مديريت تحول و تغيير

مقدمه
مقايسه بخش صنعت در هر كشوري در سالهاي دهه هشتاد ميلادي با دهه نود بخوبي نشانگر تغييرات اساسي در فاصله اين دو دهه است. كشت و صنعت، خدمات مسافرت هاي هوايي، توليد به روش خودكار، بانكداري، بيوتكنولوژي، كامپيوتر، الكترونيك، صنايع دارويي، فولاد و سيستم هاي ارتباط راه دور هركدام با نقاط عطفي در اين دو دوره روبرو شدند كه بصورت مبنايي اين صنايع را تغيير داد. تغييراتي از جمله مانند بهبود كيفيت، روش هاي جديد توليد، استفاده از فنآوري هاي نو، عكس العمل به ضوابط جديد كه از طرف حكومت ها به بخش صنايع اعمال مي گرديد- مانند ضوابط جديد زيست محيطي- و به ميدان آمدن رقباي جديد همه و همه از تحولاتي بود كه نياز به تغيير در سازمان و تغيير در استراتژي اتخاذ شده را مي طلبيد.
در كنار صنايع، شركت هاي بزرگ نيز هركدام در سالهاي گذشته دچار تحولات پردامنه گرديدند. مايكروسافت از يك شركت نرم افزاري به تدريج خود را به يك شركت پاسخ دهنده به نيازهاي بازار كامپيوتر و اينترنت تبديل نمود. حتي شركت هاي كوچك نيز بدون تغيير نتوانستند خود را سرپا نگاه دارند. به كتاب فروشي نزديك منزل خود نگاه كنيد. او ديگر مانند گذشته به خريد عمده كتاب از ناشران و خرده فروشي كتاب نمي پردازد، بلكه در كنار فروش كتاب به ارائه سرويس هاي اطلاع رساني، ايجاد فضاي آرام براي مطالعه كتاب، صرف قهوه، فروش سي دي هاي موسيقي و تابلوهاي نقاشي نيز مي پردازد.
از طرف ديگر مديريت در سالهاي اخير با توجه به محيط خارجي سازمان كه با شتاب غيرقابل تصوري در حال تغيير بوده و تبعات ناشي از چنان تحولاتي در داخل سازمان، امري پيچيده و داراي ابعاد جديدي گرديده است.
و از منظر سوم، تغيير به معناي مصطلح آن شامل سه گام از انجماد به سيال تبديل شدن، حركت نمودن و دوباره منجمد شدن داراي ادبيات گسترده در علم مديريت است.
چکیده :
در عين حال كه نمي توان گفت كه چه وقت، چگونه و كجا تغيير رخ مي دهد، اما مي توان آن را احتمالا برنامه ريزي نمود. پذيرش لزوم و حتمي بودن تغيير ما را به اين موضوع رهنمون مي سازد كه بهتر است به تغيير بصورت يك فرصت بنگريم و نه تهديد. شاخص هاي حياتي در اين زمينه عبارتند از:
۱-ادغام، خريد يك موسسه توسط موسسه ديگر و فروش سهام: شركت ها عموما در زماني به فكر ادغام و يا خريد يك موسسه ديگر مي افتند كه در حال رشد باشند. پيمانكاري مديريت يك اقدام استراتژيك براي تصحيح جهت سرمايه گذاري ها و يا تمركز سازماني در يك جهت خاص است. تجديد ساختار سازماني خود يك تغيير استراتژيك است كه ممكن است برخي از وظايف را در دو جا ببيند. در اين موقعيت بهترين راه كم كردن تعداد و حذف پست هاي سازماني است.
۲-اقدام براي توليد يك محصول و يا يك خدمت جديد: توليد محصول و يا سرويس جديد شركت را به بازار جديد با مشتريان جديد و رقباي نو وارد مي كند و اين خود نياز به آموزش و تطبيق را جدي مي سازد.
۳-رهبري جديد: با آمدن هر رهبر جديدي بايد منتظر تغيير باشيم. مثل مالك جديد يك منزل قديمي، رهبر جديد سازمان نيز وسوسه مي شود كه فرآيند و ساختار شركت را تغيير دهد. هر فرد جديد احساس راحتي با مديران قبلي سازمان نمي كند و درصدد تغيير آنان بر مي آيد. تغيير مديران خود، سرآغاز تغيير در بدنه سازمان است.
۴-فناوري نو: تكنولوژي خود باعث تحول در كار است. تكنولوژي اطلاعاتي نه تنها چگونه كار كردن ما را عوض مي كند بلكه در مورد محل كار و زمان كار نيز موثر است. حدود ۲۳ درصد از نيروي كار آمريكا در حال حاضر كار خود را از راه دور يعني از خانه خودشان، يا دور از محل مشتري و يا از ادارات اقماري انجام مي دهند. تكنولوژي هاي مزاحم باعث مي شوند كه برخي از محصولات كهنه و منسوخ شوند.
ابركامپيوترها ديگر كجا هستند؟ تراولر چك ها در دوره ماشن هاي خودكار ارائه پول كجا هستند؟
ذكر اين نكته نيز اهميت دارد كه تغييرات مداوم در سازمانها به معناي آن نيست كه تجربه تغييرات همواره براي كاركنان سازمان مطبوع است. بلكه بر عكس، تغييرات اغلب دلسرد و نااميدكننده است و تلفاتي در جريان مسير ببار مي آورد. مديران عمدتا از طولاني بودن و يا پرهزينه بودن تغييرات گله دارند. برخي از زمان كوتاه و يا هزينه كم و اينكه كار تكميل نشد گله دارند. افرادي كه در صف و يا در بخش هاي پائيني سازمان كار مي كنند معتقدند بالانشين ها تنها به موعظه كردن مي پردازند. مديران بالا دست از پائيني ها بعنوان افرادي بدون بازده ياد مي كنند.
تغيير همواره درهم گسيخته و همراه با رنج و سختي است. به همين دليل برخي از آن دوري مي جويند. به هرصورت، تغيير بخشي از سازمان است و براي پيشرفت ضروري است. آنها كه پويايي آن را درك نمايند، از آن استفاده كرده و موفق مي شوند.

اقسام تغيير
قبل از وارد شدن به جزئيات مديريت تحول، مناسب است كه برنامه هاي مختلفي كه درمورد تغيير بكار مي رود و رهيافت هاي گوناگون براي تغيير را بشناسيم.
سازمانها به تغييرات ناشي از چالشهاي مربوط به تكنولوژي هاي نو، رقباي جديد، بازارهاي جديد و تقاضا براي عملكرد بهتر بوسيله برنامه هاي مختلف عكس العمل نشان مي دهند. اين برنامه ها مي تواند بصورت زير دسته بندي شود:
تغييرات ساختاري: اينگونه برنامه ها به سازمان بعنوان مجموعه اي از بخش هاي داراي وظائف نگاه مي كنند. در تغييرات ساختاري مديران عالي همراه با مشاوران، اقدام به دوباره شكل بندي بخش ها براي رسيدن به يك عملكرد بهتر مي نمايند. ادغام، خريد يك موسسه، جدا سازي و تحكيم يك بخش از روش هاي تغييرات ساختاري است.
كاهش هزينه: برنامه هايي كه بدنبال تمركز بر رفع فعاليت هاي غيرضروري است و يا روش هايي براي كم نمودن هزينه ها از اين نمونه است. فعاليت ها و عملياتي كه در دوره هاي سوددهي كمتر مورد توجه قرار مي گيرد، در زمان هاي سخت اهميت بيشتري براي كم نمودن هزينه ها مي يابند
تغييرات فرآيندي: برنامه هايي كه تمركز آن بر اصلاح كردن چگونگي انجام كار است. بعنوان مثال درمهندسي مجدد، فرايند تصويب يك وام در جهت مشتري و رهيافت بنگاه براي چگونگي برخورد با تضمين آن مشتري است. تغييرات فرآيندي در نظر دارد كه فرآيند توليد را سريعتر، موثرتر، قابل اطمينان تر و كم هزينه تر نمايد.
تغييرات فرهنگي: اين برنامه ها بر بعد انساني سازمان توجه بيشتر مي نمايد، مانند رهيافت عمومي بنگاه در مورد ارتباطات مابين مديران و كاركنان. بجاي استفاده كردن از مديرت دستوري، روي آوردن به مديريت مشاركتي و يا تغيير دادن ذهنيت عمومي بنگاه از تاكيد بر نگاه داخلي فروش محصول به نگاه بيروني توجه به مشتري ومشتري مداري از جمله اين برنامه هاست.

تغيير در نگاه اول كار راحتي است. مثلا تصميم گيري در مورد خريد يك موسسه توسط بنگاه ما شايد كار راحتي براي گروه هي از هيئت مديره باشد كه بدنبال اين كار هستند، اما در عمل اينكه اين بخش جديد بتواند با سيستم ارگانيك سازمان ما تطبيق پيدا نمايد و كار خود را هماهنگ كند، كار سختي است.
شايد بتوان گفت كه بجاي خريد و يا ادغام در يك شركت ديگر، بتوان براي رسيدن به اهداف از تغييرات درون سازمان استفاده كرد. اگر تغيير در چارچوب بخش خاصي از بنگاه باشد، راحت تر است. اين راه هم راحت تر است و هم موفق تر، زيرا مي توان با آموزش و يا مشاوره كاركنان را با آن آشنا نمود. مثلا بهبود سيستم خدمت رساني به مشتري كه به يك بخش خاص از بنگاه مربوط شده و مي توان با همان كاركنان همراه با آموزش هايي كه احتمالا مشاور بنگاه مي تواند آن ها را مطرح سازد، به اين مقصود دست يافت.
اگر سازمان شما مي خواهد كه يك برنامه تغيير داشته باشد، بهتر است ببينيد كه كدام يك از اقسام تغيير كه در بالا بصورت گذرا مطرح گرديد را مي خواهيد انتخاب نمائيد.

دو رهيافت براي تغيير:
در حاليكه برنامه هاي متعددي براي تغيير وجود دارد، از لحاظ اختلاف در هدف تغيير آنها را مي توان در دوسته جاي داد. دو تئوري براي دو دسته از اهداف وجود دارد:
تئوري E: بهبود اقتصادي كوتاه مدت
تئوري O: بهبود در ظرفيت هاي سازماني
تئوري E: رهيافت اقتصادي:
هدف روشن تغييرات با روش اين تئوري آن است كه بصورت سريع و همه جانبه ارزش سهامدار را كه مي توان با نظارت بر جريان نقدي بهبود يافته شركت و قيمت سهام اندازه گرفت، افزايش دهد. دو نظريه عمومي مشاركت كاركنان و سازمان هاي يادگير از جمله پشتيبانان اين تئوري است. بحرانهاي مالي عموما مديران را به استفاده ازاين برنامه ها وا مي دارد. براي بالا بردن ارزش سهام، تئوري بدنبال بالا بردن جريان نقدينگي سازمان در كوتاه مدت و قيمت سهام از روش هاي زير است: بن ارائه عملكرد، كمتر نمودن هزينه هاي بالاسري، فروش سرمايه، و دوباره طراحي نمودن واحد هاي بازرگاني.
بعنوان مثال در شركت جنرال الكتريك، جك والش ۲۵ درصد از هزينه هاي بالا سري را كمتر نمود. او همچنين استراتژي معروف خود را كه حتما شركت بايد در بخش خود بنگاه اول و يا دوم باشد و يا ديگر در آن بخش فعال نخواهد بود را در همين زمان به اجرا در آورد. اين استراتژي خود مثالي در چارچوب اين تئوري است.
مطابق اين رهيافت، تمام قراردادهاي مابين بنگاه و كاركنان آن مانند قراردادهاي استخدام مادام العمر در جريان تحول بنگاه، ملغي مي شوند. افراد و يا بخش هايي كه نتوانند نشان دهند كه مي توانند ايجاد ارزش نمايند، در جريان تغيير سازماني آسيب پذير هستند.
اين تغيير، در حقيقت تغيير از بالا به پائين است. مشاوران خارجي و متحصصان مالي و كارشناسان نيروي انساني در واقع به از بيرون سازمان به دايره داخلي مسئول تعيير و تحول مشورت مي دهند.

تئوري O: رهيافت بهبود ظرفيت هاي سازماني
هدف اساسي اين تئوري آن است كه فرهنگ سازماني را به نوعي بهبود بخشد تا آموزش را پشتيباني نموده و مبنايي براي ارائه عملكرد بالا را در ميان كاركنان پي ريزي نمايد. شركت هايي مانند اينتل، مايكروسافت، شواب و مرك سازمان هايي هستند كه بدنبال فرهنگ پويا و متمركز بر آموزش بودند و كاركنان متبحري داشته و دارند.
اينگونه شركت ها، فرهنگ سازماني را بوسيله آموزش هاي فردي و سازماني بالا مي برند. مشاركت بيشتر كاركنان را مي طلبند و ساختار سازماني را بيشتر پهن مي كنند. ارتباط مابين سازمان و كاركنان را فراهم مي آورند. بخاطر آنكه نقش كاركنان و تعهد آنان به تغيير در اين تئوري با اهميت است بنابراين اتصالات واضح با كاركنان، مورد توجه است تا تمام موانعي كه در تئوري قبلي بود از ميان برداشته شود.
مثلا هيولت پاكارد در اوائل دهه ۸۰ تقريبا با ركود مواجه شد، اما آنها كاركنان را بيرون نريختند تا هزينه ها را كمتر نمايند. آنها بوروكراسي را كمتر نمودند و به بخش ها و كاركنان خودمختاري و اختيار بيشتري دادند.
سازماني كه بر فرهنگ و نيروي انساني خود تكيه مي نمايد تا موفقيت بيشتري در تمام بخش ها و از جمله از لحاظ مالي پيدا نمايد، بصورت بالقوه با نظام متمركز و هدايت از بالا به پائين تضاد دارد. به همين دليل رهبران سازمان هايي كه تغيير را از طريق رهيافت بهبود ظرفيت هاي سازماني بر مي گزينند، بدنبال ان نيستند كه تغييرات بدست آنان انجام شود، بلكه بيشتر بدنبال تشويق همكاران براي تحول و پرورش رفتار و طرزتلقي كاركنان براي پذيرش تغيير بضورت دائمي است.

كدام تئوري براي سازمان شما مناسبتر است؟
آمار نشان مي دهد كه هيچكدام از دو تئوري ضمانت موفقيت ندارد. تئوري اول بهبود سريع سودآوري را نشانه رفته است. اما اين كار همراه با موفقيت در كوتاه مدت، قدرت سازمان را در دراز مدت كاهش مي دهد. اين كار نظام سازمان را به هم ريخته و كارمندان را به ضعف روحيه و ناسپاسي ترغيب مي كند. تعهدات آنها به سازمان را بيرنگ مي سازد. كاركنان متخصص بيشتر بدنبال آن خواهند بود كه چگونه مي توانند با گرفتن پول و بازخريد سوابق خدمتيشان به شركت هاي ديگر بروند. اقدامات سختگيرانه تئوري اول نتايج دلخواه بدست نمي آورد. گزارش شده است كه شركت هايي كه ساختار خود را در دهه ۹۰ كوچك كرده اند، تنها ۴۵ درصد آنان سودشان بيشتر شده است.
تئوري دوم نيز چندان ايده آل نيست. دوباره سازي فرهنگ سازماني در امتداد تعهد و آموزش كاركنان تلاش محترمي است،‌ اما نياز به سالها كار دارد. برنامه موفق دراين قسمت باعث خواهد گشت كه ما كارمندان باهوش تر و منطبق تر در عرض ۴ يا ۵ سال داشته باشيم، اما سازماني كه نياز به تغيير دارد نمي تواند ۵ سال معطل بماند. مديران و كاركنان صبر تحليلگران و سهامداران را ندارند.
اكثر بنگاه هاي بازرگاني از بكار بردن تنها يكي از تئوري هاي فوق بعنوان راه حل پرهيز مي نمايند، بلكه تركيبي از آن را بكار مي برند. اين كار باعث موفقيت بيشتر در سازمان مي گردد. يكي از نمونه ها فعاليت جك ولش در جنرال الكتريك است. او ابتدا واحدهايي كه عملكرد مثبت نسان نمي دادند را با استفاده از تئوري مقتدرانه اول كوچك نمود و يا منحل كرد. سپس طراحي تغيير را بر مبناي بهبود رقابت پذيري، تغيير فرهنگ سازماني، بوروكراسي كمتر و توجه بيشتر بر مشتري بنا نهاد كه از دئوري دوم نشئت گرفته اند. در حقيقت مدل جنرال الكتريك را مي توان اينگونه خلاصه كرد: ابتدا استوار نمودن سخت افزارها مانند كوچك كردن سازمان، تجديد نطر در قراردادهاي كاركنان و سپس توجه به نرم افزارها مانند فرهنگ سازماني، مشاركت آنان و…

جدول (۱) خلاصه اي از عوامل كليدي در دو تئوري را نشان مي دهد:
Key Factors in Theory E and Theory O Change
Theories E and O combined Theory O Theory E Dimensions of change
Embrace the paradox between economic value and organizational capability Develop organizational capabilities Maximize shareholder value Goals
Set direction from the top and engage the people below Encourage participation from the bottom up Manage change from the top Leadership
Focus simultaneously on the hard (structures and systems) and the soft (corporate culture) Build up corporate culture: employees, behavior and attitudes Emphasize structure and systems Focus
Plan for spontaneity Experiment and evolve Plan and establish programs Process
Use incentives to reinforce change but not to drive it Motivate through commitment-use pay as fair exchange Motivate through financial incentives Reward system
Consultants are expert resources who empower employees Consultants support management in shaping their own solutions Consultants analyze problems and shape solutions Use of consultants
Source: Michael Beer and Nitin Nohria; “Cracking the Code of Change”; Harvard business review 78, no. 3 (May-June 2000): 137.

آيا بنگاه براي تغيير آماده است؟
اطلاعات و مشورت هايي كه در باره تغيير به سازمان ها داده مي شود، در صورتي براي سازمان مناسب است كه آن سازمان آماده تغيير وتحول باشد. منظور آن است كه افراد و ساختار سازمان مي بايد براي تغيير ممهد باشند. زماني كه سه شرط زير برقرار باشد، ميتوان گفت كه سازمان براي تحول مهياست:
۱- رهبران سازمان محترم و موثرند.
۲- كاركنان سازمان بصورت انفرادي آماده تغييرند: انگيزه براي تغيير
۳- سازمان بصورت سلســله مراتبــي نبوده و كاركنــان به كار جمــعي و مشترك خو گرفته اند: چالش خودخشنودي

۱-رهبران سازمان محترم و موثرند.
تجربه گذشته سازمان ها به ما مي گويد كه مديراني رفتار آنان توسط كاركنان، بد ارزيابي شود، نه در سازمان مورد احترام مي باشند و نه موثرند. همچنين آنان خود بازدارنده ارائه كاركرد مثبت توسط سازمان مي باشند. آنها نمي توانند كاركنان خوب را حفظ نمايند و آنانكه در سازمان باقي مي مانند، بدون انگيزه مي نمايند. ممكن است كه يك شركت در يك دوره معين، گردش مالي و سود بالايي داشته و سياست هاي درستي براي ايجاد فضاي تلطيف شده در مورد كاركنان در اختيار داشته و همچنين تمام چيزهاي ديگري كه باعث وفاداري و باقي ماندن نيروهاي خوب در بنگاه مي شود را داشته باشد، اما تعدادي كم از مديران همه چيز را خراب نمايند. همچنين مدير نالايق مي تواند برنامه هاي مناسب براي رسيدن به عملكرد خوب را خنثي نمايد.
۲-انگيزه براي تغيير
شرط دوم براي داشتن آمادگي تغيير در سازمان بالا بودن شدت درجه انگيزش در ميان كاركناني است كه قرار است در واحدهاي آنان تحول اتفاق بيفتد. اين انگيزه ناشي از نارضايتي از وضعيت موجود و شايق بودن براي رسيدن به وضعيت بهتر است. سطح معيني از عصبي بودن، اضطراب، و ناراحتي كه نياز شديدي به تغيير شرايط را نشان مي دهد بايد در فضا موج زند.
يكي از نمونه هاي انگيزه براي تغيير به سالهاي قبل از جنگ جهاني دوم باز مي گردد. زماني كه ادوارد دمينگ نشان داد كه چگونه طرز تلقي كاركنان بر انقلاب كيفيت تاثير مي گذارد. دمينگ از شاگردان والتر شوارت بود كه شوارت نظريه كنترل فرآيند آماري را در دهه ۱۹۳۰ ارائه نموده بود. دمينگ اين نظريه را در طول سالهاي جنگ در آمريكا تبليغ مي كرد، اما اكثر صنايع آمريكا در پس از جنگ بدليل آنكه در بازار از رقيبي مهم برخوردار نبودند، اين نظريه را كنار نهادند. اما در همين دوران يك رقيب تازه يعني ژاپن پا به ميدان رقابت مي گذارد و براي نيل به اين منظور آماده تغيير بود. صنايع ژاپن كه از ضربات نيروهاي آمريكايي در جريان جنگ بشدت لطمه ديده بودند، داراي منابع كافي براي توسعه نبودند و محصولات داراي طراحي ضعيف و كيفيت فقير بود. بدتر از آن نرخ بيكاري بالا بود. در همين زمان دمينگ نظرات خود را براي صاحبان صنايع ژاپن توضيح داد. او كنترل فرآيند آماري را موجب برخورداري از يك سلسله نتايج مناسب براي شركت ها از جمله بهبود كيفيت، كاهش هزينه، بالارفتن بهره وري، بيشتر شدن سهم بازار و نهايتا شغل بيشتر دانست. بدين ترتيب ژاپن شروع به فتح بازارهاي محصولاتي از جمله موتور سيكلت، خودروهاي كوچك، ساعت مچي و بازار الكترونيك مصرف كنندگان نمود. و سپس يه تدريج به بازارهاي خودروهاي لوكس و كامپيوتر روي آورده و به تدريج جهانيان متوجه شدند كه توليد ژاپن يعني كيفيت بالاتر و هزينه كمتر.
در همان دوران يعني در دهه ۱۹۷۰، در آمريكا كه نظريه كنترل فرآيند آماري شكل گرفته بود، صنايع داراي اشكالات جدي براي ادامه فعاليت بودند. كمپاني فورد نهايتا تصميم گرفت كه راز موفقيت ژاپني ها را كشف و از آن سود جويد. نهايتا تصميم گرفت تا دمينگ را استخدام و از او بخواهد تا فرآيند آماري را به مهندسان فورد بياموزد. فورد آماده براي تغيير مي شد، زيرا در آستانه ورشكستگي بود و توليدات فورد بشدت در ميان مردم بدنام شده بود. فورد شروع به تغييرات نمود، در حاليكه رقيبش جنرال موتورز همچنان عقيده داشت كه مشكلي وجود ندارد. فورد از دام خودخشنودي درآمد و با همكاري دمينگ از ورشكستگي نجات پيدا نمود.
چالش خودخشنودي
اكثر برنامه هاي موفق تغيير، خارج از بحران رشد يافته اند. شركت فورد با استراتژي يا مرگ يا تغيير به ميدان آمد و اين برنامه در شركت هاي هواپيمايي كنتينانتال، هارلي داويدسون، گيتار مارتين و آي بي ام تكرار شد. سئوال اساسي اين جاست: آيا بنگاه براي تغيير بايد منتظر يك بحران باشد؟ پاسخ اين سئوال نه است. يك رهبر مدافع تحول ميتواند نگراني هاي كاركنان را در مورد وضعيت فعلي بنگاه افزايش دهد و به مديران تاكيد ورزد كه خودخشنودي از سازمان را به چالش بكشند، بدون آنكه سازمان به سطح بحران وارد شود. او براي رسيدن به چنين هدفي ۴ رهيافت ارائه مي نمايد:
۱-از اطلاعات مربوط به موقعيت رقابتي سازمان براي توليد بحث با كاركنان درمورد مشكلات فعلي و آينده استفاده نمايد. اغلب مديران نمي فهمند كه چرا كاركنان در مورد مسائل مهمي همچون بهره وري، خدمت به مشتري، و يا كاهش هزينه بي توجهند. اكثرا اين اتفاق بخاطر آن است كه مديران اطلاعات مناسب را در اختيار كاركنان قرار نميدهند. در غياب اين اطلاعات، همكار سازمان فكر مي كند كه همه چيز روبراه است.
۲-براي كاركنان موقعيت هايي را بيافريند تا مديريت را آموزش ببينند و بصورت علمي نارضايتي ها و سختي هايي كه تجربه نموده اند را تجزيه و تحليل نمايند. اكثر اوقات، مديران نقاط ضعف و يا تهديدات بالقوه و يا بحران را در سازمان در ابتدا متوجه نمي شوند، زيرا با پائين ارتباط ندارند، اما افرادي كه مستقيم و رو در رو با مشتري در تماسند آن را مي فهمند. اگر مسئوليت بنگاه با شماست، ارتباط خود را با افرادي كه در خط مقدم شركت هستند بيشتر كنيد .
۳-گفتمان در مورد داده ها بيافرينيد. جمع آوري داده ها با گفتمان راجع به داده ها متفاوت است. گفتمان يك درك مشترك در مورد مشكلات سازمان بدست مي دهد. ديالوگ يك وسيله ايست كه با ان مديران و كاركنان همديگر را در مورد گمانه ها و تشخيص هاي خود مطلع مي نمايند.
۴-استانداردهاي بالايي را درست كنيد و از كاركنان انتظار داشته باشديد كه بدان برسند. ايجاد استاندارد هاي بالاتر، باعث توليد نارضايتي از وضعيت فعلي و كاركرد فعلي مي شود. رضايت يك مانع در برابر تغيير است. وقتي آنان با وضعيت فعلي راحت هستند، بنابراين مواردي را كه باعث تغيير مي شوند فراموش مي نمايند. جدول (۲) چندين علامت از حالت رضايتمندي از سازمان را نشان مي دهد.

جدول (۲)آيا سازمان شما از خودراضي است؟
علامت رضايتمندي مثال
هيچكونه بحران مشهودي در سازمان مشاهده نميشود. بنگاه در حال از دست دادن منابع مالي نيست. هيچگونه تهديد به اخراج در ميان كاركنان بچشم نميخورد.
عملكرد بنگاه با استانداردهاي پائين سنجيده ميشود. شركت خود را با ميانگين صنعت مربوطه مقايسه ميكند و نه با پيشروان آن صنعت.
ساختار سازمان تمركز بر اهداف كوتاه مدت بجاي عملكرد درازمدت همه جانبه دارد. بازاريابي يكي از معيارهاي اندازه گيري است. توليد يكي ديگر از معيارهاي اندازه گيري است اما بدون ارتباط با معيار اولي. تنها، رئيس شركت از شاخص هاي كلان تر مانند بازگشت سرمايه، ارزش اقتصادي اضافه شده و.. استفاده مي نمايد.
سيستم برنامه ريزي و كنترل بصورتي آماده شده است كه خيلي راحت هر فرد مي تواند به اهداف بخشي خود برسد. مديران و يا كاركنان مي توانند ماه ها بكار خود ادامه دهند، بدون آنكه با يك مشتري ناراضي و يا يك سفارش گيرنده مايوس مواجه شوند.
بازخور عملكرد كاملا داخلي است. بازخور از جانب مشتريان، سفارش گيرندگان و صاحبان سهام تشويق نمي شود. فرهنگ سازماني اين چنين القا مي نمايد كه بازخور بيروني فاقد ارزش است و يا اطلاعاتي به ما نمي افزايد. مشتريان نمي دانند چه مي خواهند. ما مي دانيم.
شواهدي كه نشان دهد تغيير ضروري است به متهم كردن آن كه اين شواهد را به ديگران نشان دهد، مي انجامد. “اين مشكل توليد است، مشكل ما نيست”.
مديريت بر مسائل و امور حاشيه اي تمركز ميكند. “كشتي در حال غرق شدن است، ما بدنبال آرايش مجدد صندلي هاي عرشه”
فرهنگ پيام هاي غيرارادي مبتني بر توفيق ميدهد. تابلو هاي نقاشي با قاب هاي چوبي، دفاتر مجلل سازمان را زينت مي دهد.
مديريت به بيانيه هاي مطبوعاتي و اسطوره هاي خود اعتقاد دارد. ما بزرگترين آژانس در اين صنعت هستيم. ما استانداردهاي خود را در اين صنعت تعريف مي كنيم.

Is Your Organization Complacent?
Signs of Complacency Examples
No highly visible crisis. The company is not losing money; no big layoffs are threatened.
The company measures itself against low standards. The company compares itself to the industry average, not to the industry leader.
Organizational structure focuses attention on narrow functional goals instead of broad business performance. Marketing has one measurement criterion; manufacturing has another that is unrelated. Only the CEO uses broader measures (return on invested capital, economic value added, etc.).
Planning and control systems are rigged to make it easy for everyone to make their functional goals. The typical manager or employee can work for months without encountering an unsatisfied or frustrated customer or supplier.
Performance feedback is strictly internal. Feedback from customers, suppliers, and shareholders is not encouraged. The culture dictates that external feedback is either without value or likely to be uninformed. “Customers really don’t know what they want we do.”
Evidence that change is needed results in finger-pointing. “It’s manufacturing’s problem, not ours.”
Management focuses on marginal issues. “The slip is sinking. Let’s rearrange the deck chairs.”
The culture sends subliminal messages of success. Plush offices, wood paneling, and in art adorn corporate offices.
Management believes its own press releases and mythology. “We are the greatest ad agency in the country. We set the standard for our industry.”
Source: adapted from John Kotter, Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996), 39-41.

پاداش ها
در كاوش در موضوع تغيير با انگيزه، موضوع مهم آن است كه مطلب پاداش را نيز در نظر بگيريم، اگر چه اين نكته نيز بديهي است كه تغييرات اساسي در سازمان سيستم پاداش را نيز در بر مي گيرد. برخي متفق القولند كه پاداش فردي مثل يك دست نامرئي در تحول رفتار و تشويق به تغيير عمل مي نمايد.
تحقيقات دانشگاهي نشان مي دهد كه سيستم پرداخت جـــبراني صحيح، رفتار و يا ستاده اي كه شما مي خواهيد آنها را تقويت كنيد را بيشتر مي كند و رفتار و يا محصولي را كه نمي پسنديد كمتر مي نمايد. يك نمونه كارخانه فولاد سازي نوكور است كه محصول و پرداخت با يكديگر كاملا مربوط هستند و بهره وري بيشتر از همه ديگر كارخانجات فولاد سازي است.
آنچه كه كمتر مشخص است، اين موضوع است كه كدام يك از رفتارها و يا ستاده ها مستحق پاداش است. اشتباه در پرداخت پاداش مانند آن است كه يكباره يك آچار فرانسه به سمت خط توليد پرتاب كنيد. بنابراين براي آنكه سازمان را آماده تغيير نمائيد، تعهدات خود را در مورد سيستم پاداش همزمان با رفتارهايي كه مايليد تشويق نمائيد را مرور كنيد. ادوارد لولر، معتقد است كه نظام هاي پاداش متفاوت براي فازهاي مختلف تغيير مناسبتر است. بعنوان مثال:
-برنامه پرداخت بر اساس عملكرد، مانند شراكت در سود و يا پيشنهاد اعطاي سهام مناسب در مرحله انگيزش از مراحل تغيير است.
-در فاز اعمال تغييرات، پرداخت اضافي براي رسيدن به اهداف عملكرد بهتر و اعمال موفقيت آميز مناسب است.
-نهايتا، هر بخشي از تغييير كه حادث شد، سازمان ممكن است كه رژيم پرداخت اضافي خود را تغيير دهد تا با كاركرد درازمدت استراتژيك همساز باشد و از محروم شدن از افراد با كيفيت، جلوگيري و آنها را در اختيار داشته باشد.
پاداش به تنهايي نمي تواند تغييرات مورد نظر را باعث شود، اگر كاركنان به اين نتيجه رسيده باشند كه هر گونه تغيير باعث خواهد گشت كه آنها نتوانند كار جديد را بخاطر آنكه دانايي و اطلاعات آن را ندارند، انجام دهند، به تحول اقبالي نشان نمي دهند. بنابراين پاداش بايد بخشي از يك سيستم بزرگتر اهرمي براي بلند كردن يك وزنه باشد

۳-سازمان غير سلسله مراتبي
اگر سازماني احتياج به تحمل تغييرات با انگيزش هاي اقتصادي شامل فروش سرمايه ها به قيمت كمتر، اخراج موقت كاركنان، و تجديد سازمان در حول يك هسته با قابليت هاي مديريتي بيشتر داشته باشد، نظام سلسله مراتبي يك مانع نخواهد بود. در حقيقت، مديريت عالي، مانند ساختار كنترل و فرماندهي شايد بهترين ابتكار باشد. اما تغييرات در فرهنگ و فرآيند به چيزهاي ديگري نياز دارد. براي چنين تغييراتي، سلسله مراتب سازمان، قبل از اينكه سازمان براي تغيير آماده شود بايد كمتر شود. تلاش براي تغيير يك سازمان با سلسله مراتب و داراي ساختار كنترل و فرماندهي مانند شنا كردن در خلاف مسير آب است. اين كار شدني است اما شما را ضعيف كرده و ميزان موفقيت را كاهش مي دهد. زيرا:
۱-در سازمان هاي با سلسله مراتب، تصميمات توسط مديران بالا گرفته مي شود و بوسيله عوامل واسطه به پائين منتقل مي شود. اما كاركنان در برابر راه حل هايي كه توسط افرادي كه با عمليات بصورت نزديك سر و كار دارند، از خود مقاومت نشان مي دهند.
۲- سازمان هايي كه تغيير را در اهداف خود دارند، به تعداد معيني از كار آفرينان نياز دارند. كارآفرين كسي است كه مايل به تجربه در امور نو است و از ريسك گريزان نيست. اما كارآفريني در نظام سلسله مراتبي كمتر پبدا مي شود.
۳-سلسله مراتب از دو دشمن محافظت مي كند: بوروكراسي و حس استحقاق مابين كاركنان سازمان. حسي كه مي گويد اگر من در اتاقك كار خودم باقي بمانم و كار هميشگي ام را انجام دهم، كار من در آينده نيز تضمين شده است.
۴-يك تغيير موثر در سازمان نياز به مشاركت مابين طرف هاي با نيت و طرفهاي با انگيزه دارد. متاسفانه شركت هايي كه با سلسله مراتب كار مي كنند بيشتر مي توانند به كاركنان حكم كنند كه چه كارهايي را انجام بده و كمتر از آنان مشاركت طلب مي نمايند.
دو راه براي فائق آمدن بر مشكل سلسله مراتب وجود دارد: راه اول آن است كه سازمان را به عدم تمركز بيشتر سوق دهيم و واحدها را مستقل تر سازيم. اين خود يكي از برنامه هاي تئوري O است. اگر نتوانستيم كه سازمان را در كوتاه مدت تغيير دهيم، به راه دوم ميپردازيم: ايجاد مشاركت مابين كاركنان در بخش هاي مختلف و در سطوح گوناگون. بعنوان مثال ايجاد گروه هاي مختلف با وظايف متعدد و تركيبي كه با مسائلي همچون منافع كاركنان و يا بهبود فرآيندها درگير شوند و بخش هاي متعددي را بپوشانند.

سازمان آماده تغيير است:
اگر سازمان آماده تغيير نيست، گام هاي زير مي تواند شمار ا به اين كار نزديكتر كند:
۱٫ از بخش هايي كه آماده هستند شروع كنيد. اگرچه سازمان بعنوان يك كليت براي تغيير ممكن است آماده نباشد، اما بخش هايي هستند كه براي تغيير آماده اند، رهبراني محترم و موثر دارند، انگيزش براي تغيير وجود دارد و كاركنان آن بخش به فعاليت هاي همراه با هم خو گرفته اند. شروع برنامه هاي تغيير در اين بخش ها باعث فراهم آمدن بستر مناسب براي تغيير در بخش هاي ديگر مي شود.

۲٫ رهيافت هاي مشاركت جويانه را براي كارهاي روزانه توسعه دهيد: فعاليت هاي مشاركت جويانه بايد بعنوان يك عادت در بنگاه نهادينه شود، از جمله :
-تصميم گيري را تا حد امكان به پائين ترين سطح انتقال دهيد.
– امكان استفاده و مشاركت در اطلاعات را بصورت آزادانه فراهم نمائيد.
– ارتباطات را بصورت دوطرفه امكان دهيد و در عين حال بيشتر شنونده باشيد.
– نمادهاي سلسله مراتبي و نابرابري را از بين ببريد مثل اتاق نهار مديران، پاركينگ جداگانه، دفاتر متعدد با شئونات مختلف و………….
– مديريت مشاركتي و عضويتي را تشويق كنيد.
– خود را به كاركنان خط مقدم و يا كساني كه مستقيما با توليد و يا فروش درگير هستند نزديك كنيد و بقيه مديران را نيز وادار نمائيد كه چنين كنند.
– به كاركنان، امكان كار مشاركتي در ميان بخش هاي مختلف را بوسيله ايجاد تيم هاي چند مسئوليتي و چند وظيفه اي و حمله به پروژه ها و مشكلات را بدهيد.
– كمك كنيد تا كاركنان چرايي تغيير را بفهمند.
صداي كاركنان را بشنويد. بقول ريچارد آكسلرود، “صدا، سنگ بناي هر پروسه دمكراتيك است. قدرتي است كه بايد شنيده شود تا بر روي خروجي تاثير گذارد. بالا بردن صدا به معناي وسيعتر كردن دايره مخاطبان در ميان كساني است در پروسه تغيير موثرند. حتي كساني كه با تغيير مخالفند و يا طور ديگري فكر مي كنند. وقتي كه مردم به اين نتيجه واقعا برسند كه صدايشان شنيده مي شود، يك جرم بحراني براي تغيير بلافاصله ايجاد مي شود. ولي در شركت هايي كه گفتمان تعاملي وجود ندارد، ايجاد انرژي و نوآوري مورد نياز براي ايتفاده از فرصت ها سخت تر است.” نكته اي كه از آن نبايد غافل شد، آن است كه كاركنان به پروسه تغيير نمي توانند كمك نمايند اگر احساس كنند كه صدايشان شنيده نمي شود.
۳٫ اختيار دادن به كاركنان براي تغيير عامل مهمي است. در اين راه موانعي نيز وجود خواهد داشت. بعنوان مثال، ساختار رسمي سازمان مي تواند يكي از موانع باشد. مثلا اگر هدف سازمان آن باشد كه هرچه بيشتر بر مشتري مداري تكيه نمايد، ساختار رسمي سازمان، منابع و مسئوليت ها را به بخش هاي محتلف تخصيص داده و بخش هاي جدا ازهم خود مانعي براي تحول در سازمان خواهند بود. در مقابل ساختاري كه باعث قدرت يافتن مديران مياني بصورت گروهي و دستجمعي شده باشد؛ بديهي است كه با هر برنامه اي كه باعث قدرت يافتن كاركنان زيردست شود مخالفت حواهد كرد. جان كاتر اين مطلب را در شكل زير توضيح داده است:

۴٫ ترس را از ميان برداريد. يكي از مواردي كه توسط دمينگ در بحث متدولوژي كيفيتي مطرح شده است آن است كه بايد ترس از محل كار كاركنان دور شود. اگر ترس بر فرهنگ سازماني يك بنگاه مسلط شود، اين سازمان براي تغيير اساسي ناتوان خواهد بود. ترس باعث خواهد گشت تا هر فرد از ريسك و تحمل آن گريزان شود، براي ابراز نظرات جديد داوطلب نشود، و حتي نتايج مايوس كننده را نيز به ديگران گزارش ندهد. در كشورهايي كه آزادي ابراز عقيده كمتر است، كارگران به سمت خاموش بودن و عدم ابراز نظرات خود تمايل پيدا مي كنند. در حاليكه اگر افراد نظر خود را بيان كرده و وصعيت فعلي را به چالش بكشند، مشكلات مشخص شده و براي حل آنها بالاحره راهي پيدا خواهد شد.

هفت گام اساسي در راه تحول
۱٫ انرژي و تعهد خود و همكارانتان را براي شناسايي مشترك مسائل بنگاه و راه حل آنها بسيج كنيد.
اين مرحله خود داراي دو بخش است:
الف: اولين بخش در راه تحول تعريف روشني از مشكلات است. شناسايي مشكلات خود پاسخي براي مهمترين سئوالاتي است كه بر كاركنان بنگاه تاثير داشته و آنان لاجرم مي خواهند پاسخ آن ها را بدانند: جرا بايد تغيير را انجام دهيم؟ پاسخ به اين سئوال اساس انگيزه كاركنان را تشكيل مي دهد.
«چرايي» تغيير خود نشاندهنده يك بحران در حال شروع، سالهاي افت سود و يا تحقيقي مبني بر اين موضوع كه ديگران ديگر مايل به تجارت با بنگاه ما نيستند، مي باشد. چرايي تغيير همچنين توليد يك حالت ضرورت مي نمايد. ضرورت و فوريت، براي تغيير مورد نياز است.
چه مقدار ضرورت براي تغيير مورد نياز است؟ در اين زمينه رويه موجود مي گويد كه اهداف بنگاه شما قابل دسترسي نيست مگر آنكه ۷۵ درصد از مديران واقعا متقاعد شده باشند كه سركردن با وضعيت فعلي خظرناكتر و يا سخت تر از آن است كه براي يافتن راه ديگري اقدام نمائيم.
«چگونه» مشخص نمودن مشكلات نيز مهم است. انگيزه و تعهد براي تغيير آنگاه بيشترين اهميت را خواهد داشت كه كاركناني كه بايد خود موجب تغيير گردند در مشخص سازي مشكلات و برنامه ريزي براي حل آنها مشاركت داشته باشند.
اين ايده كه كاركناني كه به موضوع مشكلدار نزديك هستند بهتر مي توانند از مديران اجرايي و ستاد بنگاه آن مشكل را بفهمند، نيز بايد در نظر گرفته شود. عمدتا افراد سطح بالا بخشي از مشكل را و نه تمام آن را مي فهمند. رهيافت هاي مديريت از نوع بالا به پائين عمدتا داراي دو اشكال جدي است:
۱-مسئله بصورت نامناسب تعريف مي شود.
۲-راه حل نيز كم عمق طراحي مي شود.
كه هر كدام ازاين دو مي تواند برنامه تغيير را نابود سازد. اين مسئله زماني كه مديريت از مشاور نيز استفاده مي كند مي تواند اتفاق افتد. شركت هاي مشاوره اين رويه را دارند كه پس از ارائه راه حل مانند يك دارويي كه پس از تشخيص بيماري داده مي شود، فشار را براي اجراي راه حل مي گذارند. در بنگاه مانند موقعيت يك بيمار نميتوان در ابتدا با تست مقداري از دارو نسبت به توفيق دارو اطمينان حاصل پيدا نمود. همچنين در سازمان نمي توان براحتي از تاثيرات جانبي راه حل ها آگاه شد. همچنين بايد در نظر داشت كه اگر راه حلي در بخشي از سازمان باعث بهبود بازدهي و بهره وري شود، لزوما به معناي آن نيست كه اين اتفاق در بخش هاي ديگر سازمان نيز بوقوع بپيوندد. بنابراين بايد نسبت به راه حل هاي فوري بايد محتاط بود.
ب: دومين بخش از اين گام، پس از تعريف مشكلات، پيدا نمودن راه حل است. در اين بخش مجددا كاركنان مهمترين دخالت را دارند. بايد آنها را در تمام مراحل مشاركت داد. برگزاري جلسات، كارگاه ها و در نهايت همايش هاي جامع و شامل تمامي كاركنان در اين بخش مد نظر مي باشد. آنها بايد رو دررو با يكديگر صحبت كنند و بدنبال راه حل بگردند. پس از آن بايد مطمئن بود كه كاركنان از عواقب وضعيت فعلي و در صورتي كه تغييرات تحقق نيابد آگاه هستند. بعنوان مثال از از بين رفتن اضافه كار و كارانه، اخراج، احتمال فروش بنگاه از جمله مواردي هستند كه به كاركنان تفهيم ميشود كه در صورت حل نشدن مشكلات ممكن است اتفاق بيفتد.
بعنوان مثال، اگر كم شدن سود بنگاه مشكل سازمان است، مي توان جلسه اي ترتيب داد و كاهش سود را بصورت روشن و همراه با منحني و جداول توضيح داد. اشخاصي از درجات مختلف مي توانند بصورت مشروح در مورد مشكل بوجود آمده صحبت نمايند. مثلا عناويني همچون “آيا سود كم و يا هزينه زياد و يا هر دو مسئله ماست؟” در هر كدام از اين حالت ها، در مباحثات مي بايد عميق و عميق تر شد.

۲٫ يك چشم انداز مشترك كه چگونه بر اساس رقابت، بنگاه را سازماندهي و اداره كنيم، را توسعه دهيد:
كساني كه مسئول تحول در سازمان هستند، مي بايد يك چشم انداز روشن از آينده دگرگون شده و بهبود يافته ارائه دهند. آنان بايد اين توانايي را داشته باشند تا با ديگران براي ارائه اين چشم انداز و منافعي كه براي آنان دارد به بحث نشينند. در اين زمينه مشخصا توضيح دهيد كه تغيير باعث مي شود كه
۱-وضعيت سازمان از طريق اقدام براي رضايت بيشتر مشتريان، بهبود كيفيت، فروش بيشتر، و بهره وري بالاتر بهتر مي شود.
۲-چگونه اين تغييرات باعث بهتر شدن وضعيت شخصي كاركنان خواهد شد. مانند پرداخت بيشتر، كارانه بالاتر، فرصت ارتقاء، امنيت بيشتر كار
پرايس پريچت، يك كارشناس مديريت مي گويد: ۲۰ درصد از كاركنان عموما از تحول در ابتدا حمايت مي كنند. ۵۰ درصد بقيه مردد هستند و ۳۰ درصد آخر با تغييرات مخالفند. دو گروه اخير بايد به مدافعان تغيير تبديل شوند. اين كار با تهييج آنان به ديالوگ بيشتر و دخالت دادن آنها در تغيير ميسر است.
يك چشم انداز موثر كاركنان را به مدافعان تغيير مبدل مي نمايد. جان كاتر شش مشخصه براي چشم انداز مطلوب ارائه مي كند:
۱-آينده مطلوب را ارائه مي نمايد. آينده اي كه اگر كاركنان امروز آن را داشتند، خوشحال بودند.
۲-بسيار جذاب باشد. آنقدر كه كاركنان با خوشحالي اقداماتي را انجام دهند تا به آن برسند و حتي برخي منافع آني خود را قرباني سازند تا آن را بدست آورند.
۳-واقع گرا باشد. به نوعي كه با تلاش زياد كاركنان قابل استحصال باشد.
۴-قابليت تمركز داشته باشد. بعنوان مثال، چشم انداز مي تواند محدود به گروهي از اهداف قابل مديريت و داراي ارتباط باشد.
۵-قابل انعطاف باشد، تا توانايي تغيير بدليل شرايط محيطي را داشته باشد.
۶- و براي ايجاد ارتباط با ديگران در رده هاي متفاوت سهل باشد.
همچنين دو هشدار در مورد چشم انداز نيز مورد توجه قرار گيرد:
۱-يك چشم انداز قوي مي تواند الهام دهنده و محرك باشد. اما چشم اندازي مطلوب است كه قابل ترجمه به عمل و دريافت نتايج ملموس باشد. بنابراين سئوال هميشگي بايد اين باشد كه « اين چشم انداز چه چيزي را بصورت مشخص توليد مي كند؟». مثلا ۲۵ درصد كاهش در توليدات معيوب، ۲۰ درصد بهبود سود در سال آينده و يا تصميم گيري در مورد وام در عرض يك روز بجاي سه سال در يك موسسه مالي. بهر صورت اين براي سازمان بهتر است كه اجازه ندهد يك چشم انداز جاه طلبانه، اهداف بهبود طلبانه مشخص را از ميدان بدر كند.

۲-مناسب است كه چشم انداز را با ارزشهاي اصلي سازمان تطبيق دهيد. ارزشهاي اصلي به معناي آن دسته از ارزشهاي سازمان است كه سالهاي طولاني در سازمان پايدار است. اگر چشم انداز با اين ارزشها همزماني و رزنانس نداشته باشد، فرآيند تحول با رفتار منازعه اي و اغتشاش مواجه خواهد شد و نمي داند كدام را انتخاب نمايد.

۳٫ رهبري را مشخص سازيد
مطمئن شويد كه يك رهبر و پشتيبان تغييرات در دسترس است. اين فرد بايد همچون قهرمانان اقدام نموده، منابع مورد نياز پروژه ها را جمع آوري كرده و مسئوليت موفقيت و يا شكست را به عهده بگيرد. رهبر موفق داراي سه ويژگي است.
۱-رهبر موفق عقيده دارد كه نوسازي و تجديد حيات براي رقايت حياتي است و همچنين اعتقاد عميق دارد كه تغييرات اساسي داراي پيامدهايي در بخش هاي اساسي است و اين را پنهان نمي نمايد.

۲-او اعتقاد خود را بصورت يك چشم انداز مطمئن و جذاب ارائه مي نمايد. مردم بصورت عادي به تغييراتي كه داراي سختي است تن نمي دهند، مگر آنكه باور نمايند كه آينده آنان از حال بهتر خواهد شد.

۳-رهبران داراي افراد حرفه اي و دانائي سازماني براي اجراي چشم اندازهاي خود هستند. رهبراني كه داراي تجربه و توانايي عميق عملياتي هستند، قادرند كه چشم انداز تجديد حيات سازمان را به مرحله اجرا برسانند. عدم آگاهي سازماني، باعث عقيم ماندن توانايي هاي فردي براي اجراي تغييرات خواهد شد.

اين نكته هشدار مي دهد كه مسدوليت تغييرات نبايد به عهده بخش نيروي انساني باشد. زيرا درست است كه آنان اطلاعات زيادي در مورد نيروي انساني دارند، اما اطلاعات آنها درمورد عمليات كم است. مسئوليت تغيير و تحول در هر بخش به عهده رهبران همان بخش بايد باشد.