مدخلي بر مفهوم مديريت

شايد يكي از مهمترين فعاليتها در زندگي اجتماعي بشر امروز را بتوان مديريت دانست. در عصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه مأموريتها و اهداف سازمانها تحقق مي يابند. از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود و توانايي و استعداد انسانها از قوه به فعل در مي آيد. مديران در انجام وظايف خود فرايندي را دنبال مي كنند كه شامل اجزايي چون برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل، انگيزش، ارتباطات، هدايت و تصميم گيري است. مجموعة اين فعاليتهاست كه مديريت را شكل مي دهد و هماهنگي و نيل به هدفها را ميسر مي سازد.

صاحبنظران مديريت را هنر انجام امور به وسيلة ديگران توصيف كرده و بر نقش ديگران و قبول هدف از سوي آنان تأكيد ورزيده است. گروهي مديريت را علم و هنر هماهنگي كوششها و مساعي اعضاي سازمان و استفاده از منابع براي نيل به اهداف معين توصيف كرده اند. گروهي ديگر مديريت را در قالب وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و… بيان نموده اند.

يكي از علماي مديريت و اقتصاد مديريت را تصميم گيري دانسته و اين وظيفه را بهترين و اصيلترين نقش مدير قلمداد نموده است. عالم ديگري بر نقشهاي مدير از ديدگاه تازه تري نگريسته و براي مدير وظايف و نقشهايي چون رهبري سازمان، منبع اطلاعاتي، و عامل تصميم گيري و رابط با ساير سازمانها بر شمرده است. انديشمندان ديگر نيز نقش هاي هشتگانه اي را براي مدير بر شمرده اند كه در فصل يكم به آنها اشاره خواهد شد.

برنامه ريزي
برنامه ريزي جامع( استراتژيك)
نويسندگان و انديشمندان مديريت هر كدام تعريف خاصي از اين نوع برنامه ريزي ارائه داده اند كه شايد بتوان همة آنها را در اين تعريف خلاصه كرد كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلند مدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراتژيك قبل از آنكه يك تكنيك و فن باشد يك نحوة تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افقهاي دور ترغيب مي كند.

خصوصيات برنامه ريزي استراتژيك
۱ـ برنامه ريزي جامع، انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است. جهان بيني ها، اعتقادات و سنتهاي جامعه در برنامه ريزي جامع منعكس مي شود.

۲ـ برنامه ريزي جامع معطوف به سؤالات اصلي و مسائل اساسي سازمانها است. سؤالاتي از اين قبيل كه« برنامه هاي امروز سازمان چيست و برنامه هاي آتي چه بايد باشد؟»« امروز كجا هستيم و جهت گيريهاي آينده چيستند؟»«امكانات و منابع سازمان در آينده چه وضعيتي دارند و بايد مصروف چه اهدافي گردند؟»… در برنامه ريزي جامع مطرح مي شوند.

۳ـ برنامه ريزي جامع با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبيين رسالتهاي سازمان مديران را در انجام فعاليتهايشان هم جهت و هماهنگ مي سازد.
۴ـ برنامه ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي سازد. برنامه ريز در اين نوع برنامه ريزي به آينده هاي دور مي انديشد و مي كوشد تا موقعيت سازمان را در بلند مدت ترسيم نمايد.

۵ـ برنامه ريزي جامع، عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني بالنسبه طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي و انسجام مي بخشد.
۶ـ برنامه ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به طور همه جانبه اي اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركز است.

۷ـ برنامه ريزي جامع، فراگير بوده و برنامه هاي عملياتي سازمان را در بر مي گيرد و به آنها جهت مي بخشد.
۸ـ برنامه ريزي جامع امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني سازمان را در مد نظر دارد و با توجه به آنها پيش بيني هاي خود را انجام مي دهد.

اهميت و ضرورت برنامه ريزي جامع در سازمان
در سنوات اخير با تغييرات شگفت آوري كه سازمانها را احاطه كرده است، مديران به فراست دريافته اند كه با تعيين و تبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان در دراز مدت بهتر مي توانند برنامه هاي خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر كار مي كند و نسبت

به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي دهد. از اين رو استفاده از برنامه ريزي استراتژيك و جامع به عنوان يك ضرورت در سازمانها مطرح گرديده است. به كمك اين برنامه ريزي، مديريت قادر مي شود جهت گيريهاي خود را در آينده معين ساخته و سازمان را در مقابل تغييرات و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه ريزي جامع به مدير كمك مي كند تا تصوير روشني از سازمان و هدفهاي آن به دست دهد و فعاليتهاي سازمان را در لواي استراتژي واحدي هماهنگ سازد.

فرايند برنامه ريزي جامع
۱ـ تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان
۲ـ شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان
۳ـ تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان
۴ـ تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان
۵ـ شناخت وضع موجود سازمان

۶ـ تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها
۷ـ تصميم گيري در مورد استراتژي مطلوب
۸ـ اجراي استراتژي جديد
۹ـ كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل

برنامه ريزي عملياتي در سازمان
برنامه ريزي جامع چون چتري بر سازمان و عمليات و اقدامات آن سايه مي گسترد و مديران و مسئولان امور را در انجام فعاليتهايشان هدايت مي كند. اما اين برنامه ريزي راهنما، مديران و مسئولان رده هاي پايين سازمان را از وظيفه اصلي شان كه برنامه ريزي عملياتي است بي نياز نمي سازد. آنان بايد با الهام از استراتژيهاي تعيين شده، و با توجه به اهداف كلي سازمان به برنامه ريزيهاي عملياتي بپردازند و اهداف جزئي شده در واحد خود را تحقق بخشند.

اصولاً برنامه ريزي عملياتي از جهات كلي شباهت بسيار به برنامه ريزي جامع دارد؛ زيرا در برنامه ريزي عملياتي، هدفهاي عملياتي به جاي هدفهاي كلي قرار گرفته و نحوة نيل به آنها در قالب يك سري عمليات پيش بيني مي گردند. در برنامه ريزي عملياتي هدف جزئي به صورت برنامة عمليات در مي آيد و طريق رسيدن به هدف جزء به جزء بيان مي گردد. برنامه ريزي عملياتي را مي توان پيش بيني عمليات براي نيل به هدفهاي معين با توجه به امكانات و محدوديتها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه ريزي جامع تعريف كرد. همان گونه كه ملاحظه مي شود، هدف و پيش بيني عمليات براي نيل به آن، اجزاي اصلي در تعريف برنامه ريزي مي باشند.

تكنيكهاي برنامه ريزي
براي برنامه ريزي عملياتي تكنيكهاي مختلفي ارائه شده است. يكي از ساده ترين اين تكنيكها جدول كارنما است كه ضمن سادگي و سهولت استفاده، در كار برنامه ريزي بسيار مفيد است.
اين جدول كه نمونه اي از آن در شكلهاي زير مشاهده مي شود. فعاليتها، ارتباط و زمان اجراي آنها را نشان مي دهد. براي استفاده از جدول مذكور، ابتدا با توجه به نوع فعاليتها و زمان مصروفه براي آنها، واحدي را براي زمان تعيين مي كنيم. مثلاً واحد زماني را روز يا هفته يا ماه در نظر مي گيريم و هر فعاليت را در رديفهاي جدول درج نموده و زمان آن را با هاشور زدن مشخص مي كنيم.

جدول كارنما
مزيت اصلي جدول كارنما تعيين و نشان دادن فعاليتهاي متوالي و متقارن و نحوه احتساب زمان آنهاست. در صورتي كه دو فعاليت بتوانند باهم انجام شوند( متقارن باشند)، زمان آنها ( كلاً يا بعضاً) بر هم منطبق خواهد شد و در صورتي كه انجام يكي منوط به انجام ديگري باشد( متوالي باشند)، تقارن زماني وجود نخواهد داشت، و از زمان هر فعاليت به طور مجزا و مستقل به حساب مي آيد.

نمونة تكميل شده جدول كارنما
بدين ترتيب جدول كارنما زمان واقعي انجام برنامه را نشان مي دهد، و توالي و تقارن فعاليتها را مشخص مي سازد. به عنوان مثال، اگر برنامة ما شامل سه فعاليت الف، ب و ج باشد كه به ترتيب دو ، سه و پنج هفته به طول مي انجامند، زمان كل برنامه ظاهراً ده هفته خواهد بود. اما اين پيش بيني در صورتي صحيح است

كه اين سه فعاليت متوالي باشند. در حالي كه اگر فعاليت ب و ج متقارن باشند با استفاده از جدول كارنما مشاهده مي شود كه زمان كل برنامه هفت هفته خواهد بود. بدين ترتيب جدول كارنما ضمن آنكه فعاليتهاي هر برنامه و زمان انجام آنها را تعيين مي كند، نحوة ارتباط فعاليتها( متقارن بودن يا متوالي بودن آنها) و زمان واقعي كل برنامه را به دست مي دهد، كه در برنامه ريزي اهميت فراواني دارد.

جدول كارنما اساس تكنيك پيچيده تري در برنامه ريزي است كه آن را تكنيك تجزيه و تحليل شبكه مي نامند، و امروزه در پروژه هاي عملياتي كاربرد فراوان دارد.

برنامه ريزي نيروي انساني
برنامه ريزي نيروي انساني بخشي از برنامه ريزيهاي كلي سازمان بوده و هدف آن تشخيص و تأمين كادر مورد نياز با توجه به تغيير و تحولات سازمان در آينده مي باشد. برنامه ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي پذيرد: مرحلة اول، برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه مي باشد. مرحلة دوم، برنامه ريزي تأمين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است. در مرحلة اول، وجود اطلاعات و آمار پرسنلي لازم بوده و در مرحلة دوم، برنامه ريزي وضعيت خدمتي ضرورت پيدا مي كند.

بر اساس برنامه ريزي كلي سازمان است كه مي توان برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را آغاز كرد و فهرستي از كادر مورد نياز به دست داد. اين فهرست در مقايسه با پرسنل موجود و با عطف توجه به ارتقاي شغلي، خروج از خدمت و امثال آن مي تواند نيروي انساني مورد نياز نهايي را تعيين كند. پس از آن، كوشش برنامه ريز بر آن است كه در تأمين اين نيرو، راههاي ممكن را پيش بيني و مشخص سازد.

برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني
برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را به دو طريق مي توان انجام داد:
الف: روش تجزيه و تحليلي فعاليتها و هدفها.
ب: روش نرخ روند.

روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها
اين روش با تجزيه و تحليل تفصيلي و جزء به جزء برنامه هاي سازمان آغاز مي شود. هر كوششي در جهت تعيين نيازهاي نيروي انساني بدون انجام اين مرحله، بي نتيجه خواهد بود و مسلماً در صورتي كه سازمان فاقد برنامه بوده يا برنامه هاي دقيقي براي فعاليتهاي آتي خود نداشته باشد، اين امر در تعيين نيازهاي پرسنلي نيز تأثير منفي به جاي خواهد نهاد.

به طور خلاصه در روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها، بايد هدف و فعاليتهاي اصلي برنامه را در نظر گرفته و آنها را تجزيه كرد تا به كوچكترين جزء كه شغل هاي مورد نياز است رسيد، و سپس با استفاده از استاندارد كار، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آورد.

روش نرخ روند
روش نرخ روند در پيش بيني نيازهاي نيروي انساني متكي بر ثبات و عدم تغيير در شرايط محيط سازماني است. اين روش استانداردهاي موجود نيروي انساني را پذيرفته و آنها را به برنامه هاي آتي تعميم مي دهد. به عنوان مثال در روش نرخ روند:
تعداد كاركنان را بر اساس تعداد واحدهاي توليد،
تعداد فروشندگان را بر اساس ميزان فروش،
تعداد كاركنان اداري را بر اساس ميزان كارهاي اداري،

و تعداد سرپرستاران را بر اساس تعداد كاركنان،
تعيين مي كنند. به عبارت ديگر بر اساس نسبتهايي كه بين اين عوامل از وضع گذشته بدست آمده، به تعيين نيازها مي پردازند.

روش نرخ روند، كار را با تجزيه و تحليل نيروي انساني موجود سازمان آغاز مي كند تا نشان دهد كه در آينده اگر شرايط ثابت باشد نياز به نيروي انساني چگونه خواهد بود. بدين ترتيب وجود آمار و اطلاعات در اين روش نقش مهمي ايفا مي كند. به غير از آمار گذشته، پيش بيني وقايعي كه ممكن است در آينده رخ دهد نيز در روش نرخ روند بسيار مهم است.

اغلب اوقات براي نشان دادن روند گذشته و تغييرات احتمالي از نمودارهايي مانند شكل فوق استفاده مي شود. در اين نمودار همانطور كه ملاحظه مي شود روند كلي نسبت سرپرستان به فروشندگان نشان داده شده است.

نمودار نرخ روند نسبت سرپرستان به فروشندگان
در روش نرخ روند، اساسي ترين كار، انتخاب نسبت هاي درست و معقول است. منظور از نسبتهاي معقول، نسبتهايي است كه رابطة متعادل و متعارفي بين ميزان فعاليتها و نيروي انساني مورد نياز بيان دارد. بر اساس تجربيات حاصله، براي به دست آوردن نسبتهاي مفيد مي توان از طرق مختلفي اقدام كرد. تجزيه و تحليل مشاغل در طبقات مختلف سازمان يكي از اين طرق مي‌باشد. در اين طريق نسبت بين مشاغل بالاتر و مشاغل پايين تر معين مي‌شود؛

مثل نسبت سرپرستان به كاركنان. برقرار كردن رابطه بين ميزان توليدات و عمليات با كاركنان نيز راه ديگري براي بدست آوردن يك نسبت است. همچنين نسبت بين كاركنان صف و ستاد هم مي تواند در پاره اي اوقات مبناي مفيدي براي پيش بيني باشد. نسبت بين ماشين آلات و تجهيزات و كاركنان هم در مؤسسات صنعتي طريق مؤثري براي تعيين نيازها است؛ مانند نسبت بين ماشين ها و مهندسان و مكانيكها. تمام اين نسبتها را مي توان در نمودارهايي مانند شكل نشان داد. به عنوان مثال، نسبت بين ميزان توليد و تعداد متصديان ماشين در شكل بالا نشان داده شده است.

نمودار نرخ روند نسبت متصديان ماشينها و ميزان توليد

سازماندهي
سازماندهي پويا
عصر ما، عصر سازمانهاي بزرگ و پيچيده است، و مدير امروز بايد از چگونگي سازماندهي و نحوة ايجاد اين سازمانها و اصلاح و تغيير آنها آگاه باشد. براي نيل به هدفها، سازماندهي گامي ضروري است و به كمك اين فعاليت است كه هدف كلي و مأموريت اصلي سازمان در قالب هدفهاي جزئي تر و وظايف واحدها شكسته شده و تحقق آن ميسر مي شود.

در سازماندهي، وظايف و اختيارات و مسئوليتهاي واحدها و پست ها مشخص شده و نحوة هماهنگي و ارتباط بين آنها معين مي شود. سازماندهي فعاليت مستمر و مداومي است كه مدير همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحي سازمان در ابتداي آن نمي شود. از اين رو است كه بعضي از صاحبنظران سازمان و مديريت، اين وظيفه مدير را سازماندهي مجدد يا فرايند انتخاب دائم نام نهاده اند. به زعم آنان در محيط متغير و متحول امروز مديران بايد بطور مستمر ساختار سازماني خود را با شرايط محيطي تطبيق داده و اصلاحات لازم را در آن بعمل آورند.

دوراني كه مديران ساختاري را براي سازمان طراحي مي نمودند و اين ساختار مدتها پاسخگوي نيازها بود سپري شده است و مديران امروز بايد دائماً در صدد اصلاح و بهبود سازمان و طراحي مجدد آن باشند. پويائي مديريت ايجاب مي كند تا سازماندهي در پي سازگاري سازمان با محيط متغير، تكنولوژي هاي جديد و ساير سازمانها استمرار داشته باشد

و در اين راه كارآمدتر عمل كند. البته مستمر بودن كار سازماندهي به معناي آن نيست كه سازمان دائماً دستخوش دگرگونيهاي بنيادي است بلكه هر تغيير و اصلاحي در ساختار سازمان كه بر اثر دريافت بازخور از محيط هاي موثر بر سازمان حاصل مي شود گوياي اين واقعيت است كه سازمان را تغيير داده و آن را با محيط هماهنگ و سازگار ساخته ايم.

الگوهاي جديد ساخت سازماني
تغييرات شگرف و سريع دهه هاي اخير و مسائل پيچيدة امروز در زمينة سازمان و مديريت، اين واقعيت را محسوس ساخته كه طرحهاي تشكيلاتي سنتي پاسخگوي نيازهاي كنوني نبوده و بايد دگرگونيهاي اساسي در ساختارهاي سازماني ايجاد شود.

تشكيلات دست به اصلاحات، تغييرات و تعديلاتي در ساختارهاي سنتي زده اند و كوشيده اند تا با ابداع الگوهاي جديد تشكيلاتي، سازمانها را با محيط متغير و پيچيدة اين عصر همساز كنند و مشكلات ساختارهاي سنتي را تخفيف بخشند. در اين قسمت به ذكر محدوديتهاي ساختارهاي سنتي سازماني پرداخته و الگوهاي جديد ساخت سازماني را معرفي مي كنيم.

محدوديتهاي ساختارهاي سنتي سازماني
ساخت سنتي سازمان كه به صورت هرمي شكل طراحي مي شود و به ساخت سلسله مراتبي يا ساخت وظيفه اي مشهور است، به علت سادگي و سهولت كاربرد، در سازمانهاي بسياري مورد استفاده قرار گرفته است. اما ساخت مذكور داراي محدوديتها و نارساييهايي است

كه ذيلاً به پاره اي از آنها اشاره مي شود:
۱ـ ساخت سنتي بر اساس سلسله مراتب ايجاد گرديده و ارتباطات در آن كند و طولاني و فاقد دقت لازم است. مجاري ارتباطي در اغلب موارد عمودي است و امكان ارتباط افقي وجود ندارد.
۲ـ واحدهاي سازماني در اين ساخت مستقل نبوده و براي انجام هدف نهايي نيازمند يكديگرند. امكان هماهنگي و منظم ساختن اين واحدها كه هر كدام خود را مسئول تحقق هدف و مأموريت خود مي دانند، مشكل بوده و در راه تحقق هدف نهايي سازمان مانع ايجاد مي كند.

۳ـ روابط در ساخت سنتي، فردي است و همواره شخصي به عنوان رئيس، سرپرست و افرادي به عنوان مرئوس و زير دست در مقابل هم قرار دارند و از روابط گروهي و جمعي كه افراد را در كنار هم قرار مي دهد اثري نيست. فرد در ردة پايين خود را جدا از ردة بالاتر احساس مي كند و هيچ گونه تعلقي بين مراتب سازماني به جز رابطة رسمي سلسله مراتبي وجود ندارد.

۴ـ در ساخت سنتي براي هر وظيفه اي يك واحد ايجاد شده و تخصصها در خانه هاي سازماني ثابت محبوس شده اند. در چنين وضعيتي جا به جايي نيروهاي تخصصي به سهولت امكان پذير نيست و در بسياري از زمانها اين وضع منجر به هدر رفتن منابع و بيكاري مزمن نيروها مي شود.

۵ـ از سوي ديگر مديران و كاركنان در اين ساخت تنها در يك رشتة خاص كه مأموريت و وظيفه واحد آنهاست تجربه و آگاهي پيدا مي كنند و از ساير تخصصها در واحدهاي ديگر بيگانه مي مانند، و اين امر سدي در راه پرورش كاركنان و مديران در سازمان و آمادگي آنان براي قبول مشاغل در رده هاي بالاتر است.

۶ـ ساخت سنتي انعطاف پذير نبوده و در مقابل تغييرات محيط به كندي واكنش نشان مي دهد. و بدين ترتيب توسعه و پيشرفت سازمان و رشد هماهنگ آن با تحولات محيطي دچار اشكال مي شود.

۷ـ در ساخت سنتي به علت تخصصي بودن واحدها، به تدريج نوعي شيفتگي تخصصي در هر واحد ايجاد مي شود كه مآلاً ارتباط و مشاركت بين واحدها را سخت و صعب نموده و آنها را از هم جدا نگه مي دارد. در حالي كه براي تحقق هدف سازمان نياز به همكاري و روابط نزديك بين واحدها بسيار زياد است. در ساخت سنتي هر واحد نقش خود را در سازمان جهت دهنده و تعيين كننده دانسته و آنچنان مشغول و مستغرق در هدف جويي خود مي‌گردد كه غالباً هدف اصلي سازمان در اين ميان فراموش مي شود.

۸ـ همچنان كه اشاره شد، براي تحقق سازمان، همكاري واحدها با يكديگر ضروري است و در اين راه اگر واحدي ضعيف عمل كند و بازدهي لازم را نشان ندهد، اين نارسايي بر كل سيستم سازمان و بازدهي آن تأثير سوء بجا مي نهد.

۹ـ به علت وابستگي واحدها به هم و اثر زنجيره اي عملكردهاي آنها بر يكديگر، هر واحد مي تواند عدم پيشرفت خود را در رابطه با ضعف عملكرد واحد ديگري توجيه كند و بدين ترتيب حسابرسي مسئوليتها به سادگي مقدور نباشد.

به منظور غلبه بر اين مشكلات و نارسايي ها كه با گسترش و بزرگ شدن سازمانها و پيچيده تر شدن محيط آنها به نحو حادتري مطرح مي شود، الگوهاي جديدي در ساخت سازماني طراحي و ارائه شده است كه احتمالاً مورد بررسي قرار مي گيرند.

كنترل و نظارت در سازمان
شايد به جرئت بتوان ادعا كرد انجام هيچ فعاليتي در سازمان قرين توفيق نخواهد بود مگر آنكه كنترلهاي لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد. به كمك كنترل است كه مديريت نسبت به نحوة تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهي يافته و قدرت پيگيري و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا مي كند.

كنترل ابزار كار مديران در رده هاي مختلف سازمان از مراتب عالي تا رده هاي سرپرستي است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگي مي توان احساس كرد . سازمان بدون وجود يك سيستم موثر كنترل در تحقق مأموريت هاي خود موفق نبوده و نمي تواند از منابع خود به درستي استفاده كند .