مقايسه كار آفرين و مدير

كارآفرين :
مديريت كردن ريسك
فرصت گرايي
عمليات
مدير :
حداقل كردن ريسك
منايع گرايي
تجزيه و تحليل
چگونه مي توان انتظار داشت نوآوري ها ظاهر شوند ؟

-نيازهاي افراد تشخيص داده شود.
-به بازار محصول توجه لازم بشود.
-از ابزارهاي علمي و فنون بالاتر استفاده شود.
-داشتن مديري معتقد به كيفيت ونوآوري.
-ايجاد فضاي تعاون و همكاري بين كاركنان.

-ايجاد فضاي تغييرپذيري در سازمان.
-تقويت كردن ايده هاي جديد.
-ايجاد سيستم پاداش براي ايده دهندگان.
-ايجاد محيط شاد و مسرت بخش براي كاركنان.

-پرورش تفكر خلاق در سازمان.

رهكارهاي تسهيل در ظهور خلاقيت و نوآوري
-يورش فكري

-سنتز كردن گروه هاي كاري ( سينكتيكس SYNECTICS )
-سوالات ايده برانگيز
-راه كار دلفي
-گروه اسمي نامنظم
-ايينه مورينو

-ارتباط اجباري
-تجزيه و تحليل مورفولوژيك
-گروه تخيلي
-الگو برداري از طبيعت
-تفكر موازي

تغييرات بنيادي در سالهاي اخير در سطح مديريت در جهان
۱-ذهنيت و نگرش بشر در خصوص پديده مديريت و رهبريت در سازمانها تغيير يافته.
۲-مفهوم و ايده كار كردن افراد در سازمانها بعنوان تصدي يك شغل دچار تغييرات وسيعي شده.
۳-سازمانها بطور فزاينده اي نسبت به بهينه سازي فرهنگ سازماني خود سرمايه گذاري كرده اند.
مجموعه اين تغييرات نمايانگر تحولي عميق در نگرش بشر نسبت به چگونگي عملكرد دنياي جديد سازمانها است. اين تغييرات الگويي مديريت را در قالب گذر از وضعيت گذشته به حال مي توان تصور كرد:

۱-گذر از مديريت به رهبري.
انجام كار فقط از طريق ديگران كارايي چنداني ندارد.مديران بجاي كنترل زيردستان خود بايد در خدمت انان قرار گيرند.
۲-گذر از موانع و مشكلات و رسيدن به فرصتها.
مديران از طريق معاشرت با زير دستان و سرو سامان دهي به كارها به رفع موانع موجود مي پردازند.
۳-گذر از كنترل كاركنان و رسيدن به بازده كار.
پاي فشاري بر كيفيت جامع و فراگير.
۴-گذر از رقابت و رسيدن به همكاري.
۵-گذر از اطاعت و رسيدن به تعهد.
بجاي كنترل كردن ديگران سعي مي كنند خويش را با ديگران وفق دهند.
۶-گذر از كنترل كردن و رسيدن به مربي گري.
۷-گذر از تحكم و رسيدن به مشاركت.
مديريت مشاركتي انتقال اختيارات و دخالت كاركنان در مسايل مديريتي الگوهاي موفق تجربه شده جاري است.
۸-گذر از اين يا ان و تفكر خطي رسيدن به تفكر خلاقه و انديشه فراگير.
بايد ياد گرفت چند بعدي و مبتكرانه انديشيد.
۹-گذر از دافعه و رسيدن به جاذبه.

ارزش قايل شدن براي عقايد متفاوت مي تواند به معني تغييري اساسي در ذهنيت مدير امروزه تلقي شود.
۱۰-گذر از پاداشهاي مالي و رسيدن به برانگيختگي دروني.
مديران بايد به جاي سيستم هاي تشويق و تنبيه بر رفتارهاي خودگردان كاركنان تاكيد ورزيده و به جاي أنان در اين خصوص كه چگونه مي توانند از طريق شغل انها به أنچه كه مي خواهند دست يابند الهام دهند.

ايفاي نقش موثرتر نيروي انساني با مديريت يا رفتار نشاط انگيز
فضاي مديريت نيروي انساني كه بخواهد از افراد در راستاي بهره گيري از توانايي هاي بالقوه انان در به فعاليت رساندن بهره بگيرد. در تكاپو است تا به مواردي نظير نكات اشاره شده در زير دست يابد :

پيش بردن مجموعه به سمت اهداف تعريف شده
بهبود بهره وري در ابعاد گوناگون
-افزايش كميت يا كيفيت توليد يا تغيير در ميزان عرضه خدمات
رسيدن به حدي معقول و امكان پذير از سود اوري و ايجاد فضاي جلب رضايت مشتري داخل و خارج از سازمان
تضمين با بيمه كردن بقاي سازمان و مواردي مشابه
غالبا ابزارها اهرم ها يا شيوه هاي مختلفي كه مديران را براي رسيدن به اهداف سازماني هدايت مي كنند در دو قالب مادي يا انساني جاي داده مي شوند :

ابزارهاي شخصي
-دستيار

-مشاور مورد اعتماد
-جلب حمايت ديگران يا بالا دستان و همكاران
-تفكر مثبت
-منشي
-ميزگرد و جلسات
-مطالعه مستمر
-اعتماد به نفس
ابزارهاي سازماني

-اموزش
-فرهنگ سازماني
-مقررات و ايين نامه ها

ابزار مشترك شخصي وسازماني
-روحيه با نشاط كاركنان انگيزه و شور و شوق داشتن ابزاري كه سود اوري بهره وري و توليد را متاثر مي سازد.
تاثيرات مستقيم نشاط روي كاركنان
ايجاد سبكي و بروز چالاكي در افراد براي انجام كار كه سبب انجام كار با روحيه مي شود.
-تاثير روي فرايند هاي اجرايي فرد.

-كاستن از سمومي كه در اثر تحريكات رواني در خون فرد ترشح مي شود.
-قوي كردن سيستم دفاعي يا ايمني بدن.
-ايجاد روابط انساني ارتباطات و رفتار مطلوب تر.
-كاستن از احتمال اثر گذاري مداخله گرهاي ارتباطي كاهنده كيفيت جذب اطلاعات.

-دقيق تر كردن شرايط دريافت پيام.
-تصحيح در بهبود روابط انساني و تاثير گذاري بر كيفيت كار.
-بهتر كاركردن مغز.
-كاستن از ميزان منفي بافي مرسوم و طبيعي ذهن.

-افزايش پذيرش فرد.
-كاستن از احتمال بروز تصادف يا نارسايي كاري.
-تشديد ميزان كارايي.
-افزايش شدت گذشت.
-بهبود ميزان خلاقيت.
-سبك تر شدن فكر و كاستن از لجبازي.
-تاثير گذاري بر طيف گسترده اي از خصايص انساني همچون :

خلاقيت مربوط به قسمت اشكار مغز احساس و درك
بخاطر سپردن و حفظ كردن
مطالعه و بررسي
فكر كردن و نوشتن
برنده شدن چيزي
خلق كردن
غير منطقي بودن
عنصر اجتماعي مربوط به قسمت مخفي مغز دوست درست كردن
در گروه جمع شدن
عصباني شدن و ترسيدن
خوشحال و غمگين بودن

صحبت كردن
رقصيدن و اواز خواندن
خنديدن و گريستن
جنگيدن
مواظبت كردن و نگران بودن
بازي كردن
ساير سلامتي

خوردن
لمس كردن
بكار بردن دستان
درك زمان
خوابيدن

خواب ديدن
علاقه به حيات

چه چيزهايي افراد را واقعا بر مي انگيزد
-دستورات راهبردي واضح.
-اطلاعات بيشتر.
مشاركت بيشتر در طرح ها.
-تشريفات اداري كمتر.
-ازادي بيشتر عقايد در مقايسه با بيرون.
-امور اداري كمتر.
پيش بيني هاي بهتر براي ارتقا
-حقوق بالاتر.

ويژگي هاي نظام مديريت ارزشي
۱-ايجاد اعتماد
۲-وفاداري
۳-اختيار

۴-تمركز زدايي
ثمرات اعمال مديريتي ارزشي
۱-ارايه خدمات خوب به مشتريان داخل وخارج
۲-بالا نگاه داشتن سطح بهره وري
۳-حفظ كيفيت ها و مبادرت به ارتقا انها

۴-مطلوب كردن دستاوردهاي اقتصادي در سازمان
مديران ارزشي مي تواند اين پرسش ها را در ذهن بپروراند
۱-چگونه مي تواند باور رشد درازمدت در كاركنان ايجاد كرد؟
۲-حجم كسب و كار چه تاثيري روي بهره وري كاري افراد و سازمان دارد؟
۳-چگونه مي توان رضايت بسيار زياد مشتريان را جذب كرد؟

۴-شمار كارمندان را از چه راههايي مي توان كاهش داد؟
۵-چگونه مي توان سهم بازاري بيشتري بدست اورد؟
۶-چگونه مي توان در جهت پايداري سود حاصل قدم برداشت؟

روحيه سازي در كاركنان
براي اينكه بتوان افراد را در شرايط روحي مناسبي قرار داده تا توانايي هاي نهفته خويش را بروز دهند اين تدابير مرسوم است. :
• انجام بهبود مستمر در اوضاع سازمان.
• هدايت كاركنان به اشكال مختلف به سوي اهداف سازمان
• استفاده معقول و موثر از منابع انساني در دسترس و سعي در به فعل رسانيدن توانايي هاي بالقوه انان.

ابعاد مهم در ارتباط با كاركنان
براي اينكه انسانها بتوانند انچه در درون انها در قالب انگيزش هاي خلاقانه و نواورانه بروز مي كند را به نمايش بگذارند اين ابعاد بايد توجه مبذول شده باشد :
• مسايل مربوط به استخدام حقوق و دستمزد انها در نظر گرفته شده باشد
• برنامه ريزي براي ارايه اموزش به انان صورت گرفته اثر بخشي اموزشهاي ارايه شده به انان مدنظر قرار گرفته باشد
• برانگيختن افراد به اشكال گوناگون و اعمال راهكارهاي مديريتي مرتبط در دستور كار قرار داشته باشد.
براي اينكه نيروي انساني بتواند توان خويش را به نحو مطلوبي ارايه دهد مجموعه زير سيستمهاي توسعه منابع انساني ذكر شده در زير به نحو موثري در تحقق اين خواست نقش ايفا مي كنند :
۱-نظام پرسنلي
زير سيستم مربوطه زير سيستم هاي در ارتباط
• دستمزد و مزايا ۱-۴-۵-۷-۸
• پشتيباني و رفاه ۱-۲-۴-۸
• انگيزش ۱-۲-۳-۵-۶-۸
• ارزيابي كارايي ۱-۴-۵-۶-۸
• ارتقا ۱-۲-۳-۶-۸

• غني سازي شغلي ۱-۶-۸
• عوامل محيطي ۱-۲-۸
۲-نظم مالي
• انگيزش
• عوامل محيطي
• استخدام و نگهداري ۲-۳-۴-۵-۶-۷

• ارتقا
• پشتيباني و رفاه
۳-نظام ارزيابي كارايي
• اموزش ۳-۴-۵-۷
• اخذ تصميم ۳
• انگيزش
• ارتقا
• استخدام و نگهداري.
۳-نظام انگيزش كاركنان

• ارزيابي كارايي
• اموزش
• استخدام و نگهداري
• دستمزد و مزايا
• پشتيباني و رفاه.
۵-نظام ارتقا

• استخدام و نگهداري
• ارزيابي كارايي
• اموزش و بهسازي منابع انساني

• انگيزش
• دستمزد و مزايا
۶-نظام اموزش و بهسازي منابع انساني
• روابط سازماني
• غني سازي شغلي
• ارزيابي كارايي
• استخدام و نگهداري
• انگيزش
• ارتقا
۷-نظام غني سازي و توسعه شغلي
• اموزش
• استخدام و نگهداري
• دستمزد و مزايا

۸-نظام روابط سازماني
• دستمزد و مزايا

• پشتيباني و رفاه
• انگيزش
• ارزيابي و رفاه
• ارتقا
• غني سازي شغل

• عوامل محيطي
زير نظام نظامي كه از ان بهره مي گيرد
انگيزش ۱-۲-۳-۵-۶-۸
استخدام و نگهداري ۲-۳-۴-۵-۶-۷

ارتقا ۱-۲-۳-۶-۸
دستمزد و حقوق ۱-۴-۵-۷-۸
ارزيابي كارايي ۱-۴-۵-۶-۸
پشتيباني و رفاه ۱-۲-۴-۸
اموزش ۳-۴-۵-۷
عوامل محيطي ۱-۲-۸
غني سازي شغلي ۱-۶-۸
اخذ تصميم ۳
روابط سازماني ۶

عوامل اثر گذار بر شور و شوق كاركنان
۱-فردي يا دروني
۲-سازماني يا بيروني
• برخي كاركنان براي حاضر نشدن سركار مرخصي مي گيرند.
• كار مفيد و بازدهي انها اندك است.
• از مسايل و رخدادهاي سازمان بي اطلاع اند و به انها اهميت نمي دهند.
• امار تاخير و غيبت افراد بالا است.
• وجود مشاجره درگيري و بي حوصلگي.

 

چرا ايجاد شور و شوق ضروري است
افزايش بازدهي افراد در جهت اهداف.
ايجاد محيط كار براي دستيابي هدفها.
حذر از اختلال كم كاري بي نظمي.
افزايش رضايت شغلي براي رشد بازده.

علاقه شخصي فرد به شغل مورد نظر
مسايل اجتماعي مرتبط با آن شغل
برانگیختگی افراد در درک سهم خویش را از موفقیت یا شکست سازمان.
عوامل بیرونی اثر گذار همواره بر عوامل فردی تأثیر می گذارند
درآمد و عایدی فرد از سازمان در علاقه شخصی او نسبت به شغل موثر ا ست.

شأن اجتماعی یک شغل تأثیر به سزایی در علاقه فردی شاغل آن دارد.
عوامل بیرونی : درآمد وحقوق، محیط اجتماعی و فرهنگی شغل، ارزش افراد در سازمان.
راه ایجاد شور و شوق در کارکنان
الف : ایجاد تغییرات در محیط کار، برای بهبود دادن اثرات و تبعات محیطی بر کارکنان.
اعمال زیبایی ظاهری، رنگ، نظم.

اشیاء گیاهان مناسب، هوای مطبوع.
اعمال زیبایی های معنوی، روابط دوستانه، قراردادن افراد جوان و تازه کار در جوار با تجربه ها، برگزاری برنامه های تفریحی و سرگرم کننده.
ب : بهبود رضایت شغلی فرد
پاداشهای مالی، و برانگیختگی های درونی.
مشورت با کارکنان، بهادادن و تنظیم نمودن طبیعی سطح توقعات آنان از سازمان به دلیل آشنایی با مسایل.
خود مسئولیتی و سهیم شدن افراد در سود و زیان روی در روی سازمان.

آیا افراد برای کار، بیشتر به جاهایی که پول بیشتری دریافت می کنند، کشیده می شوند؟
جبران کمبود مالی، تنها دلیل ترک کردن افراد برای دستیابی به وضعیتی سبز و خرم تر و شرایطی بهتر نیست.
افراد تشنه یافتن فرصت برای رشد در شغل و وضع خود هستند.
در جستجوی دستیابی به پست و وضعیت مطلوب ترند.

در پی کسب مسئولیت و فرصت در محیط کاری خویشند.
رهبری تسهیل کننده چیست
موثرترین روش برای بالا بردن روحیه کارکنان، ایجاد فضای کاری بهینه است.
فضای کاری بهینه را در شرایطی که علایق افراد به فراخور حرفهای بی ربط یا بی اساسی که شنیده و تا حدی نزول کرده براحتی نمی توان بالا برد. باید فضای بهینه در ذهن افراد ایجاد کرد، تا خود را افرادی بدرد بخور و موثر بیابند.

سوژه های کلیدی در ایجاد آتمسفر یا فضای بهینه کاری
۱-قدردانی به مناسبت تلاشهای انجام شده.
۲-درگیری و مشارکت داشتن یا در صحنه بودن.
۳-برخورداری از فضای مناسب اجتماعی.

۴-بهره گیری از ملاحظات مدیریتی.
۵-وفاداری مدیریت نسبت به کارکنان.
۶-فضای کاری مطلوب و موثر.
۷-احترام به شأن انسانی کارکنان.
۸-توجه به ابعاد گوناگون نیازهای بشری.

افراد علاقمندند بازتاب عملکرد کمی، کیفی وخوبی خویش دریافت کنند.
سرپرستان باید در جهت اهداف توافقی مستمر و یکپارچه حرکت کنند.
برای افرادی همچون مسئول پذیرش، کارمند، منشی پرداخت حقوق و نیز چهره های شاخص که در صحنه نامرئی اند، تشکر و قدردانی لازم است.
پس از اینکه فردی کاری را با موفقیت به سرانجام رسانید، بلافاصله باید، از او تشکر کلامی انجام پذیرد.

تشکر باید حالت خاص داشته باشد
تشکر به پاس تکمیل به موقع گزارش بازاریابی.
بخشهای ۱، ۲، و ۳ معرکه اند، بیایید برای ایجاد تغییر در قسمت ۴ به بحث پرداخته شود.
برای قدردانی موثر، جایزه، مرخصی، هدیه قابل استفاده اند، خصوصا که از سالی یکبار بیشتر بشوند.

 

روال موثر در نشان دادن افتخار نسبت به کارکنان
ارسال نسخه ای از نوشته کارکنان که برای مقاصد داخلی تهیه شده، به مشتریان علاقمند.
نوشتن مطلب در خبرنامه سازمان، در مورد حضور کارکنان در برنامه های تخصصی، نظیر انجمن ها یا نمایشگاهها تخصصی.
انعکاس، نامه قدردانی از افراد، در بولتن های مربوط به لایه های بالاتر سازمانی.

جشن گرفتن موفقیت ها.
وقتی برای تکمیل کاری تلاش می کنند، قبل از تلاش بعدی ثمر کاری به افراد منعکس گردد، اثر بخش است.
جشن گرفتن پیروزی امروز، تمایل به تلاش فردا را پدید می آورد.
افراد می خواهند در موفقیت سازمان خود شریک بوده، احساس مهم بودن کنند.
آنها نسبت به کاری که مسئول آنند، نزدیکترین اند، می دانند چطور به موثرترین وضع آن کار انجام می گیرد.
می توان از آنان خواست تا، باب میل خود، اهداف کاری را تنظیم کرده، راههای بهتری یرا برای انجام آنها، ارایه کنند.
باید آنان را، در تعیین آینده و مسیر حرکت سازمان دخیل کرد.

در حالیکه منافع داشتن ماموریت مشخص برای سازمان بسیار مطلوب است، منافع دخیل شدن یکایک افراد در برپایی آن غیر قابل تخمین زدن است.
در خانواده افر اد برای هم دل می سوزانند، در مقابل غریبه ها، از هم پشتیبانی کرده، در شرایط سخت همدیگر را حمایت می کنند.
خانواده ای که دچار بحران و مشکل شوند، برای رفع آن، علی رغم اختلافات احتمالی ممکن، بهم اعتماد می کنند.
چنین نگرشی در مورد واحدهای کاری با روحیه هم صدق می کند.

بهبود جو خانوادگی در محیط کار
• ترغیب افراد به استفاده از ماشین مشترک
• کار مشترک در یک پروژه
• برپایی میهمانی و جشن مشترک
• برپایی برنامه های تامین سلامتی آنان به اتفاق خانواده هایشان
• افرادی که از هم لذت می برند، معمولا در محل کارشان بهره ور تراند. نسبت به هم و به سازمان وفادارترند.
• اعتبار یک شرکت خیلی بیشتر از کیفیت فراورده های آن است.

زمینه های داوری مردم راجع به شرکتها
۱-فلسفه و سطح خدمات مشتری،
۲-مشارکت در مسایل اجتماعی،
۳-تعهد نسبت به روحیه افراد،
۴-عنایت به ابعاد محیطی و سیاسی.

کار کنان فکر می کنند که آیا ارزش های شرکتی که برایش کار می کنند، با نقطه نظرات شخصی آنان سازگار هست یا خیر.
حضور شرکت در مسایل اجتماعی که در آن قراردارد، بسیار حیاتی است.
با درگیر شدن افراد دراین برنامه، روحیه بالا میرود

کمک های اهدایی، اجازه به افراد برای حضور در برنامه های محلی،
اهدا تجهیزات به سازمان های محلی،
سخنرانی شغلی برای محصلین از سوی کارکنان در محل،
افراد از کمک شدن در مشکلات شخصی خوششان می آید. میل دارند مقامات آنان را نیز به نحو موثری مدنظر بدارند.
طیف زیادی از وقت باید صرف، مشورت دادن، سرپرستی کردن، تعلیم دادن و گوش دادن بشود.
کمک در اجرا، احساس بهتر نسبت به شرکت

مدیران نمی خواهند در زندگی خصوصی افراد مداخله کنند. اما افراد وقتی دچار مشکل شده اند، از هر نوع کمکی استقبال می کنند.
مشورت در سلامت روحی

کمک در ترک اعتیاد و مشروب
تسهیلات مراقبت از فرزندان
کمک به هزینه برخی خدمات
قرض الحسنه و پیش پرداخت
مرخصی دادن برای ارزش دادن

استفاده از امکانات شرکتی
کامیون برای حمل لوازم خانگی
استفاده از ابزارهای شرکت برای کار در خانه در آخر هفته
استفاده از فتوکپی برای چاپ
دلسوختن برای افراد، فضا را سالم می کند.

تمیز کردن دود و دم و غبار محل
وفاداری برای وفادار بودن افراد
حمایت از افراد به هنگام نیاز

در نظر گرفتن خطایی که صادقانه و از روی خلوص دل انجام داده اند.
از ابتدا مشخص کردن اینکه، برای نیت مثبت هرگز تنبیه نمی شوند.

اگر طرز برخورد کارکنان با مشتری با طرز برخورد انتظاری مدیر فرق دارد، ممکن است فرق مشابهی در برخورد مدیر با کارکنان او باشد.
وجود استانداردهای مغایر رفتاری، باعث صلب اعتماد قطعی افراد می شود.
حق امضا به نیرو وقتیکه، در برخورد با مشتری چند نفر از لایه های مختلف سازمان باید فرمی را امضا کنند.
فضای فیزیکی که افراد در آن کار می کنند، حرف زیادی درباره سازمان، ارزش ها و سیاست های آن می زند.