مديريت‌ اثربخش‌ جلسات‌ (ادارات ، شرکتها و مدارس)

‌امروزه‌ عواملي‌ چون‌ بزرگ‌ شدن‌ سازمانها، پيچيدگي‌ ساختار و فعاليتهاي‌ آنها، افزايش‌ متغيرهاي‌ محيطي‌ تاثيرگذار و… مديران‌ را ناگزير كرده‌ است. براي‌ انجام‌ بهتر وظايف‌ و اداره‌ موثر سازمان، از ساير اعضا كمك‌ بگيرند. بدين‌منظور، مديران‌ معمولاً‌ جلساتي‌ را تشكيل‌ مي‌دهند و با همفكري‌ و تعامل‌ درمورد موضوعهاي‌ مطرح‌ شده‌ به‌ تبادل‌ اطلاعات‌ مي‌پردازند يا تصميماتي‌ را به‌ صورت‌ گروهي‌ اتخاذ مي‌كنند. تشكيل‌ جلسات‌ نه‌ تنها منجر به‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و اتخاذ تصميمات‌ مطلوب‌ مي‌شود بلكه‌ تا اندازه‌ زيادي‌ به‌ بهبود ارتباطات‌ و درك‌ متقابل‌ واحدها از همديگر نيز كمك‌ مي‌كند. البته‌ موارد مذكور درصورتي‌

صادق‌ است‌ كه‌ جلسات‌ نيز همانند ساير فعاليتهاي‌ سازماني‌ از مديريت‌ مناسب‌ برخوردار باشد وگرنه‌ تشكيل‌ جلسات‌ نه‌ تنها به‌ بهبود كارايي‌ و كارآمدي‌ سازمان‌ كمك‌ نخواهدكرد بلكه‌ به‌عنوان‌ يك‌ غده‌ سرطاني‌ موجب‌ اتلاف‌ منابع‌ و ايجاد تضادهاي‌ درون‌ سازماني‌ خواهدشد. در مقاله‌ حاضر ابتدا تعريفي‌ از جلسه‌ ارائه‌ مي‌شود، سپس‌ انواع‌ جلسه‌ و اركان‌ جلسه‌ همراه‌ با وظايف‌ آنها تشريح‌ خواهدشد در نهايت‌ ضمن‌ معرفي‌ موانع‌ و مشكلات‌ جلسات، توصيه‌هايي‌ را نيز براي‌ اثربخشي‌ جلسات‌ ارائه‌ خواهيم‌ كرد.

 

تعريف‌ جلسه‌
‌اگرچه‌ تعاريف‌ به‌ ظاهر متفاوت‌ از جلسه‌ ارائه‌ شده‌ است‌ با اين‌ حال، اين‌ تعاريف‌ از اركان‌ مشتركي‌ برخوردارند. جلسه‌ را مي‌توان‌ گردهمايي‌ دو نفر يا بيشتر از كساني‌ تعريف‌ كرد كه‌ داراي‌ هدفهاي‌ مشترك‌ هستند و ارتباطات‌ (شفاهي‌ و يا كتبي) را وسيله‌ اصلي‌ نيل‌ به‌ اين‌ اهداف‌ قرار مي‌دهند (هينز: ۱۳۷۲). به‌ عبارت‌ ديگر، جلسه‌ گروهي‌ از افراد واحدهاي‌ مختلف‌ سازمان‌ است‌ كه‌ براي‌ انجام‌ وظايف‌ سازماني‌ مشخص‌ به‌طور موقت‌ يا دائم‌ دور هم‌ جمع‌ مي‌شوند(۲۰۰۱(VENTERS FELICIA:.

انواع‌ جلسه‌
‌جلسات‌ متفاوتي‌ در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي‌ هدف‌ از جلسه‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و گزارش‌دهي‌ است، گاهي‌ توجيه‌ و قانع‌ كردن‌ ديگران‌ براي‌ انجام‌ كار و گاهي‌ تصميم‌گيري‌ درمورد يك‌ مساله‌ است. دويل‌ و استراوس‌ جلسات‌ را به‌ چهار نوع‌ زير تقسيم‌ مي‌كنند: (دويل، استراوس:( ۱۳۷۵)
۱-جلسه‌ حل‌ مساله: عبارت‌ حل‌ مساله‌ براي‌ افراد گوناگون‌ معني‌ مختلفي‌ دارد. مشكل‌ به‌ موقعيتي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ نتوان‌ آن‌ را تغيير داد. مشكل‌ مي‌تواند شامل‌ ابهام‌ درمورد يكسري‌ مقررات‌ جديد، نداشتن‌ نام‌ براي‌ محصول‌ و… باشد، آنچه‌ اهميت‌ دارد اين‌ است‌ كه‌ وضعيت‌ موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي‌ به‌ تغيير نباشد، مشكل‌ حل‌ نخواهدشد. يك‌ جلسه‌ حل‌ مساله‌ زماني‌ خوب‌ جواب‌ مي‌دهد كه‌ تمايل‌ به‌ تغيير در جلسه‌ وجود داشته‌ باشد.

-۲ جلسه‌ تصميم‌گيري: جلسه‌ حل‌ مسائل، جلسه‌ برخورد با مساله‌ است‌ و الزاماً‌ تصميم‌گيري‌ نيست. درحالي‌ كه‌ در يك‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ نهايي‌ است. اگر سازمان‌ از ساختار سلسله‌ مراتبي‌ پيروي‌ مي‌كند، جلسه‌ بايد تصميم‌گيرنده‌ نهايي‌ داشته‌ باشد. در اين‌ جلسات‌ تعداد اعضاي‌ گروه‌ نبايد كمتر از ۱۵ نفر باشد، تشكيل‌ جلسه‌ با حضور ۳۰ نفر هم‌ امكان‌پذير است. قبل‌ از هر جلسه‌ بايد اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ همه‌ افراد از نحوه‌ تصميم‌گيري‌ آگاه‌ هستند و آن‌ را قبول‌ دارند. در برخي‌ از موارد مديران‌ قبل‌ از تشكيل‌ چنين‌ جلساتي، تصميم‌ را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به‌طوري‌ صوري‌ استفاده‌ مي‌كنند. در چنين‌ مواردي‌ بهتر است‌ به‌ جاي‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ يك‌ جلسه‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ تشكيل‌ شود و مدير تصميم‌ خود را بگيرد.

۳ -جلسه‌ گزارش‌دهي‌ و اطلاع‌رساني: درصدي‌ از جلسات‌ اداري‌ مخصوص‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ است. هدف‌ مديران‌ از برگزاري‌ چنين‌ جلساتي، برقراري‌ اعتماد و حصول‌ اطمينان‌ از انجام‌ كارهاست. مبادله‌ اطلاعات، حكم‌ اكسيژن‌ براي‌ هر سازمان‌ اداري‌ است. ازطريق‌ مبادله‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ مي‌توانند مشكل‌ سازمان‌ خود را حل‌وفصل‌ كنند. يك‌ مدير از راه‌ مبادله‌ اطلاعات، قادر است‌ از تمام‌ دانشها، اطلاعات، تجربيات‌ و عواطف‌ اعضاي‌ خود به‌ منظور پيشبرد اهداف‌ سازمان‌ استفاده‌ كند. درنتيجه‌ عدم‌ اطلاع‌رساني، سوءظن‌ دربين‌ اعضاء سازمان‌ پرورش‌ مي‌يابد و گاهي‌ به‌ حوادث‌ ناهنجار مي‌انجامد. مبادله‌ اطلاعات‌ عمودي‌ كه‌ از بالا به‌ پايين‌ صورت‌ مي‌گيرد نسبت‌ به‌ مبادله‌ اطلاعات‌ افقي‌ كه‌ ميان‌ مقامات‌ همسطح‌ جاري‌ است‌ از اهميت‌ بيشتري‌ برخوردار است. (ماحوزي: ۱۳۷۹)

۴ -جلسه‌ ارزيابي‌ (بازخور)): پويايي‌ جلسات‌ بازخور، متفاوت‌ از جلسات‌ گزارش‌دهي‌ است. در چنين‌ جلساتي‌ افراد زيادي‌ اظهارنظر و پيشنهاد ارائه‌ مي‌كنند. اين‌گونه‌ جلسات‌ ارزشمند است‌ چرا كه‌ هريك‌ از افراد فرصت‌ مشاركت‌ و گوش‌ دادن‌ به‌ نظريات‌ ديگران‌ را دارد. برخلاف‌ جلسات‌ گزارش‌دهي، جلسات‌ بازخور بايد سازمان‌يافته‌ و برنامه‌ريزي‌ شده‌ باشد.

اركان‌ جلسه‌ و وظايف‌ آنها
‌در رويكرد سنتي‌ اداره‌ جلسه، اركان‌ جلسه‌ را به‌ سه‌ دسته‌ رئيس، دبير و عضو جلسه‌ طبقه‌بندي‌ مي‌كنند ولي‌ در رويكرد تعاملي‌ كه‌ يك‌ روش‌ جديد در اداره‌ جلسات‌ محسوب‌ مي‌شود، به‌ منظور اجتناب‌ از اثر نامطلوب‌ رئيس‌ در جلسه، ركن‌ چهارم‌ به‌ عنوان‌ مجري‌ جلسه‌ اضافه‌ شده‌ است. بنابراين، اركان‌ جلسه‌ عبارتند از مجري، دبير، رئيس‌ و عضو جلسه‌ كه‌ همگي‌ در يك‌ سيستم‌ خود تصحيحي‌ در جلسه‌ ايجاد تعادل‌ مي‌كنند. (دويل، استراوس: ۱۳۷۵)

مجري‌ جلسه‌
‌مجري‌ عضوي‌ است‌ بي‌طرف‌ كه‌ درنظريات‌ جلسه‌ مشاركت‌ نكرده‌ و در ارزيابي‌ آنها نقش‌ ندارد بلكه‌ نقش‌ او فقط‌ كمك‌ به‌ گروه‌ در متمركزساختن‌ انرژيها در زمينه‌ وظايف، جلوگيري‌ از برخورد شخصي‌ در گروه‌ و ايجاد فرصت‌ مشاركت‌ براي‌ كليه‌ افراد است.
دبير جلسه: دبير فردي‌ بي‌طرف‌ و غيرارزيابي‌كننده‌ است. وظيفه‌ وي‌ نوشتن‌ نقطه‌نظرات‌ اساسي‌ افراد در خلال‌ جلسه‌ است. دبير عين‌ جملات‌ افراد را يادداشت‌ مي‌كند. البته‌ هدف‌ اين‌ نيست‌ كه‌ همه‌ مطالب‌ كلمه‌ به‌ كلمه‌ گزارش‌ شود. فعاليت‌ دبير نبايد موجب‌ كندي‌ سرعت‌ جلسه‌ شود. اين‌ گزارش‌ را حافظه‌ گروهي‌ مي‌گوييم‌ و به‌عنوان‌ گزارش‌ موردقبولي‌ از آنچه‌ واقعاً‌ اتفاق‌ افتاده‌ تلقي‌ مي‌شود.
اعضاي‌ جلسه: اعضاي‌ جلسه‌ مشاركت‌كننده‌ فعال‌ در جلسه‌ هستند. مسئوليت‌ اعضاي‌ جلسه‌ اين‌ است‌ كه‌ بگذارند دبير و مجري‌ نقش‌ بي‌طرف‌ خود را ايفا كنند و اعضاي‌ جلسه‌ بايد مراقب‌ باشند كه‌ نظرات‌ افراد به‌طور صحيح‌ گزارش‌ شود. اعضاي‌ گروه‌ علاوه‌ بر اينكه‌ انرژي‌ خود را صرف‌ وظيفه‌ خود مي‌كنند، مراقب‌ هستند كه‌ مجري‌ امكان‌ مشاركت‌ همه‌ را در بحث‌ فراهم‌ كند.
رئيس‌ جلسه: در روش‌ سنتي، رئيس‌ جلسه‌ همزمان‌ اداره‌كننده‌ جلسه‌ نيز محسوب‌ مي‌شود. ولي‌ در روش‌ تعاملي، رئيس، جلسه‌ را اداره‌ نمي‌كند بلكه‌ عضو فعال‌ آن‌ است. رئيس‌ تمام‌ تصميمات‌ نهايي‌ را مي‌گيرد. درصورتي‌ كه‌ پيشرفت‌ جلسه‌ رضايت‌بخش‌ نباشد، مي‌تواند محدوديتهايي‌ وضع‌ كند و درمورد نقطه‌نظرات‌ خود به‌طور فعال‌ بحث‌ كند. رئيس‌ مي‌تواند اعضاي‌ گروه‌ را به‌ قبول‌ وظايف‌ ترغيب‌ سازد و يا ترتيب‌ جلسه‌ ديگر و با گروه‌ ديگر را بدهد و يا با رسانه‌ها در تماس‌ باشد.

موانع‌ و مشكلات‌ جلسات‌
‌جلسات‌ يكي‌ از پيچيده‌ترين‌ فعاليتهايي‌ است‌ كه‌ انجام‌ مي‌پذيرد. موفقيت‌ و شكست‌ آنها درگرو تجزيه‌وتحليل‌ آنچه‌ انجام‌ شده‌ و انجام‌ نشده‌ است.محققان‌موانع‌ومشكلات‌ جلسه‌رادر۶ عنوان‌طبقه‌بندي‌مي‌كنند.(دويل،استراوس:۱۳۷۵)
۱ -توجه‌ اعضاي‌ جلسه‌ به‌ موضوعهاي‌ مختلف‌ در يك‌ زمان: جلسه‌ تركيبي‌ از افراد متعدد است‌ و هر فرد داراي‌ علائق، مشكلات‌ و اولويتهاي‌ خاص‌ خود است. بنابراين‌ طبيعي‌ است‌ كه‌ به‌ هنگام‌ جلسه، ذهن‌ هريك‌ از حضار به‌ مورد خاصي‌ معطوف‌ شود. يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات، همين‌ موضوع‌ است.

۲ -مغشوش‌ شدن‌ موضوع‌ جلسه‌ با فرايند آن: براي‌ رسيدن‌ به‌ يك‌ مركز توجه‌ مشترك، گروه‌ بايد برروي‌ آنچه‌ كه‌ بايد در جلسه‌ بحث‌ شود و همچنين‌ چگونگي‌ اين‌ بحث‌ به‌ توافق‌ برسند. تمايز بين‌ محتوي‌ (مشكل، عنوان‌ يا صورتجلسه) و فرايند (روش، متد) دشوار، اما حياتي‌ است‌ و عدم‌ توجه‌ به‌ آن‌ يكي‌ از علل‌ عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ است.

۳ -برخورد شخصي‌ و مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسه: اغلب‌ افراد تمايل‌ دارند به‌ سرعت‌ به‌ جريان‌ گفتگوي‌ جلسه‌ واردشده‌ و نقطه‌نظرات‌ خود را مطرح‌ كنند. اين‌ موضوع‌ منجر به‌ بروز مشكل‌ تراكم‌ گفتگو در جلسات‌ مي‌شود كه‌ خود منجربه‌ منحرف‌ شدن‌ جلسه‌ از هدف‌ اصلي‌ خود مي‌گردد. براي‌ حل‌ اين‌ مشكل، لازم‌ است‌ كه‌ فردي‌ جريان‌ متعادلي‌ از مكالمه‌ را برقرار كرده‌ و افراد را از برخوردهاي‌ شخصي‌ با يكديگر برحذر دارد.

-۴ روشن‌ نبودن‌ نقشها و مسئوليتها: يكي‌ از مهمترين‌ موانع‌ جلسات‌ موثر، روشن‌ نبودن‌ مسئوليتها و نقشهاي‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ است. تنها راه‌حل‌ اين‌ موضوع‌ تعريف‌ دقيق‌ نقش‌ و مسئوليت‌ هريك‌ از حضار جلسه، قبل‌ از تشكيل‌ آن‌ است.

-۵ سوءاستفاده‌ از قدرت‌ توسط‌ رئيس‌ جلسه: وقتي‌ مدير در موضوع‌ جلسه‌اي‌ ذينفع‌ است، تقريباً‌ غيرممكن‌ است‌ آن‌ را بدون‌ مداخله‌ و دستكاري‌ اداره‌ كند. حتي‌ اگر مدير نخواهد گروه‌ را تحت‌ تاثير خود قرار دهد با اشارات‌ غيركلامي‌ از افرادي‌ حمايت‌ مي‌كند كه‌ از عقايد او دفاع‌ مي‌كنند. تجربه‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ مديراني‌ كه‌ جلسات‌ را خود اداره‌ مي‌كنند، تمايل‌ دارند كه‌ فعال‌ترين‌ فرد جلسه‌ باشند و تقريباً‌ ۶۰% از وقت‌ جلسه‌ را به‌ خود اختصاص‌ مي‌دهند. به‌ همين‌ علت‌ مشاركت‌ افراد در جلسه‌ پايين‌ مي‌آيد. بنابراين، در بيشتر جلسات‌ سازمانهاي‌ سلسله‌ مراتبي‌ كه‌ با روش‌ سنتي‌ اداره‌ مي‌شوند. مدير با بيشترين‌ اختيار و قدرت‌ تصميم‌گيري‌ معمولاً‌ رئيس‌ جلسه‌ است‌ كه‌ نقشهاي‌ متعددي‌ را در يك‌ لحظه‌ ايفا مي‌كند. مثل‌ مسابقه‌اي‌ كه‌ يك‌ فرد هم‌ داور و هم‌ كاپيتان‌ تيم‌ است.

‌راه‌حل‌ اين‌ مشكل‌ جداكردن‌ نقش‌ فرايند از نقش‌ قدرت‌ و تصميم‌گيري‌ است. بدين‌ترتيب‌ كه‌ مدير مسئوليت‌ تصميم‌گيري‌ و درگير شدن‌ با موضوع‌ را بپذيرد و وظايف‌ مربوط‌ به‌ فرايند را به‌ فرد ديگري‌ (مجري) تفويض‌ كند.
۶ -گرايش‌ افراد به‌ يكسان‌ فكركردن: جنيس‌(JANIS) يكي‌ از صاحبنظران‌ موضوع، تمايل‌ گروهها براي‌ يكسان‌ فكركردن‌ را <گروه‌ فكري> مي‌نامد و دلايل‌ زير را درمورد اينكه‌ چرا <گروه‌ فكري> ايجاد مي‌شود، ذكر مي‌كند:
-۱ اگر شما با رئيس‌ يك‌ شركت‌ بزرگ‌ و بااهميت‌ و يا اعضاي‌ گروه‌ مهم‌ تصميم‌گيري‌ برخورد داشته‌ باشيد، متوجه‌ مي‌شويد كه‌ آنها اين‌ احساس‌ را دارند كه‌ <ما هر كاري‌ را مي‌توانيم‌ انجام‌ دهيم‌ چون‌ افراد خوبي‌ هستيم‌ و بنابراين، تصميمات‌ ما نيز درست‌ خواهدبود>. همين‌ احساس‌ در گروه‌ به‌ صورت‌ حس‌ قدرت‌ و اهميت‌ جمعي، كاملاً‌ مشخص‌ است‌ و يكي‌ از نگرشهاي‌ خطرناكي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ تصميمات‌ خطرناكي‌ مي‌شود;
۲ -هرقدر كه‌ فرد به‌ سطوح‌ بالاتر سازمان‌ ارتقا مي‌يابد، بيشتر از واقعيتهايي‌ كه‌ در سطوح‌ پايين‌تر سازمان‌ و يا بيرون‌ آن‌ اتفاق‌ مي‌افتد، جدا مي‌شود. زيرا ارزشهاي‌ سازمان‌ بر افراد تاثير مي‌گذارد و در يك‌ فرايند طبيعي‌ غربال، صرفاً‌ افراد مشابهي‌ به‌ بالاي‌ سازمان‌ راه‌ پيدا مي‌كنند. بنابراين، مديران‌ سازمان‌ هر روز با نقطه‌نظرات‌ مشابهي‌ سروكار دارند و ممكن‌ است‌ فكر كنند كه‌ هرقدر در سازمان‌ ارتقاء مي‌يابند، اطلاعات‌ صحيح‌تر و نظرات‌ افراد متخصص‌ و متنوع‌تري‌ را دريافت‌ مي‌كنند، اما به‌ لحاظ‌ وجود اين‌ فيلترها (يعني‌ گفتن‌ آنچه‌ كه‌ ديگران‌ مي‌خواهند بشوند) واقعيت‌ درست‌ برعكس‌ اين‌ است;
-۳ هرقدر در گروه‌ حس‌ به‌هم‌ پيوستگي‌ و اعتماد وجود داشته‌ باشد، افراد احساس‌ راحتي‌ بيشتري‌ براي‌ ابراز مخالفت‌ خواهند داشت‌ كه‌ البته‌ اين‌ امر تا نقطه‌اي‌ صدق‌ مي‌كند. از آن‌ حد به‌ بالا، افراد با خود مي‌گويند كه‌ اگر اعتراضي‌ كنند، كار گروه‌ پيچيده‌تر مي‌شود. براي‌ بسياري‌ از افراد احساس‌ تعلق، اهميت‌ بيشتري‌ از اتخاذ بهترين‌ تصميم‌ در گروه‌ دارد;
-۴ وقتي‌ كه‌ گروه‌ با هم‌ رشد مي‌كنند، يكسري‌ باورهاي‌ مشتركي‌ در افراد شكل‌ مي‌گيرد و هركسي‌ اين‌ باورها را زيرسوال‌ ببرد به‌عنوان‌ مزاحم‌ تلقي‌ مي‌شود و فشار بر او زياد مي‌شود و به‌ جاي‌ تشويق‌ ابراز نظرات‌ مختلف، افراد را به‌ سازش‌ وامي‌دارند;

۵ -وقتي‌ كه‌ اعضا گروه‌ شامل‌ مديراجرايي‌ ارشد و كاركنان‌ مي‌شود. وفاداري‌ و حمايت‌ يكي‌ از دلايل‌ ديگري‌ است‌ كه‌ افراد را از انتقاد بازمي‌دارد;

-۶ وقتي‌ كه‌ اشتياق‌ زيادي‌ براي‌ توافق‌ در گروه‌ وجود داشته‌ باشد، هر نوع‌ نشانه‌ مخالفت‌ ممكن‌ است‌ ناديده‌ گرفته‌ شود. و اگر يك‌ عضو درمورد موضوعي‌ سكوت‌ كند براي‌ ديگر اعضا موافقت‌ تلقي‌ مي‌شود;

-۷ گروه‌ فكري‌ وقتي‌ ايجاد مي‌شود كه‌ گروه‌ تحت‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ باشد (مثلاً‌ تا ساعت‌ ۵ بايد تصميمي‌ گرفته‌ شود);
۸ -مواردي‌ كه‌ افراد مايل‌ نيستند كه‌ رهبر گروه‌ زير سوال‌ قرار گيرد. اين‌ هم‌ يكي‌ از راههايي‌ است‌ كه‌ منجربه‌ گروه‌ فكري‌ مي‌شود.

‌يكي‌ از بهترين‌ راهها براي‌ جلوگيري‌ از پيامدهاي‌ گروه‌ فكري، حصول‌ اطمينان‌ از اين‌ است‌ كه‌ اعضاي‌ جلسه‌ غيرمتجانس‌ هستند. به‌عبارت‌ ديگر بايد مطمئن‌ شد كه‌ افراد با نقطه‌نظرات‌ مختلفي‌ در جلسات‌ تصميم‌گيري‌ و حل‌ مساله‌ حضور دارند. در بسياري‌ از جلسات‌ سازمانها سلسله‌ مراتبي‌ افراد ثابتي‌ شركت‌ مي‌كنند (مدير و كاركنانش). وقتي‌ كه‌ همه‌ افراد از يك‌ بخش‌ باشند و سابقه‌ و تجربه‌ مشابهي‌ هم‌ داشته‌ باشند و اين‌ افراد براي‌ جلسات‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ بسيار مناسب‌ هستند. اما وقتي‌ مشكلي‌ بروز مي‌كند بايد از افراد ديگري‌ دعوت‌ شود. مدير نه‌ تنها بايد از <گروه‌ فكري> جلوگيري‌ كند بلكه‌ بايد از فوايد مشاركت‌ و همكاري‌ هم‌ بهره‌ ببرد. به‌عبارت‌ ديگر اگر مدير اجازه‌ دهد نوع‌ مشكل‌ يا مساله، اعضاي‌ گروه‌ را تعيين‌ كند به‌طور طبيعي‌ يك‌ گروه‌ نامتجانس‌ انتخاب‌ مي‌شود. هرقدر گروه‌ نامتجانس‌تر باشد، نياز بيشتري‌ به‌ روشن‌ كردن‌ و سازمان‌ دادن‌ نقشها و فرايندها هست.

‌از ساير مشكلات‌ جلسات‌ مي‌توان‌ به‌ موارد زير اش

اره‌ كرد:
۱ -مشخص‌ نبودن‌ اهداف‌ و انتظارات: يعني‌ براي‌ افراد جلسه‌ مشخص‌ نباشد كه‌ چرا دعوت‌ شده‌اند و چه‌ كاري‌ بايد انجام‌ دهند;
-۲ وجود مشكلات‌ و مسائل‌ حل‌ نشده‌اي‌ درمورد قدرت‌ و اختيار: يعني‌ مشخص‌ نباشد كه‌ آيا افراد جلسه‌ قدرت‌ تصميم‌گيري‌ دارند;
۳ -اجتناب‌ از مساله: افراد جلسه‌ معتقد باشند كه‌ هيچ‌ مشكلي‌ وجود ندارد;
۴ -نگرش‌ منفي: افراد جلسه‌ باور داشته‌ باشند كه‌ نمي‌توانند درمورد مساله‌ كاري‌ انجام‌ دهند و تلاش‌ براي‌ حل‌ آن‌ زيرسوال‌ باشد;
-۵ مشكل‌ ارتباطي: افراد جلسه‌ به‌ صحبتهاي‌ ديگران‌ گوش‌ نكنند و يا از صحبتهاي‌ آنها چيزي‌ متوجه‌ نشوند;
۶ -عدم‌ وجود محيط‌ مناسب: فضاي‌ جلسه‌ به‌ صورتي‌ باشد كه‌ افراد نتوانند به‌ راحتي‌ صداي‌ ديگران‌ را بشنوند و يا آنها را ببينند;
۷ -تضادهاي‌ شخصي‌ و فقدان‌ صداقت‌ در جلسه.
‌همچنين‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ از ۶۳۵ نفر مدير به‌عمل‌ آمده، نشان‌ مي‌دهد كه‌ مديران‌ از ۷۵% جلساتي‌ كه‌ در آنها حضور يافته‌اند ناراضي‌ بودند. دليل‌ نارضايتي‌ آنان‌ در زیر خلاصه‌ شده‌ است.(هينز: ۱۳۷۲)

درصد نارضايتى جلسه

خارج شدن بحث از موضوع جلسه
آمادگى ضعيف
مشخص نبودن اثربخشى
نشنيدن مطالب
پرحرفى شركت كنندگان
طول مدت جلسه
فقدان اشتراك مساعى ۸۳
۷۷
۷۴
۶۸
۶۲
۶۰
۵۱

علت‌ نارضايتي‌ مديران‌ از جلسات‌ اقتباس‌ از: ماريون‌ هينز، ۱۴:۱۳۷۲

توصيه‌هايي‌ براي‌ اثربخشي‌ جلسات‌

‌جلسات‌ بي‌حاصل‌ احتمالاً‌ بزرگترين‌ عامل‌ اتلاف‌ وقت‌ در موسسات‌ دولتي‌ و بازرگاني‌ است. نتايج‌ يك‌ بررسي‌ كه‌ در مجله‌ وال‌استريت‌ به‌ چاپ‌ رسيده‌ است، نشان‌ مي‌دهد كه‌ در نقاط‌ مختلف‌ جهان، مديران‌ عالي‌ و مياني‌ سازمانها به‌طور متوسط‌ در هفته‌ حداقل‌ ۱۷ ساعت‌ از وقت‌ خود را در جلسات‌ سپري‌ مي‌كنند. اين‌ درحالي‌ است‌ كه‌ آنها اظهار مي‌كنند تنها ۵۶% از جلساتي‌ كه‌ در آن‌ حضور داشتند مفيد بوده‌ و بيش‌ از ۲۵% جلسات‌ غيرضروري‌ بوده‌ و مي‌توانست‌ ازطريق‌ مكالمه‌ تلفني‌ يا ارسال‌ يك‌ يادداشت‌ اين‌ كار انجام‌ گيرد. باتوجه‌ به‌ اين‌ آمار و ارقام‌ مي‌توان‌ اظهار كرد كه‌ اگر جلسات‌ زائد در سازمانها حذف‌ شود، حداقل‌ ۲۵% از زماني‌ كه‌ صرف‌ جلسات‌ مي‌شود كاهش‌ مي‌يابد و همچنين‌ مي‌توان‌ با مديريت‌ اثربخش‌ بقيه‌ جلسات‌ (۷۵% جلسات) ۲۰% ديگر از زمان‌ صرف‌ شده‌ در جلسات‌ را كاهش‌ داد. درنتيجه‌ با برگزاري‌ جلسات‌ اثربخش‌ مي‌توان‌ زمان‌ صرف‌ شده‌ توسط‌ مديران‌ در جلسات‌ را از ۱۷ ساعت‌ در هفته‌ به‌ ۱۰ ساعت‌ كاهش‌ داد. (۱۹۹۹JIM HICKMAN:(

‌جلسات‌ بخش‌ ناگزيري‌ از محيطهاي‌ كاري‌ مدرن‌ است‌ ولي‌ برگزاري‌ آنها بايد ضروري‌ تشخيص‌ داده‌ شود و مفيد باشد در غير اين‌ صورت‌ به‌ هيچ‌وجه‌ نبايد جلسه‌ تشكيل‌ شود. از توصيه‌هاي‌ زير براي‌ اثربخشي‌ جلساتتان‌ استفاده‌ كنيد. (۲۰۰۱WIGGINS DAVE:(

اهداف‌ جلسه‌ را مشخص‌ كنيد: درطول‌ مدت‌ جلسه‌ چه‌ كار انجام‌ خواهيد داد.
هدفتان‌ چيست‚ براي‌ برگزاري‌ جلسه‌ بايد اهداف‌ مشخص‌ و واضحي‌ داشته‌ باشيد. به‌عبارت‌ ديگر آيا هدف‌ شما از تشكيل‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ درمورد موضوعي‌ يا حل‌ مشكل، آموزش، اطلاع‌رساني‌ و غيره‌ است. هرنوع‌ جلسه‌اي‌ كه‌ مي‌خواهيد تشكيل‌ دهيد بايد اطمينان‌ حاصل‌ كنيد كه‌ همه‌ افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ درباره‌ موضوع‌ جلسه‌ اتفاق‌نظر دارند، به‌ عبارت‌ ديگر موضوع‌ جلسه‌ بايد براي‌ همه‌ افراد روشن‌ و واضح‌ باشد. برگزاري‌ جلسات‌ بدون‌ اهداف‌ مشخص‌ و روشن، تلف‌ كردن‌ وقت‌ گرانبهاست.

دستورجلسه‌ تنظيم‌ كنيد; تقريباً‌ دليل‌ شكست‌ همه‌ تلاشها ناشي‌ از عدم‌ برنامه‌ريزي‌ آگاهانه‌ است‌ و جلسات‌ نيز از اين‌ قاعده‌ مستثني‌ نيستند. قبل‌ از اينكه‌ هركسي‌ موضوعي‌ را به‌ جلسه‌ تحميل‌ كند. يك‌ دستور كلي‌ براي‌ جلسه‌ تهيه‌ كنيد. به‌عبارتي، فهرست‌ همه‌ موضوعهايي‌ كه‌ نياز به‌ بحث‌ درباره‌ آنها هست‌ و مقدار زماني‌ كه‌ هريك‌ از موضوعها به‌ خود اختصاص‌ خواهد داد، مشخص‌ كنيد.

 

شركت‌كنندگان‌ در جلسه‌ را محدود سازيد: معمولاً‌ وقتي‌ تعداد شركت‌كننده‌ افزايش‌ مي‌يابد، جلسه‌ كم‌بازده‌ مي‌شود. بنابراين، موقع‌ تصميم‌گيري‌ در مورد تعداد افراد شركت‌كننده‌ در جلسه، سخت‌گير باشيد. اينكه‌ چه‌ كساني‌ بايد به‌ جلسه‌ دعوت‌ شوند بستگي‌ دارد به‌ توانايي‌ افراد در كمك‌ به‌ موضوع‌ جلسه‌ و نياز افراد به‌ آگاهي‌ از موضوعهايي‌ كه‌ در جلسه‌ مطرح‌ مي‌شود. مدير بايد افرادي‌ كه‌ قادر نيستند نظر قاطع‌ بدهند آنها را به‌ جلسه‌ دعوت‌ نكند. همچنين‌ مدير بايد اطمينان‌ حاصل‌ كند كه‌ آيا حضور همه‌ شركت‌كنندگان‌ درتمام‌ طول‌ مدت‌ جلسه‌ واقعاً‌ ضروري‌ است. اگر چنين‌ نيست، به‌ جاي‌ اينكه‌ برخي‌ افراد در كل‌ زمان‌ جلسه‌ حضور داشته‌ باشند مي‌توان‌ آنها را به‌عنوان‌ شركت‌كنندگان‌ نيمه‌وقت‌ در جلسه‌ دعوت‌ كرد.
بر موضوعهاي‌ دستورجلسه‌ تمركز كنيد: معمولاً‌ جلسات‌ موقعي‌ مفيد و اثربخش‌ مي‌شود كه‌ توجه‌ افراد به‌ موضوعهاي‌ دستورجلسه‌ تمركز شود. موقعي‌ كه‌ جلسه‌ از موضوع‌ اصلي‌ خود منحرف‌ شد و افراد درباره‌ موضوعهاي‌ غيرمرتبط‌ صحبت‌ مي‌كنند، بايد رئيس‌ جلسه‌ به‌طور سريع‌ و مو‌دبانه‌ جلو ادامه‌ اين‌ صحبتها را بگيرد;
وقت‌شناس‌ باشيد: اگر قرار است‌ جلسه‌اي‌ در ساعت‌ ۸ شروع‌ شود، آن‌ را درست‌ سر ساعت‌ ۸ شروع‌ كنيد. برخي‌ افراد عادت‌ بدي‌ دارند و دير به‌ جلسه‌ مي‌آيند. اينكار باعث‌ مي‌شود افرادي‌ كه‌ سر وقت‌ در جلسه‌ حضور يافته‌اند منتظر آنهايي‌ باشند كه‌ بدقول‌ و بي‌ملاحظه‌ هستند. وقتي‌ افراد بدانند كه‌ جلسه‌ به‌ موقع‌ شروع‌ مي‌شود در آن‌ صورت‌ اغلب‌ سروقت‌ به‌ جلسه‌ خواهندرسيد.
زمان‌ اتمام‌ جلسه‌ را تعيين‌ كنيد: جلسات‌ نه‌ تنها بايد به‌ موقع‌ شروع‌ شود بلكه‌ بايد به‌ موقع‌ نيز تمام‌ شود. معمولاً‌ محدوديت‌ زمان‌ يك‌ احساس‌ فوريت‌ ايجاد مي‌كند و اين‌ باعث‌ مي‌شود افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ بر روي‌ موضوعهاي‌ جلسه‌ تمركز شوند و از صحبتهاي‌ بيهوده‌ اجتناب‌ كنند;
زمان‌ جلسه‌ را تعيين‌ كنيد: بهترين‌ زمان‌ براي‌ برگزاري‌ جلسات‌ ساعت‌ ۱۱ صبح‌ و ۴ بعدازظهر است. احتمال‌ تمركز افراد به‌ موضوعهاي‌ جلسه، قبل‌ از ناهار و دور و بر زمان‌ اتمام‌ كار بيشتر است. با وجود اين، سعي‌ كنيد از برگزاري‌ جلسات‌ درست‌ بعداز ناهار اجتناب‌ كنيد. بيشتر افراد بعداز صرف‌ ناهار با كاهش‌ انرژي‌ مواجه‌ مي‌شوند. همچنين‌ بهترين‌ زمان‌ براي‌ تعيين‌ وقت‌ جلسه‌ بعدي، پايان‌ جلسه‌ است. به‌ جاي‌ اينكه‌ براي‌ اعلام‌ جلسه‌ آتي‌ از دعوت‌نامه‌ يا تلفن‌ استفاده‌ كنيد، موقعي‌ كه‌ همه‌ افراد در جلسه‌ هستند، زمان‌ و مكان‌ جلسه‌ بعدي‌ را تعيين‌ كنيد;
جلسه‌ را بدون‌ وقفه‌ اجرا كنيد: هرگز اجازه‌ ندهيد در جلسه‌ وقفه‌اي‌ ايجاد شود مگر اينكه‌ وضع‌ اضطراري‌ به‌وجود آيد. هر دقيقه‌ وقفه‌اي‌ كه‌ در جلسه‌ ايجاد مي‌شود، يك‌ دقيقه‌ از وقت‌ گرانبهاي‌ هريك‌ از افراد شركت‌كننده‌ در جلسه‌ هدر مي‌رود;
بلند شويد و ايستاده‌ صحبت‌ كنيد: اگر شما نيازمند يك‌ جلسه‌ كوتاه‌ هستيد كه‌ بيش‌ از ده‌ دقيقه‌ به‌ طول‌ نمي‌انجامد سعي‌ كنيد ايستاده‌ جلسه‌ را اجرا كنيد. يك‌ رابطه‌اي‌ بين‌ راحت‌ بودن‌ و بيشتر صحبت‌ كردن‌ وجود دارد و افراد درحالت‌ ايستاده‌ نسبت‌ به‌ حالت‌ نشسته‌ احساس‌ راحتي‌ كمتري‌ مي‌كنند;

مكان‌ مناسبي‌ براي‌ جلسه‌ انتخاب‌ كنيد: محل‌ جلسه‌ بر روي‌ چگونگي‌ كاركرد جلسه‌ تاثير دارد. محل‌ مناسب‌ جلسه، جلسه‌ خوبي‌ را تضمين‌ نمي‌كند، اما اتاق‌ جلسه‌ نامناسب‌ به‌ بدشدن‌ جلسه‌ كمك‌ مي‌كند. در انتخاب‌ مكان‌ جلسه‌ راحتي‌ رفت‌وآمد اعضا، محيط‌ و فضاي‌ جلسه‌ از لحاظ‌ سروصدا، نور، دما و تمركز حواس‌ را موردتوجه‌ قرار دهيد. (نصر اصفهاني): ۱۳۷۹

جمع‌بندي‌
‌با گسترش‌ و پيچيده‌تر شدن‌ ساختارها و فعاليتهاي‌ سازمانها، شيوه‌ تشكيل‌ جلسات‌ و اداره‌ موثر آنها نيز پيچيده‌تر شده‌ و خود به‌عنوان‌ فن‌ و مهارت‌ خاصي‌ درآمده‌ است‌ كه‌ سطوح‌ مختلف‌ مديران‌ ناگزير از اكتساب‌ اين‌ فن‌ و مهارت‌ هستند. آشنايي‌ با فنون‌ و روشهاي‌ تشكيل‌ جلسه‌ و استفاده‌ موثر از آن‌ به‌عنوان‌ يكي‌ از عوامل‌ موفقيت‌ و نفوذ مديران‌ در سازمان‌ درآمده‌ است.
‌عدم‌ موفقيت‌ جلسات‌ معلول‌ عوامل‌ متعددي‌ است‌ كه‌ درمجموع‌ در چگونگي‌ اعمال‌ مديريت‌ خلاصه‌ مي‌شود. برنامه‌ريزي‌ قبلي، تهيه‌ به‌ موقع‌ دستور كار، انتخاب‌ اعضاي‌ مناسب‌ و كارآمد، تخصيص‌ مكان‌ و تسهيلات‌ لازم، زمان‌ مناسب، استفاده‌ موثر از وقت، تعيين‌ اهداف‌ جلسه، تبيين‌ مسائل‌ و مشكلات‌ درجلسه، تعيين‌ ضوابط‌ و مقررات‌ براي‌ مديريت‌ جلسه‌ و ارزشيابي‌ جلسه‌ از عوامل‌ موثر در بهبود كيفيت‌ و اثربخشي‌ جلسات‌ محسوب‌ مي‌شود. نيل‌ به‌ مقصد مذكور مستلزم‌ تجهيز مديران‌ به‌ روشهاي‌ مناسب‌ اداره‌ جلسات‌ است .

 

منابع‌ و ماءخذ
۱ – حقيقي، محمدعلي‌ – عليمرداني، محمد مهدي‌ (۱۳۷۷)، <الگوهايي‌ براي‌ تنظيم‌ وقت‌ مديريت>، انتشارات‌ موسسه‌ فرهنگي‌ نشر عالم، چاپ‌ اول.
۲ – دويل، ميشل‌ و استراوس، ديويد (۱۳۷۵)، <چگونه‌ جلسات‌ را اداره‌ كنيم>. ترجمه‌ فلورا سلطاني‌ تيراني، انتشارات‌ سازمان‌ مديريت‌ صنعتي، چاپ‌ اول.
۳ – رضايي‌نژاد، عبدالرضا (۱۳۷۵)، <دستنامه‌ مديران>، انتشارات‌ موسسه‌ خدمات‌ فرهنگي‌ رسا، چاپ‌ اول.
۴ – ماحوزي، مهدي‌ (۱۳۷۹)، <فن‌ رهبري‌ كنفرانس‌ و اداره‌ جلسات>، مركز نشر تحقيقات‌ قلم‌ آشنا، چاپ‌ دوم.
۵ – نصراصفهاني، علي‌ (۱۳۷۹)، <مديريت‌ رفتار گروهي>، انتشارات‌ جهاد دانشگاهي‌ واحد اصفهان، چاپ‌ اول.
۶ – هينز، ماريون‌ (۱۳۷۲)، <روشهاي‌ موثر در اداره‌ جلسات>، ترجمه‌ مهدي‌ ايران‌نژاد پاريزي، انتشارات‌ مركز آموزش‌ بانكداري، چاپ‌ دوم.
– JIM, HICKMAN (9991), “THE MAKINGS OF A GOOD MEETING” RAWAT7 PUBLICATIONS.
– VENTERS, FELICIA (1002), “CULTURAL CONVERGENCE”, THE MEETING8 .19-NO2PROFESSIONAL DIGITAL, SEPTEMBER, VOL
– WIGGINS, DAVE (1002), “HOW TO HAVE SUCCESSFUL MEETING (01 TIPS9 FOR MARKING YOUR NEXT GATHERING MORE EFFECTIVE), SUCCESSFUL .518- NO 4MEETINGS JOURNAL, VOL

صمد عالي: كارشناس‌ بخش‌ مشاوره‌ و تحقيق‌ سازمان‌ مديريت‌ صنعتي‌ نمايندگي‌ آذربايجان‌
http://www.kurd.medu.ir/IranEduThms/theme2/cntntpge.php?pgid=24&rcid=1

نگاهی به جلسات شورای دبیران در راستای فعال سازی شورا
از دید گاه اسلام شورا و مشورت اساس کار و سیاست مدیریت ورهبری است و مشورت در انجام امور با مو منان از دستورات خدای متعال بر پیامبر می باشد.
(وشاورهم فی الامر فاذا عزمت فتوکل علی الله)
اختصاص سوره ای از قرآن نیز با عنوان “شورا” ناشی از اهمییت مشورت وشور در اسلام است.
در جوامع کنونی نیز مشارکت ومشورت در امور از مهمترین فاکتورهای برقراری روابط انسانی می باشد.
“مشارکت یعنی مجموعه اقداماتی که میزان نفوذ و مسئولیت کارکنان (معلمان –دانش آموزان-و اولیاء)را در فراند تصمیم گیری – از طریق تفویض اختیار در سطوح مختلف – افزایش دهد و نوعی حس مالکیت و تعلق را در افرادی که به شکلی با سازمان مربوط هستند بوجود آورد.”ممیر کمالی –محمد-فصلنامه تعلیم وتربیت ص۱۰
معلمین با اختصاص بخشی از ساعات روز خود وصرف بیشترین نیرو وانرژی در مدرسه ولمس مسائل اموزشی وتربیتی در ارتباط با دانش آموزان صاحب نظر بوده و بخوبی می توانند در تصمیم گیری ها و سازندگی وپیشبرد اهداف آموزشی و تر بیتی سهیم وشریک باشند.
جلسات شوراها مرکز وکانون بررسی عقاید –ایده ها و نظرات بوده وشورای آموزشی مظهر ومحل اتخاذ تصمیمات گروهی می باشد.و تقویتکننده ی حس مسئولیت پذیری- مشارکت -عضویت وتعلق فرد به گروه را به همراه دارد.و بالاتر از همه شورا نمادی از رهبری- ازاد اندیشی- و احترام به کرامت انسانی از سوی مدیر مدرسه می باشد.مدیریت مبتنی براصول مشارکت جویی و مشورت می تواند وصول به اهداف آموزشی وتربیتی را آسان نموده وموجب ارتقاء آن شود.
عوامل تاثیر گذار برجلسات شورای معلمان:
۱-زمان:با منظور نمودن حد اکثر ۲ ساعت در ماه وتنظیم یک برنامه مشخص وهمه جانبه وبادر نظر گرفتن کلیه جوانب مانند( اوقات مناسب معلمان –سرگردان نشدن دانش اموزان-و هماهنگی با اولیاء)اقدام به ارائه ی
یک جدول زمان بندی شده نموده وبه اطلاع معلمان و اولیاءواداره ی متبوع رسانده شود.
۲- مکان:از انجا که منظور از تشکیل جلسات بحث وتبادل نظر می باشد لذا شکل ظاهری جلسه باید نشانی از وحدت و یگانگی باشد . بهترین سبک نشستن دور هم و جزا نبودن معلمان از یکدیگر ومدیر می باشد.
نحوه اداره جلسات:موفقیت هر جلسه بستگی به رهبران و اداره کننگان جلسه دارد و وجود یک فرد توانا وماهر اعم از مدیر یا یکی از معلمان می تواند تضمین کننده ی موفقیت جلسات باشد.
۳-وظایف رئیس شورا:
– فراهم نمود ن محیط آرام و بدون قید وبند اداری و آماده برای انجام کار جدی و بحث وتبادل نظر
-ابراز خشنودی از حضور وشرکت معلمان
-بیان دستور جلسه وتذکرات و توضیحات لازم
-ایجاد فرصت اظهار نظر برای همه و ممانعت از انحصار جلسه توسط عده ای از معلمان
-هدایت صحیح جلسه ومذاکرات در مورد موضوع دستور جلسه
– ابهام زدایی از مفاهیم و پرسش ها و یا مطالب طولانی که موجب رکود بحث شود
-بیان صریح مسائل مورد تصمیم و جلب نظرات موافق یا مخالف
-جمع بندی مباحثاتونتیجه گیری از مذاکرات جلسه
-مشخص کردن تصمیمات و تعیین مسئول پی گیری
-مراقبت بر ثبت نظرات ومصوبه های جلسه
-فراهم نمودن زمانی برای رفع خستگی و استراحت
موضوعات قابل طرح در جلسات شورا:
 اشنایی با روش های تدریس معلمان وروش های نوین تدریس
—معرفی کتب – مجلات و نشریه های جدید آموزشی
-آشنایی با فناوری اطلاعات وارتباطات و معرفی سایت های آموزشی
سخنرانی مقامات علمی و صاحب نظران امور اداری در آموزش وپرورش
 نمایش فیلم های آموزشی و تربیتی
رسید گی به مسائل خاص در مدرسه
آشنایی با دستور العمل ها و بخشنامه های اداری
تصمیم گیری در موارد خاصی که طبق آیین نامه اجرایی بر عهده شورای مدرسه است.
ارائه ی مطالب و تصمیمات متخذه در انجمن اولیا و مربیان و شورای دانش اموزی جهت بررسی در شورای معلمان
بررسی علل افت تحصیلی وارائه ی پیشنهاد برای رفع آن
تعیین میزان و چگونگی تکالیف درسی دانش آموزان در اوقات فراغت
طراحی سوالات امتحانی و ارزشیابی در کلاس
کاربرد تشویق و تنبیه ونحوه ی اجرای آن
بررسی مشکلات دانش آموزان با توجه به تفاوت های فردی
و……..
۴- علل رکود جلسات شورای معلمان:
عدم باور در برخی از مدیران به تاثیر شوراها
نداشتن برنامه ریزی و کم محتوایی جلسات
عدم اداره صحیح جلسات
مناسب نبودن زمان و مکان برگزاری جلسات
 عدم رعایت نظم وانظباط از سوی برخی از مدیران
عدم توجه به توانایی معلمان ومتکلم وحده بودن مدیران عدم ارائه ی گزارش از اقدامات انجام شده و نتایج بدست آمده در جلسات
عدم وجود انگیزه ورغبت در معلمان برای شرکت در جلسات
عدم نظارت از ادارات در مورد تشکیل و کیفیت جلسات
عدم نتیجه گیری از تصمیمات در روند آموزش وپرورش
فرد گرایی و عدم تمایل به انجام کار گروهی در مدارس

پیشنهادات در جهت کیفیت بخشی جلسات شورا:
۱- تشکیل جلسه همراه با داشتن مطالب کافی
۲- در نظر گرفتن ویژگی وآمادگی شرکت کننگان
۳- زمینه فرصت اظهار نظر برای همه
۴-همدلی و همکاری شرکت کنندگان
۵- بی طرف بودن و عدم استفاده از قدرت برای تحت الشعاع قرار دادن جلسات
۶-دادن ازادی به شرکت کنندگان برای بیان ازادانه و شفاف
۷-ثبت تصمیمات در صورتجلسه
۸- در بحث ها و ارائه اطلاعات و نتیجه گیری از روش حل مساله استفاده شود.
۹-از روش های بر انگیزاننده در اداره جلسه استفاده شود
۱۰-استفاده از اسناد و مدارک و فیلم و چارت و نظایر ان
۱۲-پی گیری اجرای تصمیمات

راهکار هایی که می تواند در این راستا موثر باشد:

— بهسازی نگرش مدیران نسبت به اهمیت مشارکت و نقش مثبت ان
-بهسازی نگرش کارکنان و معلمان نسبت به نقش موثر انان در فرایند تصمیم سازی و تصمیم گیری
–اموزش مدیران و ایجاد تقویت مهارت های روابط انسانی
اموزش تئوری و کارگاهی برای اموزش مدیران و معلمان در جهت فعال سازی جلسات
— در نظر گرفتن زمان و مکان مناسب
–شرکت مدیران رده بالا در جلسات و نظارت بر کیفیت جلسات
–پی گیری مصوبات جلسات و باز خورد مناسب و اطلاع رسانی از افدامات صورت کرفته
–تقدیر از معلمان ومدیران مشارکت جو . فعال
–گنجانیدن شاخث هایی در فرم ارزشیابی مدیران ومعلمان
–توجه به نیاز ها و احساسات همکاران و بیان عواطف و احساسات مثبت نسبت به عملکرد انان
نتیجه:
در تحولات مطرح شده در اموزش و پرورش استفاده از نیروی فکری و بهینه و اندیشه های موثر معلمان در زیر ساخت های توسعه و نهادینه شدن مشارکت “شورای معلمان”نیاز مند برنامه های موثر و اثر بخش است.
http://egzd2.blogfa.com/post-20.aspx

نگاهی به اهداف و فوايد شوراي معلمان ؛ اينجا معلمان جلسه دارند!
انسان موجودي اجتماعي است كه نيازها و خواست هاي او جز با همكاري و همياري و تبادل نظر فكري برآورده نمي شود. انسان با كمك و همفكري توانسته است به اختراعات و اكتشافات بزرگ و بهره برداري از آن دست يابد و پيشرفت علم و تكنولوژي هرچه بيشتر اين كار جمعي و تبادل اطلاعات وآرا و نظرات را در ميان انسان ها ملت ها و دولتها بيشتر و بيشتر مي نمايد.
تصميم گيري هاي اجتماعي در ابعاد مختلف سياسي، فرهنگي و اقتصادي وقتي دقيق تر و درست تر خواهد بود كه افراد صاحب نظر در تنظيم آن بيشتر شركت داشته باشند و تصميم ها هرچه بيشتر در معرض نظرخواهي و تبادل افكار و انديشه هاي مختلف قرار گيرند. برخورد انديشه ها به صورت پيوسته و صحيح مي تواند نقايص و نارسايي هاي تصميم گيري و اجرا در مجامع مختلف از بين ببرد ونتايج به دست آمده را هر چه كامل تر و دقيق تر نمايد.
اين موضوع را هم عقل مي پذيرد و هم تجربه تاريخي تاييد مي كند كه همواره چند فكر بهتر از يك فكربوده و تصميمي كه از تبادل نظرات و برخورد انديشه هاي افراد مختلف به دست آيد كامل تر و بهتر از تصميمي است كه به وسيله يك فرد و بدون مشورت ديگران گرفته شده و اين همان فلسفه وجودي شور و شورا در سازمان ها و موسسات و جوامع مختلف مي باشد.
اهميت مشاوره و شورا دراسلام
اسلام كه كامل ترين و بهترين قوانين را براي حركت انسان به سوي سعادت و خوشبختي دار است و براساس سرشت انسان استوار بوده و رشد انسان و جامعه انساني را درحركت به سوي كمال مطلق كه همان الله است تضمين مي كند، قطعاً نه اهميت مشاوره و شورا را درتعالي جوامع انساني ناديده نگرفته بلكه به اندازه اي به آن ارج نهاده كه حتي يك سوره به نام شورا نام گذاري شده است. به منظور نشان دادن ديدگاه قرآن نسبت به شكوفايي استعدادها و تبلور و تصفيه انديشه ها در رابطه با مشاور و شورا لازم است به منابع اسلامي درخصوص اين موضوع رجوع كنيم تا قبل از هر چه چيز ضرورت وجودي شورا و اهميت آن از نظر اسلام روشن شود.

الف- قرآن
قرآن در سه جاي مختلف به شور و شورا به صورتهاي گوناگون اشاره كرده است كه يكي از آنها را بيان مي كنيم. اول: سوره بقره آيه ۲۳۳- دوم: سوره آل عمران آيه ۱۵۹- سوم: شورا آيه ۳۸
و الذين استجابوا لربهم و اقامو الصلوه و امرهم شوري بينهم و مما رزقناهم ينفقون
و آنان كه دعوت پروردگار را اجابت كردند و بر پاي داشتند نماز را و كارشان با مشورت يكديگر است و آنچه روزي داديمشان انفاق مي كنند.

ب – سخنان پيامبر و ائمه عليه السلام
پيامبر و امامان بزرگوار درجاهاي مختلف اهميت شور و شورا بيان كرده اند كه ما در اينجا به ذكر دو مورد بسنده مي كنيم.
۱- لامظاهره اوثق من المشاوره ولاعقل كالتدبير.
هيچ پشتيباني قوي تر از مشورت نيست و هيچ عقلي بهتر از تفكر و تدبير نيست.
پيامبر صلي ا… عليه و آله
بحار الانوار، ج ۷۵، ص ۱۰۰، حديث ۱۷)
۲- آفه المشاوره انتقاض الاراء. آفت مشورت، شكستن راي هاست.
علي عليه السلام-غرر الحكم و دررالكم ج ۱ فصل ۱۶ص ۳۰۵ ص ۱۳)

مشورت و جايگاه آن درمدرسه
شورا و مشاوره يكي از مباحث مهمي است كه در فرهنگ اسلامي مورد توجه خاص قرارگرفته است. مشورت با مردم درمسائل مختلف زندگي و جامعه باعث رسيدن به راه حل هاي بهتر و دقيق تر و جلوگيري از تكرار اشتباهات مي باشد. يكي از اركان مهم جامعه مدرسه مي باشد. كه تصميم گيري صحيح مبتني بر تعليم و تربيت اسلامي در آن از اهميت ويژه اي برخوردار است. دراين تصميم گيري مسئولين مدرسه و معلمين نقش ويژه اي را ايفا مي كنند. كه تحت عنوان شورا مي توان آن را مورد بررسي و نقد قرارداد.
شوراي معلمان جمعي است از معلمان و اداره كنندگان مدرسه كه به منظور بحث و تبادل نظر و هماهنگي درامور آموزشي، پرورشي واداري آموزشگاه و تامين مشاركت معلمان درحسن جريان آموزشي، پرورشي و اداري مدرسه تشكيل مي گردد.
دنياي پر تحول امروز با تغييرات سريع و مداوم همراه است. پاسخگويي به نيازهاي امروز و فرداي دانش آموزان ايجاب مي نمايد كه دانش روز، در قالب روش هاي متناسب و جديد به دانش آموزان ارائه گردد.
تغيير و تحول در محتوا و روش، بدون مشورت و كمك متقابل معلمان با يكديگر امكان پذير نيست و اين امر در شوراي معلمان كه محيطي براي تبادل تجربه هاست، بهتر تحقق مي يابد.
براي دست يابي به اين نياز لازم است شوراي معلمان را تجهيز كرد و جوي را درمدرسه ايجاد نمود كه در آن آموزش بامحيط اجتماع و تحولات آن انطباق يابد.

اهداف وفوايد شوراي معلمان:
۱- محلي براي بالابردن مهارت و كارايي معلمان در اثر آموزش در شورا
۲- موقعيتي براي بهبود جو سازماني و افزايش روحيه كاركنان و ايجاد الفت بين آنها
۳- محلي براي بازگويي، تجزيه و تحليل و بررسي هدف هاي تعليم و تربيت دركل و اهداف مدرسه در جزء.
۴- وسيله اي سودمند براي هدايت و راهنمايي همكاران جوان و آماده سازي معلمان جديد.
۵- محلي براي تصحيح روش ها.
۶- امكاني براي ارزيابي افراد از خود و ديگران.
۷- محلي براي بررسي مسائل آموزشي، درسي، رفتاري و اخلاقي دانش آموزان.
۸- ايجاد احساس شخصيت و مسئوليت در معلمان.
در مشورت كردن، محاسني همچون تفقد از نيروها و دخيل كردن آنها در تصميم سازي، شكوفايي استعدادها گزينش بهترين راي، ايجاد انگيزه و علاقه براي اجراي تصميم نهايي، نهفته است.
راهبردهاي بهبود و غني سازي شوراي معلمان
– افزايش اطلاعات معلمان از اهميت و نقش شورا و وظايف و اختيارات آنها.
– تشكيل شورا با برنامه و اطلاع و دعوت قبلي باشد و ساعت شروع و خاتمه آن با استفاده از نظرات معلمان تنظيم و اعلام شود.
– مشخص نمودن موضوعات مورد بحث در جلسات، تا شركت كنندگان بتوانند اطلاعاتي در زمينه بحث موردنظر جمع آوري كنند.
– مشخص نمودن مكان شورا و توجه به مواردي از جمله گنجايش، نور، دما، صندلي، وسايل صوتي، دور از سر و صدا بودن و…
– اختصاص لحظات اوليه شورا به شنيدن نقطه نظرات همكاران.
– متكلم وحده نبودن مدير در جلسات شورا.
– تنظيم برنامه هاي شورا به نحوي كه علاقه معلمان رابه فعاليت هاي حرفه اي افزايش داده و باعث ايجاد انگيزه شود.
– انتخاب دبير جلسه براي نوشتن گزارش هر جلسه و تعيين رابط ميان مدير و معلمان به منظور طرح نظرات معلمان و مشخص كردن موضوع نشست بعد.
– تشكيل شورا به منظور آشنايي و آگاهي معلمان از شيوه نامه ها، قوانين، شرح وظايف، امتحانات، نظام نمره دادن،الگوهاي تدريس، روش هاي نوين ارزشيابي و نحوه فعال سازي دانش آموزان در فرآيند آموزش.
– بحث در مورد دانش آموزان مشكل دار و ارائه راه حل هاي مناسب و مطلوب به منظور حل مشكلات اين گونه دانش آموزان، مطرح نمودن مشكلات واقعي مدرسه و تبادل نظر پيرامون حل آنها.
– پيگيري مداوم تصميمات اتخاذ شده در جلسات شورا
– اداره كردن شورا توسط معلمان به صورت نوبتي.
– بحث و تبادل نظر در خصوص تقويت روابط مربيان، معلمان و اولياي دانش آموزان.
– برگزاري جلسات منظم و مستمر، و بيان اهداف آموزش، انتظارات مدرسه از كاركنان، ملاك هاي دقيق ارزشيابي از عملكرد و راه هاي باز خورد آن به وضوح و به طور روشن.
– تشكيل شوراي معلمان به صورت كارگاه آموزشي به نحوي كه استاد از خارج و دستيار از خود معلمان باشد.
– تشكيل شورا در قالب بازديد از مراكز علمي (در خارج از مدرسه) و بحث و نقد مشاهدات.
– تشكيل جلسه به منظور آگاهي از مشكلات معلمان (در صورت قابل طرح بودن) و بحث و تبادل نظر در مورد حل مشكلات.
– شركت مدير در جلسات شوراي مدرسه و فرصت دادن به معلمان براي اظهار نظر خود، و هدايت جلسه به هدف مشتركي كه هست و نتيجه گيري لازم از هر جلسه.
– برخورد مناسب مدير مدرسه با نظرات معلمان.
– برگزاري جلسات به منظور رسيدن به هدف نه انجام وظيفه و ظاهرسازي و به خاطر رفع تكليف.
– تدريس معلمان در شورا به صورت نوبتي به منظور مجهز شدن معلمان به الگوهاي برتر تدريس.
– نمايش فيلم هاي تربيتي و آموزشي در شورا و بحث و تبادل نظر درباره آن ها.
– دعوت از مسئولان اداره جهت شركت در جلسات شورا به منظور آشنايي نزديك با مسائل، مشكلات و نقطه نظرات معلمان.
– با اجتناب از طرح مسائل حاشيه اي، نگذاريم مدت زمان جلسات شورا طولاني، و باعث خستگي همكاران شود.
– دعوت از استادان مجرب و متخصص در خصوص آموزش مسائلي نظير نحوه تهيه طرح درس، نحوه تدريس، نحوه به كارگيري فن آوري و…
-عدم سرزنش و تحقير معلمان توسط مدير مدرسه در جلسات شورا.
– ارائه مقالات علمي توسط معلمان در شورا و آشنا كردن معلمان با ساير موسسات علمي و آموزشي.
– دعوت از صاحب نظران مسائل تربيتي و مسئولان شهر،براي پربار كردن جلسات شورا.
– تاكيد به وقت شناس بودن شركت كنندگان، آشنايي با موضوع بحث، ارائه تجربيات خود و احترام به نظرات و عقايد ديگران.
– مطرح نمودن مشكلات شغلي معلمان، از جمله روش هاي نوين تدريس، روش هاي آزمون سازي، طراحي و توليد وسايل كمك آموزشي و نحوه استفاده از آن ها در جلسات شورا.
– تنظيم محتواي شورا به گونه اي باشد كه علاوه بر افزايش اطلاعات علمي و حرفه اي، به طرح خلاقيت و ابتكار معلمان بپردازد و به حل مشكلات آنان كمك كند.
– دعوت از اولياي متخصص دانش آموزان در جلسات شوراهاي پايه اي براي رفع مشكلات آموزشي و پرورشي.
– اداره كننده جلسه بايد وقت شناس خوش برخورد، مسلط به مسائل مورد بحث و بي طرف باشد. ضمنا توانايي اداره جلسه را داشته باشد.
– ارائه مطالب مورد بحث در هر جلسه شورا به صورت مكتوب به مدير مدرسه و پيگيري مدير براي رفع مشكلات مطروحه در شورا.

منابع:
۱- دكتر جاسبي، عبدالله، شورا و مشاوره در اسلام، نشر علوم تربيتي، فصلنامه علمي و پژوهشي دانشكده علوم تربيتي دانشگاه تهران- سال يازدهم، شماره (۱-۲)، ۱۳۶۷
۲- حسيني، سيدمهدي، مشاوره و راهنمايي در تعليم و تربيت اسلامي، انتشارات اميركبير تهران ۱۳۶۴
۳- صافي، احمد، مديريت و نوآوري در مدارس، انتشارات سازمان انجمن اوليا و مربيان، تهران، چاپ دوم، بهار .۱۳۷۸
۴- قرائتي، محسن، ۳۰۰ اصل در مديريت اسلامي برگرفته از تفسير نور، مركز فرهنگي درس هايي از قرآن، چاپ اول، زمستان .۱۳۸۴
۵- گروه آموزشي مديران، راهبردهايي در مديريت آموزشگاهي، دفتر آموزش عمومي وزارت آموزش و پرورش، چاپ دوم، .۱۳۷۹
۶- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره چهارم، شماره ۳۷، تابستان .۱۳۸۵
۷- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره چهارم، شماره ۳۵، فروردين ماه .۱۳۸۵
۸- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، دوره پنجم، شماره ۴۳، اسفندماه .۱۳۸۵
۹- ماهنامه رشد مديريت مدرسه، سال دوم، شماره ۱۱، آذرماه .۱۳۸۲
۱۰- ملكي، محمد، شورا در اسلام، ناشر نهضت زنان مسلمان، .۱۳۵۹
http://www.magiran.com/npview.asp?ID=1589989

آموزش و پرورش اثر بخش چيست؟
روزنامه همشهري دكتر حيدر توراني آموزش و پرورش اثر بخش ناظر بر يك دردمندي، دغدغه و چالش دروني متعهدانه به كاركرد و عملكرد آموزش و پرورش كشور است؛ كه علاوه بر كارآمدي (ميزان استفاده از منابع) به اثربخشي (ميزان دستيابي به اهداف) اهميت بسيار مي دهد. اين موضوع بر پايه سؤال اصلي زير است: «چرا عملكرد نظام آموزش و پرورش متناسب با اهداف و استانداردهاي از پيش تعيين شده نيست؟» به ديگر سخن اين كه، چرا تغييرات به وجود آمده در دانش، نگرش، بينش و رفتارهاي فردي و گروهي فارغ التحصيلان و دانش آموختگان دوره هاي مختلف تحصيلي، متناسب با اهداف و استانداردهاي از پيش تعيين شده و وضعيت مورد انتظار نيست؟ در شرايط و وضعيت موجود، خروجي سيستم آموزش و پرورش بيشتر پاسخگوي انتظارات نظام آموزشي تا سطح محصول و برونداد است، در حالي كه تا سطح پيامد (نتايج و وضعيت مورد انتظار) فاصله بسيار است. برنامه هاي آموزشي مدارس كه بيشتر در قالب كتابهاي درسي و ساير مواد آموزشي (نوشتاري، شنيداري، ديداري) و برنامه هاي مكمل، با روشهاي سنتي انجام مي پذيرد، قادر نيست دانش، نگرش، بينش و رفتار دانش آموزان را با باورها و مباني ارزشي جامعه اسلامي ايران متناسب سازد. به عنوان مثال تلاشها و اقدامات زيادي در فرآيند سيستم آموزش پرورش انجام مي گيرد. اما فارغ التحصيلان آن به رغم قبول شدن و كسب نمره ۱۸ و ۱۹ در درس تاريخ يا تعليمات ديني و اجتماعي، از موقعيت و رفتارهاي اجتماعي سالم و قابل انتظاري برخوردار نيستند،در حالي كه آموزش و پرورش اثر بخش به دنبال بهبود و بهسازي فرآيند سيستم آموزش و پرورش براي دستيابي به اثربخشي و كارآمدي بالا است. (سطح ۴ در نمودار ۲) بديهي است كه عوامل زيادي بر عملكرد سيستم آموزش و پرورش چه در داخل محيط سيستم و چه در خارج آن دخالت داشته و اثر مي گذارند. اما غرض و مقصود نهايي، تحقق اهداف نظام آموزش و پرورش است. اين كه چگونه و با چه سازوكارهايي تغيير سازماني را در هويت، شخصيت، رفتار و عملكرد نظام آموزش و پرورش براي رسيدن اهداف و وضعيت مورد انتظار (آموزش و پرورش اثر بخش) مديريت و رهبري كنيم؟ تغيير سازماني به مثابه استراتژي آموزش و پرورش اثر بخش آموزش و پرورش اثر بخش، آغاز يك راه بزرگ و پيچيده اي است كه بايد با «تغيير سازماني» به مثابه استراتژي اصلي آموزش و پرورش اثر بخش همراه شود. «تغيير سازماني» به تغييري اطلاق مي شود كه در نهايت منجر به ايجاد تحول در شخصيت و هويت سازمان شود، به طوري كه رفتار و عملكرد را در سازمان متحول كند. دو جزء اساسي در اين عنصر عبارتند از: «تغيير شخصيت و هويت سازمان» و تأثير اين تغيير بر «عملكرد رفتار سازمان» . اگر تغييراتي به وجود بيايد، اما موجب تغيير در شخصيت هويت سازمان و رفتار و عملكرد آن نشود، تغيير بنياني نيست؛ بلكه تغييري است عادي و تدريجي، كه تنها مي تواند بين سازمان و محيط آن براي ادامه حيات تعادل ايجاد كند. تغيير عادي و تدريجي كه در سازمان صورت مي گيرد، مانند تغييري است كه رودخانه براي هماهنگي با مسير خود انجام مي دهد، در حالي كه تغيير بنياني تغيير مسير رودخانه و يا بستن سد روي آن است. تغيير عادي به طور طبيعي و خود به خود انجام مي گيرد، در حالي كه تغيير اساسي و بنياني نيازمند برنامه ريزي و شناخت و آگاهي است و به همان نسبت نيز كار را مشكل و پيچيده مي سازد. تغيير تدريجي و عادي در سازمان به قصد حفظ تعادل سيستم با محيط انجام مي گيرد، در صورتي كه تغيير بنياني، نيازمند تغيير در ساختار و فرآيند عملياتي آن است. منظور از «ساختار» ، تغييرات در استراتژي هاي مورد استفاده در سازمان، ساخت تشكيلاتي، نوع تكنولوژي، سيستم هاي اطلاعاتي و شيوه تصميم گيري و الگوهاي استفاده از منابع انساني؛ و مقصود از «فرآيند عملياتي» ، كيفيت رفتار انساني، كيفيت عملكرد يادگيري و محيط يادگيري، سير اطلاعات و نحوه ارتباطات در تصميم گيري، مشاركت، همكاري و جريان امور در سازمان است. آموزش و پرورش اثر بخش، نيازمند تغيير بنياني است و با شعار، سخنراني و نصايح، وضع مقررات و ارسال بخشنامه سرانجامي ندارد. ممكن است به طور موقت با ايجاد و اعمال سازوكارهايي مثلاً ايجاد انگيزه در افراد و بهسازي فضاي سازماني و فرصتهاي محيطي و سياسي به وجود آمده تغييراتي به وجود آورد، اما اگر «طرح سازماني» متناسب با تغييرات جديد ايجاد نگردد، اين تغيير و تحول نمي تواند تداوم يابد. در اين صورت، تغيير بنياني و اساسي محسوب نخواهد شد. لذا ايجاد طرح سازماني متناسب با تغييرات، بسيار مهم است. بويژه وقتي كه انتظار از آموزش و پرورش اثر بخش، كارايي، اثر بخشي و نوآوري باشد. اكثر كارگزاران و مديران تحول، به افزايش حجم بازده توجه دارند. براي مثال تعداد مدارس ساخته شده، تعداد فارغ التحصيلان، تعداد بزرگسالان با سواد شده، تعداد اردوي برگزار شده، تعداد آزمون گرفته شده و … از نظر آنها حائز اهميت است. اگر چه افزايش بازده مهم است، اما با اهميت تر از آن ايجاد بهبود در عملكرد بويژه در جهت كارايي، اثربخشي و نوآوري بيشتر است. «كارآيي» مي تواند به ميزان هزينه احداث مدارس جديد، هزينه ساخت كتابخانه ها، نمازخانه ها و آزمايشگاه ها، ريشه كن كردن بي سوادي و تعداد افراد با سواد شده، كتابهاي تأليف شده و چند تأليفي، كتابهاي درسي، تيراژ مجلات آموزشي؛ و «اثربخشي» به كيفيت بناهاي احداث شده، كيفيت كتابهاي تأليف شده، فارغ التحصيلان با سواد توانمند تعريف شود؛ «نوآوري» نيز مي تواند باعث احداث مدارس با كاربردهاي نوين، ارائه خدمات آزمايشگاهي و كتابخانه اي جديد و برنامه هاي نوين براي باسواد كردن دانش آموزان و كتابهايي با رويكردهاي فعال، خلاق، مسئله محور و پژوهش مدار شود. با سازوكارها و توانمندي هاي موجود نظام آموزش و پرورش و مديريت و راهبري آن، تنها بخشي از انتظارات، در سطوح دانش و مهارتهاي فردي محقق مي شود. در حالي كه انتظار داريم تغييرات، علاوه بر سطوح دانش؛ نگرش و بينش و رفتارهاي فردي و گروهي دانش آموزان را نيز دربربگيرد. به عنوان مثال؛ «دانش آموزان پس از گذراندن دروس تعليمات اجتماعي، تاريخ و هنر، كمك به ديگران از جمله افراد ضعيف و نيازمند جامعه را يك حق و تكليف براي خويشتن تلقي نموده و از انجام اين كار حسنه لذت برده و احساس رضايت كنند و يا اين كه در مقابل اهانت و تهاجم به مقدسات و ارزشهاي ديني و ملي، داوطلبانه و آگاهانه واكنش نشان دهند. سنتها و مراسم ملي- مذهبي از جمله درختكاري، چهارشنبه سوري، سيزده به در، عيد قربان، عيدفطر و آئين هاي ماه رمضان و محرم و … را مطابق با مباني ارزشي جامعه برگزار كنند. اين كه چرا آموزش موجود مدرسه اي؛ موجب رفتارهاي مناسب اجتماعي، سياسي، ديني، اقتصادي ، زيست محيطي و … در دانش آموزان نمي شوند، نكته اي مهم و اساسي است كه بايد در فرآيند و كاركرد نظام آموزشي و تغييرات سازماني مورد بررسي و پژوهش قرار گيرند. نگاه به آموزش و پرورش با تأكيد افراطي بر نگاه آموزشي از نوع حافظه مداري و انتقال دانش، نه حصول اهداف، گوياي اين نكته است كه انتظار از سيستم، رسيدن به اهداف و تغيير رفتارهاي مطلوب فردي و گروهي نيست و انگار كه دست اندركاران آن نيز به غير آموزش و انباشت مطالب در حافظه دانش آموزان، تعهدي ندارند. اين وضعيتي است كه متأسفانه اكنون شاهد آن هستيم. يعني فارغ التحصيلان با معدل ،۱۸ ۱۹ و ۲۰ ، اما با بينش ها و رفتارهاي فردي و گروهي غيرقابل قبول يك شهروند ايراني و اسلامي. اگر چه همه نارسايي هاي موجود در عملكرد و بازده، ناشي از نظام آموزش و پرورش و كتابهاي درسي و آموزش نبوده و ساير نهادهاي آموزش و فرهنگي جامعه نيز مسئول اند، ليكن بخش مهم آن، انتظارات و چشمداشتي است كه هر جامعه پيشرفته اي از نظام آموزش و پرورش فرزندان خود دارد و لذا براي دستيابي به سطح اثر بخشي و كارآمدي بالا و نيز تغييرات مطلوب در دانش آموزان بايد كاركرد و عملكرد نظام آموزشي مورد بازنگري و بازآرايي قرار گرفته و تغيير سازماني به مثابه استراتژي آموزش و پرورش اثر بخش مورد توجه قرار گيرد. منابع قدرت و نفوذ در كنار همه اين برنامه ريزي هاي جديد و مطالعات همه جانبه براي بهسازي نظام آموزش و پرورش براي تحقق آموزش و پرورش اثر بخش، چند منبع مهم قدرت و نفوذ هم وجود دارد كه اهداف، عملكرد و بازده سازمان را بسيار متأثر مي سازند و لذا توجه به آنها از اهميت و ضرورت بسيار برخوردار است. اين منابع عبارتند از: ۱- ديدگاه افراد نافذ و مسلط، ۲- ايدئولوژي سياسي جامعه ۳-ارزشهاي فرهنگي جامعه. به عنوان مثال، تغييرات به وجود آمده در حذف معاونت پرورشي به رغم عملكرد ضعيف آن، بيشتر با پافشاري، تعقيب و نفوذ افرادي در رأس نظام آموزش و پرورش همراه بوده است. اكنون نيز ابقاي مجدد امور تربيتي، بيشتر همراه با ديدگاه افراد مسلط و ايدئولوژي سياسي جامعه است. مي بينيم كه هيچ يك از اين مراحل، از يك فرآيند برنامه ريزي شده و پژوهشي و نظامداري پيروي نكرده و نمي كنند. تغيير نظام متوسطه نيز كه با رويكرد كارآفريني، اشتغالزايي و تربيت نيروهاي خلاق و هدايت داوطلبان واجد شرايط به تحصيلات عالي در يك فرآيند نفس گير انجام گرفته است، در مسير اجرا به جهت فشار ديدگاه افراد نافذ و مسلط و ارزشها و باورهاي فرهنگي جامعه دستخوش تغيير شد و از مسير اصلي و برنامه ريزي شده اش فاصله گرفته است. بنابراين چون منابع قدرت و نفوذ، همواره هم جهت با مسير و فرآيند برنامه ريزي ها و مطالعات و تغييرات بنياني نبوده و موجب نارسايي در عملكرد و بازده سازمان مي شوند، لذا بهتر است از ابتدا اين ملاحظات به نحوي مورد توجه قرار گيرند. چند راهكار اصلي ۱- اهداف دوره هاي تحصيلي براساس نيازها و تحولات جهان امروز با نگاهي استراتژيك بازآرايي و تدوين شوند. ۲- شاخص هايي كه پيامدهاي سيستم آموزش و پرورش (آموزش و پرورش اثربخش) را ارزشيابي كنند، تدوين شوند؛ نه شاخص هاي عملكردي و كمي موجود كه عمدتاً ناظر بر خروجي است نه نتايج. ۳- هويت، شخصيت، رفتار و عملكرد آموزش و پرورش متناسب با شاخص ها و استانداردها اصلاح و بهسازي شوند. ۴- وظايف، كاركرد، ظرفيت و هوش سازماني سيستم آموزش و پرورش بازنگري شوند. ۵- برنامه جامع استراتژيك و راهبردي آموزش و پرورش در افق چشم انداز ۲۰ ساله كشور تدوين شود (به نظر مي رسد آنچه كه امروز به عنوان سند ملي آموزش و پرورش مطرح است، تا حدود بسيار زيادي مبين آن است.) سخن پاياني بنابراين، آموزش و پرورش اثر بخش مي تواند، ورودي هاي سيستم آموزشي را، در جريان يك فرآيند پويا به نتايجي كه همه الزامات و مجموعه اي از ويژگي هاي ذاتي مورد انتظار و مطلوب را داشته باشد، برساند. آموزش و پرورش اثر بخش در جمهوري اسلامي ايران، بر پايه منابع اسلامي(كتاب، سنت، اجماع و عقل) با رويكردهاي مختلف از جمله «رويكرد فرهنگي- تربيتي» و يا هر رويكرد متناسب ديگر، قادر خواهد بود شهروندي را تحويل جامعه دهد كه علاوه بر داشتن شرايط مناسب با ويژگي هاي يك شهروند ايراني و اسلامي، بتواند با حفظ هويت ديني و ملي به عنوان يك شهروند جهاني نيز ايفاي نقش نموده و با جهان در حال تغيير، تعاملي سازنده داشته باشد.
http://www.edub.ir/

شورای معلمان مدرسه
۱)مدرسه رده ي عملياتي براي تحقق اهداف نظام آموزش و پرورش و تجليگاه فرهنگ و گرايش ها و خواسته هاي متعهد است. و دراين ميان معلم با عناصر پيچيده روحي و رواني دانش آموزان سر و کار دارد. در اين شرايط تحقق مطلوب اهداف نيازمند مشورت در رده عمليات و استفاده از تجارب و اطلاعات معلمان است و همچنين مديريت براي اداره، برنامه ريزي، تصميم گيري و ارزشيابي و گرفتن باز خورد واحد آموزشي به شوراي معلمان نياز دارد.

۲) شوراي معلمان نقش به سزايي در بهبود، بهسازي، احساس تعلق، ايجاد علاقه مندي کسب مهارت نيروهاي انساني دارد. شوراي آموزشي محل خوبي براي شناخت مشکلات ارائه راه حل، ايجاد روحيه تعاون و همکاري و دهها فايده ديگر است. در واقع مغز و قلب هر سازمان آموزشي شوراي آن سازمان است.

۳) ارزش و اعتبار معلمان در درجه ي اول تلاشي از مبناي اسلامي، علمي و فلسفي آن است بر اساس پژوهش هاي انجام شده هر چه تصميمات با فکر و مشارکت افراد بيشتري گرفته شود ، از استحکام و درستي بالاتري برخوردار است مسائلي که به نظر و راي همگان گذاشته مي شود از خطاي کمتري برخوردار است و به نسبت دخالت آرا زيادتر، و همه جانبه تر خواهد بود.

الف- از ديدگاه اسلام نيز مشارکت و شورا اساس کار مديريت آموزشي است اسلام هيچ مديريتي را در بي نياز از مشورت نمي داند رسول گرامي اسلام نيز دستور يافت با مومنان به مشورت بپردازد شايد اختصاص دادن سوره اي به عنوان شورا و تاکيد بر اين که اصولا مشورت کردن از ويژگي هاي مومنان است ناشي از همين سياست اسلامي است. بالعکس مديريت در اسلام مخالف خود کامگي، خود محوري و سلطه گري است.