مدل ارزيابي EFQM و بررسي آن در شركت فني فتح

معرفي شركت (تاريخچه شركت)
شركت فتح درسال ۱۳۷۴ به نام توليدي برادران قاسمي با توليد فندك داخل پيكان شروع به كار نموده و تحولي نو درجهت تأمين نياز خط توليد شركتهاي ايران‌خودرو و سايپا ايجاد نمود.
اين شركت سپس با گسترش كار خود شروع به توليد انواع فندك هاي مورد نياز براي انواع خودروها از قبيل پژوه ۴۰۵ و پژوه ۲۰۶ و پرايد وغيره …. و ساخت قطعات پلاستيكي جهت شركتهاي خودروسازي نمود و كليه محصولات را با كيفيت قابل رقابت با انواع مشابه خارجي و مطابق

استانداردهاي جهاني ساخته تاحدي كه موفق به دريافت لوح تقدير از وزارت صنايع گرديده است. شروع به كار اين شركت با ايران خوردرو از سال ۱۳۷۵ با توليد فندك پيكان سرعت گرفت و سپس با شركت سايپا نيز با تأمين فندك و لوازم پلاستيكي آغاز به همكاري نمود. و با شركتهاي ساپكو، زامياد، دسكو، سايپا آذين، گروه بهمن، سازه هاي خودكفايي شهاب خودرو. زرين خودرو و هپكو در گذشته و هم اكنون همكاري داشته است. اغضاي اجرايي پروژه هاي شركت متشكل از گروهاي مهندسين مكانيك مديريت و تكنسين هاي مجرب درامور توليد و مونتاژ و ساخت دستگاههاي كنترلي مي باشد كه اين كادر توانايي اجرايي هر پروژه اي درحيطه كار اين شركت از طراحي تا ساخت و توليد محصولات را دارد.

اين شركت اعتقاد راسخ نسبت به كيفيت محصولات توليدي داشته و ساخت ماشين آلات جهت خط توليد و تجهيزات كنترلي و آزمايشگاهي و نيز ساخت انواع فيلسچرهاي كنترلي را در داخل كارخانه به وسيله پرسنل مجرب انجام داده است و انواع آزمايش هاي كنترل كيفي مربوط به فندك اعم از تست دوام – تست حرارت –تست عملكرد – تست ضربه و غيره را با دستگاههاي مختلف وبا تناسب استاندارد مورد نياز درمحل كارخانه انجام مي دهد. شركت توليدي صنعتي فندك فتح داراي گريد A از شركت سازه گستر سايپا و گريد B از گروه بهمن گرديد B (SOGEDAC90) از شركت ساپكو بود. و درمرداد ماه ۱۳۸۳ نيز موفق به دريافت گواهينامه بين المللي استاندارد ISOIS16949-2002 از شركت MIC انگلستان گرديده است).

مقدمه :
شمارش معكوس براي پيوستن ما به منظومه تجارت جهاني آغاز شده است، پيوستني كه چندان از روي اختيار نيست. چشم هاي خبرگان صنعت و اقتصاد اين خاك نگران آثار اين پيوستن است آيا سازمان هاي صنعتي ما توان رقابت دراين فضا را دارند؟ درچه معيارهايي ضعيف هستيم؟ سازمان ما چگونه بايد باشد تادررقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما با يك سازمان سرآمد درقياس جهاني چيست؟ اين همان سؤال هايي است كه دركشور هاي صنعتي و پيشرفته امروزي، سال ها قبل و در دوران ركود اقتصاد جهاني، مطرح شد كشورهايي نظير، ژاپن، آمريكاو كشورهاي

اروپايي، اين سوالات را طرح كردند و كوشيدند كه الگويي از يك سازمان موفق و سرآمد ارائه كنند. سازماني كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحوه برآورده مي‌كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمان ها است. به الگوئي كه از اين سازمان ها ارايه گرديد مدل هاي سرآمدي كسب و كار مي گويند. به ادعاي بسياري از صاحب نظران، نقش اساسي درجهت گيري صحيح سازمان هاي تجاري دراين كشورها داشته است. (گرچه حوزه عمل بعضي از اين مدل ها وسيع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه هاي آموزشي و بهداشتي نيز استفاده مي‌شود) اين مدل ها الگويي از يك سازمان ارايه مي‌كنند كه در ايده و عمل سرآمد سازمان هاي ديگرند و نشان مي‌دهد براي رشد و

سرآمدي، چه تغييراتي در اجزاء سازمان بايد انجام شود. سوالي كه عموماً دراينجا مطرح مي‌شود اين است كه با توجه به اينكه كشورها از لحاظ فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي داراي ويژگي ها و بافت خاصي است آيا استفاده از اين مدل ها مي تواند براي سازمان هاي ايراني عملي و مفيد باشد؟ ودر صورت استفاده از آنها تا چه حد بايد در آنها تغيير ايجاد شود؟

تحقيقاتي كه توسط محققين ايراني در باب صنعت و كيفيت انجام شده نشان مي دهد كه مدلهاي سرآمد دركشورهاي مختلف به سوي يكديگر همگرا بوده و براي استفاده از اين مدل ها نياز به تغييرات اساسي و ساختاري درآنها نيست به عبارتي زبان كسب و كار، زباني بين المللي و جهاني است كه سازمان هاي ايراني پيشرو براي استفاده از آن بايد آنرا بياموزند و آشنايي با مدلهاي سرآمدي معتبر اصلي ترين قدم دراين راه است دربين مدلهاي سرآمدي كسب و كار مدل EFQM به دليل متعددي از جمله دلايل زير، اهميت بيشتري براي صنايع و سازمان هاي پيشتاز كشور ما دارد.
۱) محقق شده است اين مدل در جهان و بيش از ديگر مدل ها به عنوان مدل مرجع جوايز ملي

انتخاب شده است.
۲) از آنجا كه اين مدل در اكثر كشورهاي اروپايي به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است. امكان الگوبرداري از طيف وسيعي از سازمانها دركشورهاي مختلف اروپايي باشرايط و ويژگي هاي متفاوت وجود دارد و امكان مراجعه و بازديد از سازمانهاي سرآمد (يا سازمان هايي كه براي رسيدن به آن كوشيده اند) دربرخي از اين كشورها مثل تركيه براي متخصصين كشور ما آسانتر است.
۳) روابط كشور ما با كشورهاي اروپايي، عموماً‌ روابط خوبي بوده است كه امكان انتقال دانش و استفاده مستقيم از خبرگان اين مدل را براي سازمانهاي ايراني فراهم مي‌كند.
۴) ديدگاه سيستماتيك قوي، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيند هاي سازماني و نتيجه گرايي مدل EFQM براي سازمان هاي ايراني كه معمولاً دراين حوزه ها با مشكلات جدي روبرو هستند، بسيار آموزنده و اجرايي است.

۵) مدلي كه مبناي ارزيابي و اهداي جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در بخش صنعت و معدن ايران قرار گرفته است (وقرار است توسط وزارت صنايع و معادن به سازمانهاي واجد شرايط احراز جايزه داده شود). منطبق بر مدل EFQM از سويي، مدل EFQM درسطح گسترده اي در اروپا و جهان مورد استفاده قرارگرفته است براساس آخرين مطالعات صورت گرفته مي توان به نتايج زير اشاره كرد.
• بيش از ۲۰۰٫۰۰۰ سازمان در اروپا از اين مدل استفاده كرده اند.
• ۱۵ شركت از ۲۵ شركت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي بكار گرفته‌اند.

• از ۵۰ شركت برتر كه تسوط financial time درسال ۲۰۰۱ معرفي شدند ۱۳ شركت اروپايي بودند كه از اين تعداد ۹ شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.

تاريخچه مدل هاي سرآمدي كسب و كار و جوايز كيفيت
درسال ۱۹۵۰ مؤسسه Juse ژاپن، آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلف در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود. درسال ۱۹۵۱ اين مؤسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ جايزه اي به نام ايشان بينان نهاد كه اهداء آن همچنان ادامه دارد. اين مدل نگرش جديدي دربحث كيفيت ايجاد وعنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت نياز به هماهنگي همه جانبه درسطح سازمان داريم.

اگرچه درآن زمان عمدتاً استفاده از روش هاي آمار براي كنترل كيفيت دركانون توجه اصلي اين مباحث بوده ولي همين تفكر نگرش «فراگير» منجر به ظهور كنترل «كيفيت فراگير» در دهه ۶۰ ميلادي گرديده موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي مهم كسب و كار، تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكايي ايجادكرد. به طوريكه در دهه ۸۰ بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني درآستانه ورشكستگي قرارگرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير بطور گسترده اي بكارگيرند.

دراواخر دهه ۱۹۸۰ مطرح شدن دو نگرش عمده، شيوه ها و نظام هاي مديريت كيفيت سازمان ها را به طور محسوس تحت تأثير قرار داد: استانداردهاي سري ISO9000 و مديريت كيفيت فراگير. استانداردهاي سري ISO9000 به منظور هماهنگ كردن . استانداردهاي كيفيت و ارائه الگوهايي براي تضمين كيفيت به وجود آمد. سنجش ميزان انطباق و سازگاري هر سازماني با استاندارد ISO9001 به راحتي و از طريق انجام برنامه هاي عيني (داخلي و بيروني) امكان پذير است

. و سازمانهايي كه بتوانند با موفقيت، مميزي هاي شخصي ثالث (توسط سازمانهاي گواهي دهنده) را سپري كنند، موفق به دريافت گواهينامه مربوطه خواهند شد مديريت كيفيت فراگير با روشي براي مديريت را دارد يك سازمان است كه اساس آن محور قرار دادن كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان بوده و هدف از آن نيل به موفقيت در درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه ذي نفعان است.

برخلاف ISO9000 يك استاندارد رسمي بين المللي براي مديريت كيفيت فراگير كه مشخص كند كه چگونه مي‌توان يك سيستم مديريت كيفيت فراگير را ايجاد كرد، وجود ندارد حتي خطوط راهنمايي يكسان و هماهنگي كه كمك كند. چگونه مي‌توان استقرار و باكارگيري مديريت كيفيت فراگير را اندازه گيري و ارزيابي كرد نيز موجود نيست.

از سوي ديگر هيچ سازمان يامرجع رسمي صدور گواهينامه كه قادر باشد استقرار ودستيابي به مديريت كيفيت فراگير را براساس استاندارهاي بين المللي گواهي نموده و به رسميت بشناسد نيز وجود ندارد. از اين روببينيم نظريات كم وبيش متفاوتي توسط انديشمندان اين رشته همچون دمينگ، جوران، كرازبي، رايشكاو، فيگن بام و … تعريف مديريت كيفيت فراگير و اصول و راهكارهاي اجرائي آن مطرح شده است. اما موضوعي كه تمام انديشمندان مديريت برآن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه‌گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است.

به همين دليل در سالهاي اخير مطالعات و تحقيقات متعددي به منظور شناسايي و اندازه گيري معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير در كشورهاي مختلف انجام شده است . لازم به ذكر است كه پيشتر درغرب مدل هايي براي ارزيابي بنگاه هاي صنعتي و غيرصنعتي به وجود آمده بودند كه با ظهور سيستم هاي ISO9000 به مقبوليت جهاني نيز رسيدند، ولي هيچ كدم ديد فراگيري نسبت به كسب و كار نداشتند يكي از اولين گام ها براي بخشيدن ديد فراگير به اين مدل ها درسال

۱۹۸۳ در كانادا با طرح جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا برداشته شد. پس از آن درسال ۱۹۸۷ بعد از چندين سال كار مستمر، مدل كسب و كار جايزه ملي كيفيت ماكلون بالدريچ درآمريكا مطرح بود. به دنبال مدل بالدريچ ، مدل جايزه كييفيت اروپا توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت EFQM در سال ۱۹۹۱ ارائه گرديد كه بسياري از كشورهاي اروپايي و غيره اروپايي از آن پيروي كردند. از سوي ديگر،

تغييرات به وجود آمده در اقتصاد جهاني، تلاش انجام شده توسط سازمان تجارت جهاني(WTO) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت جهاني همه و همه كشورهاي مختلف (اعم از توسعه يافته و يا درحال توسعه) را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقاء در بازارهاي منطقه اي، جهاني و حتي داخلي بايد توان رقابتي و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان هاي خود را افزايش دهند.

از اين رو كشورهاي مختلف، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمان ها به منظور بهبود عملكرد آنها انجام داده اند جوايز ملي كيفيت و مدل هاي سرآمدي سازمانها حاصل اين مطالعات و تحقيقات است و بسياري از كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه در سال هاي اخير آن را در سطح سازمانهاي كسب و كار خود جاري ساخته اند. جايزه دمينگ در ژاپن (۱۹۵۱) جايزه كيفيت و سرآمدي كاندا (۱۹۸۳) جايزه مالكوم بالدريج در آمريكا جايزه كيفيت اروپا (۱۹۹۱) جايزه كيفيت راجيوگاند‌ي در دهه (۱۹۹۱) نمونه هايي از تلاش هاي انجام

شده در اين زمينه است. اگر چه مدل هاي دمينگ بالدريج و EFQM مدرنترين مدل هاي سرآمدي عملكرد هستند ولي كشورهاي ديگري هستند كه مدل هاي خاصي را براي خود توسعه داده اند. البته مدل هاي توسعه داده شده غالباً از مدل هاي فوق الهام گرفته اند. جوايز ملي كيفيت و سرآمدي سازماني بر اين واقعيت تأكيد دارند كه بقاء دررقابت جهاني مستلزم بهبود عملكرد درمقياس جهاني است.

اين مدل‌ها با ارائه معيارهاي ارزيابي، خطوط راهنمايي براي سازمانها ايجاد مي‌كند تا پيشرفت ها، عملكرد خود را در زمينه كيفيت و سرآمدي سازماني اندازه گيري نمايند از سويي، معرفي سازمانهاي برتر و برندگان جوايز كيفيت، مثالهاي عملي از دستيابي و موفقيت درپياده سازي اصول مديريت كيفيت فراگير را ايجاد و به سازمان ها كمك مي‌كند تا با الگو قرار دادن آنها، نظام هاي مديريت خود را بهبود بخشند.

تاريخچه بنياد اروپايي مديريت كيفيت و مدل سرآمدي EFQM
سازمانهايي كه حقيقتاً سرآمد هستند، مي كوشند با دستاوردهايشان و نشان دادن اين كه چگونه به اين دستاوردها رسيده اند و اين كه در آينده چه دستاوردهايي خواهند داشت، رضايت ذي نفعان خود را جلب كنند انجام اين كار، حتي در ساده‌ترين شرايط كار دشوار است. از اين رو در شرايطي كه رقابت جهاني افزايش مي‌يابند، نوآوري هاي تكنولوژي به سرعت اتفاق مي افتند.

فرآيندها تغيير مي‌كند و تغييرات مداوم دراقتصاد، شرايط اجتماعي و محيط پيرامون مشتري رخ مي دهند. استمرار اين كار دشوارتر نيز خواهد شد. با شناخت اين چالش ها كه بنياد اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) ايجاد شد تا رهيافتي به مديريت بين سازمانها اروپايي ترويج كند كه در ابعاد جهاني قابل طرح و راهنمايي آنها با سوي سرآمد پايدار باشد.

بنياد اروپايي مديريت كيفيت يك سازمان غيرانتفاعي است كه در سال ۱۹۸۸ ميلادي توسط چهارده شركت معتبر اروپايي و با حمايت اتحاديه اروپا تأمين گرديد. درحال حاضر بيش از ۸۰۰ شركت اروپايي دراين سازمان عضويت دارند. ماموريت اين سازمان ايجاد يك نيروي راهبرانه، درجهت سرآمدي عملكرد و چشم انداز آن درخشش سازمان هاي اروپايي درجهان است. رياست وقت اتحاديه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسيس اين بنياد چنين اظهاري دارد «تلاش براي بهبود و ارتقاء كيفيت يكي از پيش نيازهاي موفقيت براي تك تك شركت ها و براي رقابت پذيري همه به صورت جمعي است» .

بنياد اروپايي مديريت كيفيت و نقش اساسي درجهت ترغيب و كمك به شركت هاي اروپايي براي توسعه مديريت كيفيت در اروپا داشته است شركت هاي اروپايي پذيرفته اند كه مديريت كيفيت فراگير راهي براي مديريت كردن فعاليتها در جهت دستيابي به كارايي، مؤثر بودن و مزيت هاي رقابتي است كه تضمين كننده موفقيت در دراز مدت بوده و اين ميسر نمي گردد مگر با تأمين

نيازهاي مشتريان، كاركنان و ديگر ذي نفعان سازمان، اين عقيده روز به روز دربين شركتهاي اروپايي بيشتر رواج مي يابد. مدل سرآمدي EFQM به عنوان چارچوبي اوليه براي ارزيابي، بهبود سازمان ها معرفي شده است، مدلي كه نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد كار طراحي اين مدل به صورت جدي از سال ۱۹۸۹ ميلادي آغاز شد و مدل سرآمدي EFQM درسال ۱۹۹۱ معرفي گرديد اين مدل به سرعت مورد توجه شركتهاي اروپايي قرارگرفت و مشخص گرديد كه سازمان‌هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

درسال ۱۹۹۵ ويرايش مربوط به بخش عمومي و درسا ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمانهاي كوچك (SME) توسعه داده شد.
اگر چه اين مدل همواره مورد توجه و بازبيني بيناد اروپايي كيفيت قرار داشته است اما مهمترين بازبيني كه منجر به تغييراتي در مدل گرديد درسال ۱۹۹۹ اتفال افتاد. مهمترين تغييرات عبارت بودند از توجه بيشتر به رويكردهايي كه مي توانست نتايج مربوط به مشتريان را به دنبال داشته باشد و نيز توجه بيشتر به بحث شراكت و مديريت دانش در سال ۲۰۰۱ مدل سازمانهاي كوچك و متوسط مدل سرآمدي EFQM هماهنگي بيشتري پيدا كرده و تحت نام مدل سرآمدي EFQM ارائه شده است كه نسبت به ويرايش سال ۱۹۹۹ داراي تغييرات اعمال شده درمدل سال ۲۰۰۳ ميلادي است.

مدل سرآمدي EFQM دريك نگاه؛
دراين قسمت مي خواهيم براي آشنايي اجمالي و سريع خواننده بامدل سرآمدي EFQM سياست اين مدل را بيان كنيم تا افراد بتوانند به يك تصوير كلي از اين مدل دست يابند در يك نگاه كلي مدل سرآمدي كسب و كار EFQM شامل پنج جزء اصلي است.

بررسي اجمالي مفاهيم بينادين سرآمدي در مدل EFQM
مفاهيم بنيادين سرآمدي: مفاهيمي هستند كه اين مدل برآن بنا شده است و در واقع پايه و اساس مدل اند.

اين مفاهيم برگرفته از اعتقادات و باورهاي محوري شركت ها و سازمانهاي سرآمد قرن بيستم هستند سازمانهايي كه در عمل و با باور به اين مفاهيم شركتهاي ساخته اند كه درتاريخ كسب و كار ماندگار شده اند.
ازسويي تحقيقات نشان مي دهد كه اين مفاهيم با نظريات متفكران و صاحب نظران علم مديريت درمورد اهدافي كه يك سازمان بايد به آنها دست يابد همخواني و سازگاري دارد. به عبارت ديگر نظريات انديشمندان و عملكرد سازمانهاي سرآمد درقرن بيستم. تصويري از يك سازمان رقم زده

است كه دراين مفاهيم گنجانده شده است. لذا شرط اساسي سرآمدي، اعتقاد و عمل به اين مفاهيم درتمامي سازمان وبه ويژه دربين مديران ارشد آن است درمدل هاي EFQM اين مفاهيم بنيادين بشرح زير است:
۱٫ نتيجه گرايي : سازماني كه مي خواهد سرآمد باشد بايد به گونه اي كاركند كه به نتيجه مطلوب دست پيدا كند و اين نتيجه بايد نظر تمامي ذي نفعان سازمان را به طور متوازن جلب كند. (ايجاد توازن يعني توجه به نظرهمه برحسب ميزان اهميت هركدام)
۲٫ مشتري مداري: از آنجا كه داوري نهايي درمورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است جلب نظر مشتري اهميت زيادي دارد. ايجاد وفاداري درمشتري و بدست آوردن سهم بازار آنها از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي و بالقوه امكان پذير.

۳٫ رهبري و ثبات درمقاصد: رهبري يعني تعيين اهداف و ايجاد انگيزه در افراد براي تلاش درجهت دستيابي به اهداف سازمان. درسازمان سرآمد مديران درحرف و عمل، الهام بخش كاركنان براي تلاش درجهت سرآمدي سازمان هستند چشم انداز حقيقتي ازآينده سازمان براي آنها رسم مي كند. در رسيدن به اهداف سازماني با ثبات هستند ومحيطي رافراهم مي كند كه درآن كاركنان نيز بتوانند به نحوي كار كنند.

۴٫ مديريت مبتني بر فرآيند ها و واقعيتها: سازماني كه مي خواهد سرآمد باشد بايد به كمك مجموعه اي از سيستمها، فرآيند ها و واقعيت هاي مرتبط و بهم پيوسته مديريت شود. سيستم مديريت مؤثري طراحي شود كه برمبناي آن خواسته ها و انتظارات كليه ذي نفعان برآورده شود.
۵٫ توسعه و مشاركت كاركنان: سازماني كه مي خواهد سرآمد باشد بايد مشاركت كاركنان را درامور به حداكثر برساند براي استفاده از تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان بهترين كار توانمند كردن كاركنان درانجام كارهايشان و ايجاد ارزش‌هاي مشترك و فرهنگ اعتماد سازمان است.

۶٫ يادگيري و نوآوري و بهبود مستمر: سازمان سرآمد بايد وضع موجود را به چالش بطلبد و به يادگيري و نوآوري درسازمان اهميت زيادي بدهد. در اين سازمان افراد بايد دانش خود را به ديگران منتقل كنند و فرهنگ يادگيري و نوآوري و بهبود مستمر پايه همه كارها باشد.
۷٫ توسعه شراكتي : شراكت يك رابطه تجاري دراز مدت است و سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد بايد به نحوي با سازمانهاي ديگر شريك شود كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند براي اين كه بين شركاء رابطه سودمند و دراز مدت ايجاد شود بايد اعتماد و انتقال دانش و تجربيات به يكديگر پايه روابط دو جانبه باشد.

بررسي اجمالي معيارها در مدل EFQM و نحوه امتياز دهي:
مدل سرآمدي EFQM يك مدل غيرتجويزي است كه از ۹ معيار تشكيل شده است كه پنج معيار اول توانمند سازها و چهار معيار ديگر نتايج هستند توانمند سازها به ترتيب شامل ۱-رهبري ۲- خط مش و راهبرد ۳- كاركنان ۴-مشاركت هاو منابع ۵-فرآيندها ونتايج شامل : ۶-نتايج مشتريان ۷-نتايج كاركنان ۸-نتايج جامعه ۹-نتايج كليدي عملكرد مي باشد. اين معيارها هسته و قلب اين مدل هستند و بناي ارزيابي يك سازمان قرار مي گيرند قبلاً گفته شد كه مفاهيم بنيادين اهدافي را

نشان مي دهد كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست پيدا كند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه ودوردست هستند لذا براي اين كه سازمانها بدانند كه براي رسيدن به اين اهداف بايد چگونه در عمل، كارو فعاليت كنند و نياز به معيارهايي دارند كه اجراي آنها درسازمان موجب رسيدن به اهداف شود. همان طور كه درمقدمه مدل EFQM آمده است مفاهيم بينادين سرآمدي را در معيارهاي اين مدل گنجانده شده اند. معيارهاي مدل EFQM به ۲ دسته تقسيم مي شود:
۱- معيارهاي توانمند ساز: بيان كننده نوع فعاليت هاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليت هاي مي باشند.

۲- معيارهاي نتايج: مشخص كننده خواسته هايي هستند كه سازمان بايد بااجراي توانمند سازها به آنها دست يابد.
هريك از معيارهاي نه گانه الگوي سرآمدي EFQM شامل چند زير معيار است كه ابعاد مختلف معيار را مشخص مي سازد و هريك از زير معيارها شامل تعدادي نكات راهنما مي باشد. تعريف هريك از معيارهاي الگوي به همراه زير معيارهاي آنها در ادامه آمده است

. معيار ۱: رهبري: رهبران سرآمد، آرمان و ماموريت سازمان را تدوين ودسترسي به آن را تسهيل مي كنند آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد كرده با عمل ورفتار مناسب خود آنها را به اجرا درمي آورند. در دوران تغيير و تحولات سازمان مقاصدشان ثبات دارند و هرجا كه لازم باشد قادرند جهت گيري سازمان را متحول ساخته ديگران را به پيروي ازآن ترغيب كنند.
۱-۱ رهبران مأموريت، آرمان، ارزش ها و اصول اخلاقي سازمان را ايجاد مي‌كنند و در فرهنگ سرآمدي نقش الگو را برعهده دارند.

۱-۲ رهبر ان، براي اطمينان از ايجاد توسعه و استقرار سيستم هاي مديريت و بهبود مستمر آنهامشخصاً مشاركت مي كنند.
۱-۳ رهبران، بامشتريان، شركاي تجاري و نمايندگان جامعه درتعامل هستند.
۱-۴ رهبران، فرهنگ سرآمدي را درميان كاركنان تقويت مي كنند.
۱-۵ رهبران، تحولات سازماني را درك كرده آنها را راهبري مي كنند.
معيار۲: خط مشي و استراتژي : سازمان هاي سرآمد، ماموريت و آرمان را از طريق ايجاد و تدوين استراتژي متمركز برذي نفعان، با درنظرگرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي كنند به كار مي گيرند. خط مشي ها، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها ايجاد و جاري مي شوند.
۱-۲ خط مش و استراتژي برخواسته ما و انتظارات حال و آينده ذي نفعان استوار هستند.
۲-۲ خط مش و استراتژي مبتني بر اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت هاي خلاقانه مي باشند.

۳-۲ خط مش و استراتژي، ايجاد بازنگري و بروز آوري مي شوند.
۴-۲ خط مش و استراتژي از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي اشاعه داده شده مستقر مي شوند.
معيار ۳: كاركنان سازمان هاي سرآمد تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي،تيمي و سازماني مديريت كرده، توسعه داده و از آن بهره مي گيرند آنها عدالت و برابري را ترويج كرده، كاركنان را در امور مشاركت داده و با آنها تفويض اختيار مي كنند.

۱-۳ منابع انساني، برنامه ريزي و مديريت مي شوند و توسعه مي يابند.
۲-۳ دانش وشايستگي كاركنان شناسايي شده، توسعه يافته، و حفظ مي شوند.
۳-۳ كاركنان مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند.
۴-۳ كاركنان، سازمان داراي گفتگوي دو سويه هستند.

۵-۳ كاركنان مورد تشويق و تقدير قرار گرفته و به آنها توجه مي شود.
معيار۴: مشاركتها و منابع: سازمان هاي سرآمد، مشاركت و همكاري هاي تجاري بيروني و تامين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور حمايت از خط مش و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهاي خود برنامه ريزي ومديريت مي كنند.
۱-۴ شراكت هاي خارجي، مديريت مي شوند.
۲-۴ منابع مالي، مديريت مي شوند.
۳-۴ ساختمان ها،تجهيزات و مواد مديريت مي شوند.
۴-۴ فناوري، مديريت مي شود.

۵-۴ اطلاعات و دانش، مديريت مي شود.
معيار ۵: فرآيند ها: سازمان هاي سرآمد، فرآيندهاي خودرا به منظور كسب رضايت كامل وايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذي نفعان طراحي نمود. مديريت كرد و توسعه مي بخشند.
۱-۵ فرآيندها به صورتي منظم طراحي و مديريت مي شوند.
۲-۵ فرآيندها به هنگام نياز بهبود يافته اند و به منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان وساير ذي نفعان از نوآوري استفاده مي شود.

۳-۵ محصولات و خدمات براساس خواسته ها وانتظارات مشتري طراحي شده و توسعه مي يابند.
۴-۵ محصولات و خدمات، توليد، تحويل و پشتيباني مي شوند.
۵-۵ ارتباط با مشتري مديريت شده و تقويت مي شود.
معيار۶: نتايج مشتري: سازمان هاي سرآمد، بطور فراگير نتايج مهم مرتبط بامشتريان خود را اندازه گيري كرده به آنها دست مي يابند.

۱-۶ مقياس اداركي: اين مقياس ها بيانگر ادراكات مشتريان از سازمان است (به عنوان مثال: از طريق نظرسنجي هاي مشتري و گروه هاي تمركز ياكانوني، رتبه‌بندي‌هاي فروشندگان و شكايات رسمي به دست مي آيند)
۲-۶ شاخص هاي عملكردي: اين شاخص ها، شاخص هاي داخلي هستند كه به منظور پايش، درك، پيش بيني، بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني اداراكات مشتريان بيروني سازمان توسط سازمان به كار گرفته مي شوند.
معيار ۷: نتايج كاركنان: سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با كاركنان خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند.

۱-۷ مقياس ادراكي: بيانگر ادراكات كاركنان از سازمان است.
۲-۷ شاخص هاي عملكردي: اين شاخص ها، شاخص هاي داخلي هستند كه سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد كاركنان سازمان و پيش بيني ادراكات آنان به كار گرفته مي شوند.
معيار ۸: نتايج جامعه: سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري كرده به آنها دست مي يابند.

۱-۸ مقياس هاي ادراكي: اين مقياس ها، بيانگر ادراكات جامعه از سازمان هستند (به عنوان مثال از طريق نظر سنجي ها، گزارش ها، نشريات، گردهمايي هاي عمومي و مراجع رسمي، دولتي به دست مي آيند) برخي مقياس ها كه به عنوان مقياس ادراكي مطرح شده قابل طرح در شاخص هاي عملكردي هستند و بالعكس.
۲-۸ شاخص هاي عملكردي: اين شاخص ها، شاخص هايي داخلي هستند كه به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبود عملكرد سازمان و پيش بيني ادراكات جامعه، توسط سازمان به كارگرفته شوند.
معيار ۹: نتايج كليدي عملكرد: سازمان هاي سرآمد به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مش و استراتژي را اندازه گيري كرده به آنهادست مي يابند.
۱-۹ دستاورد هاي كليدي: اين شاخص ها، نتايج كليدي برنامه ريزي شده سازمان هستند كه وابسته به اهداف بلندمدت و كوتاه مدت آن است.
۲-۹ شاخص هاي كليدي عملكرد: اين شاخص ها، شاخص هاي عملياتي هستند كه به منظور پايش و درك فرايندها و پيش بيني و بهبود احتمالي دستاوردهاي كليدي عملكرد به كار گرفته مي شوند.
منطق رادار: دراين الگوي، منطقي به نام RADAR وجود دارد كه از چهار عنصر زير تشكيل شده است:

نتايج
Results
رويكرد Approach
استقرار Deployment
ارزيابي و بازنگري Assessmentand Review

اين منطق بيان كننده اين است كه سازمان براي رسيدن به نتايج مورد انتظار بايد به منظور انجام فعاليت هاي خود رويكرد هايي داشته باشد كه آنها را مستقر نمايد و با استفاده از فرآيند يادگيري و نوآوري آنها را از جنبه هاي مختلف بهبود بخشيد.

سازمان بايد نتايجي را كه به عنوان بخشي از فرآيند ايجاد خط مش واستراتژي در نظرگرفته شده تعيين نمايد. اين نتايج دربرگيرنده عملكرد سازمان هم از جنبه مالي و هم از جنبه عملكردي و همچنين استنباطات ذينفعان سازمان مي باشد.

سازمان بايد مجموعه اي از رويكردها را جهت تحقق نتايج مورد انتظار خود درحال و آينده برنامه ريزي و ايجاد نمايد و به صورت سيستماتيك آنها را مستقر نمايد. در ادامه توضيح بيشتر عناصر منطبق رادار آورده شده است:
نتايج: نتايج شامل آنچه سازمان به دست مي آورد مي باشد در سازمانهاي سرآمد نتايج از روند مثبت يا عملكرد خود و پايدار برخوردارند هدف گذاري مقتضي صورت مي گيرد و به آن دست يافته و يا از آن فراتر مي روند. عملكردها با ديگران مقايسه شده و به خوبي با آن رقابت مي كند رابطه علي معلولي بين رويكردهاي به كارگرفته شد و نتايج به دست آمده و روشن است. علاوه برآن

محدوده نتايج كل ناحيه مرتبط را پوشش مي دهد. درجايي كه به درك و تشخيص فرصت هاي بهبود كمك مي كند. نتايج به طور مثال برحسب مشتريان و بخش ها دسته بندي شده اند.
رويكرد: رويكرد شامل آنچه سازمان براي انجام و دلايل آن برنامه ريزي مي كند مي‌باشد سازمان هاي سرآمد رويكردهاي منطقي دارند يك رويكرد منطقي داراي دلايل روشن مي باشد كه برنيازهاي حال و آينده سازمان تمركز دارد و از طريق فرآيندهاي مناسب و پيشرفته محقق مي گردد علاوه برآن رويكردها به هم پيوسته هستند رويكرد هابراساس خط مش و استراتژي تنظيم شده و با ساير رويكردها يك‌پارچه هستند.

استقرار: استقرار شامل آنچه سازمان براي استقرار رويكرد انجام مي دهد مي باشد. دريك سازمان سرآمد رويكرد چه مشكلي ساختار يافته و درنواحي مرتبط به كارگرفته مي شود استقرار ساختاريافته (سيستماتيك) طراحي مناسب و به كارگيري درست رويكرد براي سازمان مي باشد.
ارزيابي و بازنگري : ارزيابي و بازنگري شامل آنچه يك سازمان براي ارزيابي و بازنگري رويكرد و استقرار آن انجام مي دهد، مي باشد. دريك سازمان سرآمد رويكرد و به كارگيري آن به صورت منظم مورد ارزيابي قرارگرفته، فعاليت هاي يادگيري مرتبط با آن صورت گرفته و خروجي هاي هر دو براي شناسايي، برنامه‌ريزي و به كارگيري بهبود ها مورد استفاده قرار مي گيرد.

ابزار /الگوي سرآمدي (رهبري)
چرا و چه زماني ازاين ابزار استفاده مي كنيم. الگوي سرآمدي EFQM برپايه چهارچوبي از نه معيار بنانها شده است اين الگو مي تواند در طي بازنگري فرآيندها براي مشخص كردن وصحه گذاري اينكه كدام نواحي نتايج پيگيري مي شود و كدام توانمند سازها توسط سازمان پشتيباني شده اند بكار برده شود.

• هنگامي كه بخواهيم ارتباط و اثر بين توانمند سازها و نواحي كليدي نتايج را به دست آوريم.
• (هنگامي كه بخواهيم اولويت گذاري و توافق برنواحي نتايج مهم سازمان راانجام دهيم). الگوي EFQM يك چهارچوب غيرتجويزي است كه مي تواند به صورت اختياري براي بازتاب به رويكردهاي مشخص و نتايج مناسب سازمان انتخاب گردد.
نحوه بكارگيري بهتر اين ابزار :
• خود ارزيابي
• با استفاده از اصول RADAR به سازمان امتياز دهيم.
• نواحي قابل بهبود رامشخص كنيم.
• نشريات، جلسات آگاهي و دوره هاي آموزشي متعدد وجوددارد كه الگوي EFQM را تشريح مي كند بهتر است كه درگام نخست اين اطلاعات بدست آيد.
• الگو را مانندچك ليست كه سازمان را با ۵ معيار توانمند سازد و ۴ معيار نتايج مقايسه ميكند بكار بريم.
گام هاي بكارگيري اين ابزار:
۱- با دوربين معيار توانمند ساز يعني خط مش و راهبرد شروع مي كنيم اهداف و مقاصد و دستاوردهايي كه سازمان مي خواهد به آن برسد را مشخص مي كنيم.
۲- چگونگي تبديل دستاوردهاي خط مش و استراتژي به مقادير معيارهاي نتايج (نتايج مشتريان، كاركنان، جامعه و نتايج كليدي عملكرد) را مشخص مي كنيم.

۳- فعاليتهاي كليدي سازمان براي معيارهاي توانمند سازها را مشخص مي كنيم. همچنين تعيين مي كنيم كدام معيارهاي نتايج تأثير پذيراز آن هستند و تبديل به مقادير مي شود.
۴- نقش رهبر در سازمان را مشخص مي كنيم (معيار۱) درتعريف خط مشي و راهبرد و فعاليتهاي كليدي يا رويكرد ها براي معيارهاي ۳و ۴و ۵ و پاسخگويي و بازتاب ذي نفعان به معيارهاي نتايج را ايجاد و پشتيباني مي كنيم.

۵- تمامي نواحي مشخص شده در الگوي سرآمدي را با سازمان خودهمراه با همكاران مقايسه مي كنيم و نواحي قوت بالقوه نواحي قابل بهبود را شناسايي مي كنيم.
ابزارها و تكنيك هاي EFQM :
رهبري:
رهبري يعني كه الگو بودن است راهبر، خود چراغي برفراز قله است
رهبري با دانش و عشق و هدف هرچه تدوين آمده او آرد به كف
چون ثبات درمقاصد شد پديد ارتباط و همدلي باشد نويد
ابزار ۱/ پرسش سوالات مؤثر بازنگري
ابزار ۲/ مديريت مبتني برگشت زني
ابزار۳/ مهارت شنيدن اثربخش
ابزار ۴/ مربي گري خوب و اثر بخش
ابزار۵/ ايجاد يك بيانيه ماموريت
ابزار۶/ ايجاد بيانيه چشم انداز

ابزار ۷/ برنامه ريزي تغيير
ابزار ۸/ تجزيه و تحليل ميداني نيرو
ابزار۹/ چگونگي كمك به كاركنان درهنگام تغيير
ابزار ۱۰/ استراتژي شراكت
ابزار ۱۱/ كنترل تضاد
ابزار۱۲/ مديريت بحران
ابزار ۱۳/ ارتباطات تحت فشار

در ادامه به تشريح هر يك از ابزارها مي پردازيم.
ابزار / پرسش سؤالات مؤثر بازنگري:
دلايل به كارگيري از اين ابزار:
• براي درك پيشرفت يك فعاليت
• براي فهميدن دلايل موفقيت يا شكست
• براي كمك به موقعيت هاي بهتر ديگر
• براي كمك به يافتن راه حل هاي ديگر

• براي كمك به يادگيري ديگران از فعاليت هاي تمام شده
موارد بكارگيري از اين ابزار: بازنگري ممكن است برنامه ريزي شده و يا غير برنامه ريزي شده باشد.
• بازنگري برنامه ريزي شده معمولاً به نقاط رسمي بررسي پروژه متصل خواهد شد كه مراحل مهمي از فعاليت ها هستند.
• بازنگري اين امكان را به رهبر مي دهد تادريك موقعيت تأثير گذار بدون اينكه ازبقيه همكاران سلب اطمينان و مسئوليت كند.

• بازنگري پس از ووقع ابزار قدرتمندي براي يادگيري و شناخت مي باشد.
گام هاي مورد نياز براي بكارگيري اين ابزار:
۱- قبل از بازنگري، سعي مي كنيم چگونگي پيش رفت بازنگري را به صورت ديداري امكان پذير كنيم.
۲- نواحي كليدي كه خواهان بهبود آنها هستيم را مشخص مي كنيم.
۳- درطول بازنگري، برنواحي مشخص شده دربرنامه تمركز مي كنيم.
۴- پس از بازنگري مجدداً كارت راهنما را مطالعه كرده مشخص مي كنيم چه مواردي رادرست و چه مواردي را اشتباه انجام داده ايم.

۵- فرآيند بازنگري را تا حصول رضايت از دستاورد آن بازنگري ميكنيم.
ابزار ۲/ مديريت مبتني بر برگشت زني :
دلايل بكارگيري اين ابزار:
• براي درك بهتر سازمان مخصوصاً اينكه چگونه فعاليت مي كند و كاركنان چه احساسي دارند.
• براي كمك به ارتباطات درسازمان

• براي لذت بردن از تماس و ارتباط با ديگر كاركنان
چه موقع از اين ابزار استفاده مي كنيم.
• هنگامي كه به سازمان ديگري بپيونديم يا پس از يك دوران غيبت مجدداً به سازمان برگرديم.
• هنگامي كه موارد به خوبي پيش مي رود.
• هنگامي كه موارد به خوبي پيش نمي رود.
• درزمان هاي متفاوت روز

چگونگي بكارگيري اين ابزار (گام ها)
۱- به چگونگي پشتيباني MBWA در ريسك رهبري خودمان فكر مي كنيم.
۲- براي ايده گيري در جهت چگونگي به كارگيري اين ابزار كارت راهنما را مطالعه مي كنيم.
۳- درمورد منافع شخصي خودمان (فرصت يادگيري، درك مسائل حقيقي كسب و كار، دسترسي به كاركنان) و همچنين در مورد سازمان (مهياسازي كاركنان با دسترسي به خودمان، پشتيباني ارزش هاي اعتماد و آغاز ارتباطات) شفاف باشيم.
۴- فوايد استفاده از MBWA رابراي خودمان يادآوري كنيم.
۵- مجاري ارتباطي فعلي را تقويت مي كنيم.

ابزار ۳/ مهارت شنيدن اثر بخش:
موارد كاربرد اين ابزار:
• هنگامي كه مي‌خواهيم عملكردها را بازنگري كنيم.
• هنگام گفتگو درمربي گري
• هنگام مذاكره
• هنگام كشف ايده هاي جديد.
مراحل به كارگيري اين ابزار:
۱- فكر ميكنيم چگونه مي توانيم شنيدن اثر بخش را بشناسيم از خودمان بپرسيم. چه شنيدم؟ چه موقع احساس مي كنم؟ چه اثري براي من دارد؟
۲- درنظر مي گيريم كه اين ابزار درمورد مهيا كردن فرصت هايي براي بيان ديدگاه ها و نظرات با وقايع مرتبط با كاركنان است.
۳- تمركز مي كنيم.

۴- ازموارد غير شفاهي مانند ارتباط چشمي، تكان دادن سر و بيان جملاتي مانند لطفاً ادامه دهيد استفاده مي كنيم.
۵- درنظر داريم كه شنيدن به معني موافقت يا عدم موافقت نيست.
۶- كارت راهنما را به منظور دريافت نظرهايي درمورد چگونگي بهبودمهارت هاي شنيدن به كار مي گيريم.

ابزار ۴/مربي گري خوب و اثر بخش
دليل استفاده از اين ابزار:
• براي بهبود عملكرد انفرادي
• براي بهبود عملكرد تيمي
• براي بهبود عملكرد سازمان
• براي تقويت شراكت هاي كسب و كار
چه موقع از اين ابزار استفاده مي كنيم؟
• موقعي كه از ما سوال شد.
• موقعي كه مي خواهيم عملكردها را بازنگري كنيم.
• موقعي كه در كارتيمي به مشكلي مواجه مي شويم.
• موقعي كه مي خواهيم با مشتري و تامين كننده شراكت هاي بلند مدت برقرار كنيم.
گام هاي كه براي استفاده از اين ابزار بايد برداشته شود:
۱- بين آموزش دادن و مربي گري تفاوت قائل شويم.

۲- مربي گري را تحميل نمي كنيم بلكه به نيازهاي انفرادي پاسخ مي دهيم.
۳- درمورد مناسب بودن يا نبودن يك سبك مربي گري شفاف وصادق باشيم.
۴- توجه مي كنيم كه مربي گري اثربخش، يك مهارت است كه نيازمند شنيدن، پرسيدن صحيح درك و صبر مي باشد.
۵- درنظر داريم كه آيا نيازمند آموزش هستيم يا نه
۶- درمورد سبك مربي گري خودمان بازخور مي گيريم .
۷- تمرين و ممارست به بهبود سبك مربي گري كمك خواهد كرد.
۸- هنگامي كه درگير يك موقعيت مربي گري شديم، كارت راهنما رامطالعه ميكنيم.
ابزار ۵/ ايجاد يك بيانيه ماموريت:

• براي ايجاد و گسترش يك بيانيه ماموريت كه علت وجود سازمان را بيان مي‌كند.
• براي تقويت مفهوم مقاصديك سازمان
چه موقع از اين ابزار استفاده ميكنيم.
• وقتي كه مي خواهيم استراتژيهاي بلندمدت سازمان را تعريف كنيم.
• هنگامي كه استراتژيها تحت بازنگري سالانه قرار ميگيرند.
گام ها:
۱- تصميم مي گيريم چه كساني درايجاد بيانيه ماموريت درگير شوند.
۲- براي آنچه سازمان انجام مي دهد جلسات طوفان ذهني برگزار مي كنيم.
۳- ۲ يا ۳ شايستگي ياصلاحيت بحراني براي موقعيت بلندمدت تعريف مي كنيم.
۴- مشتريان خود را تعريف مي كنيم.
۵- محدوده جغرافيايي فعاليت هاي خود را تعريف مي كنيم.
۶- با استفاده از مراحل ۲ تا ۵ جمله اي مي سازيم.
۷- جمله بايد داراي نگاه به آينده معتبر و باوركردني باشد.
۸- براي امكان بررسي دقيق، بازتاب درون سازماني را بررسي مي كنيم.
۹- ماموريت راانتقال مي دهيم.

۱۰-چگونگي سهيم شدن هريك از كاركنان در مأموريت را به طور صريح و روشن بيان مي كنيم.
ابزار ۶/ايجاد يك بيانيه چشم انداز:
• براي ايجاد و گسترش بيانيه چشم انداز كه آرزو، اميال و مقاصدسازمان را بيان مي كند.
• براي شفاف سازي سمت و سوي سازمان
موارد كاربرد :
• هنگامي كه مي خواهيم براي سازمان استراتژي بلند مدت تعريف كنيم.
• هرساله هنگامي كه طي ارزيابي هاي جزئي استراتژي تحت بازنگري قرار مي گيرد.
گام ها
۱- تمامي ذي نفعان رامشخص مي كنيم اعم از مشتريان، كاركنان، شركاء و سازمان هاي كنترل كننده و غيره
۲- افق زماني را تعيين مي كنيم آيا مي خواهيم چشم انداز سازمان را براي ۳،۵، ۱۰ يا ۵۰ سال آينده تشريح كنيم ؟ معمولاً حداقل چشم انداز يك افق ۵ ساله است.
۳- با هر يك از ذي نفعان، براي چشم انداز تعيين شده طوفان ذهني برگزار مي‌كنيم و از آنها مي پرسيم در X سال آينده دوست داريد ما را چگونه ببينيد.

۴- بيانيه چشم انداز رابراي هريك از ذي نفعان گسترش مي دهيم.
۵- اطمينان حاصل مي كنيم كه بيانيه چشم انداز كلي و سازگار است. چشم انداز بايد برانگيزاننده الهام بخش اما دست يافتني باشد.
ابزار ۷/ برنامه ريزي تغيير:
• براي افزايش سرعت موفقيت آميز تغيير
• براي كاهش زمان و تلاش مورد نياز براي تغيير
• براي اثبات رهبري درميدان هاي مهم
• هنگامي كه درباره امكان تغيير فكر مي كنيم.
• بعد از اين كه درباره تغيير تصميم گيري كرديم.
• هنگامي كه تغيير را مورد بازنگري قرار مي دهيم.
گام ها:
۱- يك رهبر اغلب هنگام درنظر گرفتن تغيير فكر مي كند برموقعيت مطلوب آيند. مسلط خواهد بود. من مي خواهم بدانم اين سازمان كجا خواهند بود؟ اين چشم انداز از آينده لازم مي نمايد كه از سمت موردنياز براي هدايت برنامه‌ريزي و به كارگيري تغيير آماده باشد.
۲- گام بعدي رهبري تغيير فكر كردن درمورد نقطه شروع مي باشد از جمله ما هم اكنون كجاهستيم، شرايط خارجي سازمان، تواناييهاي داخلي سازمان، شرايط روحي كاركنان و كيفيت روابط با شركاء خارجي چگونه است؟ فرضيات و نقاط ضعف كدام ها هستند.

۳- اكنون براي اولين قدم كه خيلي از كاركنان لمس نكرده اند بايد رهبري تغيير به كذشته نگاه كند و اينكه چگونه به موقعيت كنوني رسيده؟ چگونه موقعيت فعلي سازمان بوسيله تغييرات و چرخش مسيرهاي قبلي شكل گرفته است؟ كداميك از اين عوامل به عنوان تغيير پيشنهاد شده مطلوب عمل خواهد كرد و مي‌تواند استفاده يا حفظ شود.
۴-اكنون با توجه به گذشته حال و آينده كه در ذهن است يك خط مشي تغيير مي‌تواند طراحي كرده كه:
• كار كنان از روشهاي فكر كردن در مورد گذشته و حال كه چه عملي در آينده مؤثر نخواهد بود رها خواهد كرد.

• تصديق مي كند كه چه مواردي تغيير نخواهند كرد.
• موقعيت انتقالي را كه به كار كنان براي بدست آوردن از امروز براي فردا كمك مي‌كند را به وجود خواهد آورد و مديريت خواهد كرد.
• موقعيت آينده مطلوب را ثابت ، مستحكم و نگهداري خواهد كرد.
ابزار۸/ تجزيه تحليل ميداني نيرو :
چه موقع از اين ابزار استفاده مي كنيم ؟
• هنگامي كه تغيير را بر نامه ر يزي مي كنيم.
• هنگامي كه درباره تغييرارتباط برقرار مي كنيم .

• هنگامي كه در طي به كار گيري تغيير بايد مسايل و مشكلات را مديريت مي‌كنيم.
• هنگامي كه تغيير را مورد باز نگري قرار مي دهيم.
گا م ها:
۱-هدف مطلوب را بصورت شفاف بيان مي كنيم.
۲-تمامي نيروهاي حال و آينده مرتبط با موفقيت را مشخص مي كنيم.
۳-حال نيروها را به دو دسته پيش برنده به سمت اهداف و باز دارنده يا منحرف كننده از اهداف تقسيم مي كنيم اين كار به ترسم حالت قابل مشاهده آنها كمك مي‌كند.
۴-هر يك از نيروهاي انفرادي را با بررسي اثر آنها ارزيابي مي كنيم.
۵-نيروهاي موجود در برنامه تغيير را تركيب مي كنيم.
• اثر بالا و راحت /ا امكان پذير براي بهره وري يا تغيير ضروري براي انجام
• اثر بالا و غير ممكن/ امكان پذيري براي بهره برداري يا تغيير ضروري براي مهيا كردن
• اثر متوسط و راحت براي بهره برداري يا تغيير(مفيد در صورتي كه زمان و منابع اجازه بدهند)
ابزار۹/چگونگي كمك به كاركنان در هنگام خريد:
• هنگام بر نامه ريزي تاكتيكي و تدبير براي تغيير
• هنگامي كه مي خواهيم تغييرات عمده را به كار بگيريم.
• هنگامي كه تغييرات عمده را بازنگري مي كنيم.
گام ها :
۱- واكنش كاركنان در تغييرات اغلب از الگوي زير پيروي مي كند .
شوك  ترس  نگراني پذيرش  تطبيق 

براي كمك به كار كنان در طول شوك اوليه كار هاي زير را انجام مي دهيم.
-به خاطر فرصتي كه به گفتگو اختصاص مي دادند از آنها قدر داني مي كنيم.
– ارتباط گسترده اي با آ نها برقرار مي كنيم بويژه درباره دلايل تغيير
– چشم اندازي براي آينده ترسيم مي كنيم و در همين حال انتظار نداريم كه همه هنگام شنيدن مطالب مثبت باشند .
۲- براي كمك به كاركنان هنگامي كه ترسيده باشند كار هاي ذيل را انجام مي‌دهيم:
– براي تعرض و نپذيرفتن آماده باشيم.
– مطالب را تكرار كنيم.
– اطمينان خود را از فوايد تغيير نشان مي دهيم.
۳- براي كمك به كاركناني كه نگران هستند كارهاي ذيل را انجام مي دهيم.
– براي رفع عدم اطمينان، موقعيت راتشريح مي كنيم.
– برنامه تغيير را خوب نمايش مي دهيم.
– كاركنان را در تحويل كارجاري كمك مي كني

م.
۴- براي كمك به كاركناني كه تغيير را پذيرفته اند كارهاي ذيل را انجام مي دهيم:
– با كاركناني كه موارد جديدي ياد گرفته اند اما اشتباهاتي داشته اند مدارا مي‌كنيم.
– ازكاركنان حتي درصورت ابراز واكنش بيش از حد حمايت مي كنيم.
۵- براي كمك به كاركناني كه خود را با تغييرات تطبيق داده اند كارهاي ذيل را انجام مي دهيم:
– برمرحله نهايي تغيير اعلام شده تمركز مي كنيم.
– استاندارد هاي عملكرد را به حال اول بر مي گردانيم.
– مرحله بعدي آموزش را مهيا مي كنيم.
– خاتمه كار را بطور رسمي اعلام مي كنيم.

ابزار ۱۰/ استراتژي شراكت:
• پس از اينكه فواصل و نواقص استراتژيك درتوانايي هاي سازمان را شناسايي كرديم.
• پس از اين كه فرصت هاي استراتژيك كه براي زمان مابه تنهايي بزرگ باشد را شناسايي كرديم.
• هنگامي كه مي خواهيم به پيشنهاد جدي ومهم مطرح شده از يك شريك بالقوه پاسخ دهيم.
گام ها:

۱- درنظر مي گيريم كه فواصل بايد پروتكميل گردد و بايداز فرصت ها نيز استفاده بشود.
۲- توانايي هاي سازمان درنواحي مناسب را مجدداً ارزيابي مي نماييم.
۳- شريك خوب را تعريف مي كنيم.
۴- ارتباطات موجود را براي گسترش شراكت ها بررسي مي كنيم.
۵- جنبه هاي احساسي وسياسي شراكت بالقوه را درنظر مي گيريم.
۶- درمورد چندين سناريو درآينده فكر مي كنيم عوامل تأثير گذار برشراكت و سهم بالقوه آنها را در توسط مشخص مي كنيم.

۷- اگر به بازرسي درجاهاي ديگر نياز داشتيم ارتباطات ممكن درون و برون وضعيت را درنظر مي گيريم.
۸- برهر شراكتي كه شكل مي دهيم اصول مديريت تغيير را به كار ميگيريم.
ابزار ۱۱/ كنترل تضاد:
• هنگامي كه تضاد اتفاق افتاده باشد.
• هنگامي كه تضادها موردانتظار باشد.
• هنگامي كه تضادها جهت يادگيري مرور مي شوند.
از اين ابزار استفاده مي كنيم.
گام ها:
۱- بدانيم كه تضاد يك امر طبيعي است.
۲- بيشتر انسانها يك پاسخ عادي به تضاد دارند اين پاسخ بستگي به دو عامل دارد چقدر مدعي هستند و چقدر تشريك مساعي دارند.
۳- سبك كنترل تضاد خود را مشخص مي‌كنيم.
۴- اگرتضاد بالقوه وجود دارد به خاطر داشته باشيم تضادامري طبيعي است و ممكن است ارزش افزوده اي براي سلامتي سازمان داشته باشد. درنظر گرفته شود ممكن است پيامدهايي داشته باشد.
۵- اگرتضاد ايجاد شده است سعي كنيم نقطه نظرات افراد در تضاد رادرك كنيم.
ابزار ۱۲/ مديريت بحران
• در زمان حقيقي و واقعي در طي بحران
• درطي بازنگري پس از رخداد
گام ها:
۱- تأمل داشته باشيم كه در دريافت حس اوليه از شوك انديشه و گمان شفاف و واضح داشته باشيم.
۲- به خاطر داشته باشيم كه بحران وسرعتهاي متفاوت گسترش پيدا مي كند و درآن زمان ممكن است فرصت كافي براي برنامه ريزي و فكر كردن وجود داشته باشد.
۳- تيم مديريت بحران را برقرار مي كنيم و قوانين اوليه شفاف و واضح باشد.
۴- هردو تيم را كاملاً سريع و كوتاه طوري كه در موقعيت جاري خود باشند سامان دهي مي كنيم.
۵- برنامه ريزي كوتاه مدت و ميان مدت و اقدامات لازم را آغاز كنيم.
۶- با توجه به موارد كاربردي ذيل همانند يك سازمان پاسخگو شروع كنيم.
• كمك به نگهداري منظر تصوير بزرگ.
• مديريت ذي نفعان با كسي كه ارتباط شخصيتي داريم.
• دريافت استراتژي ارتباطات صحيح
• پايش سلامتي تيم مديريت بحران
۷- پس از گذاران بحران، يك بازنگري رهبري داشته باشيم.

ابزار ۱۳/ ارتباطات تحت فشار.
• هنگامي كه با بحران مواجه مي شويم.
• هنگامي كه از سوي رسانه ها، مشتريان شركاء، كاركنان، تنظيم كنندگان مقررات، تأمين كنندگان و اتحاديه ها با پرسش هاي مشكل مواجه مي شويم از اين ابزار استفاده مي كنيم.
گام ها:
۱-درجهان اينترنتي وجه تمايز ارتباطات سنتي درحال ناپديد شدن است.
به عنوان مثال: پيام هاي داخلي و آن چه به ذي نفعان خارجي مي رسد را نمي توان براحتي از هم جدا كرد زمان واكنش در دسترس بودن و انتظار از رهبران همه در كشمكش هستند.
۲- براي رهبري كه تحت فشار قرار دارد موفقيت در ارتباط تركيبي از دو مورد است رفتار و فن دراين ميان، رفتار به مراتب مهم تر است.
۳- به منظور دريافت نظر و ايده درمورد چگونگي بهبود مهارت هاي ارتباطي كارت راهنما را به كار مي گيريم.
ابزار ۱۴/سلامت ماندن تحت فشار
• هنگامي كه منتظر يك دوره فشار هستيم
• هنگامي كه احساس كرديم تحت فشار هستيم.
• به صورت مداوم ميتوانيم از اين ابزار استفاده كنيم.
گام ها:
۱- فشار ميتواند مهيج، تحريك كننده خوشحال كننده و مفرح باشد. همچنين ميتواند خسته كننده غيربهره ور معتاد كننده و آسيب آور براي سلامت اشخاص و سازمان باشد.
۲- چگونگي نگاه و پرداختن سازمان به فشار تا حد زيادي از چگونگي نگاه پرداختن رهبران تأثير مي گيرد.
۳- آن چه كاركنان را تحت فشار قرار مي دهد بين اشخاص متفاوت است.
۴- بايد بدانيم چه موقع تحت فشار قرارمي گيريم.
۵- تلاش نمي كنيم كه هركاري را انجام دهيم بلكه انتخاب مي كنيم.
۶- فراموش نكنيم كه استراتژي كنترل فشارشخصي خودمان را به كارببريم.

۷- بدانيم كه ما ميتوانيم منبع ايجاد فشار براي ديگران باشيم به خاطر داشته باشيم موقعيت و … ممكن است در ذهن كاركناني كه براي همكاري با ما انتخاب شده اند تشويش و نگراني ايجاد نمايد با ديدگاه حرفه اي و ساختن نتايج قابل بحث ما مي توانيم به آنها براي رسيدن به سلامت كمك كنيم.
خط مش و راهبرد
با هدف چشم انداز ها را تبيين كنيم آروزها و آرمان را باور كنيم
ماچه هستيم اكنون خود ماموريت است ما چه خواهيم بود چشم انداز اين بشر است.

ابزارهاي خط مش و راهبرد :
ابزار / تحليل SWOT
ابزار ۲/ كارت امتياز سازمان
ابزار ۳/ كارت امتياز فرآيند
ابزار ۴/ نمودار درختي
ابزار ۵/ چك ليست سيستم اندازه
در ادامه به تشريح هريك از ابزارها مي پردازيم:
دلايل به كار گرفتن اين ابزار:
• براي انجام تحليل جامع برروي عوامل داخلي و خارجي
• به منظور كمك به مديران درجهت اتخاذ بهترين تصميم براي سازمان
موارد كاربرد اين ابزار:
• وقتي كه مي خواهيم چرخه برنامه ريزي را شروع كنيم.
• موقعي كه مي خواهيم خروجي داده هاي جمع آوري شده را خلاصه كنيم.
گام ها:
۱- جدولي شامل چهار قسمت رسم مي كنيم و به هرقسمت يكي از عناوين قوت، ضعف، فرصت و تهديد را اختصاص مي دهيم.
۲- طوفان ذهني، قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديد ها را بشرح زير انجام مي‌دهيم.
• براي تهديد ها و فرصت ها ليست همه ذي نفعان را تهيه مي كنيم تا پشتيباني براي طوفان ذهني باشند.
• براي نقاط ضعف و قوت ليست فرايندهاي كليدي و شايستگي هاي سازمان را تهيه مي كنيم تا پشتيباني براي طوفان ذهني باشند.
۳- هر ايده را مطرح و تصريح ميكنيم.
۴- هرگاه درك بهتري لازم بود ماموريت كشف واقعيت را اجرا مي كنيم.
۵- بعد از هر ماموريت كشف واقعيت مستندات SWOT را به روز مي كنيم.
ابزار ۲/ كارت امتياز سازمان
مواقعي كه از اين ابزار استفاده مي‌كنيم.
• موقعي كه بايد مجموعه از معيارها را درجهت حركت روبه جلو سازمان تعريف كنيم.
• موقعي كه فقط مجموعه مختصري از معيارها پيگيري مي شود گزارش مي‌شود يا قابل مشاهده مي باشد درحالي كه يك تصوير جامع ازسازمان لازم است.