بار ديگري به مقصد مورد نظر حركت كنند . به اين ترتيب يك رابطه دو جانبه بين واحدهاي مؤسسه حمل و نقل برقرار ميشود .
مسايل و مشكلات هماهنگي
نياز به هماهنگي فعاليتهاي سازماني در صورتي به حداقل مي رسد كه بين واحدها ((وابستگي و ارتباط كلي)) وجود داشته باشد و در صورتي بيشتر مي شود كه بين واحدها ((وابستگي و ارتباط پيوسته)) وجود داشته باشد و سرانجام در صورتي به حداكثر مي رسد كه بين واحدها ((وابستگي و ارتباط دو جانبه)) وجود داشته باشد .

هر قدر نياز به هماهنگي فعاليتهاي سازماني بيشتر شود مسائل و مشكلات ايجاد هماهنگي مؤثر نيز افزايش مي يابد . همين طور ، هر قدر تقسيم كار و تخصصي كردن وظايف مسئوليتهاي شغلي بيشتر شود از يك سو نياز به هماهنگي افزايش مي يابد و از سوي ديگر ، مشكلات هماهنگي فعاليتها مبتني بر تخصص واحدهاي مختلف براي مديران بيشتر مي شود . پژوهشگران سازمان ، چهار نوع تفاوت را در نگرش و كار افراد واحدهاي سازماني تشخيص داده اند . البته اين تفاوتها ، عمل هماهنگي فعاليتهاي مختلف سازماني را پيچيده و دشوار خواهند كرد . ذيلاً به اين تفاوتها اشاره مي كنيم :

۱ ـ تفاوت در نگرش نسبت به هدفهاي خاص : كاركنان ادارات مختلف ، منابع سازمان را از ديدگاه خاص خودشان دنبال مي كنند . از نظر كاركنان قسمت فروش ممكن است تنوع توليد بر كيفيت توليد اولويت داشته باشد . حسابداران ممكن است كنترل قيمت تمام شده را مهمتر از توفيق سازماني بدانند و مديران بازاريابي ممكن است طراحي توليد را ضروري تر از هر چيز ديگر ، تشخيص دهند .
۲ـ تفاوت در نگرش نسبت به زمان : بعضي از كاركنان مانند مسئولين توليد ،‌ بيشتر به مسائلي توجه دارند كه بايستي بي درنگ حل و فصل شوند . اما برخي ديگر مانند كاركنان واحد ((تحقيق و توسعه)) با مسائلي سر و كار دارند كه حل آنها ممكن است سال ها به طول انجامد .
۳ـ تفاوت در سبك برقراري ارتباط شخصي : بعضي از واحدهاي سازماني مانند توليد ، ممكن است به صورت آني و ناگهاني ارتباط برقرار كنند . در اين گونه واحدها ، براي اينكه وقفه اي ايجاد نشود ،‌ تصميم گيري فوري است . اما در واحدهايي نظير ((تحقيق و توسعه)) سبك برقرار كردن ارتباط ممكن است با آرامش و سستي بيشتري همراه باشد . و هر يك از كاركنان ممكن است ساعتها در مورد انديشه هاي خود بحث كنند .

۴ ـ تفاوت در نگرش نسبت به ارزيابي ها : هر واحد سازماني ممكن است براي ارزيابي ميزان موفقيت كاركنان خود در تأمين هدفها و نيز در اعطاي حقوق و پاداش به آنان ، ارزشها و استاندارهاي متفاوتي استفاده كند . به عنوان مثال : در واحد توليد استاندارها ممكن است جزئياتي از قبيل قيمت تمام شده ، كيفيت محصول ، برنامه كار و امثال اينها را در بر بگيرند و براي ارزيابي دقيق ضوابط مزبور ممكن است از يك نظام كنترل و نظارت دقيق استفاده شود .

در حالي كه در واحدهايي مانند اداره كارگزيني ، استاندارهاي مربوط به سنجش موفقيت افراد ،‌ ممكن است به صورت وسيع و كلي تعيين شوند و به طبع آن نظام كنترل عملكرد كاركنان نيز چندان دقيق نباشد . تفاوت هاي مذكور در فوق ، گاهي سبب تضاد و برخورد بين افراد و واحدهاي سازماني مي شوند . معمولاً اعضاي سازمان ، نظرهاي خود را ابراز مي كنند و آشكارا درباره آنها به بحث مي پردازند . بنابراين در صورت بروز مشكل ،‌مديران مجبور خواهند شد كه به نيازها و اطلاعات يكايك افراد و ادارات و واحدها توجه كنند .

مسائل و مشكلات مربوط به تضاد و برخورد بين افراد و واحدها ، چنانچه به صورت سازنده حل شوند ، براي عمليات سازماني خالي از فايده نخواهد بود . تضاد و برخورد سازنده ، از چنان اهميتي برخوردار است كه برخي از نويسندگان نوين مديريت نبود سطح قابل قبول از تضاد را به منزله يك علامت خطر براي سازمان دانسته اند .