رهبران جملگي با قدرت و سياست سروكار دارند. قدرت، توانايي نفوذ بر ديگران و بر رويدادهاست. قدرت همانند سهامي است كه هر رهبري در شركت خود دارد، و راه نفوذ وي را بر ديگران بازمي‎گشايد. قدرت با اختيار تفاوت دارد، زيرا اختيار از مديريت بالاتر واگذار مي‎شود. از سوي ديگر، قدرت را رهبران، خودشان بر پاية شخصيتشان، كوششهايشان، و موقعيتهايي كه در آنها به كار مي‎پردازند به دست مي‎آورند.

سياست به شيوه‎هايي گفته مي‎شود كه رهبران قدرت به دست مي‎آورند و به كار مي‎بندند. اين ضرورت وجود دارد كه به رهبر ياري داده شود تا «بر موقعيت مسلط شود». و رويدادها را به سوي هدفهاي دلخواه هدايت كند. سياست به زمينه‎هايي از اين دست باز مي‎گردد: توازن قدرت، حفظ آبرو، «‌زد و بند»، «مرمت كردن خرابيها»، سازشهاي ابتكاري، داد و ستد، و شمار گوناگوني از كوششهاي ديگر. سياست يك كوشش باستاني و ديرينة انساني است كه از آغاز تمدن وجود داشته است، از اين رو چيزي نيست كه يگانة سازمانهاي امروزين باشد.

ولي سازمانهاي امروزين، زمين باروري براي پرورش و رشد سياست است. صاحب‎نظران بر اين گمانند كه رهبران توانا و شايسته اگر از مهارتهاي بنيادي سياسي بي‎بهره باشند، براي دستيابي به نوك هرم سازمانهاي امروزين با دشواري رودررو خواهند بود. به سخن يكي از اين صاحب‎نظران، قدرت سياسي « يكي از سازوكارهاي اندكي است كه سازمان را با موقعيت خود همراه مي‎سازد». به سخن ساده، مهارتهاي سياسي براي رهبران ضروري است، چه براي كاميابي خودشان و چه براي هموار كردن راهي كه كاركنان به كاركرد خود مي‎پردازند.

گونه‎هاي قدرت
قدرت به راههاي گوناگون پرورش مي‎يابد. نمونه‎هاي عمدة قدرت سازماني و سرچشمه‎هاي پديد آمدن آنها چنين‎اند.
قدرت شخصي: قدرت شخصي ‎- كه به نام قدرت مرجع، قدرت خردمندي، و قدرت شخصيتي نيز خوانده مي‎شود ‎- سرچشمه‎اش در هستي خود فرد است. قدرت شخصي توانايي رهبران است كه پيروان خود را بر پاية نيرومندي شخصيتشان مي‎پرورانند. اين رهبران از جاذبة شخصي، اعتماد، و باور به هدفهايي كه پيروان را جذب و پابرجا مي‎دارد، بهره‎مندند. مردم بدان سبب پيروي مي‎كنند كه مي‎خواهند پيروي كنند؛ عواطف آنان به آنها مي‎گويد كه چنان كنند.

رهبر نيازهاي مردم را احساس مي‎كند و وعده‎هاي كاميابي براي رسيدن به آن نيازها را مي‎دهد. نمونه‎هاي تاريخي اين رهبران «ژاندارك» در فرانسه، «مهاتما گاندي» در هند،‌ و «فرانكلين روزولت» در ايالات متحد آمريكا هستند.
قدرت مشروع: قدرت مشروع كه به نام قدرت جايگاه و قدرت رسمي نيز خوانده مي‎شود، سرچشمه‎اش پايوراني در پايگاه بالاتر است. اين قدرت از فرهنگ جامعه برمي‎خيزد كه از راه آن به روشي مشروع و قانوني از سوي پايوران بالاتر به ديگران داده مي‎شود. اين اختيار به رهبران قدرت نظارت بر منابع و پاداش و كيفر دادن به ديگران را وامي‎گذارد. مردم اين قدرت را مي‎پذيرند، زيرا آن را به دلخواه مي‎پندارند و براي استقرار نظم و پيشگيري از هرج و مرج در جامعه آن را بايسته مي‎شمارند. فشار اجتماعي از سوي همالان و دوستاني كه آن را مي‎پذيرند، و ارد مي‎شود و توقع آن است كه ديگران نيز بدان گردن نهند.

قدرت كارشناسي: قدرت كارشناسي كه به نام اختيار دانش و شناخت نيز خوانده مي‎شود، از دانشهاي تخصصي سرچشمه مي‎گيرد. اين قدرت از درون دانش شخص و اطلاعات وي درباره موقعيتي پيچيده برمي‎خيزد. اين قدرت به آموزش و پرورش، آموزش ويژه، و تجربه و آزمودگي بستگي دارد، و از اين‎رو گونة مهمي از قدرت در جامعة‌فن‎شناختي امروزين ماست. براي نمونه، اگر همسر شما به دليل نوعي از حمله در اتاق معالجة فوري بيمارستان خوابيده باشد و در اين هنگام پزشك و خدمتكار بيمارستان هر دو به اتاق وارد شوند احتمال آن خواهد بود كه شما به پزشكي كه درمان همسر شما را در پيش خواهد گرفت بيشتر توجه كنيد تا به خدمتكاري كه ملحفه‎هاي تازه به اتاق آورده است.

قدرت سياسي: قدرت سياسي از پشتيباني گروه‎هاي مردم پديد مي‎آيد. اين قدرت از توانايي يك رهبر در كار كردن با مردم و نظامهاي اجتماعي براي به دست آوردن وفاداري و پشتيباني آنان سرچشمه مي‎گيرد. اين گونه قدرت در همة سازمانها پديد مي‎آيد.

گونه‎هاي قدرت از سرچشمه‎هاي گوناگوني پديد مي‎آيند، ولي آنها در عمل به هم پيوسته‎اند. هنگامي كه يك پايگاه قدرت از دست سرپرستان گرفته شود، كاركنان مي‎پندارند كه ديگر پايگاه‎هاي قدرت و نفوذ نيز رو به كاهش هستند. بررسي‎هاي ديگري كه صورت گرفته نشان مي‎دهند كه بهره‎گيري از يك پايگاه قدرت براي آنكه كارساز باشد، بايد با بافت سازماني سازگاري و تناسب داشته باشد. قدرت سياسي زماني رونق مي‎يابد كه پيرامون سازماني فني و نامعين است. اكنون به توضيح بيشتر اين‎گونه از قدرت مي‎پرازيم.

تدبيرهاي كاربردي براي به دست آوردن قدرت سياسي
چندين تدبير كاربردي در دست است كه رهبران مي‎توانند براي به دست آوردن قدرت سياسي آنها را به كار گيرند. دو نمونة‌همگاني آن عبارتند از دادوستد اجتماعي و اتحادها از گونه‎هاي متفاوت. داد و ستد اجتماعي بدين معني است كه «اگر شما براي من كاري بكنيد، من نيز براي شما كاري خواهم كرد». داد و ستد اجتماعي بر «هنجار داد و ستد متقابل» در جامعه استوار است كه بر پاية آن دو تن در يك پيوند پيوسته تعهد توانمندي براي بازپرداخت «ديون» خود به يك ديگر احساس مي‎كنند. هنگامي كه اين داد و ستد با كاميابي برگزار شود، هر يك از دو تن چيزي را كه مي‎خواستند به دست مي‎آورند. داد و ستد پيوسته به مدت زماني دراز به طور معمول به اتحادي خواهد انجاميد كه در آن دو كس يا بيشتر در يك گروه قدرت بلند مدتي شركت خواهند كرد تا بهره‎هايي را كه به طور برابر طلب مي‎كنند، به دست آورند.

يكي ديگر از راه‎هاي دست‎يابي به قدرت سياسي همانند شدن با يك پايور بالاتر و يا با شخصيت مهمي در درون سازمان است. آنگاه، چنانكه گفته مي‎شود، بخشي از قدرت وي نيز ‌«نصيب» شما خواهد شد. اغلب اين همانندي امتيازهاي ويژه‎اي براي شما خواهد داشت، و در بسياري از حالتها شما به نام نماينده يا سخنگوي شخصيت مهم‎تر سازمان شناخته مي‎شويد. ديگران دشواريهاي خود را به شما خواهند گفت، به اين اميد كه شما به آنان ياري خواهيد داد تا به پايور بالاتر دسترسي پيدا كنند. يك نمونه از همانندي حالت دستيار شخصي رئيس شركت است كه به نمايندگي از سوي وي با ديگران تماس برقرار مي‎كند.

 

نمونه‎هايي از تدبيرهاي كاربردي براي كسب قدرت سياسي
تدبير كاربردي نمونه‎ها
داد و ستد اجتماعي در يك معاملة دوسويه سرمهندسي كارخانه ياري مي‎دهد تا يك دستگاه را كه تازه تصويب شده است به دست آورد، به شرط آنكه مدير كارخانه نيز يك طرح مهندسي را پشتيباني كند.

اتحاد مدير نظام اطلاعاتي و دستيار رئيس شركت در امور مالي با هم كار مي‎كنند تا يك نظام رايانه‎اي تازه را فراهم آورند.
همانندي با پايور بالاتر دستيار شخصي رئيس شركت برخي تصميمهاي كوچك را از سوي او مي‎گيرد.
نظارت بر اطلاعات مدير بخش پژوهش و توسعة اطلاعات بر فرآوردة تازه‎اي كه مدير بازاريابي به آنها نياز دارد، نظارت مي‎كند.

خدمت ويژه مدير خريد به طور انتخابي خدمات سريع‎تري به همكاران همراه‎ خود ارائه مي‎دهد.
نمادهاي قدرت و جايگاه بازرس تازه اندازة دفتر كار خود را دو برابر مي‎كند، تزئينات آن را فزوني مي‎بخشد، و يك دستيار شخصي براي خود برمي‎گزيند.
بازيهاي قدرت مدير (الف) با دستيار رئيس شركت تباني مي‎كنند تا قسمتي از بخش (ب) به بخش (الف) انتقال داده شود.

شبكه‎ها يك مديرجوان به باشگاه چوگان مديران باسابقه مي‎پيوندد. در يك شركت، دستيار شخصي رئيس شركت به نام «هاوارد يانوس» به عنوان نماينده وي در سراسر شركت شناخته شد. او به ديگر مديران دستورهايي به نام رئيس مي‌داد و آنان نيز اين دستورها را دستور ئيس مي‎شناختند. وي، در مأموريتهاي ويژه به نمايندگي از سوي رئيس شركت مي‎رفت. او بر ديدار اين كسان از رئيس شركت نظارت داشت، و تا اندازه‎اي بر جريان رفت و آمد اطلاعات در دفتر رئيس نظارت مي‎كرد. و نيز به گونه‎اي كارساز قدرت را به كار مي‎بست و اندك اندك به صورت يك مقام پرنفوذ در شركت درآمد. هنگامي كه رئيس شركت بازنشسته شد، او در جايگاه يك مدير اجرايي عمده به كار پرداخت و ديگر مديران هم او را پذيرفتند.

راه همگاني ديگري براي به دست آوردن قدرت سياسي دادن خدمت ويژه به هواداران است. براي نمونه، مدير خريد براي ياري دادن به كساني كه از فعاليت واحد خريد پشتيباني مي‎كنند، خدمت سريع‎تري به آنان مي‎كند و در اين راه از «ناديده گرفتن دستورها و مقررات» خودداري نمي‎كند. تدبير كاربردي ديگر به دست آوردن نمادهاي قدرت و جايگاه است كه دلالت بر آن دارد كه شما در سازمان ، شخص مهمي هستيد. گرچه اگر شما نتوانيد قدرت برابر با نمادهاي آن به دست آوريد، از وقوع پي‎آمدهايي ناپسند گزيري نخواهد بود.

برخي از مديران از تدبير پرخاشگرانه بازيهاي قدرت براي ربودن قدرت از ديگران بهره مي‎گيرند. اين روش مي‎تواند مخاطره‎آميز باشد،‌ زيرا ديگران ممكن است به شيوه‎هايي كه قدرت مدير قدرت طلب را سست مي‎كنند به تلافي برخيزند.
يك تدبير همگاني براي افزايش قدرت پيوستن به گروه‎هاي هم سود داراي هدف مشترك يا تشكيل چنين گروه‎هايي است. اين شبكه‎ها بر پاية دوستي و آشنايي‎هاي شخصي به كار مي‎پردازند، و مي‎توانند جايگاهي براي مردم با نفوذ باشند. مدير جواني كه به اتاق بازرگاني مي‎پيوندد يا در يك باشگاه چوگان وارد مي‎شود،‌ راه را براي پيوندهاي تازه كه مي‎توانند سودمند باشند مي‎گشايد.
چنانكه در نمونة بعد شرح داده شده است، قدرت و سياست بخشي بنيادي از كاميابي رهبري در هر سازمان است.

مديريت يك دفتر دولت ايالتي در اين انديشه بود كه آيا فعاليت خاصي را از يك بخش به بخش ديگر منتقل كند. سرانجام مدير اصلي سازمان بر آن شد تا براي تصميم‎گيري دربارة جاي اين فعاليت نشستي با شركت همة مديران ارشد برپا دارد. پيش از نشست، مدير بخشي كه مي‎خواست اين فعاليت به بخش وي واگذار شود، گزارش مفصل و مستدلي فراهم آورد كه در آن از اين انتقال به درستي پشتيباني مي‎شد. در همان حال، مدير بخشي كه بيم داشت اين فعاليت را از بخش او جدا كنند، به ديدار همة‌اعضاي نشست پرداخت و به مرمت دشواريها، بده و بستان با آنها و جلب پشتيبانيشان از واحد خود دست زد.

دو هفته بعد كه نشست مديران برپا شد، بيشتر اعضاي آن از پيش بر آن بودند كه به هواداران از مديري كه روش سياسي را در پيش گرفته بود رأي دهند. استدلال منطقي گزارش كتبي را ناديده گرفتند،‌ و شورا رأي داد كه اين فعاليت همچنان در جاي خود باقي بماند. مهارتهاي سياسي در اين موضوع بحث‎انگيز، چيره شد.

مديريت بر پايه هدف
يك روش همگاني كه برخي از ويژگيهاي رهبري راه ‎- آماج را روشن مي‎سازد مديريت بر پايه هدف است.
يك كارمند هدفهاي كاري و شخصي را براي دوره‎اي ديگر بررسي مي‎كند و سپس فهرستي از هدفهاي آن دوره را آماده مي‎سازد. كارمند فهرست آماده شده را به سرپرست مي‎دهد،‌ و از راه بحث و نظر متقابل، با هدفهاي كار كارمند براي سال ديگر موافقت مي‎كنند. آنان دربارة ‌معيارهاي اندازه‎گيري پيشرفت كار و دستيابي به هدفها موافقت مي‎نمايند. سپس كارمند بر پاية هدفهايي كه تعيين شده است به كار مي‎پردازد.

يك بررسي با مديراني كه در سازماني خدماتي به كار سرگرم بودند نشان داد كه تراز توافق و همداستاني ميان مديران و كاركنان درباره عنصرهاي شغلي كاركنان به ميانگيني تنها برابر ۷۵ درصد رسيد. با اين همه، ميان توافق مدير ‎- كارمند دربارة عنصرهاي شغلي و دست‎يابي كارمند به هدف همبستگي نيرومندي پديد آمد. معني اين همبستگي براي هواداران «مديريت برپاية هدف‌» آشكار است ‎- روشن كردن هدف يك گام مهم آغازين در اين فراگرد است.

براي پشتيباني از آزادي و رشد كارمند، به كارمند بيشترين آزادي ممكن داده مي‎شود تا راه رسيدن به هدفهاي برگزيده را خود تعيين كند. به جاي سرپرستي پيوسته و نزديك، هرگاه ضروري باشد، به بازنگري گاه به گاه از پيشرفت كار مي‎پردازند. بدين سان هرگاه كاركرد از هدفهاي تعيين شده دور شود، آنگاه مي‎توان گامهاي اصلاحي را برداشت. سرانجام، در پايان دوره، يك بازنگري رسمي‎تر از كار به عمل مي‎آيد و هدف‎گذاري تازه‎اي از سوي كارمند صورت مي‎گيرد، كه اين از نو همة فراگرد را براي دوره‎اي تازه آغاز مي‎نمايد.

برازنده بودن «مديريت بر پاية هدف». مديريت بر پاية هدف بويژه براي مردمي كه در كارهاي مديري، حرفه‎اي، و فروش سرگرمند و آنان كه كار مستقل مي‎كنند،‌ برازنده است. براي نمونه، اين روش براي فروشندگاني كه دور از محل سازمان و در مناطق به فروش مي‎پردازند و از جاي زندگي خود مدتي دور مي‎شوند، مناسب است. آنان در اوضاعي به صورت مستقل و آزاد كار مي‎كنند كه انگيزش دروني در آنها بسيار مهم است. در اين وضع معيارهاي عيني براي اندازه‎گيري پيشرفت كار مي‎تواند فراهم آيد، مانند اندازة فروش، نوع فروش، شمار ديدارهاي فروش، و شمار شكايتها از كار فروشنده. از سوي ديگر، براي كارهاي عادي و يكنواخت ردة كارگري، مانند خط توليد، روش «مديريت بر پاية هدف» كاربردي اندك دارد.

پيوندهاي نقش در «مديريت بر پاية هدف»:
«مديريت بر پاية هدف» پيوندهاي نقش زيردستان و مديران را دگرگون مي‎كند. در اين شيوه به كاركنان مسؤوليت بيشتري براي تعيين هدفهاي كارشان داده مي‎شود و از آنان مي‎خواهند تا ابتكارهاي تازه‎اي دربارة انجام دادن كار و آهنگ آن از خود آشكار سازند. سرانجام آنان نقشي بزرگ‎تر براي ارزيابي از پيشرفت كار خود بر دوش خواهند داشت.

نقش مدير نيز دگرگون مي‎شود. پس از آنكه دربارة هدفهايي كه بايد به دست آيند، همداستاني حاصل شد، نقش مديريت به نقش پشتيبان مبدل مي‎شود. وظيفة دوگانه مدير آن خواهد بود كه پاداشها را به كوشش و كاركرد كاركنان بپيوندد و براي كاميابي بهتر آنان خدمات پشتيباني فراهم آورد.

دگرگون كردن نقشها براي سرپرستان و كاركنان دشوار است، از اين‎رو احتمال مي‎رود كه دگرگوني به كندي صورت گيرد. بسياري از كاركنان سر آن ندارند كه هدفهاي كار را براي خود برگزينند، بنابراين احتمال دارد با حزم و دورانديشي در اين راه گام بردارند. برخي از مديران ممكن است با اين دشواري آغازين رويارو شوند كه در پيوند با كاركنان خود به جاي آنكه به آنان بگويند «اين راهي است كه بايد كار را از آن راه انجام دهيد» از ايشان بپرسند «چگونه مي‎توانم به شما ياري دهم؟» نتيجة كار آن است كه يك برنامة كامياب «مديريت بر پاية ‌هدف» زماني دراز مي‎گيرد تا پرورده شود و جاي خود را باز كند، و براي جا افتادن آن نيز آموزش فراواني ضرورت دارد.

سبك رهبري
الگوي كلي كنشهاي رهبران، چنانكه از سوي زيردستانشان ادراك مي‎شود، به نام سبك رهبري خوانده مي‎شود. سبك رهبري، فلسفه، مهارتها، و نگرشهاي رهبران را در عمل نمايان مي‎سازد. سبكهايي كه در اينجا باز كاوي مي‎شوند، برپاية انگيزش، قدرت، يا سوگيري به طرف كار يا مردم با يك ديگر تفاوت پيدا مي‎كنند. گرچه به طور معمول اين سبكها به صورت تركيبي يا حتي جداگانه در مورد كاركنان مختلف به كار برده مي‎شوند،‌

 

بيان صفات وزراء و اركان دولت و ارباب مناصب
بدترين وزراء تو آن وزيري است كه پيش از تو وزارت فاسقي كرده باشد، و در جور و ستم و ساير گناهان موافقت و موافقت كرده باشد. زنهار كه چنين كسان را وزير و صاحب تدبير خود مكن، و محرم اسرار خويش مگردان، كه اينها ياران گنهكار و برادران آن ستمكارند، و به جور و ظلم عادت كرده حسن سعي تو را ضايع سازند. و در خفيه تو با رعيت به طريق ستمكاري مسلوك دارند، و از قوانين عدل و داد اگر چيزي دانند از تو اخفا نمايند، و ناگاه به تكرار و وسواس و تذكار هوي تو را نيز اسير ربقه شيطان سازند،‌ و بر جور و ستم دليل و حريص گردانند.

و اگر به ايشان التفات ننمائي،‌ و خدمات خويش را به ايشان رجوع نفرمائي، نه اينست كه عاجز بماني و طريق ملك داري تو مسدود گردد،‌ امور مملكت تو معطل بماند. بلكه جمعي ديگر در عوض ايشان بيابي، كه در بينش و صواب راي‎ور شود و در فرمانروائي نظير ايشان باشند و به تقدس و تنزه از گناهان مذكوره برائت، از معايب مزبوره سمت اختصاص و امتياز داشته باشند، ظالمي را بر ظلم معاودت ننمايند، و گناهكاري را ياري ننمايند، و دست پرورده تربيت تو بوده به عادت و طريقه تو عمل نمايند.

و چون اول دولت ايشان اندك را غنيمت شمارند، و از تو طمع ننمايند و مؤنت ايشان بر تو سبك برآيد، و چون تو ايشان را دخيل مهمات سازي و به دولت مجالست و مخالطت سرافرازفرمائي، معونت و ياري ايشان تو را بيشتر و دلهاي ايشان بر تو مهربان باشد، و با غير تو الفت كمتر گيرند، و سخن اعداء تو را در حق دولت نپذيرند، و با تو كمال اخلاص ورزند، و حق‎شناسي تو را بر ذمت خود واجب و متحتم دانند.

و اين جماعت را خواص خلوت خودگردان، و در مجامع و محافل انيس و جليس خويش ساز، تا ملكت تو رونق گيرد و دولت تو استحكام پذيرد.

بيان آن كه مقرب‎ترين وزراء كه باشد
چون وزراء و امراء برحسب خواهش و وفق مدعاي تو، متجلي به صفات مذكوره و متخلي از رذايل مزبوره بر تو جمع گرديدند، و خاطر تو از مهم ايشان برآسود، از ميان ايشان جمعي را برگزين، كه به حق گوياتر و عيب تو را در نظر تو جوياتر باشند، و حرف حق را هرچند تلخ‎تر و ناگوارتر باشد به مذاق رسانند، و از درشتي آن پروا نكرده خود را در اظهار آن دريغ و معاف ندارند، و در افعال ناشايسته كه در درگاه الهي ناپسنديده باشد، و از براي دوستان خود نپسندد تو را مساعدت و معاونت ننمايند.
و هرچند خواهش تو به امري بسيار باشد، و عقل تو اسير و مغلوب هواي و هوس تو گرديده باشد، از رنجش تو پروا نكنند، و ترك مساعدت و ياري تو بر چنين امري لازم شمارند.