مباني تئوري و طراحي سازمان

چكيده
بسياري از تلاشهايي که براي تغيير و تحول آموزشها واثر بخش كردن نتايج آنها از راه ادغام ، بهسازي ومهندسي مجدد انجام مي شوند، به علت عدم توجه کافي به لزوم انطباق پذيري با استراتژي سازمان با شکست روبه‌رو مي‌شوند. اغلب سازمانها مرتکب يک اشتباه قديمي شده، با تفاوت قائل نشدن بين چالشهاي انطباق پذيري و مسائل فني، مي کوشند تا اين چالشها را به وسيله روشهاي مديريتي حل و فصل کنند. تبعات اين اشتباه، تا بطن فرايندهاي آموزش گسترش مي يابد و اغلب برنامه هاي به ظاهر مناسب در اجرا با شکست روبه‌رو مي‌شوند، در حالي که علت اصلي عدم موفقيت به درستي شناسايي نمي شود. در اين مقاله، فرايند تطبيق آموزش با استراتژي هاي سازمان و نقش رهبري آموزش در اين همگرايي، به تفصيل مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

مقدمه
امروزه در بيشتر سازمانها، نظامهاي آموزش با چالشهاي انطباقي روبه‌رو هستند. تغيير و تحولات جوامع، بازارها، مشتريان، رقبا و مهمتر از همه دگرگوني‌هاي سريع فناوري، نظام هاي آموزشي را به تعيين و تبيين ارزشها، تدوين يا توسعه استراتژي‌هاي جديد و فراگيري روش هاي اجرايي تازه، وادارمي کنند. معمولاً دشوارترين وظيفه نظامهاي آموزش در تامين دانش مورد نياز، همگرايي آن با استراتژي سازمان است. اقدام براي انطباق پذير كردن، زماني ضرورت مي يابد که نقش آموزش در توسعه کيفي عملکردهاي سازمان به چالش گرفته شود،

اهميت ارزش هاي آن کم رنگ شود و ديدگاه هايي به ظاهر موجه و در عين حال متضاد در مورد آموزش، شکل گيرد.زماني که سازمان به طراحي مجدد خود مي پردازد، يا هنگامي که به توسعه يا اجراي استراتژي هاي جديد اقدام مي كند، يا اينکه مديريت ارشد به طور معمول از موثر نبودن نتايج آموزشها شکايت مي کند، چالشهاي انطباق پذيري شکل گرفته اند. اين گونه چالشها منشأ سيستمي دارند و نمي توان براي آنها راه حلهاي آماده و از پيش تعيين شده تجويز كرد. براي رفع مشکلات ياد شده، اگرچه تمرکز بر مديريت برنامه هاي تدوين شده و اجراي موثر آنها حساس و حياتي است، اما مهم تر از آن، چگونگي رهبري نظام آموزش در همسو سازي هدفها و برنامه ها با استراتژي ها است. با اين وجود، سازمانها به دلايل زير در چرخش مديريت به سمت رهبري با مشکلات جدي روبه‌رو هستند.

_ براي چرخش ياد شده بايد تغييري جدي در بنيان نگرش سازمان به مفهوم مديريت- يعني تمرکز صرف بر شخص مدير براي ارائه راه حل- ايجاد شود. در آموزشي که با چالش منطبق نبودن با استراتژي ها روبه‌رو مي باشد، وظيفه پيشبرد امور بايد به شعور و خرد جمعي همه عوامل مربوطه سپرده شود.
_ تغيير، همواره اضطراب آور است. تغيير رويکرد از مديريت به رهبري، مستلزم تغيير وظايف جاري به ايفاي نقشهاي متفاوت،برقراري ارتباطهاي گسترده، اعتقاد به ارزشها و رفتارهاي جديد است و اين براي نظامي که ازديرباز حفظ هنجارها و روشهاي جاري برايش مقدس مي باشد کاري است بس دشوار که پرداختن به آن همواره مشکلات جدي را در استقرار رويکردهاي تازه ايجاد كرده است.

براي تبيين فرايند همگرايي آموزش با استراتژي سازمان، مقايسه ويژگيها و کارکردهاي مديريت و رهبري در بخش نخست مقاله تبيين خواهد شد. در بخش دوم، درباره ضرورت رهبري تغييرات در همگرايي با استراتژي ها بحث خواهد شد. بررسي کارکردهاي رهبري در انطباق با استراتژي ها محور اصلي بخش سوم مقاله را تشکيل مي دهد.در بخش چهارم نيز فرايند تطبيق مورد کنکاش قرار گرفته، از اين منظر خطاها و موانعي که در شکل دهي کار اثر گذار مي باشند مورد بحث واقع شده است.
ويژگيهاي مديريت و رهبري

مديريت و رهبري دو سيستم عمل متمايز و مکمل هستند. هر يک، کارکردها و فعاليتهاي ويژه خود را دارد و براي موفقيت در محيط هاي پوياي کسب و کار و دايم در حال پيچيده تر شدن، يک ضرورت است. با اين توصيف، مي توان ويژگي هاي زير را براي آنها برشمرد:
۱٫ مديريت،هنر پاسخگويي به نيازهاي سازمان و انتظارهاي ايجاد شده از نظام آموزش است و با بهره‌گيري از آن مي توان به ميزان زيادي در ابعاد کليدي، مانندکيفيت و اثر بخشي نظم و ثبات ايجاد كرد. اما رهبري، سازگاري با تغييرات است.سرعت گرفتن تغييرات فناوري، بي نظمي بازارها، تغييرهاي ترکيب نيروي کار از مهمترين عواملي هستند که به اين تغييرات، که از الزامات اصلي بقا و رقابت موثر در محيط هاي نو به شمار مي آيند، دامن زده اند.

۲٫ سازمانها پاسخگويي به نيازهاي آموزشي را در وهله اول با تعيين هدفها، تدوين جزييات مراحل دستيابي به هدفها و سپس تخصيص منابع، مديريت مي کنند.در مقابل، رهبري به سوي تغيير سازنده با تعيين جهت(چشم اندازي از آينده اغلب دور) همراه با تدوين استراتژي هايي براي ايجاد تغييرات لازم در راستاي دستيابي به آن چشم انداز، آغاز مي شود.
۳٫ مديريت، توانايي خود براي دستيابي به برنامه هايش را از راه سازماندهي منابع، به کارگيري افراد با تجربه، تفويض مسئوليت براي پيشبرد برنامه ها و طراحي سيستم کنترل و نظارت توسعه مي دهد. اما فعاليت هاي رهبري در اين سطح، شامل همسو کردن افراد است. اين به معناي چرخش به سمت کساني است که مي توانند بين افرادي ائتلاف ايجاد کنند که قادرند چشم انداز يا آرمان را درک کرده، به دستيابي آن متعهد باشند.

۴٫ در نهايت، مديريت از راه نظارت رسمي و غير رسمي، از ميزان دستيابي به هدفهاي پيش بيني شده اطمينان حاصل مي كند. ولي دررهبري،دستيابي به هدفها، مستلزم انگيزاندن و الهام بخشي است. يعني در حرکت نگاه داشتن سازمان در جهت درست (باوجود موانع اساسي که براي تغيير وجود دارد) از راه تمسک به نيازها، ارزش ها و محرک هاي بنيادي، اما برآورده نشده اي که اغلب بکر مانده، مورد بهره برداري قرار نگرفته‌اند.
بررسي دقيق تر هر يک از اين ويژگيها به تصريح مهارت هايي کمک مي کند که مديران و رهبران به آنها نياز دارند. البته اين به معناي ايجاد برتري در معاني وکاربرد مفاهيم مديريت و رهبري بريکديگر نيست، چرا که اين دو، نه تنها منافاتي با يکديگر ندارند بلکه با اجماع آنها مي توان فرايندها را به گونه اي سامان دادکه در کوتاه ترين زمان ممکن، بيشترين اثر بخشي را براي سازمان حاصل كند.

ضرورت رهبري تغييرها در همگرايي آموزش با استراتژي ها
امروزه سه عامل اصلي، لزوم همگرايي آموزش با استراتژي ها را در انواع برنامه‌ريزي و متدولوژي هاي اجرايي ايجاب مي كند:
تحول: در دنياي امروز،ثبات ديگر هنجار محسوب نمي شود. شتاب تحولهاي محيطي، باعث تغييرات مکرر قواعد کار و فرايندهاي سازماني شده است. اغلب كارشناسان اتفاق نظر دارند كه در دهه هاي آينده، محيطهاي كسب و كار بي‌ثبات‌تر از اين خواهند شد.

اين بي ثباتي، مهمترين چالش سازمان براي بقا و پويايي محسوب شده و ضرورت آمادگي براي رويارويي با آن را ايجاب مي كند (۱۹۹۰ ,Marc). به اين منظور لازم است به اين پرسش پاسخ داده شودکه سازمان تا چه اندازه از نيروهاي کيفي و چند منظوره برخوردار بوده، و براي پرورش نيروهاي مورد نظر چه تدبيرهايي انديشيده است؟

اثربخشي: عامل مهم ديگر، تشخيص ميزان اثر بخشي برنامه ها است. اگر انگيزه اصلي از اجراي برنامه ها تقليد از سازمانهاي پيشتاز، پاسخگويي به رده مافوق سازماني و يا جاذبه آموزش باشد، اين حركت از همان ابتدا محكوم به شكست است. اجراي موثر آموزش، كار دشواري است و تنها راه حل پيشنهادي براي درگير شدن با اين دشواري ها، ايجاد باور جدي و عميق به اثر گذاري آموزش در تامين نيازهاي دانشي سازمان است. تمايل به اثر گذاري بايد از يك ضرورت اجتناب ناپذير و نه يك انتخاب قابل چشمپوشي سرچشمه گيرد؛ ضرورتي كه اغلب وجود دارد ولي به سادگي قابل درك نيست. ادامه حيات موثر نظام آموزش درگرو اثر‌بخشي است. هر چه آموزش بتواند دانش مورد نياز سازمان را با كيفيت‌تر و البته در زمان مناسب تامين كند، مي‌تواند به پويايي خود اميدوارتر باشد. (Chill, 1999)

برون‌سپاري: بخشي از چابكي و اثرگذاري آموزش درگرو آن است كه برنامه‌هايي كه اجراي آنها بنا به دلايل مختلف مقرون به صرفه نمي‌باشد به مجموعه‌هاي بيروني سپرده شود. دلايلي مانند: محدوديت مالي يا زماني در توسعه فضاهاي آموزشي مورد نياز، پرهزينه بودن برخي آموزشها و به ويژه نياز به تعامل نزديک و مستمر با مراکز دانشگاهي و پژوهشي به منظورتامين به موقع نياز هاي دانشي سازمان، از جمله دلايل مهم براي برون سپاري محسوب مي‌شود.(۱۹۹۳, Cunningham)

در حال حاضر،روند اجراي آموزش- حتي در بهترين سازمانها- بر مبناي مديريت آنچه که کارکنان، خود به عنوان نيازشان تشخيص داده اند، انجام مي پذيرد و اگر در زمان اجرا (به لحاظ ضرورت، تدوين محتوا، تامين منابع مالي، شيوه اجرا، ارزيابي) نياز به همگرايي با استراتژي سازمان باشد، سايرين نقشي براي خود قائل نخواهند بود. اين گونه نگرش به ويژه در زماني كه سازمان داراي استراتژي مشخصي است و انتظار تامين دانش مورد نياز را دارد، دشواري‌هاي فراوان در توسعه کيفي کارکنان ايجاد خواهد كرد. دو دليل عمده براي اين موضوع مي توان ذکر کرد:

_ دليل اول: شكاف عميقي است که بين لايه استراتژيك سازمان با لايه عملياتي آن وجود دارد. براي مثال در حالي كه استراتژي‌‌ها نيازمند پشتيباني علمي و بهره‌گيري از دانش روز مي باشند، تصميم‌ها و برنامه هاي آموزشي بدون توجه به آنها، به اجرا گذاشته مي شوند. نبود سازوكار مناسب براي پيوند استراتژي سازمان به برنامه و هدفهاي عملياتي آموزش، عامل مهمي در ايجاد اين شرايط به شمار مي‌آيد.

_ دليل دوم: به چگونگي هدايت برنامه‌ها بستگي دارد. معمولاً در سازمانهاي کلاسيک، نظامهاي آموزشي با رويکردهاي سنتي و در يک فضاي فکري محدود برنامه‌ريزي مي شوند و اجراي برنامه ها نيز بيشتر به قابليت هاي مديريتي افراد متکي است تا شايستگي هاي رهبري آنها، حال آنكه در تفکرات جديد، به دليل امتزاج استراتژي با همه عوامل سازماني، برنامه ها در يك چارچوب اصولي و مبتني بر قابليت‌هاي رهبري افراد درگير، برنامه‌ريزي، اجرا و پايش مي شوند.(Marc, 1990)

رهبري موثر تغييرات کمک خواهد كرد تا هم نياز به كاركناني با انواع توانمندي‌هاي ويژه براي رويارويي با ناپيوستگي‌هاي کسب و کار و تغييرات فناوري مرتفع شود و هم اينکه امکان قابليت جايگزيني مهارتهاي مختلف و پاسخگويي به تقاضاي متغير براي يادگيري و بازآموزي مهارتهاي فعلي، (به عنوان جنبه‌هاي تحريك كننده‌اي از آموزش) كه به عنوان نقطه آغاز تطبيق با استراتژي هاي سازمان به شمار مي آيد، ايجاد شود.

کارکردهاي رهبري در همگرايي آموزش با استراتژي ها
۱٫ جهت دهي پيش از تغيير
از آنجايي که مهمترين کارکرد آموزش، ايجاد تغيير است بنابراين ترسيم چشم انداز براي جهت دهي تغييرات مسئله اي اساسي محسوب مي شود. تعيين جهت هيچ گاه، مانند برنامه ريزي(آنچه که مديران انجام مي دهند) نيست. برنامه ريزي فرايندي مديريتي است و طبيعتي قياسي و از کل به جزء دارد و براي دستيابي به نتايجي منظم(و نه الزاماً ايجاد تغيير) طراحي مي‌شود. ولي تعيين جهت بيشتر استقرايي است که در آن طيف گسترده اي از داده‌ها براي ترسيم چشم انداز (که توصيف کننده آينده سازمان است) گردآوري مي شود. نکته مهم اينکه: چشم انداز نمي بايستي حتمي نوآوري ويژه‌ اي داشته باشد. اغلب چشم اندازهاي موثر، شامل ايده هايي هستندکه پيشتر هم شناخته شده بوده اند. آنچه که داراي اهميت است تامين دانش مورد نياز سازمان است و اينکه تا چه اندازه مي تواند به يک استراتژي واقع گرا رهنمون شود. (۱۹۹۸ ,Kaplan)