چکیده :

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مدیریت استراتژی با تأثیر عمدهای که بر تدوین و اجرای برنامهها دارد، صادق است.

مجموعهای از مطالعات انجام شده درباره سازمان های کسـب و کـار ، تـأثیر فرآینـدهای مـدیریت اسـتراتژیک را بـر نتیجـه نهـایی اندازهگیری کردهاند. به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور ان تأثیر دارند، مدیران فزایندههـای مدیریت استراتژیک را به گونهای طراحی میکنند که به نظرشان وضعیت بهینـه مؤسسـه را در محـیط رقـابتیاش تسـهیل مـینمایـد. چنینی استقراری به این لحاظ امکانپذیر است که فرایندهای استراتژیک برآورد دقیقتری از تغییرات محیطی فراهم مـیکننـد و بـرای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید میاورند.

برای اینکه یک ساختار ماتریسی اثر بخش باشد سازمان باید اقدامات زیر را به عمل آورد:

مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی ، دادن آموزش های لازم ، درک متقابل نقشها ومسئولیتها، به وجود آوردن سیسـتم اطلاعاتی داخلی بسیار عالی و سرانجام اطمینان و اعتماد متقابل.

کلید واژه :

مدیریت استراتژیک ، اثربخشی ، درک متقابل نقش ها ، کارآمدی ، رقابت سازمانی

-۱ مقدمه

جاذبه هر رویکرد مدیریتی، انتظار رهنمون شدن به سود بیشتر برای مؤسسه است. این، به ویژه درباره نظام مـدیریت اسـتراتژی بـا تأثیر عمدهای که بر تدوین و اجرای برنامهها دارد، صادق است.

مجموعهای از مطالعات انجام شده درباره سازمان های کسـب و کـار ، تـأثیر فرآینـدهای مـدیریت اسـتراتژیک را بـر نتیجـه نهـایی اندازهگیری کردهاند. یکی از نخستین مطالعات عمده توسط آنسوف و همکاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گردید.

در بررسی ۹۳ مؤسسه تولیدی آمریکایی، پژوهشگران دریافتند که برنامه ریزان رسمی که از رویکرد مـدیریت اسـتراتژیک اسـتفاده می کردهاند، بر حسب معیارهای مالی که فروش، دارایی ها، قیمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را انـدازه مـیگرفـت، نسـبت بـه مؤسسات بدون برنامه ریزی، موفقیت بیشتری کسب نموده بودنـد. برنامـه ریـزان همچنـین در پـیش بینـی نتیجـه فعالیـت هـای عمـده استراتژیک دقت بیشتری داشتند.

دومین پژوهش پیشاهنگ توسط تیون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد که ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلـف را مطالعـه کـرده بودند. انها دریافتند که برنامه ریزان رسمی در صنایع نفـت، غـذایی، دارویی،فـولاد، شـیمیایی و ماشـینآلات بطـور قابـل ملاحظـهای از مؤسسات بدون برنامه در همان صنایع پیشی گرفته بودند. به عـلاوه، برنامـه ریـزان، عملکـرد خودشـان را بـه میـزان معتنـابهی بعـد از پیادهکردن فرآیند رسمی در مقایسه با عملکرد مالی در سالهای بدون برنامهریزی، بالا برده بودند.

بعداً ( (۱۹۷۲ هارولد از تکرار بخشی از پژوهش تیون و هاوس درباره شرکتهای دارویی و شیمیایی گزارش داد. یافتههای او مطالعـه پیشین را تأیید کرد و در واقع نشان داد که تفاوت میان عملکرد مالی مؤسسات با برنامه ریزی مؤسسات بدون برنامه ریزی در طول زمان افزایش یافته بود.

در ۱۹۷۴ فولمر و رو ، مطالعه ای از تجربه مدیریت استراتژیک ۳۸۶ شرکت طی ۲ سال منتشـر کردنـد. نویسـندگان دریافتنـد کـه مؤسسات تولیدکننده کالاهای بادوام، بـا مـدیریت اسـتراتژیک از مؤسسـات بـدون مـدیریت اسـتراتژیک از مؤسسـات بـدون مـدیریت استراتژیک مؤفقتر بودند. مطالعه شرکتهای تولیدکننده کالاهای مصـرفی و خـدمات را شـامل نمـیشدــ احتمـالاً بـه ایـن دلیـل کـه پژوهشگران، فکر میکردند که مدیریتی استراتژیک در این موسسات پدیده جدیدی است و نتیجه آن کاملاً روشن نشده است.

در ۱۹۷۴ شوفلر و همکاران نتیجه مطالعه ای طراحی شده برای اندازه گیری تأثیر مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. این پـروژ اثرات برنامهریزی استراتژیک را بازده سرمایه در برمی گرفت. پژوهش به این نتیجه میرسد که بازده سرمایه بیش از اینکـه تحـت تـأثیر سهم بازار، تراکم سرمایه وتنوع فعالیت بود. پروژه کامل که ۳۷ متغیر عملکرد را شامل میشـد، نشـان داد کـه تـا ۸۰ درصـد پیشـرفت ممکن در سودآوری مؤسسه از طریق تغییر در جهت استراتژیک شرکت حاصل شده بود.

مطالعه دیگری درباره تأثیر گسترده توسط کارگر و مالیک در ۱۹۷۵ گزارش شد. پژوهش ایشان که ۹۰ شرکت آمریکایی را در پـنج صنعت در برمیگرفت، نشان داد که عملکرد شرکتهایی که از برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت استفاده مـی کردنـد برحسـب معیارهـای معمول مالی به میزان قابل توجهی بهتر از شرکتهایی بود که برنامهریزی رسمی داشتند.
سرانجامدر حالی که بیشتر مطالعات، مدیریت استراتژیک را در شرکتهای بزرگ آزمون کردند، گزارشی در سال ۱۹۸۲ نشان داد که برنامه ریزی استراتژیک تأثیر مطلوبی عملکرد کسب و کارهـای کوچـک داشـته اسـت. رابینسـون پـس از مطالعـه ۱۰۱ مؤسسـه چـک خردهفروشی خدماتی و تولیدی ظرف مدت ۳ سال ، دریافت شرکتهایی که از برنامهریزی استراتژیک اسـتفاده مـیکردنـد، بهبـود قابـل توجهی از نظر فروش، سودآوری بهره وری نسبت به مؤسساتی که فعالیت سیستماتیک برنامه ریزی نداشتند به دست آورده بودند. الگوی کلی نتیجههای حاصل از هفت مطالعه،ارزش مدیریت استراتژیک را بر اساس معیارهای مختلف مالی به روشنی نشان میدهـد. بـر پایـه شواهدی که در دست است،سازمان هایی که رویکرد مدیریت استراتژیک را به کار می برند، بطور منطقی و جدی انتظار دارند که سیستم جدید، عملکرد مالی آنها را بهبود بخشد.

-۲ تعریف مدیریت استراتژیک

عبارت است از: مجموعه تصمیمات و فعالیتهای موجه صورت بندی واجرای استراتژی طراحـی شـده بـرای دسـتیابی بـه هـدفهای سازمان.

این کار شامل توجه به نه حوزه پراهمیت است که شامل: ۱ـ تعیین رسالت شرکت ۲ـ تجزیه وتحلیل شرکت
۳ـ ارزیابی محیط خارجی شرکت ۴ـ تجزیه وتحلیل گزینههای ممکن در برابر نهادن وضعیت شرکت ۵ـ تشخیص گزینه دلخواه

۶ـ انتخاب استراتژیک مجموعه هدفهای بلندمدت و استراتژیهای اصلی لازم برای گزینه دلخواه ۷ـ تدوین هدفهای سالیانه

۸ـ اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک بر ااس تخصیص منابع بودجه شده با تعیین هماهنگی میان فعالیتها ۹ـ بررسی و ارزیابی موقعیت فرایند استراتژیک

-۳ ابعاد تصمیمات استراتژیک :

کدامیک از تصمیمات کسب و کار موسسه استراتژیک است . لذا سزاوار توجه مدیریت استراتژیک؟ مسائل استراتژیک معمولاً شش بعد قابل تشخیص دارند: مسائل استراتژیک به تصمیمات مدیریت مالی نیاز دارد. تصـمیمات اسـتراتژیک در آن واحـد بـا چنـدبخش از عملیات مؤسسه سروکار دارند بنابراین دخالت مدیران مالی در تصـمیمگیـری ضـروری اسـت. تنهـا در ایـن سـطح چشـمانـداز درک و پیشبینی اثرات گسترده و پیامدهای آن و قدرت تصویب تخصیص منابع لازم برای اجرا وجود دارد.۱