مدل ها و استراتژي هاي ماتريس

فهرست:
مقدمه
مدلها و استراتژي ماتريس
ارزیابی عملكرد
مدل سینك و تاتل (۱۹۸۹)
ماتریس عملكرد (۱۹۸۹)
مدل نتایج و تعیین كننده ها (۱۹۹۱)
هرم عملكرد (۱۹۹۱)
كارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
مدل ماتريس استراتژي اصلي
مدل ماتريس پورت فوليو
ويژگيهاي ماتريس هاي پورت فوليو
ماتريس داخلي و خارجي
مدل گروه مشاوره اي بوستون ۴(ماتريس BCG )
مدل شرکت جنرال الکتريک (GE):
ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف( SWOT)
ماتريس داخلي و خارجي (IE) (4)
ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)11
ماتريس داخلي و خارجي ( IE )
ماتريس BCG و GE
ماتريـس کاتـلر و آنسـوف

منبع:
http://www.sanatekhodro.com

مقدمه
فقدان ساختار علمي در انتقال استراتژي‌هاي تدوين شده به سطوح تصميم‌گيري پايين سازمان، باعث بروز مسائلي در بخش صنايع توليدي مي‌شود. ادبيات استراتژي‌هاي آكادميك، بيانگر مفاهيم و روش‌هاي تدوين استراتژي‌ها از ديدگاه بازار است، در حالي كه بين تدوين استراتژي‌ها و اجراي آنها، اغلب شكافي آشكار بروز مي‌كند.

هدف مقاله حاضر، ارائه نوعي مدل تصميم‌گيري است كه بين مفاهيم استراتژي‌هاي توليدي و تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك، مطابق با اصول جريان سيستم‌هاي توليدي، ارتباط برقرار كند. نتيجه مقاله، بيانگر انتقال استراتژي‌ها از سطوح تصميمات استراتژيك به سطوح تصميم‌گيري براساس اصول جريان زيرسيستم‌هاست.

براساس تحقيقات آكادميك انجام شده، الگوي تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك مي‌بايستي در حوزه‌هاي مختلف و براساس فرايند تدوين استراتژي‌هاي توليد، ايجاد شود. در ديدگاه بالا به پايين، تصميمات استراتژيك براساس موقعيت كسب و كار و محيط بازار، اتخاذ مي‌شوند. روش هدايت مديريت از طريق تدوين استراتژي، مستلزم تلاش فراوان است.

در عين حال، بسياري از شركت‌ها داراي روشي ساختارمند براي برقراري ارتباط و اجراي استراتژي‌هاي خود نيستند. به منظور دستيابي به موفقيت در دنياي واقعي، ايجاد مدلي براي پشتيباني از اجراي استراتژي‌ها در عمل، از اهميت خاصي برخوردار است.

هدف از ارائه اين مدل تصميم‌گيري، هدايت استراتژي‌هاي توليدي به تصميمات استراتژيك مبتني‌بر اصول جريان سيستم‌هاي توليدي در سطوح زير سيستم‌هاي كارخانه است. اين ديدگاه، محدود به طراحي سيستم‌هاي توليدي و برنامه‌ريزي و كنترل توليد است.

با توجه به اينكه محتواي استراتژي‌هاي توليدي در طراحي سيستم‌هاي توليدي و برنامه‌ريزي و كنترل توليد نمايان مي‌باشد، اين مقاله، بيانگر مدلي كاربردي در تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك در ارتباط با جريان سيستم‌هاي توليدي است.

به دليل فقدان مدل‌هاي تصميم‌گيري، نياز مديران به تصميم‌گيري‌هاي استراتژيك و تنظيم استانداردهاي عملكرد مرتبط با جريان سيستم‌هاي توليدي، وجود مدلي جامع ضروري به نظر مي‌رسد. اين مدل، براساس مصاحبه‌ها، بررسي‌ها و مطالعات گسترده، ايجاد و اصلاح شده و گامي است كه اجرا و هدايت آن ضروري است.

مدلها و استراتژي ماتريس
در دو دهه اخیر ، مدیریت عملكرد سازمانی به یكی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های كاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(۵) .

لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملكرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی كرده و نقاط قوت و ضعف هر یك را بیان خواهیم كرد.

ارزیابی عملكرد یكی از مباحث گسترده ای است كه دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. به علاوه بازار نرم افزارهای كاربردی در این زمینه نیز رشد بسیاری كرده است(۷).

اما با وجود مدل ها و چارچوبهای فراوان در این زمینه برخی مدل های مفهومی، محققان بیشترین اثر را بر روی شكل دهی این زمینه خاص داشته اند(۶) كه در این مقاله به معرفی برخی از این چارچوبها و نقاط قوت و ضعف هر یك خواهیم پرداخت. اما به منظور بررسی مدل های ارزیابی عملكرد ارائه تعریفی از آن ضروری است.

ارزیابی عملكرد
ارزیابی عملكرد عبارت است از: «فرایند كمی كردن كارایی و اثربخشی عملیات»(۱۰) كه با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم كرد:
۱- اهداف استراتژیك : كه شامل مدیریت استراتژیك و تجدید نظر در استراتژی هاست؛
۲- اهداف ارتباطی : كه شامل كنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛

۳- اهداف انگیزشی : كه شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملكرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است كه محققان و كاربران را به چالش واداشته است.

سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملكرد استفاده می كردند تا اینكه جانسون و كاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناكاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملكرد سازمانها نمایان ساختند كه این ناكارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (۴).

لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملكرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) كه تنها بر شاخصهای مالی متكی هستند می تواند موجب بروز مشكلاتی برای سازمان شود كه برخی از این مشكلات به شرح زیر است: (۳)
_ از آنجا كه شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی كنند ممكن است با اهداف استراتژیك سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشكلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای كوتاه مدت منجر شود.

_ معیارهای سنتی نظیر كارایی هزینه و مطلوبیت ممكن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج كوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حركتی به سمت بهبود صورت نگیرد.

_ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند كنترل بخشی به جای كل سیستم تاكید دارند.

_ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های كیفی به شكل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می كنند.

نواقص و كمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملكرد به انقلابی در مدیریت عملكرد منجر شد به طوری كه محققان و كاربران به سمت خلق سیستم هایی حركت كردند كه اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید.

همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد كه هدف اینگونه چارچوبها ، كمك به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملكردشان است كه در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملكرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی كرده و محدودیتها و مزیتهای هر یك را بر می شمریم.

مدل سینك و تاتل (۱۹۸۹)
یكی از رویكردها به سیستم ارزیابی عملكرد مدل «سینك و تاتل» است كه در شكل(۱) نشان داده شده است. در این مدل ، عملكرد یك سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملكرد به شرح زیر است:
۱- اثر بخشی كه عبارت است از «انجام كارهای درست ، در زمان مناسب و با كیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.

۲- كارایی كه معنای ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.

۳- كیفیت كه مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر كردن مفهوم كیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می كنند.

۴- بهره وری كه با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
۵- كیفیت زندگی كاری كه بهبود آن كمك زیادی به عملكرد سازمان می كند.
۶- نوآوری كه یكی از اجزای كلیدی برای بهبود عملكرد است.
۷- سودآوری كه هدف نهایی هر سازمانی است.

اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملكرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یكسری محدودیتهای اساسی نیز هست.

به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» كه یكی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(۱۲).

ماتریس عملكرد (۱۹۸۹)
«كیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملكرد را معرفی كرد كه این ماتریس در شكل (۲) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است كه جنبه های مختلف عملكرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یكپارچه مورد توجه قرار می دهد.

اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشكار روابط بین جنبه های مختلف عملكرد سازمانی را نشان نمی دهد(۱۱).

مدل نتایج و تعیین كننده ها (۱۹۹۱)
یكی از مدل هایی كه مشكل ماتریس عملكرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین كننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است كه دو نوع شاخص عملكرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی كه به نتایج مربوط می شوند

و آنهایی كه بر تعیین كننده های نتایج تمركز دارند. دلیل این جداسازی و تفكیك بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است كه نتایج به دست آمده، تابعی از عملكرد گذشته كسب و كار بوده و با توجه به تعیین كننده های خاص حاصل می گردند.

به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی كه تعیین كننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مرب