منابع داخلي و مزيت رقابتي:
منابع و توانايي‌هايي كه مي‌تواند منجر به مزيت رقابتي شود، در هر كار و فعاليتي متفاوت است و حتي مي‌تواند در حول زمان متغير باشد.
بطور كلي منابع و توانايي‌هاي داخلي سازمان به چهار دسته كلي تقسيم مي‌شوند كه عباتند از :
منابع مالي، فيزيكي، انساني و سازماني، در اصل توانائيها و منابع جزء عوامل قوت سازماني شمرده مي‌شوند كه مي‌تواند به مزيت رقابتي تبديل شوند در صورتي كه سه شرط زير تحقق يابد:
۱- منابع و توانايي‌ها با ارزش باشند.
اينها اجازه مي‌دهند كه شركت از فرصت‌هايش بهره‌برداري كند و با تهديدها را خنثي كند. براي مثال شركت سوني توانسته است كه توانايي طراحي، ساخت وفروش وسايل الكترونيكي خود را توسعه دهد. اين توانايي براي سهامداران خارجي مثل فروشندگان با ارزش است.
۲- منابع و توانايي‌ها منحصربه فرد باشند.
اگر يك سازمان، تنها سازماني باشد كه از يك توانايي برخوردار است در اين صورت آن توانايي منبع مزيت رقابتي براي آن سازمان مي‌باشد، ولي اگر سازمانهاي متعددي يك منبع و يا توانايي مشخص را دارا باشند، در اين صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هيچ كدام مزيتي بر ديگري ندارد.
۳- منابع و توانايي‌ها به سختي قابل تقليد باشند.
شركت‌هاي رقيب با تقليد از يك منبع و يا توانايي موجب زيان شركت پيشتاز مي‌شوند. اگر در ايجاد سود‌آوري مزيت شركت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس مي‌توان گفت كه شركتي ‌مي‌تواند از مزيت رقابتي بلندمدت استفاده كند كه شركت‌هاي رقيب نتوانند از آن تقليد نمايند.
براي مثال مك دونالد، چندين سال است كه رقبايش را بخاطر موقعيت بهتر منابع فيزيكي) و عملكرد با كيفيت بالاي سيستم كه محصول مناسب را با قيمت پايين تحويل مي‌دهد. ( يك منبع سازماني )، از صحنه بيرون كرده است.
يك شركت براي بدست آوردن سود از يك منبع واحد و با ارزش، بايد سازماندهي شود. براي مثال، زيراكس يك آزمايشگاه تحقيقاتي به نام پارك ( Park ) را ايجاد كرد كه توانست در اواخر دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ يك نوآوري شگفت انگيز در تكنولوژي پديد آورد كه شامل كامپيوترهاي شخصي، موسي، پرينترهاي ليزري و نرم افزارهايي از نوع ويندوز بود. البته اين شركت سودي از اين نوآوري نبرد، چرا كه سازماندهي مناسب براي انجام اينكار را نداشت. براي مثال، ارتباطات ضعيف باعث شد كه بيشتر مديران شركت زيراكس از كراهايي كه مؤسسه تحقيقاتي پارك انجام مي‌داد با خبر نشوند.
اگر يك منبع و يا توانايي با ارزش، منحصر به فرد و غيرقابل تقليد باشد و همچنين در بيشتر از يك عرصه‌كاري، كاربرد داشته باشد، شركت داراي صلاحيت هسته‌اي و يا صلاحيت اختصاصي است. شركتهاي مثل وال‌ ـ مارت وديسني از جمله شكرتهايي هستند كه از منابع مزيت رقابتشان در چند كار مختلف به بهترين شكل بهره‌برداري مي‌كنند. كمااينكه ديسني، صلاحيت اختصاصي در خلاقيت، نوآوري و تصوير كردن شخصيتهاي كارتوني باارزش و منحصر به فرد در كتابها، فيلم‌ها، گردشگاهها و تلويزيون دارد. بيشتر منابع و توانايي‌هايي كه شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها مي‌توانند ديده شوند، لمس گردند و يا اندازه‌گيري شوند. در بسياري از شركتها كليد مزيت رقابتي، تركيب منابع و توسعه توانايي‌هايي است كه به سختي قابل تقليد هستند براي مثال يك اختراع ثبت شده و انحصاري كه محسوس مي‌باشد ممكن است براي مدتي سود يك سازمان را فراهم كند، اما توانايي توسعه و معرفي سريع و دقيق محصولات جديد، نياز به تلاشهاي منابع ديگر است مثل بازارياب ( تعيين نياز و مشخص كردن آن )، مهندسين طراح و پيشگام ( خلق كالا و مشخص كردن مواد )، اجرا و بهره‌برداري ( ترتيب دادن مواد خام و توليد محصول ) و خيلي چيزهاي ديگر، راه را براي تفليد كردن و اضهار عقيده نمودن رقبا مشكل مي‌سازد. ديگر مثالهاي منابع و توانايي‌هاي ملموس، ايجاد رابطه حسنه با افراد ذينفع خارجي، اعتبارات سازماني مناسب و شخصيت حقوقي خوش نام است. ديسني سود فراواني از نام خودش مي‌برد كه اين نشان دهنده صلاحيت هسته‌اي آن است. مايكل آيزنرمدير اجرايي آن مي‌گويد: « ما اساساً يك شركت اداري هستيم، نام ديسني در همة جهان شناخته شده است، ما اين نام را نگهداري، اصلاح و بهبود مي‌دهيم و خواهان ترقي و ترفيع آن هستيم و با ميل و رغبت براي آن تبليغ مي‌كنيم. وقت مابايد صرف بيم كردن اين نام شود كه هرگز فرونريزد، ما اين نام را بدعت گذارديم، پرورش داده‌ايم، آزمايش نموده‌ايم و باآن تجربه كرده ايم، اما هرگز آن را خراب نكرده‌ايم. خيلي‌ها از داخل و خارج سازمان سعي خواهند كرد كه آن را خراب كنند اما مابايد مقاومت كنيم. نام ديسني و محصولات آن هميشه بايد باقي بماند. »
منابع مالي:
منابع مالي نيز مي‌تواند مزيتي براي سازمان تلقي شود، اگر چه اين منابع كمتر اتفاق مي‌افتد كه منحصربه فرد باشد. با اين وجود جريان نقدينگي سالم، بدهي اندك، اعتبار بالا، دسترسي به سرمايه‌هايي كه بهره كم به آنها تعلق مي‌گيرد و نيز وجهه اعتباري سازمان نقاط مثبتي است كه مي‌توان به عنوان منابع انعطاف پذير استراتژيك مورد استفاده قرار گيرد.
شركتهايي كه از نظر مالي در وضعيت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهديدات جديد بهتر مي‌توانند از خود واكنش نشان دهند و در مقايسه با رقباي خود كه دچار محدوديت‌هاي مالي فزاينده هستند، كمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذينفع قرار مي‌گيرند. تحليل مالي ابزراي است براي ارزيابي منابع مالي واحد تجاري و اينكه آيا اين منابع با استراتژي سازمان تناسب دارد يا خير، اين موضوع به تفضيل در تجربه و تحليل مالي آورده شده است.

تجزيه و تحليل زنجيره ارزش:
مايكل پورتر چهار چوبي را بوجود آورد كه آنرا زنجيرة ارزش مي‌نامند. با برررسي سيتماتيك اين زنجيرة ارزش مي‌توان فعاليت‌هاي مختلف سازمان كه ايجاد كنندة ارزش افزوده مي‌باشند را مورد شناسايي قرار داد. به طور كلي تجزيه و تحليل زنجيره ارزشي ممكن است براي شناسايي منابع و فرآيندهاي كليدي كه نقاط قوت سازمان را نشان مي‌دهند، جاهايي كه احتياج به بهبود دارد و فرصت‌هايي كه امكان مزيت رقابتي را فراهم مي‌كند مورد استفاده قرار گيرد.
زنجيره ارزش فرايندهاي سازماني را به فعاليت‌هاي شخصي كه براي مشتري ايجاد ارزش مي‌كند، تفكيك مي‌نمايد. اولين تقسيم‌بندي فعاليت هاي اوليه يا اصلي مي باشدكه به وظايف لجستيك داخلي يا مرزباني دروني، تولدي ( فرايند عمليات ) لجستيك‌ خارجي يا مرزباني بروني، بازاريابي و فروش و خدمات بعد از فروش تفكيك مي‌گردد.
 لجستيك دروني: شامل فعاليتهايي است كه در ارتباط با تحصيل منابعي است كه در ساخت محصول به كار گرفته مي‌شود مانند عواملي همچون، حمل مواد و كنترل موجودي.
 فرآيند عمليات: تبديل عوامل ورودي به محصول نهايي را از طريق انجام فهاليتهايي مانند، طراحي، مونتاژ قالبسازي و آزمايش انجام مي‌دهد.
 لجستيك خارجي: شامل فعاليتهايي براي پخش فيزيكي و قدرتمند محصول نهايي به مشتري مي‌باشد مانند انبار كردن محصول نهايي، انجام سفارشات و حمل و نقل پردازش سفارشات و زمانبندي تحويل.
 بازاريابي و فروش: شامل فرايندي است كه در آن مشتري مي‌تواند محصول را خريداري نمايد. سلسله عواملي كه مي‌توان موجبات اين فرايند را فراهم آورد عبارتند از: تبليغات، پخش كاتالوگ، فروش مستقيم، راههاي توزيع محصول، پيشبرد فروش و قيمت گذاري.
 خدمات پس از فروش: شامل سرويسهايي است كه سبب افزايش يا تثبيت ارزش كالا براي مشتري مي‌گرددد مانند تعميرات، تأمين كردن قطعات يدكي و يا ايجاد امكانات نصب.
سازمانها متعهد به انجام وظايفي هستند كه فعاليت اصلي را حمايت كند اين فعاليتهاي پيشتيباني در بالاي فعاليتهاي اصلي ( اوليه ) در شكل قرار گرفته‌اند كه به صورت ذيل توضيح داده مي‌شود:
 منابع و امكانات ( خريد وامكانات ): تجهيزات منابع و امكانات به خريد منابع اوليه مرتبط مي شود. اما واقعاً به خود وروديها و يا شيوه‌اي كه آنها بكار مي‌روند و عملياتي كه روي آن‌ها انجام مي دهند، مرتبط نمي‌گردد. لازم به توضيح است كه تمام مراحل و فرايندهاي اوليه محتاج به خريد عوامل ورودي است اگر چه حتي بسياري از آنها مواد اوليه نيستند. مثال اين عوامل مي تواند ماشين تايپ، خدمات مؤسسات حسابداري و حسابرسي و كامپيوتري مي‌باشد.
 توسعه تكنولوژي : توسعه تكنولوژي مربوط به يادگيري فرايندهايي است كه موجب بهبود راههاي عملياتي سازمان مي‌گردد.
 مديريت منابع انساني: مديريت منابع انساني شامل فعاليتهاي مبتني بركاركنان است مثل استخدام، انتخاب، آموزش و مزايا، پاداش دادن، تربيت مدير و تنظيم روابط كرافرما و نيروي كار است.
 مديريت يا ساختار و زيربناهاي سازماني: مديريت شامل فعاليتهاي عمومي مديريت، مثل برنامه‌ريزي و حسابداري است، نقطه چيني كه بيشتر فعاليتهاي حمايتي و يا پشتيباني را به فعاليت اوليه متصل مي‌سازد، نشان مي‌دهد كه آنها قادرند با هر يك از فعاليتهاي اوليه مربوط شوند و تمامي زنجيره ارزش را حمايت كنند. مديريت تنها استثنادات است چرا كه به جاي يك واحد به كل زنجيره متصل است. حاشيه‌اي كه در سمت راست شكل قرار دارد، نشان مي‌دهد كه مؤسسه مي تواند سود اضافي بالاتري از طريق ارتقاي قابليتها و منابع ممتاز بر اساسي ارزش فعاليتهاي زنجيره‌اي خود بدست بياورند.
سازمان مي‌تواند از راههاي زير مزيتهاي رقابتي خود را توسعه دهد (۱) مزيت رقابتي در هر يك از فعاليتهاي اوليه و حمايتي. (۲) از طريق تركيب بهينه آنها. (۳) از طريق ارتباط مناسب فعاليتهاي دروني با محيط خارج. اثر تجمعي فعاليتهاي زنجيره ارزشي و ارتباط آنها با محيط داخلي سازمان و محيط خارجي تعيين كننده قوت، ضعف و كارايي سازمان در مقايسه با رقباي آن مي‌باشد.

نقاط قوت و ضعف داخلي:
مقدمه:
نقاط قوت و ضعف‌ داخلي در زمره فعاليت‌هاي قابل كنترل سازمان قرار مي‌گيرند كه سازمان آنها را به شيوه‌اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي‌دهد. آنها در ساية فعاليتهاي، (۱) بازريابي، (۲) امورمالي ( حسابداري )،(۳) توليد ( عمليات )،(۴) تحقيق و توسعهو سيستم‌هاي،(۵) اطلاعات رايانه‌اي،(۶) به وجود مي‌آيند. يكي از فعاليتهاي اصلي و ضروري مديريت استراتژيك اين است كه نقاط قوت و ضعف دواير و واحدهاي سازماني را شناسايي و آنها را ارزيابي كند. سازمانها مي‌كوشند استراتژي‌هايي را به اجرا در آوردند كه نقاط قوت داخي تقويت شود و ضعف‌هاي داخلي بر طرف گردد.

نقاط قوت و ضعف شركت را در مقايسه با وضع شركت‌هاي رقيب تعيين مي‌كنند. يكي از اطلاعات مهم اين است كه سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبي خود، آگاه شود.
همچنين مي‌توان نقاط قوت و ضعف شركت را بر اساس موجوديت و نه بر اساس عملكرد سازمان تعيين كرد براي مثال، داشتن منابع طبيعي يا شهرت ديرپا، از نظر كيفيت محصول، مي‌توانند به عنوان نقاط قوت به حساب آيند.

نقاط قوت شركت را مي‌توان برحسب دستيابي به هدف‌هاي مورد نظر تعيين كرد. براي مثال شركتي كه مي‌كوشد هميشه به مقدار لازم موجودي داشته باشد، گردش بسيار زياد موجوديها نمي‌تواند به عنوان يك نقطه قوت به حساب آيد.
از راه‌ههاي بسيار زيادي مي‌توان عوامل داخلي سازمان را محاسبه كرد، مانند محاسبة نسبت‌ها، تعيين ميزان عملكرد و مقايسه اين عوامل با ميانگين صنعت يا دوره‌هاي گذشته همچنين مي‌توان براي بررسي عوامل داخلي مانند ورحيه كاركنان، كارايي توليد، اثر بخشي تبليغات و ميزان وفاداري مشتري از انواع تحقيقات پيمايشي استفاده كرد.

رابطه بين واحدهاي وظيفه‌اي سازمان:
مديريت استراتژيك فرايندي است كه به روابط متقابل بسيار زياد نياز دارد و در اجراي آن ايجاب مي‌كند كه بين مديريت سازمان و مديران دواير و واحدهاي بازريابي، امورمالي ( حسابداري )، توليد ( عمليات ) تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه هماهنگي اثر بخشي وجود داشته باشد.
موفقيت سازمان در گرو همكاري و همياري مديران و كاركنان همه دواير و واحدهاي سازماني است تا ديدگاه‌ها، نظرها، عقايد و اصلاحاتي را ارائه نمايند.
در اجراي مديريت استراتژيك، مشاركت مديران واحدهاي وظيفه‌اي مختلف در بررسي عوامل دروني سازمان به ماهيت تصميماتي بستگي دار كه در واحدهاي وظيفه‌اي ديگر سازمان گرفته مي‌شود و اثرات باقوه‌اي كه آنها بر كل سازمان خواهند داشت. براي اينكه بتوان هدف‌هاي بلند مدت و استراتژيها را تعيين كرد، آگاهي از روابط ياد شده در بالا از اهميت بسيار زيادي برخوردار است.

براي مثال، امكان دارد مديران امورمالي بخواهند تعداد گزينه‌ها يا راه‌هاي امكان پذير را كه در برابر مديران عملياتي وجود دارد محدود نمايند.

يكپارچگي استراتژي و فرهنگ:
شايد بتوان با تأكيد بر فرهنگ سازماني ( يعني يك پديده داخلي كه در همة دواير و بخش ‌هاي مختلف سازمان رسوخ مي‌كند ) روابط بين واحدهاي وظيفه‌اي سازمان را به بهترين شكل ممكن نشان داد. فرهنگ سازماني Cultural products بدين گونه تعريف شده است: « الگويي از رفتار كه در يك سازمان به وجود مي‌آيد، زيرا سازمان به تدريج مي‌آموزد كه براي حل مسائل خارجي، سازش با محيط و يكپارچه نمودن فعاليت‌هاي داخلي چگونه عمل كند. الگويي كه كاركردي خوب داشته، كسب اعتبار نموده است و مي‌توان به عنوان راهي درست به اعضاي سازمان آموخت تا از همان زاويه و در همان قالب بينديشيد و احساس نمايند. » در تعريف فوق براين نكته تأكيد مي‌شود كه هنگام تصميم گيري‌هاي استراتژيك نبايد از اهميت هماهنگ ساختن عوامل داخلي و خارجي سازمان غافل ماند.

فرهنگ سازماني بر تصميمات سازمان اثرات شگرف مي‌گذارد و از اين روبه هنگام بررسي عوامل دروني ( در اجراي مديريت استراتژيك ) بايد آن را مورد توجه قرار داد.
اگر سازمان بتواند در اجراي استراتژيها از نقاط قوت فرهنگ بهره گيرد ( مانند رعايت اصول اخلاقي يا پايبندي بسيار شديد به باورها و اعتقادات ) در آن صورت مديريت مي‌تواند هر نوع تغييري را به راحتي و بسيار سريع انجام دهد.

فرهنگ از دو راه مهم مانع اجراي مديريت استراتژيك مي‌شود. نخست اغلب مديران از اهميت تغييراتي كه در شرايط و محيط خارج سازمان رخ مي‌دهد، غافل مي مانند زيرا باورهاي بسيار قوي آنها را نابينا مي‌كند يا مانع از ديد آنها مي‌شود. دوم اگر فرهنگ خاصي در گذشته اثر بخش بوده است، واكنش طبيعي اين است كه حتي زماني كه، از نظر استراتژيك، تغييرات عمده‌اي رخ مي دهد، بازهم خود را پايبند آن مي‌دانند. يك فرهنگ سازمان بايد تعهدي كه افراد سازمان به يك هدف مشترك دارند تأييد و حمايت كند.

مديريت:
مديريت داراي ۵ وظيفه اصلي است: ۱- برنامه‌ريزي. ۲- سازماندهي. ۳-ايجاد انگيزه. ۴- تأمين نيروي انساني. ۵- اعمال كنترل.
 برنامه ريزي(تدوين استراتژي): برنامه‌ريزي سنگ بناي فرايند تدوين استراتژيهاي اثر بخش است. ولي با وجود اينكه برنامه‌ريزي بنياد مديريت را تشكيل مي‌دهد، در زمره كارهايي قرار مي‌گيرد كه مديران بيش از بقيه از آن غفلت مي‌نمايند. بدان جهت براي اجرا و ارزيابي موفقييت‌آميز استراتژيها برنامه‌ريزي امري ضروري است كه فعاليت‌هايي مانند سازماندهي، ايجاد انگيزه در كاركنان تأمين نيروي انساني و اعمال كنترل به برنامه‌ريزي خوب و مناسب بستگي دارد.
برنامه‌ريزي براي سازمان اين امكان را به وجود مي‌آورد كه فرصت‌هاي موجود در محيط خارجي را شناسايي و از آنها بهره‌برداري كند. و اثرات تهديدات خارجي را به پايين‌تري حد ممكن برساند.

يك سازمان مي‌تواند از مجراي برنامه‌ريزي به پديده هم افزايي ( Synery ) دست يابد زماني هم افزايي وجود دارد كه توان همة افراد، در قالب يك تيم، با هم جمع شود و هر كس بداند كه در پي دستيابي چه چيزي است. هم افزايي يعني ۲+۲=۵ اگر هدف‌ها تعيين و روابط مشخص باشند، كاركنان و مديران مي‌توانند با همكاري در جهت نتيجه‌هاي مورد نظر گام بردارد. هم افزايي به مزايايي رقابتي قدرتمند مي‌انجامد، فرايند مديريت استراتژيك، به خودي خود، در سازمان، مسيري را مي‌پيمايد كه به ايجاد هم افزايي مي‌انجامد.

برنامه‌ريزي براي شركت‌ اين امكان را به وجود مي‌آورد كه خود را با بازارهاي در حال تغيير وفق دهد.
 سازماندهي: معمولاً شركتي كه به شيوه‌ عالي سازمان يافته باشد داراي مديران و كاركناني با انگيزه بسيار بالاست، يعني كساني كه موفقيت سازمان را تعهد مي‌كنند. منابع سازمان به شيوه‌اي اثر بخش‌تر تخصيص مي‌يابد و در مقايسه با شركت سازمان نيافته با كارايي بيشتري به مصرف مي‌رسد. وظيفه مدير از لحاظ سازماندهي شامل: ۱- تقسيم كارها به وظايف يا شغل‌ها (تعين ويژگي‌هاي شغل يا شرايط احراز شغل)۲- ادغام شغل‌ها و وظايف همانند در يك واحد (تشكيل دواير سازماني) ۳- تعويض اختيارات.

تقسيم كارها به مشاغل يا وظايف ايجاب مي‌كند كه مدير شرح وظايف و شرايط احراز شغل را تهيه نمايد. مدير و كاركنان بدين وسيله از جزئيات كارهاي خاصي كه بايد انجام شود، آگاه مي‌گردند.
ادغام وظايف و كارهاي همانند در يك دايره باعث مي‌شود كه ساختار سازماني، حيطة نظارت و زنجيره فرماندهي به وجود آيد. اغلب تغيير در استراتژيها ايجاب مي‌كند كه ساختار سازماني تغيير كند، زيرا پست‌هاي جديدي بوجود مي‌آيد، پست‌هايي حذف مي‌شوند يا چند پست درهم ادغام مي‌گردند.
 ايجاد انگيزه: اگر پس از تدوين استراتژيها مديران و كاركنان داراي انگيزه لازم جهت اجراي آنها را نداشته باشند، هدف‌هاي بلند مدت، استراتژيها و سياست‌ها هيچ شانسي موفقيتي نخواهند داشت سيستم ارتباطات سازمان اين موضوع را مشخص مي‌كند كه آيا استراتژيها مي‌توانند به شيوه‌اي موفقيت‌آميز به اجرا درآيند يا خير.

كسب حمايت جهت اجراي سياست‌ها و هدف‌هاي بلند مدت واحدهاي وظيفه‌اي سازماني و وجود ارتباطات دو طرفه خوب يا مناسب از اهميت زيادي برخوردار است.
 تأمين نيروي انساني: كارمنديابي، مصاحبه، آزمون، گزينش، آموزش، توسعه نيرو، رسيدگي به افراد، ارزيابي عمليات دادن حقوق و پاداش، اعمال مقررات انظباطي، ارتقاي مقام، انتقال افراد، تنزل مقام، اخراج كردن و سرانجام رسيدگي به امور مربوط به اتحاديه كارگران از جمله وظايفي است كه مدير در اين خصوص انجام مي‌دهد.

مديران منابع انساني در تدوين و اجراي استراتژيها نقش‌هايي فعال و مبتكرانه برعهده مي‌گيرند.
سازمانهايي كه در صدد تجديد ساختارهاي برآيند كارها را به گونه‌اي در مي‌آوردند كه به كاركنان اجازه داده مي‌شود در خانه خود بمانند و وظايف محوله را انجام دهند آنها در زمينه رهبري فعاليت‌هاي چشمگيري مي‌نمايند.
 اعمال كنترل: از نوع فعاليتهايي است كه مديريت بدان وسيله اطمينان مي‌يابد كه عمليات انجام شده درست همان فعاليت‌هايي است كه از پيش برنامه‌ريزي شده است.

 بازاريابي: فرايندي است براي شناسايي، پيش‌بيني، ايجاد، و تأمين نيازها و خواست‌هايي كه مشتريان براي محصولات و خدمات دارند.
 شناسايي نيازهاي مشتري: براي شناسايي نيازهاي مشتري بايد كارهاي زير انجام گيرد: تهيه برنامه‌هايي براي شناسايي هر چه بيشتر خواست‌هاي مشتري. تعيين استراتژيهايي براي شناسايي بخش‌هاي مطلوب بازار، ارزيابي استراتژيهاي مربوط به تعيين جايگاه سازمان در بازار و تجزيه و تحليل اطلاعات مربوط به مشتري. سازمان‌هاي موفق به طور دائم الگوهاي خريد مشتريان كنوني و آينده را تحت نظارت دارند.

 خريد مواد: در بازاريابي وظيفه دوم اين است كه مواد و ملزومات لازم براي توليد و عرصه محصولات يا خدمات را خريداري نمود. خريد شامل ارزيابي عرضه كنندگان مختلف يا فروشندگان، انتخاب بهترين عرضه كنندگان تنظيم قراردادهاي قابل قبول با عرضه كنندگان و تهيه اقالم مورد نياز مي‌شود.
عواملي مانند كنترل قيمت، ركود، محدوديت‌هاي تجارب خارجي، اعتصاب و خرابي دستگاه مي‌تواند فرايند خريد را پيچيده‌تر نمايند.
 فروش محصولات يا خدمات: معمولاً اجراي موقعيت‌آميز استراتژيها به توانايي سازمان در فروش محصولات و خدمات بستگي دارد. مقصود از فروش فعاليت‌هايي مانند تبليغ، ترويج، فروش شخصي، مديريت نيروي فروش، ايجاد و حفظ. رابطه با مشتريان و رابطه با واسطه‌ها. بويژه اگر شركتي در صدد اجراي استراتژيهاي مبتني بر رسوخ در بازار است اين فعاليت‌ها از اهميت زيادي برخوردار مي‌شوند.

با توجه به محصولات مصرفي و صنعتي ميزان اثر بخشي ابزارها و روش‌هاي مختلف فروش فرق مي‌كند. براي شركت‌هايي كه كالاهاي صنعتي مي‌فروشد، فروش شخصي اهميت بسيار زيادي دارد و براي شركت‌هايي كه كالاهاي مصرفي عرضه مي‌كنند، تبليغات بيش از بقيه اهميت دارد.
 برنامه‌ريزي محصولات و خدمات: شامل فعاليتهاي زير مي‌شود: تعيين جايگاه محصول و نام و نشان تجاري در بازار، تدوين سياست‌هاي مربوط به دادن ضمانت‌نامه، بسته‌بندي، تعيين راه‌هاي مختلف براي فروش محصول، تعيين ويژگي‌هاي محصول شكل و كيفيت محصول، محصوركردن محصولات قديمي و خدمات پس از فروش.

اگر شركتي درصدد توسعه محصول يا تنوع بخشيدن به فعاليت‌ها باشد، برنامه‌ريزي محصولات و خدمات از اهميت ويژه‌اي برخوردار است.
يكي از اثر بخش‌ترين برنامه‌ريزي اين است كه بازار مورد تحقيق قرار گيرد. سازمان با تحقيق در بازار مي‌كوشد برنامه‌هاي گوناگون بازاريابي را بيازمايد و بدان وسيله فروش آينده محصولات جديد را پيش‌بيني نمايد. شركت‌هايي كه كالاهاي مصرفي توليد و عرضه مي‌كنند، در مقايسه با شركت‌هايي كه كالاهاي صنعتي عرضه مي‌نمايند بيشتر آزمون بازار انجام مي‌شود. آزمون بازار براي سازمان اين امكان را بوجود مي‌آورد، پيش از اين كه محصولات را به مقياس وسيع توليد و عرضه نمايد، محصولات نامرغوب و روش‌هاي بازاريابي ناموفق را شناسائي كند و بدين وسيله جلوي بسياري از زيان‌ها را بگيرد.
 قيمت گذاري: پنج گروه اصلي بر تصميمات قيمت‌گذاري اثر مي‌گذارند: ۱- مصرف كنندگان. ۲- دولت. ۳- عرضه كنندگان مواد اوليه. ۴- توزيع كنندگان. ۵- شركت‌هاي رقيب.

گاهي يك سازمان براي اعمال كنترل بهتر بر قيمت‌هايي كه براي مشتريان منظور مي‌كند از استراتژي مبني بر يكپارچگي عمودي به بالا استفاده مي‌كند.
دولت‌ها مي‌توانند در موارد زير محدوديت‌هايي را اعمال كنند. تعيين قيمت، پايين‌ترين قيمت برچسب زدن به محصولات، تبليغ دربارة قيمت و كنترل قيمت محصولات و خدمات. استرتاژيست‌ها بايد از ديدگاه‌هاي بلند مدت و كوتاه مدت به قيمت نگاه كننده زيرا شركت‌هاي رقيب مي‌توانند به راحتي در تغيير قيمت‌ها از آنان تقليد كنند. اغلب سازمان حاكم بر بازار به هنگام رويارويي با همه شركت‌هاي رقيب، قيمت‌ها را كاهش مي‌دهد.
 توزيع: مقصود از توزيع عمليات زير است: انبارداري، كانالهاي توزيع، تعيين محل يا مكان خرده فروشي، حوزه فروش، سطح موجودي‌ها و محل نگهداري آنها، وسيلة حمل و نقل، عمده فروشي و خرده فروشي.

اگر شركتي در صدد توسعه بازار يا استراتژيهاي مبتني بر ادغام به پيش باشد مسأله توزيع از اهميت ويژه‌اي برخوردار خواهد شد.
 تحقيقات بازاريابي: مقصود از تحقيقات بازاريابي اين است كه دربارة مسأله‌هاي دامنگير عرضه كنندة كالاها و خدمات به صورت منظم داده‌هايي را گردآوري، ثبت تجزيه و تحليل نمود. در تحقيقات بازاريابي نقاط قوت و ضعف اصلي اين سيستم شناسايي مي‌شود و پژوهشگران با استفاده از مقياس‌ها، ابزارها رويه‌ها، اصول و روش‌هاي اطلاعاتي را گردآوري مي‌كنند.

سازمانهايي كه داراي مهارت‌هاي عالي در زمينه تحقيقات بازاريابي هستند براي اجراي استراتژيهاي عمومي از نقاط قوت بسيار خوبي برخوردار هستند.
 تجزيه و تحليل موقعيت: يعني هزينه‌ها، منابع و خطرهاي متعلق به تصميمات بازاريابي را مورد ارزيابي قرار دهد، براي تجزيه و تحليل هزينه و منفعت بايد سه گام برداشت: (۱) هزينه‌هاي مربوط به يك تصميم را محاسبه كرد. (۲) كل منافع حاصل از اين تصميم را برآورد نمود. (۳) كل هزينه‌ها را با كل منافع مقايسه كرد.