مديريت زنجيره تامين

مديريت زنجيره تامين رويكرد جديدي است كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده است . زنجيره تامين شبكه از مراكز توزيع است كه يكي از وظايف آن تبديل مواد خام به محصولات نهايي و توزيع آنها در ميان مشتريان است . مديريت زنجيره تامين فعاليتها را طوري هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولات را با كيفيت بالا و با حداقل هزينه به دست آورند . مديريت زنجيره تامين مي تواند براي شركت مزيت رقابتي فراهم سازد .

مديريت زنجيره تامين اشتياق شركت را براي همكاري و رقابت افزايش مي‌دهد .
رويكرد جديدي كه در سالهاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده ، رويكرد مديريت زنجيره تامين(SCM) است. زنجيره تامين شبكه‌اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام ،‌تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه‌اي و توزيع اين محصولات نهايي يه مشتريان را انجام مي‌دهد .

در طول دو دهه اخير ،‌مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي ،‌جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده‌اند . با افزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني ، سازمانها مجبور شدند كه سريعاً فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند . در دهه ‌هاي ۷۰-۱۹۶۰ سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي‌هاي بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن ›› رضايت ‹‹ مشتريان متمركز بود .

آنها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ ،‌ پيش نياز دستيابي به نيازمنديهاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است . بنابراين ، طراحان مجبور شدند كه ايده‌آل‌ها و نيازمنديهاي مورد نظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجاند و در حقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن ، در حداقل هزينه ، توام با ايده آل‌هاي مورد نظر مشتري روانه بازار سازند .

در دهه ۱۹۸۰ با افزايش تنوع در الگوهاي مورد نظر مشتريان ، سازمانهاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد ، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضاي مشتريان علاقه‌مند شدند كه اين موضوع – به نوبه خود – چالشهاي جديدي را براي آنها رقم زد . در دهه ۱۹۹۰ به موازات بهبود در توانمنديهاي توليد ،‌مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمنديهاي سازمان به منظور برخورد با نيازمنديهاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود ، تاثير مضاعفي در تمركز سازمان و پايگاههاي تامين و استراتژي‌هاي منبع ‌يابي بر جا نهاد .

همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كيفي ، كافي نسبت ، در واقع تامبن محصولات با معيارهاي مورد نظر مشتري ( چه موقع ،‌ كجا ، چگونه ) و با كيفيت و هزينه مورد نظر آنها ، چالشهاي جديدي را به وجود آورد .

در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه‌گيري از تغييرات مذكور دريافتند كه اين تغيييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست . آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركتهايي كه وروديهاي سازمان آنها را – به طور مستقيم و غير مستقيم – تامين مي‌كردند ، همچنين شبكه شركتهايي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي‌شدند . با چنين نگرشي رويكردهايي ›› زنجيره تامين ‹‹ و ›› مديريت زنجيره تامين ‹‹ پاي به عرصه وجود نهادند .

فصل اول
منطور از (SCM) ، مشخصاً زنجيره تامين است ؛ « شبكه‌اي از سازمانها كه با ارتباطي بالادستي به پايين دستي ، در فرآيندها و فعاليت‌هايي درگيرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتري نهائي ،‌توليد ارزش مي‌كنند .

يك زنجيره تامين شامل همه تسهيلات (‌امكانات ) ، وظايف و كارها و فعاليتهايي مي‌شود كه در توليد و تحويل يك كالا يا خدمت ، از تامين كنندگان ( تامين كنندگان و تامين كنندگان آنها ) تا مشتريان ( و مشتريان آنها ) درگير هستند و شامل برنامه ريزي و مديريت عرضه و تقاضا ؛ تهيه مواد ؛ توليد و برنانه زمانبندي محصول يا خدمت ؛ انبار كردن ؛ كنترل موجودي و توزيع ؛ تحويل و خدمت به مشتري مي‌شود .

مديريت زنجيره تامين همه اين فعاليتها را طوري هماهنگ مي‌كند كه مشتريان بتوانند محصولاتي با كيفيت بالا و خدمات قابل اطمينان در حداقل هزينه به دست آورند .مديريت زنجيره تامين مي‌تواند به نوبه خود براي شركت مزيت رقابتي فراهم كند .

تسهيلات در زنجيره تامين شامل كارخانه ها ، انبارها ، مراكز توزيع ، مراكز خدمت و عمليات خرده فروشي مي شود . كالاها و خدمات مي توانند به وسيله راه‌آهن ، كاميون ، از طريق آب ، هوا ، خط لوله ، كامپيوتر ، پست ، تلفن و يا به وسيله فرد توزيع شوند . كارها و وظايف در داخل زنجيره تامين شامل پيش‌بيني تقاضاي كالا يا خدمت ،‌انتخاب تامين كنندگان ( تامين منبع ) ، سفارش مواد و ملزومات ( تهيه و تدارك ) ،‌كنترل موجودي ، برنامه‌ريزي توليد ، ارسال و تحويل ، مديريت اطلاعات ، مديريت كيفيت و خدمت به مشتري مي شود .

مديريت زنجيره تامين معادل است با هماهنگ كردن همه عمليات يك شركت ، عمليات تامين كنندگان و مشتريان آن شركت .

به طور وسيع تر ، يك زنجيره تأمين ، شامل دو يا چند سازمان است كه از نظر قانوني از هم جدا بوده و توسط جريان‌هاي مواد ، اطلاعات و مالي به هم مرتبط هستند . اين سازمان ها مي توانند شركت‌هايي باشند كه قطعات ، اجزاي تشكيل دهنده و محصولات نهايي توليد مي كنند و حتي فراهم كنندگان خدمات تهيه و توزيع ( لجستيك )‌ و خود مشتري ( نهايي )‌را نيز در بر گيرند .

همان طور كه در شكل ۱-۱ آمده است ، يك شبكه فقط روي جريان در داخل يك زنجيره (‌تنها)‌تمركز نمي‌كند ، بلكه روي شبكه‌هاي پيچيده همگرا و واگرا از جريان كار مي‌كند كه اين شبكه ها ، تعداد زيادي از سفارشات مختلف مشتري را كه بايد به موازات هم برآورده شوند ، در بر مي‌گيرد .

به منظور كاهش پيچيدگي ،‌ يك سازمان مفروض مي‌تواند فقط روي قسمتي از يك زنجيره تأمين كامل تمركز كند . به عنوان مثال ، نگاه كردن به طرف
پايين جريان زنجيره ، مشتريانِ مشتريان را شامل مي شود ، در حالي كه نگاه كردن به طرف بالاي جريان تأمين كنندگان ِ تأمين كنندگان را در بر مي‌گيرد . به طور دقيق‌تر ، اصطلاح زنجيره تأمين در مورد شركت هاي بزرگي اِعمال مي شود كه اغلب در چندين محل و كشور مختلق واقع شده اند . هماهنگ‌سازي جريان‌هاي مواد ، اطلاعات و مالي در مورد شركت‌هاي چند مليتي ، روشي مؤثر است كه هنوز يك وظيفه دشوار محسوب مي‌شود

. در هر حال ، اگر اين محل ها قسمتي از يك سازمان بزرگ يا يك سطح از مديريت فوقاني باشند ، تصميم گيري آسان‌تر خواهد بود . زنجيره تأمين در مفهوم وسيع آن ، زنجيره تأمين بين سازماني نيز ناميده مي‌شود ، در حالي كه اصطلاح درون سازماني به مفهوم خاصي از زنجيره تأمين مربوط مي شود . بدون توجه به اين تقسيم‌بندي، بايد بين واحدهاي مختلف وظيفه اي مانند بازاريابي ، توليد ، خريد ، تهيه و توزيع ( لجستيك ) و مالي ، هماهنگي وجود داشته باشد . البته در شركت هاي امروزي ، چنين پيش شرط‌هايي ( بين سازماني و درون‌سازماني ) اهميت ندارد .

هدف همه كساني كه در زمينه زنجيزه تأمين فعاليت مي‌كنند ، افزايش رقابت‌پذيري ديده شده است . دليل آن اينست كه امروزه از ديد مشتري نهايي ،‌ فقط سك واحد سازماني تنها ، در مورد رقابت‌پذيري محصولات يا خدماتش مسئول نيست و اين امر به ندرت رخ مي‌دهد و زنجيره تأمين ، همه سازمان‌ها را يكجا در نظر مي‌گيرد .

بنابراين ، زقابت از شركت‌هاي تكي به سمت زنجيره‌هاي تأمين حركت كرده است . مشخصاً ، متقاعد كردن يك شركت تنها ، در اين مورد كه قسمتي از يك زنجيره تأمين شود ، به وضعيت پيروزي دو جانبه (win-win )براي هر كدام از شركا در بلند مدت نياز دارد ، در حالي كه چنين امري در كوتاه مدت براي همه روي نخواهد داد . مانعي مه معمولاً براي بهبود رقابت‌پذيري وجود دارد ، فراهم كردن خدمات برتر براي مشتري است .

اكثر موسسه‌هاي توليدي به صورت شبكه هايي از مكانهاي توليد و توزيع طرح‌ريزي شده‌اند . يكي از وظايف آنها تهيه مواد خام و تبديل آنها به محصولات نهايي و واسطه‌اي و سپس تحويل آنها به مشتريان است .مديريت زنجيره تأمين اين شبكه‌ها را اداره مي‌كند .

هدف كوتاه مدت مديريت زنجيره تأمين مقدمتاً افزايش بهره وري ، كاهش موجودي و زمان سيكل كل است . در حالي كه هدف بلند مدت آن افزايش رضايت مشتري ، سهم بازار و سود براي هنه سازمانهاي درگير در زنجيره تأمين است – يعني تأمين كنندگان ، توليد كنندگان ، مراكز توزيع و مشتريان براي رسيدن به اين اهداف ، هماهنگي سخت و دقيقي در بين سازمانهاي درگير در زنجيره تأمين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكاء .

زنجيره ارزش ، عرضه و تقاضا
به زنجيره‌هاي تأمين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي‌شود ، واژه‌اي كه چنين مفهومي را منعكس مي‌كند : همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي‌روند ارزش آنها بيشتر مي‌شود . زنجيره‌هاي عرضه يا ارزش معمولاً سازمانهاي تجارتي جداگانه‌اي را دربر گرفته به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند . به علاوه زنجيره عرضه با ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است : يك بخش عرضه ويك بخش تقاضا . بخش عرضه از شروع زنجيره ( ابتداي زنجيره ) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي يابد .

بخش تقاضا در زنجيره از نقطه‌اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي‌شود شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي‌يابد . زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش . طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد ؛ سازماني كه به مشتري نهايي نزديكتر است ،بخش تقاضاي آن كوتاهتر ، و بخش عرضه آن طولاني‌تر است .

همه سازمانها ،‌ تدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند ، بايد با مباحث و موضوعهاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند . هدف مديريت زنجيره تامين عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهاي زنجيره تامين ( عرضه ) به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود . اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است . توجه كنيد كه به استثنا تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي ،‌ سازمانها در يك زنجيره تامين هم مشتري و هم تامين كننده هستند .
:

نياز به مديريت زنجيره تامين
در گذشته ، اكثر سازمانها كمتر زنجيره‌هاي تامين خود را مديريت مي‌كردند . در عوض تمايل داشتند كه بر روي عمليات خودشان و بر روي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند . هر چند كه ،‌ چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمانهاي تجاري‌اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي‌كنند مطلوب مي‌سازد . عوامل عمده عبارتند از :‌

! نياز به بهبود عمليات : در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي‌دهند . در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته‌اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه‌هاي اضافي از سيستم خود را از بين ببرند . اگر چه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد . اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك ، توزيع و پشتيباني زنجيره تامين وجود دارد .

! افزايش سطح منبع‌يابي از خارج LEVEL INCREASE OUTSOURCING :‌ سازمانها در حال افزايش سطوح منبع‌يابي از بيرون خود هستند ؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توسط خود سازمانها . همان طور كه سطح منبع يابي از خارج افزايش مي‌يابد سازمانها حجم زيادي از يك سازمان و تامين كنندگان آن است .

اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريان سازمان عمل مي‌كند . خريد تامين كنندگان را انتخاب مي‌كند ،‌ در قراردادها مذاكره مي‌كند ،‌ ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل مي‌كند . خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده‌اي كسب كرده است . چندين عامل در اين امر سهم دارند :‌

افزايش منبع‌يابي از خارج : نكته‌اي حاصل شده كه هزينه‌هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است . ! افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي JIT كه به معني اندازه دسته كوچكتر ، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها ،‌ كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است .

! افزايش جهاني شده :‌بخش عرضة يك زنجيره تامين ( ارزش ) متشكل از يك يا چند تامين كننده است ،‌همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هر يك قادرند بر روي اثربخشي ـ ياعدم اثربخشي ـ زنجيره تامين اثر داشته‌باشند . علاوه براين ،‌ ضروري است كه برنامه و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند .

نزديكي به بازار يانزديكي به منابع عرضه ،‌ يا نزديكي به هر در ممكن است امكان‌پذير باشد . در مديريت كيفيت جامع ( TQM ) به محك زني ( BENCHMARKG ) ارجاع داده مي‌شود ،‌ يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي‌خواهد در آينده قرار گيرد . اگرچه يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده و اهداف كلي را بر حسب كل زنجيره تامين ،‌نه فقط خود شركت به تنهايي ،‌ تعيين كند .

يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به حداقل رساندن موجودي تعيين كنداما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالاباشد به طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هزينه‌هاي تامين كنندگان دست يابد ،‌ سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي‌شود

 اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه‌هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد ،‌ سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحويل سريع به مشتريان و دوباره پركردن موجوديهاي انبار از طريق تامين كنندگان مي‌شوند .

اگر هر كسي همراه با زنجيره تامين اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد ،‌اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه به طور دقيقي هماهنگ شوند و در نتيجه عدم اطمينان كاهش يابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودي را مي‌دهد .

انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي شود ( يا به دست آورده مي‌شود ) و مكاني كه آنها قرار داده مي‌شوند از موضوعهاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند . به دليل اينكه هزينه‌هاي حمل و نقل و توزيع مي‌تواند بخش قابل ملاحظه‌اي از هزينه‌هاي زنجيره تامين را تشكيل دهد ، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها تعهدهاي پرهزينه و بلندمدتي هستند ،‌ همين طور آن تصميم‌ها ،‌تصميم هاي طراحي ديگر ي مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند ،‌ شيوه و طريقه حمل و نقل ،‌مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي‌كنند .

براي مثال ۷۵ درصد تامين كنندگان هوندا د ر۱۵۰ مايلي كارخانه اُهايو ،‌ويرسويل قراردارند . شركت وال مارت نمونه‌اي است كه اين ويژگيهاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين موفق و مؤ‌ثر ادغام و تركيب كرده است . استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي با كيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي‌خواهند و در يك قيمت رقابتي .

كليد و راهنما براي دستيابي به اين اهداف استرابژيك خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز (‌ CROSS – DOCKING ) است : ( كالايي كه از يك تامين كننده به انبار مي‌رسند از كاميون تامين كننده بارگيري شده و به كاميونهاي رهسپار به خارج يا بيرون رو بارگذاري مي‌شوند كه به موجب آن از ذخيره كردن و انبار اجتناب مي‌شود . )‌ در سيستم فرابارانداز ( -ROSS DOCKING ) محصولات به انبارهاي وال مارت با يك مبناي پيوسته تحويل داده مي‌شوند و به فروشگاهها بدون اينكه در موجودي قراربگيرند توزيع مي‌شوند .

كالاها از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر در ظرف ۴۸ ساعت يا كمتر عبور مي‌كنند . اين سيستم به وال مارت امكان مي‌دهد كه كاميونهاي كامل و پر از كالا را بخرد در عين حال از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب .

رقابت جديد
مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي‌دهد.همكاري (CO-OPERATION) به عنوان يك فرايند بين مجموعه‌اي از شركاء‌در حلا مبارله به نظر نمي‌رسد .

همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركتهاآن طوري كه قبلاً رقابت مي‌كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت . رقابت جديد شبكه‌هاي جهاني را در كانون شركتهاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي در مورد وقايع را جستجو مي‌كنند دربر مي‌گيرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتي در مورد كسب و كارشان فكر كنند ،‌ و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي‌دهند .

از همكاري تا اشتراك مساعي
بدون نيازمنديهاي رقابت جديد ،‌ تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي‌گيرد . همكاري ما كه به موجب آن شركتها پاره‌اي اطلاعات ضروري را مبادله مي‌كنند و برخي قراردادها يا تماسهاي بلند مدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي‌كنند سطح آستانه‌اي تعامل است . يعني ،‌ همكاري نقطه شروع در مديريت ونجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است .

سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه اي مبادله مي شوند كه به سيستمهاي JIT،EDI و ساير مكانيسم‌هايي كه تلاش مي‌كنند تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخشهاي تجاري را يكپارچه كنند امكان مي دهد . بخشهاي تجاري مي‌توانند همكاري كنند و برخي از فعاليتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي‌كنند . دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است .

مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي‌شود . نظر در اين است كه اعتماد و اطمينان مي‌تواند به طور قابل ملاحظه‌اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند . اعتماد به وسيله ايمان ،‌اتكاء‌ ،‌ اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه‌اي سازگار عمل خواهد كرد و آنچه كه شركت‌ مي‌گويد انجام دهد ،‌ شريك آن كار را انجام مي دهد .

تعهد عبارتست از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حقظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند . يعني از طريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهداف زنجيره تامين اختصاص مي‌يابد . براي مثال شركاي زنجيره تامين به تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامه‌هاي آينده رابه اشتراك بگذارند و همين طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي و D&R .

شركاء تشخيص داده‌اند كه موفقيت بلند مدت آنها به قوي بودن ضعيف‌ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است . روابطي كه به طور استراتژيك مهم و پيچيده بوده و براي مديريت كردن زنجيره تامين بايد به طور اشتراك مساعي عمل شود . پيچيدگي مي‌تواند مالي باشد (‌ مانند يك تعهد پولي مهم )‌ يا تجاري باشد (‌ مانند تكنولوژي وابستگي متقابل ، فرايندهاي توليد مشترك ، توسعه مشترك )‌ .

اجزاي سازنده
خانه SCM ،‌ بسياري از اجزاي SCM را نمايش‌مي‌دهد.سقف اين خانه ، هدف نهايي SCM ـ رقابت‌پذيري ـ را نمايش مي‌دهد كه به معناي خدمت به مشتري است . رقابت‌پذيري را مي‌توان با راه‌هاي بسياري بهبود داد ؛‌

به عنوان مثال ،‌ كاهش هزينه‌ها ،‌ افزايش انعطاف‌پذيري با توجه به تغييرات تقاضاي مشتري يا فراهم كردن كيفيت برتر براي محصولات يا خدمات ، نمونه‌هايي از اين راه‌ها هستند . سقف اين خانه بر دو ستون استوار است كه دو جزء اصلي سازنده SCM هستند ؛‌ يكپارچه‌سازي شبكه سازمان‌ها و هماهنگ‌سازي جريان‌هاي مواد، اطلاعات و مالي ،‌ اين دو جزء هستند.

اين شكل همچنين نشان مي‌دهد كه قواعد بسياري در تشكيل بنياد SCM دخيل هستند .دو جزء‌ اصلي فوق كه تا حدي هم تازگي دارند ،‌به اجزاي سازنده خود تقسيم مي‌شود . اول ،‌ تشكيل يك زنجيره تامين به انتخاب شركا مناسب براي همكاري ميان مدت نياز دارد . دوم ،‌ براي تبديل شدن به يك سازمان شبكه‌اي مؤثر و موفق متشكل ازسازمان‌هاي قانوناً مجزا ،‌ به همكاري بين سازماني به صورت عملي نياز است . سوم ،‌ در يك زنجيره تامين بين سازماني ، مفاهيم ديد در مورد رهبري براي همراستا شدن اشتراتژي‌هاي شركاي درگير ، مهم است .

هماهنگ‌سازي جريان‌ها در طول زنجيره تامين را مي‌توان با استفاده از پيشرفت‌هاي اخير در تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات به نحو موثري بهبود بخشيد . اين ابزار ،‌ فرآيندهايي راكه قبلاً به صورت دستي انجام مي‌شد ، خودكار مي‌كند . به ويژه ، فعاليت‌هايي را كه رابط دو موجوديت هستند ،‌ مي‌توان با دقت انجام داد و فعاليتهاي تكراري را به يك فعاليت تكي تبديل كرد ( مانند وارد كردن داده‌هاي مربرط به يك محموله ) . بنابراين ،‌ اغلب فرآيندگرايي انجام مي‌شود كه اين كار طي طراحي مجدد و با استانداردسازي فرآيندهاي جديد امكان‌پذير است .

براي برآوردن سفارشات مشتري ،‌ بايد براي موجود بودن مواد ، كاركنان ، ماشين‌آلات و ابزاربرنامه‌ريزي شود . با اينكه برنامه‌ريزي توليد و توزيع و همين طور خريد ،‌در دهه‌هاي گذشته مورد استفاده واقع شده است ،‌ اينها د رحيطه‌اي محدود شده يا به صورتي مجرا استفاده گرديد . برنامه‌هاي هماهنگ‌سازي چند محل و چند سازمان قانوناً مجزا ،‌چالش جديدي را نمايش مي‌دهدكه(سيستم‌هاي)برنامه‌ريزي پيشرفته را به تصوير مي‌كشد .

بعداً در مورد خانه SCM به تفصيل ، بحث خواهد شد و در اين راستا از سقف و سپس دو ستون شروع كرده و با بحث مفصل به بنياد آن خواهيم رسيد .

برنامه‌ريزي سلسله مراتبي توليد
گرچه قبلاً مدل‌هاي زياضي تفصيلي براي برنامه‌ريزي توليد پيشنهاد شده است ، (۱۹۷۵ Hax and Mecal نشان داده‌اند كه چگونه مي‌توان مدل‌هايي ايجاد كرد كه با سلسله مراتبي هماهنگ ،‌ قابل حل بوده و براي سطوح مختلف تصميم‌گيري در داخل سازمان سلسله مراتبي ،‌ پشتيباني تصميم مؤثري را فراهم آورند .

گرچه اين روش در ابتدا به صورت يك سيستم پشتيباني تصميم براي مسائل واقعي د رشركت هاي توليدي ارائه شد ، توانايي راه‌كار به زودي آشكار شد . به طور مختصر ، برنامه‌ريزي ( توليد )‌ سلسله مراتبي بر اساس پنج عنصر ذيل است :
• ساختار سلسله مراتبي و تجزيه
• تلفيق
• هماهنگ‌سازي سلسله مراتبي

• مدل‌سازي
• حل مدل

مسئله تصميم كلي به دو يا چند سطح تصميم تجزيه مي‌شود . تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند ،‌ به گونه اي به هر سطح تخصيص مي‌يابند كه بالاترين سطح ،‌ شامل مهمترين تصميمات و به صورت بلند مدت باشد ـ‌ به عبارت ديگر ،‌ آنهايي كه بزرگترين اثر را در مورد سودآوري و رقابت‌پذيري دارند، در بالا هستند . جداسازي به سطوح تصميم مجزا ،‌

سلسله مراتب ناميده مي‌شود و اين در صورتي است كه پس از مشخص شدن تصميم در يك سطح بالاتر بتوان چارچوبي تنظيم نمود كه تصميمات سطح پاييني در داخل آن قرار گيرند (‌ به استثناي بالاترين سطح سلسله مراتب )‌ .

توجه داشته باشيد كه در اينجا امكان دارد در يك سطح تصميم مفروض ،‌ چند واحد تصميم جداگانه ( مانند سايت‌هاي توليدي ) وجود داشته باشد كه توسط يك سطح بالاتر تكي هماهنگ شده‌اند .

همانند تجزيه ، تلفيق به كاهش پيچيدگي مسئله كمك مي‌كند ؛‌ همچنين مي‌تواند عدم قطعيت را كم كند ( مثل پيش‌بيني تقاضا ) .

تلفيق در سه ناحيه امكان‌پذير است :‌ زمان ، محصولات و منابع . به عنوان مثال ، يك سطح بالايي را در نظر بگيريد كه در آن زمان را مي‌توان در بسته هاي زماني يك هفته‌اي تلفيق كرد و فقط محصولات نهايي اصلي ـ صرف‌نظر از تنوع آنها ،‌ در حالي كه ظرفيت‌هاي موجود در يك محل توليدي به عنوان حداكثر نرخ خروجي سرانگشتي ( هفتگي ) ديده مي‌شود ـ به حساب مي‌آيند .

هماهنگ‌سازي سلسله مراتبي توسط دستورات و باز خور ، قابل دستيابي است . واضح‌ترين دستور ، هدفي است كه توسط سطح بالايي وضع شده است ( مثل وضع يك سطح موجودي هدف براي يك محصول نهايي در افق زماني سطح پايين‌تر )‌ .

راه ديگر ، فراهم سازي قيمت‌هايي براي استفاده از منابع است (‌ مثل قيمتي براي استفاده از كاركنان اضافي ) ، از طرف ديگر، يك واحد تصميم ممكن است

به سطح بالايي خود و با توجه به انجام اهداف ،‌ باز خور بدهد . حال ،‌ اينها به سطح بالايي امكان مي‌دهد تا براي هماهنگي بهتر تصميمات سطح پايين‌تر ،‌ برنامه‌هاي خود را اصلاح كند و آنها را قادر مي‌سازد تا برنامه‌هاي شدني ( موجه ) براي سطح پايين‌تر تدوين كنند . اين توضيحات در شكل ۱٫۶ آمده است . در اينجا مي‌توان سيستم هدف را به صورت فرآيند توليدي تعبير كرد كه بايد كنترل شود .

براي هر واحد تصميم ، يك مدل ايجاد مي‌شود كه به قدر كفايت ، وضعيت تصميم را نمايش داده و واكنش‌هاي سطح پايين‌تر را در مورد دستورات ممكن پيشش بيني كند . اين مدل همچنين اهدافي را كه به وسيله سطح پايين‌تر وضع شده است ، با تصميمات تفصيلي كه بايد در واحد تصميم مورد نظر اتخاذ شود مرتبط مي‌كند .

بدين وسيله برنامه سطح بالاتر تفكيك خواهد شد . اگر يك مدل رياضي انتخاب شود ،‌ بايد امكان حل آن نيز بررسي گردد . سرانجام بايد يك روية حل مناسب براي هر مدل انتخاب شود .

د راينجا ،‌ نه تنها بايد الگوريتمي براي جستجوي بهينگي بكار گرفت ، بلكه بايد امكان استفاده از رويه‌هاي دستي يا تصميم گيري گروهي نيز وجود داشته باشد . برنامه ريزي سلسله مراتبي ، بسياري از محققين و دست‌اندكاران رابه سوي خود جذب كرده است .

بنابراين ، تاكنون دانش زيادي در اين مورد جمع شده است (‌ براي جزئيات بيشتر به ۱۹۹۹ ،Schneeweiss مراجعه شود ) . از آنجا كه برنامه‌ريزي سلسله مراتبي يك راه‌كار جذاب براي غلبه بر مسائل تصميم پيچيده را نمايش مي‌دهد و ضمناً مشاركت تجربه افراد تصميم گيرنده در سطوح مختلف يك سازمان را هم مي‌طلبد ،‌ تعجبي ندارد كه امروزه APS در امتداد اصول برنامه‌ريزي سلسله مراتبي ايجاد شود.

سطح بالايي

سطح پاييني

فصل دوم
معيارهاي عملكرد
مهم است كه عملكرد زنجيره تامين را ارزيابي و پيگيري كنيم ،‌ مخصوصاً به علت اينكه چندين سازمان دراين زنجيره درگير هستند . براي اين مقصود انواعي از معيارها مي‌توانند استفاده شوند . يك رويكرد استفاده از مدل مرجع عمليات زنجيره تامين

(SCOR=SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE )
است كه بيانگر تلاشي براي استاندارد كردن ارزيابي عملكرد زنجيره تامين به شمار مي‌رود . معيارهاي اندازه‌گيري عبارتند از :
تحويل به موقع ؛‌ زمان تحويل برآورده كردن سفارش ؛‌ نرخ پر كردن ( كسري تقاضا كه از موجودي برآورده مي‌شود ) ؛ برآورده كردن كامل سفارش ؛

زمان پاسخگويي زنجيره تامين ؛ انعطاف پذيري توليد ؛‌ هزينه مديريت زنجيره تامين ؛‌ هزينه گارانتي به عنوان درصدي از درآمد؛‌ ارزش افزوده هر كارمند ؛‌ روزهاي كل موجود در مورد عرضه ؛‌ زمان سيكل صندوق ؛ نرخ جابجايي دارايي‌خالص. يك چارچوب مفهومي ASSETS/UTIZATION RATE مديريت زنجيرهه تامين ،‌ همان طور كه امروز عمل مي كند ،‌ از بازاريابي ، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است . سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد كه در شكل ۳ نشان داده شده است .

اين سه بعد عبارتند از :
(۱) هماهنگي درون عملكردي ( اداره فعاليتها و فرآيندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت ) ؛‌
(۲) هماهنگي فعاليتهاي بين عملكردي ( از قبيل هماهنگي بين پشتيباني و مالي ،‌ پشتيباني و توليد ،‌ و پشتيباني و بازاريابي ) همان طور كه آنها در بين زمينه هاي عملكردي شركت صورت مي‌گيرند ؛ و

(۳) هماهنگي فعاليتهاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركتهايي كه از نظر قانوني جدا هستند در درون كانال جريان محصول مانند بين يك شركت و تامين كنندگان آن صورت مي گيرد . يك عامل متمايز در بين هر يك از اين ابعاد عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي دارد .

كه وسيله‌اي براي مديريت كردن ائتلاف وجود داشته باشد . براي اينكه اتحاد سالم و اين امر مستلزم انجام سه كار است :‌
(۱) يك نوع وسيله اندازه گيري جديد ماوراء رويه‌هاي معمول حسابداري براي در برگرفتن داده‌هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه‌هايي كه تجزيه و تحليل منافع را آسان كند ؛

(۲) يك مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي ( COLLABORATION ) در ميان اعضاي كانال ؛
(۳) يك روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداشهاي همكاري به طريقي كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند .

تحليل زنجيره تامين
۱٫۲ اندازه‌گيري عملكرد معيارهاي عملكرد دو اثر عمده دارند و در دو جهت كار مي‌كنند . در ابتدا ،‌ مي‌توان انها را به عنوان تشريح مناسبي از موقعيت موجود ( براي آنچه هست ) استفاده كرد . در اين زمينه ، آنها براي تشريح گذشته و حال فرآيندهايي كه ملاحظه شده‌اند ،‌ مفيد هستند . از طرف ديگر ،‌ آنها مي‌توانند براي تعيين آرمان‌هاي عملكرد استفاده شوند .

با اين امر ،‌ تمركزي بر آينده ايجاد مي‌شود . باتثبيت يك هدف يا ارزشي كه بايد براي يك معيار عملكرد وجود داشته باشد،‌اين امكان حاصل مي‌شود تا پيشرفت در راه هدف و موفقيت در نيل به آن مشاهده شود. بدين دليل است كه معيارهاي عملكرد در محدوده گسترده‌اي از عمليات ( ها ) بكار گرفته مي‌شوند . اولين كاربرد آنها در كنترل عملياتي است . بيشتر سيستم‌هاي كنترلي بر پايه انواع معيار ( شاخص ،‌ مقياس ) هاي عملكرد هستند . تصور آن مشكل است

كه يك سسيستم كنترلي به طور منظم از معيارهاي عملكرد استفاده نكند . در واقع ، بكارگيري تنوع گسترده‌اي از معيارها به گونه‌اي كه براي مدل‌سازي همه فرآيندهاي سازمان ضروري باشند ، سازمان را قادر مي‌سازد تا كار خود را بر پايه مديريت بر اساس استثناء انجام دهد . در حالي كه كنترل ،‌ معيارهاي عملكرد را بر پايه‌اي منظم و مداوم بكار مي‌گيرد ،‌ اين معيارها به همان اندازه ،‌ به طور غير منظم نيز بكار گرفته‌مي شوند. به طوري كه در بالا اشاره شد ،‌ معيارها را مي‌توان در هنگام تغيير فرآيندها يا در پروژه‌هاي مشخص ديگر بكار گرفت .

۱٫۱٫۲ شاخص‌ها و سيستم‌هاي مربوط به شاخص‌ها
شاخص‌ها ، به صورت اعدادي تعريف مي‌شوند كه درباره ضوابط مربوطه ، به طريقي واضح و تعريف شده ،‌ اطلاعات مي‌دهند ( براي مثال به منظور معرفي جامعي از شاخص‌ها و سيستم‌هايي از شاخص‌ها مي‌توانيدبه(۱۹۹۸)Horvath مراجعه كنيد )‌ . هم اعداد مطلق ( مثل درآمد خالص ، حريان نقدي ‌، تعداد كاركنان ) و هم اعداد نسبي ( نسبت‌ها ) ،

به عنوان شاخص‌ها استفاده مي‌شوند . معمولاً حالت دوم استفاده مي‌شود . سه نوع نسبت بايستي تشخيص داده شود . اولين نوع ، دو عامل مختلف را به هم مربوط مي‌كند ،‌ مثلاً سود عملياتي و درآمد ، شاخصي را ايجاد مي‌كنند كه حاشيه عملياتي ناميده مي‌شود. دومين نوع نسبت‌ها ، به اطلاعات ساختار مي‌دهند . براي مثال ، اگر كل مسئوليت ها ، شامل مسئوليت‌هاي جاري و بلند مدت باشد ،‌حاصل تقسيم مسئوليت‌هاي جاري بر كل مسئوليت‌ها ، چنين معياري است كه مشخص مي‌كند چه مقدار از مسئوليت‌ها

، براي كوتاه مدت تامين بودجه شده‌اند و بايد به وسيله جريان نقدي كوتاه مدت پرداخت شوند . سومين نوع نسبت‌ها ، ايندكس‌ها هستند . در اينجا ، يك عدد به عنوان يك پايه ثابت عمل مي‌كند و در طول زمان تغيير نمي‌كند ( مثل قيمت ها ، نرخهاي‌تبادل ) .

شاخص‌ها براي تشريح و ساده‌سازي سيستم‌هاي پيچيده ، سودمند هستند . تغييردر نتايج فرآيند طي زمان مي‌تواند به كمك شاخص‌ها مشاهده شود . علاوه بر مقايسه مقادير شاخص‌ها در زمان‌هاي مختلف ،‌آنها را مي‌توان مقايسه عمليات‌هاي مشابه در يك نقطه زماني مفروض بكار گرفت . مشخصه ديگر شاخص‌ها اينست كه آنها به طور گسترده‌اي عملياتي هستند . به علاوه ، سه وظيفه را مي توان به شاخص‌ها نسبت داد :

اطلاع رساني . منظور اصلي آنها اينست كه مديريت را مطلع سازند . در اين وظيفه ، شاخص‌ها بكار گرفته مي‌شوند تا تصميم گيري را پشتيباني كرده و حيطه مشكل را شناسايي كنند . بنابراين شاخص‌ها مي‌توانند با مقادير استاندارد يا هدف مقايسه شوند .

راهبري . شاخص‌ها ، پايه‌اي براي نصب هدف هستند .اين اهداف، مسئوليت هدايت فرآيندهايي را به عهده دارند كه بايد براي حصول نتيجه مطلوب در نظر گرفته شوند .
كنترل .شاخص‌ها به خوبي براي نظارت عمليات ها و فرآيندها مناسب هستند .
عيب اصلي شاخص ها كه به صورت ذاتي دارا هستند ،‌ اينست كه‌ آنها فقط براي تشريح حقايق كمي‌ ، مناسب هستند اندازه گيري حقايق « احساسي »( مثل انگيزه كاركنان ) مشكل است و احتمال دارد هنگامي كه شاخص ها معرفي مي‌شوند ، فراموش شوند .

شاخص‌هاي‌كليدي‌عملكردبراي مديريت‌زنجيره‌تامين يك ابزار ارزشمند براي تحليل زنجيره‌اي تامين ، مدل SCOR است ( براي جزئيات بيشتر به بخش ۲٫۲ مراجعه كنيد ) . اين مدل ، معيارهاي بسياري براي عملكرد زنجيره تامين تعريف مي‌كند كه از شاخص‌هاي بسيار كلي تا شاخص‌هاي عملياتي بسيار تفصيلي را در بر مي‌گيرد . شاخص‌هاي اساسي كه زنجيره‌هاي تامين را تشريح مي‌كنند و به وسيله مدل SCOR در بالاترين سطح ان بكار گرفته مي‌شوند ،‌

به عنوان شاخص‌هاي كليدي عملكرد ( KPI ) ارائه خواهند شد . از آنجا كه ،‌ مقياس‌هاي متناظر با اين مدل ، سلسله مراتبي هستند ، اين معيارها اغلب مقياس‌هاي عملياتي را در بر مي‌گيرند . به همين دليل است كه گاهي اوقات تعريف آنها بيشتر از يك مورد را مشخص مي‌كند ، تا اينكه تعريف دقيقي از يك مقياس در سطح ارائه دهد . شاخص هاي كليدي عملكرد، زماني ارزيابي مي‌شود كه زنجيره‌هاي تامين مدنظر در امتدادخطوط مجمع زنجيره تامين (۲۰۰۰b Supply-Council ) باشند:

عملكرد تحويل
از آنجا كه مشتري‌گرايي ،‌يكي از اجزاء كليدي تشكيل دهندة SCM است ، عملكرد تحويل يكي از معيارهاي ضروري براي عملكرد كل زنجيره تامين است. در حالي كه ممكن است زمان‌هاي تحويل وعده شده در نظر مشتري بسيار دير باشد ،‌ انتظارات و يا حتي درخواست وي ،

هدف را تعيين مي‌كند . بنابراين، عملكرد تحويل بايد به وسيله مقايسه تاريخ تحويل واقعي با تاريخ تحويل مورد درخواست مشتري ، اندازه‌گيري شود . از اين رو مي‌توان در جزء براي عملكرد تحويل شناسايي كرد . اولي ، نرخ پر سازي سفارش است كه به صورت درصد سفارشات ارسال ـ از ـ‌ انبار ( كه در ۲۴ ساعت حمل مي‌شود ) ،‌ تعريف مي‌شود . جزء‌دوم ، تحويل به موقع ناميده مي‌شود كه به صورت نسبت سفارشاتي تعريف مي‌شود كه در زمان مورد در خواست مشتري ياقبل از آن تحويل داده شده اند .

عملكرد تكميل سفارش
عملكرد تكميل سفارش ، ارتباط نزديكي با عملكرد تحويل دارد . آن نيز دو معيار را در بر مي‌گيرد : نرخ پرسازي سفارش و موعدهاي تحويل تكميل سفارش ، نرخ پرسازي سفارش باز هم همان نسبت سفارشات ارسال ـ از ـ انبار است كه در ۲۴ ساعت حمل مي‌شود . موعدهاي تحويل تكميل سفارش ، يك فاصله زماني را اندازه گيري مي‌كنند ،

از زماني كه سفارش درج مي‌شود تا زماني كه مشتري ، محموله سفارش را از ديدگاه مشتري دريافت مي‌كند . نه فقط موعدهاي تحويل كوتاه ، بلكه موعدهاي تحويل مطمئن ، مشتريان را ارضاء‌مي‌كند و به يك ارتباط قوي منتهي مي‌شود ؛ گرچه اين دو نوع موعد ( كوتاه‌ترين در مقابل مطمئن‌ترين) داراي جنبه‌هاي هزينه اي متفاوت هستند .

تكميل كامل سفارش
تكميل كامل سفارش نيز به عملكرد تحويل مربوط مي‌شود ،‌ اما قوي‌ترين معيار را ارائه مي‌دهد . تكميل كامل سفارش با تحويل كالاي درست ، در مكان درست و زمان درست نائل مي‌شود . فقط تكميل كامل سفارش است كه رضايت مشتري را تضمين مي‌كند . به عنوان مثال ، اغلب يك حمل به موقع كه فقط ۹۵%اقلام مورد درخواست را در بر مي‌گيرد ، ۹۵% رضايت مشتري را تضمين نخواهد كرد .

واكنش‌پذيري زنجيره تامين
واكنش پذيري زنجيره تامين به صورت توانايي يك زنجيره تامين كامل تعريف مي‌شود كه مطابق با تغييرات بازار عكس العمل نشان مي‌دهد . زنجيره‌هاي تامين بايد نسبت به تغييرات معني دار در يك قالب زماني مناسب واكنش نشان دهند

با رقابت زماني مناسب واكنش نشان دهند تا رقابت پذير بودن‌شان راتضمين كنند . بنابراين ، معيارهاي انعطاف‌‌پذيري منفرد كه از انعطاف پذيري مقدار تا انعطاف‌پذيري برنامه‌ها حتي چيدمان شبكه زنجيره تامين كامل در نواحي معين شده را اندازه‌گيري مي‌كنند .

انعطاف‌پذيري توليد
انعطاف‌پذيري توليد ، معيار مهم ديگري براي واكنش‌پذيري سر تا سر يك زنجيره تامين است . انعطاف‌پذيري توليد در دو جهت تعريف مي‌شود كه افزايش و كاهش در توليد را شامل مي‌شود . به عنوان مثال ، در يك مبناي عملياتي براي انعطاف پذيري به سمت بالا ، توسط تعداد روزهايي قابل تعيين است كه در آن روزها ، جذب تا ۲۰%رشد برنامه‌ريزي نشده در تقاضاي پايدار ، قابل پاسخگويي است .

كل هزينه مديريت لجستيك
نظر به اينكه چندين شريك بايد در يك فرآيند يكپارچه شوند ، كارايي لجستيك براي يك زنجيره تامين مؤفق ، ضروري است . ميزان مشاركت هزينه مديريت لجستيك به كل درآمد بايد كنترل شود ، زيرا به طرق زيادي بر سودآوري اثر مي‌گذارد . بنابراين ،مي‌توان اثبات كرد يك سيستم اطلاعات يكپارچه ( كه روي يك پايگاه داده مشترك كار مي‌كند ) و يك سيستم حسابداري هزينه‌اي دو جانبه براي زنجيره تامين لازم است .

بهره‌‌وري افزوده كاركنان
هدف معيارهاي بهره‌وري معمولاً رديابي هزينه‌گردان‌ها در فرآيند توليد است . بهره‌وري ارزش افزوده كاركنان از تقسيم تفاوت بين درآمد و هزينه مواد بركل اشتغال (معادل با كاركنان ( تمام وقت ) اندازه‌گيري شده است )‌ محاسبه مي‌شود. بنابراين ،‌ ارزشي را كه هر يك از كاركنان به همه محصولات فروخته شده مي‌افزايد ، تحليل مي‌كند .

هزينه ضمانت
كيفيت برتر محصول ،‌ يكي از خصوصيات متداول زنجيره تامين نيست اما غالباً يكي از اصول گرداننده سازمان است . يكي از روش‌هاي ممكن براي اندازه‌گيري كيفيت محصول ،‌ اندازه‌گيري هزينه ضمانت است ،‌ گرچه هزينه ضمانت اين مطلب رانيز در نظر مي‌گيرد كه پردازش ضمانت چگونه انجام مي‌شود . براي كاهش هزينه ضمانت ،‌ كيفيت محصول بايد بهبود پيدا كند .

زمان چرخه نقد ـ به ـ نقد
زمان چرخه نقد ـ‌ به ـ نقد ،‌ متوسط زماني است كه طول مي‌كشد تا يك دلار پولي كه (‌ براي مواد خام )‌ خرج شده است ، به عنوان درآمد به شركت باز گردد. اين زمان ،‌ مجموع سه جزء را شامل مي‌شود : روزهاي تامين موجودي به اضافه تعداد روزهاي تعويق فروش منهاي ميانگين دوره پرداخت ( مطلوب ) براي مواد . روزهاي تامين موجودي براي اصلاحات زنجيره تامين نقطه آغازين مهمي است .

روزهاي تامين موجودي
روزهاي تامين موجودي ، سرعت توليد موجودي و همين طور فروش به مشتريان را اندازه گيري مي‌كند . افزايش در روزهاي تامين موجودي به ايجاد يك انباشته موجودي و يا تغييري در تركيب محصول به طرف محصولاتي با دوره توليد طولاني‌تر ،‌ اشاره مي‌كند . گردش آرام موجودي بر روي نقدينگي اثر مي‌گذارد و بنابراين بايد دقيقاً كنترل شود .

گردش دارايي
گردش دارايي ، يك شاخص فعاليت مالي است كه به وسيله تقسيم درآمد بر كل دارايي تعريف مي‌شود . گردش دارايي ،‌ اثربخشي يك شركت را در بكار بستن دارايي‌هايش اندازه‌گيري مي‌كند . آنها فروش به ازاي دارايي را مشخص مي‌كنند . از آنجا كه گردش دارايي در صنايع مختلف به وضوح با هم تفاوت دارند ، بايستي با هوشياري نظارت شوند .

در يك سطح عملياتي ، تعاريف بيشتري براي شاخص‌‌هاي عملكرد زنجيره تامين ارائه شده است ( به ( ۲۰۰۰c Supply- Chain Council مراجعه كنيد ). همچنين ، تعاريف جامعي براي شاخص‌هاي عملكرد را مي‌توان در ادبيات مديريت توليد يافت . براي مثال ، راجع به جنبه‌هاي مختلف مربوط به شاخص‌هاي گوناگون عملكرد تحويل كه سطوح خدمت ناميده شده ،‌ سه حالت شناسايي شده است ( براي مثال ، ( ۳۶۸ .p ، ۱۹۹۹ ) Tempellmeier را ببينيد ) . در اولين حالت ، سطح خدمت α

يك معيار پيشامدگراست و به صورت احتمالي تعريف مي‌شود كه يك سفارش ورودي كاملاً بتواند از انبار تكميل شود . آن معمولاً به وسيله يك دوره از پيش تعريف شده ( روز ، هفته يا دوره سفارش ) تعريف مي‌شود . دومين حالت ،

سطح خدمت ß است كه كميت‌گراست ؛ به صورت عددي تعريف شده و نسبتي از مقادير سفارش ورودي است كه مي‌ تواند از موجودي دردست تكميل شود . در مقابله با سطح خدمت α، سطح خدمت ß، محاسبه مي‌كند كه كدام سفارشات نمي‌توانند تكميل شوند . سطح خدمت γ، يك معيار زمان‌گرا و كميت‌گراست و دو جنبه را در بر مي‌گيرد : مقداري كه نمي‌تواند از انبار برآورده شود و زماني كه طول مي‌كشد تاآن تقاضا برآورده شود . بنابراين ،‌ اين سطح خدمت ، اطلاعات زماني راكه به وسيله خدمت ßبراي اين معيار منظور نشده است ، اضافه مي‌كند . يك تعريف كامل به صورت ذيل است :

ميانگين‌تقاضاكه‌تاانتهاي‌دوره‌تكميل‌نشده‌است -۱= سطح خدمت γ
ميانگين تقاضا در دور
برخورد مي‌شود
قبل و هنگام بكارگيري شاخص هاي عملكرد ، چندين موضوع بايد مشخص شود . اول از همه نياز است تا تاثير شاخص‌هاي غيرمالي روي عملكرد مالي تحقيق شود . دوم ، اهداف غيركمي كه در مجموعه شاخص‌ها قرار ندارند ، بايد در ذهن حفظ شوند. سوم ،

شاخص‌ها عمدتاً عطف بما سبق هستند . توسعه‌هاي آينده ( مثل تغييرات در رفتار مشتري ) بايد تا حدامكان پيش‌بيني شوند . چهارم اينكه ،‌ارزش هدف تنها نبايد در مكان خاص خودش تعيين شود . براي مثال ، به افراد جايزه مي‌دهند ، چون آنها در عملكرد سراسري زنجيره و نه فقط در محل فعاليت خودشان ، مشاركت دارند .

علاوه بر اينكه ، اين موارد كلي هنگام بكارگيري شاخص‌ها رخ مي‌دهد ، موارد ديگري نيز وجود دارد كه به زنجيره‌هاي تامين اختصاص دارد :

تعريف شاخص‌ها .از آنجا كه زنجيره‌هاي تامين معمولاً در چند شركت و يا حداقل چند موجوديت مستقل در يك سازمان امتداد دارند ،‌ ايجاد يك تعريف مشترك از همة شاخص‌ها ،‌الزامي است . در غير اين صورت ،‌مقايسة شاخص‌ها و كاربرد يكسان آنها ،‌بر خلاف انتظار خواهد بود .

ديدگاه نسبت به شاخص‌ها .ديدگاه نسبت به شاخص‌ها مي‌تواند از نظر دو شريك در يك زنجيره تامين ، تامين كننده و مشتري متفاوت باشد .

يك تامين كننده ممكن است بخواهد نرخ پرسازي سفارش را بر پايه زمان دريافت سفارش و زمان حمل سفارش محاسبه كند ، چون اين زمان ها براي او قابل كنترل است . از ديدگاه مشتري ،‌ زمان درخواست و زمان در يافت درانبار مشتري اصل است . اگر زمان‌هاي تامين كننده و مشتري همخواني نداشته باشند ، با توجه به نرخ پرسازي سفارش توافق شده ، نتايج متفاوتي حاصل مي‌شود . به همين علت هر دو بايد بر سر يك ديدگاه به توافق برسند .

تسخير داده‌ها . داده‌هايي كه براي محاسبه شاخص‌ها مورد نياز است ، بايد با يك روش سازگار در سراسر زنجيره تامين تسخير شوند . سازگاري با توجه به واحدهاي اندازه‌گيري و دسترسي به داده‌هاي جاري براي شركاي زنجيره تامين ضروري است . به علاوه ، كامل بودن داده‌هاي مورد استفاده ، الزامي است ، به عبارت ديگر ، همه داده‌هاي لازم بايد در سيستم‌هاي مناسب در دسترس بوده و براي شركاي زنجيره تامين دست يافتني باشند .

محرمانگي . وقتي بيش از يك شركت ، زنجيرتامين را شكل مي‌دهد ، محرمانه بودن از ديگر موضوعات اصلي است . از آنجا كه همه شركاء‌موجوديت‌هاي قانوني جداگانه هستند ،‌ ممكن است تمايل نداشته باشند كه اطلاعات كامل در مورد فرآيندهاي داخلي خود را به شركايشان بدهند . به علاوه ،‌ممكن است برخي اهداف وجود داشته باشند كه بين شركاء‌به مشاركت گذاشته نشوند .

با اين حال ،‌بسياري پذيرفته‌اند كه يكپارچه سازي زنجيره تامين از بكارگيري شاخص‌هاي كليدي عملكرد نفع مي‌برد . آنها ارتباطات بين شركاي زنجيره تامين را پشتيباني مي‌كنند و ابزار ارزشمندي براي هماهنگ‌سازي برنامه‌هاي منفرد اما به مشاركت گذاشته شده ، هستند .

مدل‌ SCOR
مدل « مرجع عمليات‌هاي زنجيره تامين » ( SCOR ) ( ويرايش جاري ، ۱٫۳ است ) ، ابزاري براي ارائه ، تحليل و پيكره‌بندي زنجيره‌هاي تامين است . مدل SCOR ، توسط « مجمع زنجيره تامين » ( SCC ) ايجاد شد ، SCC در سال ۱۹۹۶ به عنوان يك سازمان غيرانتفاعي توسط موسسه « تحقيقات ساخت پيشرفته » ( AMR ) و شركت مشاوره PRTM و پيش از ۶۵ شركت عمده تاسيس شد ( Supply- Chain Council . 2000a ) .SCC هم اكنون داراي بيش از ۶۵۰ عضو در سراسر جهان است .

مدل SCOR يك مدل مرجع است . بر خلاف مدل‌هاي بهينه سازي ، در آن هيج شرحي از فرمولهاي رياضي يك زنجيره تامين و هيچ روش بهينه يا ابتكاري براي حل يك مسئله ارائه نشده است . در عوض ، در آن واژگان و فرآيندهايي استاندارد شده‌اند ( به بخش ۱٫۲٫۲ و ۲٫۲٫۲ مراجعه كنيد ) كه تشريح كلي زنجيره‌هاي تامين را امكان‌پذير كرده‌اند .

با پيكره‌بندي اين فرآيندها مي‌توان موجوديت‌هاي مختلف يك زنجيره تامين را مدل كرد / نمايش دادوبعد ،‌مقايسه نمود . به علاوه ، با بكارگيري KPIهاي مشترك كه مقياس‌ها ناميده شده‌اند ، موجوديت‌هاي زنجيره تامين تحليل شده و در صورت اعمال بهترين اعمال امكان بهبود عملكرد براي موجوديت‌هاي تكي و همين‌طور كل يك زنجيره تامين فراهم مي‌شود ( بخش ۳٫۲٫۲ را ببينيد ) . قبل از تشريح اجزاي مدل SCOR، تعارف ذيل براي عبارات استفاده شده ،

آورده مي‌شود
( Becker et al . 2000 .p.4and p . 141 ) :
فعاليت . يك فعاليت ، يك قدم تنها د رتكميل انجام كار را به نمايش مي‌گذارد .
وظيفه . يك وظيفه ، چندين فعاليت را شامل مي‌شود .
فرآيند . يك فرآيند ، يك توالي تكميل شده از فعاليت‌ها براي انجام اهداف اقتصادي و با توجه به محتوي و زمان است ( مانند سفارش مشتري ) .
فرآيند كسب و كار . يك فرآيند كسب و كار ، نوع خاصي از يك فرآيند است كه توسط اهداف فوقاني سازمان شكل گرفته است .

فرآيند محوري . يك فرآيند محوري ، فرآيندي است كه مستقيماً به محصول ( هاي ) سازمان و بنابراين به ايجاد ارزش منسوب مي‌شود .

فرآيندپشتيباني . يك فرآيند پشتيباني ، فرآيندي است كه لازمه آن اجراي يك فرآيند محوري است ، اما مستقيماً ارزشي را اضافه نمي‌كند .

مدل مرجع . يك مدل مرجع ، اسناد و مدارك عمومي ازبهترين اعمال را دريك محدودة خاص (سازمان ) فراهم مي آورد.
بهترين عمل . بهترين روش و يا كاربرد مديريتي شناخته شده براي طراحي و انجام يك فرآيند است ( ۱۶۷ .p ، ۱۹۹۸ ، Grayson and Dell ُ O ) .

واژگان استاندارد
با استفاده از واژگان استاندارد شده كه عبارات مورد استفاده را تعريف و يكسان مي‌سازند ،‌ ارتباطات بين موجوديت‌هاي يك زنجيره تامين ،‌ بهبود مي‌يابد . معمولاً ، وجود تعاريف متفاوت از يك عبارت تنها ، به سوءتفاهم در ارتباطات سازماني منتهي مي‌شود . براي اجتناب از ايجاد اين سوءتفاهمات يا فرضيات غلط ،‌

به هماهنگ‌سازي طولي نياز است . هر چه افراد دربارة‌ كاربردهاي مختلف يك عبارت كمتر بدانند ،‌ مشكلات بيشتر مي‌شود. SCC ، واژگان استانداردي براي SCM بنا كرده است . در مدل SCOR حدود ۱۰۰ عبارت كه عبارات فرآيند ناميده شده‌اند ، در يك فرهنگ لغت تعريف مي‌شوند

) ۱۷۱ . p 2000 ، Council Chain – Supply ( . به عنوان مثال ، جدول ۱٫۲ تعاريف منتخبي را نشان مي‌دهد ( مخفف‌هايي كه درستون چهارم آورده شده است ، به فرآيندهاي ‌SCOR منسوب است كه تشريح خواهند شد )‌ .

 

سطوح مدل SCOR
مدل ‌SCOR ، سيستمي از تعاريف فرآيند را شامل مي‌شود كه فرآيندهاي مرتبط با توصيه‌هاي SCM.SCC را استاندارد مي‌كند تا يك زنجيره تأمين كنندگانِ تأمين كنندگان تا مشتريانِ مشتريان مدل شود . فرآنيدهايي همچون ، فعل و انفعالات مشتري ( ورود سفارش از طريق صورت حساب پرداخت شده)، مبادلات فيزيكي مواد ( مثل تجهيزات ، تأمين كنندگان ، محصولات ، نرم‌افزار )‌ و فعل و انفعالات بازار (‌ مثل تكميل تقاضا )‌ پشتيباني مي‌شوند .

فروش و بازاريابي ( توليد تقاضا ) توسعة محصول ،‌ تحقيق و توسعه ،‌ و پشتيباني مشتري پس از تحويل در مدل SCOR مورد توجه نيستند
) p.2 ،۲۰۰۰ ، Council Chain – Supply ( . فرآيندهاي استاندارد به صورت سلسله‌مراتبي ،‌ به سه سطح تقسيم شده‌اند : انواع فرآيند ، طبقات فرآيند و عناصر فرآيند كه در ذيل تشريح مي‌شوند ) ۲۰۰۰ c ، Council Chain – Supply ( .

 

SCOR ) 2000c‌، Council Chain – Supply (

#طبقه فرآيند،
عبارت نوع تعريف #عنصر فرآيند،
”ازفرآيند عنصريااصطلاح/مخفف

فهرست‌مواد)‌BOM‌( ورودي/خروجي فهرست‌مواد،يك‌ليست‌ساختار
يافته‌است‌كه‌همه‌موادياقطعات‌توليد EP.7
يك‌محصول‌تمام‌شده‌خاص،مونتاژ،
قطعه‌ساخته‌شده‌ياقطعه‌خريداري‌شده

راشامل‌مي‌شود.

تحويل‌محصول‌انبارشده طبقه فرآيند فرآيندتحويل‌يك‌محصول‌كه‌درحالت
كالاي‌تمام‌شده‌تعميرشده‌است‌و‌مقدم‌بر D1

 

بردريافت‌يك‌سفارش‌مشتري‌شركت‌است. ‚ D1.5
برنامه ريزي‌و‌ساخت جزء فرآيند روش‌هاي‌حمل‌و‌نقل‌انتخاب‌مي‌شوند‌و ‚ D2.51
‌بارگذاري‌ها بارگذاري‌هاي‌كارا‌ساخته‌مي‌شوند . ‚ D3.5

سطح ۱- انواع فرآيند
سطح ۱ از سه نوع فرآيند اوليه منبع‌يابي ،‌ ساخت و تحويل تشكيل شده است كه با فرآيند برنامه‌ريزي هماهنگ مي‌شوند ( به شكل ۲٫ ۲ مراجعه كنيد ) .

اين انواع فرآيندها ، فعاليت‌هاي عملياتي را همچون فعاليت‌هاي استراتژيك در بر مي‌گيرد ( به فصل ۳ مراجعه كنيد . ) تشريح انواع فرآيند از ) ۱۹۹۹ (، Council Chain – Supply ( تبعيت مي‌كند.

برنامه‌ريزي . فرآيندهايي براي برنامه‌ريزي / توازن عرضه و تقاضا است . موضوعات استراتژيك مثل تصميمات ساخت – يا – خريد ، پيكره‌بندي زنجيره تأمين ، برنامه‌ريزي بلندمدت منبع و ظرفيت ، شروع / توقف توليد محصول را شامل مي‌شود . موضوعات عملياتي پشتيباني شده به عنوان مثال عبارتند از : جمع و اولويت‌بندي احتياجات تقاضا و همين‌طور برنامه‌ريزي براي موجودي ، احتياجات توزيع ، توليد ، مواد و ظرفيت سرانگشتي براي تمام محصولات و كانال‌ها .

منبع‌يابي . فرآيندهاي مورد نياز براي تدارك محصئلات و خدمات جهت برآوردن تقاضاي جاري و برنامه‌ريزي شده است . وظايف استراتژيك همانند تصديق و بازخور مشتري ، قراردادهاي فروشنده و كيفيت منبع‌يابي را شامل مي‌شود . در اينجا ، فراهم آوردن ، دريافت ، بازرسي ، نگهداري و فرستادن مواد از وظايف مشخصه عملياتي هستند .

ساخت . فرآيندهاي مورد نياز براي تبديل مواد ، كالاهاي مياني ومحصولات به حالت بعدي آنها براي برآوردن تقاضاي جاري و برنامه‌ريزي شده است . وظايف استراتژيك همانند تغييرات مهندسي ، مكان‌يابي تسهيلات و همچنين وظايف اجراي توليد مثل درخواست و دريافت مواد ، ساخت محصولات ، آزمايش محصولات و بسته‌بندي را شامل مي‌شود .

تحويل . فرآيندهايي است كه محصول (‌ هاي ) زنجيره تأمين را فراهم مي‌كنند . اين فرآيندها ، فرآيندهاي مديريت سفارش مثل ورود و نگهداري سفارشات ، ايجاد قيمت‌ها براي مراكز توزيع و مشتريان و همچنين جمع‌آوري اعتبار و حسابرسي ؛ فرآيندهاي مديريت انبار مثل انتخاب ، بسته بندي و حمل محصولات ؛ و فرآيندهاي مديريت حمل و نقل مثل واردات / صادرات محصول را در بر مي‌گيرند .

سطح ۲- طبقات فرآيند
چهار نوع فرآيند سطح ۱به ۱۷ طبقه فرآيند تقسيم مي‌شوند( شكل ۳٫۲ را ببينيد). در اين سطح ، افزوني‌هاي متداول در كسب و كار ، مثل فرآينده‌هاي برنامه‌ريزي داراي همپوشي و خريد تكراري مي‌توانند شناسايي شوند . سفارشات عقب‌افتاده مشتري ، نياز ي به يكپارچه‌سازي تأمين‌كنندگان و مشتريان را مشخص مي‌نمايد . هر طبقه فرآيند به يك نوع بستگي دارد كه اين نوع مي‌تواند شامل برنامه‌ريزي ، اجرا و قادر‌سازي باشد ( جدول ۲٫۲ را ببينيد ).

برنامه‌ريزي .طبقات فرآيند مربوط به اين نوع از تخصيص منابع به تقاضاي مورد انتظار پشتيباني مي‌كند . آنها در يك افق برنامه‌ريزي مناسب ، بين عرضه و تقاضا توازن برقرار مي‌كنند . معمولاً ، اين فرآيندها به طور دوره‌اي اجرا مي‌شوند . آنها مستقيماً بر انعطاف‌پذيري زنجيره تأمين در برابر تغييرات تقاضا تأثير دارند .

اجرا . نوع ” اجرا “ ، طبقات فرآيندي را در بر مي‌گيرد كه به وسيله تقاضاي جاري و برنامه ريزي شده اِعمال مي‌شود . معمولاً آنها زمان بندي و توالي و همچنين انتقال يا حمل و نقل محصولات را تشكيل مي‌دهند . انواع فرآيندهاي منبع‌يابي ، ساخت و تحويل با توجه به طبيعت سفارشات مشتري ( مثلاً ساخت – براي – انبار، ساخت – براي – سفارش ) تقسيم مي‌شوند .

طبقات فرآيند مربوط به نوع ” اجرا “ ، بر روي بازه زماني بين ورود سفارشات و تحويل تأثير مي‌گذارند . اينها فرآيندهاي محوري يك زنجيره تأمين را شرح مي‌دهند .

قارد سازي . طبقات فرآيند مربوط به اين نوع ، فرآيندهاي پشتيباني براي طبقات فرآيند مربوط به نوع ” برنامه‌ريزي “ و ” اجرا “ هستند . آنها جريان اطلاعات و ارتباطات بين فرآيندهاي ديگر را مهيا ،‌ حفظ و كنترل مي‌كنند .

انواع طبقات فرآيند

برنامه‌ريزي منبع‌يابي ساخت تحويل

برنامه‌ريزي P1 P2 P3 P4
اجرا S1-S3 M1-M3 D1-D3
قادرسازي EP ES EM ED

سطح ۳- عناصر فرآيند
در اين سطح ، زنجيره تأمين تنظيم مي‌شود . طبقات فرآيند به عناصر فرآيند تجزيه مي‌شوند . مقياس‌هاي تفصيلي و بهترين اعمال براي اين عناصر ، از مدل SCOR است ( بخش ۳٫۲٫۲ را ببينيد ) .عناصر فرآيند از نوع ” برنامه‌ريزي “ و ” اجرا “ در يك توالي منطقي نمايش مي‌يابند .

به علاوه ، بيشتر عناصر ، يك جريان ورودي ( اطلاعات و مواد ) و يا يك جريان خروجي ( باز هم اطلاعات و مواد ) فرآهم مي‌آورند . شكل ۴٫۲ ، سطح سوم از طبقه فرآيند ” P1 : برنامه‌ريزي زنجيره تأمين “ را نشان مي‌دهد . مجمع زنجيره تأمين ، تعاريف ذيل را براي اين طبقه فرآيند و عناصر فرآيند آن ارائه مي‌دهد

) PP.8-15 ،c 2000 ، Council Chain – Supply ( :
” P1 . توسعه و ايجاد استراتژي‌هاي عملياتي طي دوره‌هاي زماني مشخص است كه يك پيش‌بيني شده از منابع زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد تا احتياجات زنجيره تأمين برآورده شود .
P1.1 . فرآيند شناسايي ، اولويت بندي و در نظر گرفتن همه منابع تقاضا در زنجيره تأمين يك محصول يا خدمت .

P1.2 . فرآيند شناسايي ، ارزيابي و در نظر گرفتن همه چيزهايي كه در زنجيره تأمين يك محصول يا خدمت ،‌ ارزشي مي‌افزايند .

P1.3 . فرآيند توسعه يك استراتژي عملياتي با مرحله‌بندي زماني است كه منابع زنجيره تأمين را براي برآوردن احتياجات زنجيره تأمين متعهد مي‌كند .
P1.4 . ايجاد استراتژي عملياتي طي دوره زماني مشخص كه يك تخصيص پيش‌بيني شده از نيازمندي‌هاي زنجيره تأمين را نشان مي‌دهد . “