مديريت مشاركتي،راهكار يافتن راه حل در سازمان ها
پرواز به سوي موفقيت

امروزه توانمندسازي كاركنان جزء وظايف اصلي و اساسي مديران است. مديران موفق در كشورهاي توسعه يافته، مرز موفقيت خود را در سازمان ها استفاده از نظرات كاركنان در تصميم گيري ها دانسته اند كه اين موضوع، جنبه اساسي كار مديريت مشاركتي است. تفكر ايجاد گروه هاي تخصصي كه بتوانند در تصميم گيري ها مشاركت كنند در همه مديران وجود ندارد اما اگر مديران، با تفكر تشكيل حلقه هاي كيفيت موافق باشند درحقيقت به موفقيت خودشان كمك كرده اند.

بسياري از مشكلات كاركنان در درون سازمان ها ناشي از احساس نبود مشاركت آنها در تصميم گيري هاي سازماني است. وقتي انسان ها به عنوان منابع سرمايه

انساني پذيرفته شوند و به نيرو و توانايي آنان اذعان شود و احترام گذاشته شود، خود را در موقعيت تازه مي يابند. شريك شدن همه عوامل يك سازمان در سطوح مختلف تصميم گيري، حس رضايتمندي را در كاركنان ايجاد مي كند كه يكي از نتيجه هاي مستقيم اين حس، رضايتمندي مراجعان وافرادي است كه با سازمان ها درتعامل و ارتباط هستند. خيلي وقت ها با خود فكر كرده ايم كه چرا اغلب كارمندان در سازمان هايي كه حتي به ظاهر نيز معلوم است به شيوه سنتي اداره مي شوند، با همكاران، ارباب رجوع حتي رؤساي خود همواره عبوس، بداخلاق و گاهي طلب كارمآبانه برخورد مي كنند. انگار ديگر عادت كرده ايم كه گروهي از جماعت كارمند (قشرهاي مختلف پس از مديران عامل ) كه در سازمان هاي گوناگون خدمت مي كنند، همواره ناراضي باشند، از مجموعه خود انتقاد كنند و هرگز از شغل و مسئوليت خود ابراز شادماني

نكنند. چه بسا كه اغلب، گناه چنين برخوردي را به گردن اين افراد انداخته ايم اما پايه گذاران و هواداران مديريت مشاركتي معتقد هستند كه كاهش دادن قدرت متمركز

و حركت اين قدرت به سوي كاركنان و تقسيم آن ميان مجموعه عوامل سازماني درحد تعريف مشاغل، راهكار اصلي به آخر رسيدن اين مشكلات و نابساماني ها است.
دكتر «مجيد كردرستمي»، عضو هيئت علمي موسسه عالي آموزش و پژوهش در مديريت و برنامه ريزي كشور مي گويد: «روش هاي نوين مديريتي به مديران كمك مي كند تا با تغيير عواملي مثل ساختار سازماني، اصول و روش هاي رهبري، عملكرد سازمان خود را تحت تأثير قرار دهند.
انگيزش افراد را با اعطاي فرصت هاي رشد و توسعه فردي براي آنها بالا ببرند و به اين ترتيب عوامل اصلي افزايش عملكرد سازماني با محوريت نظام مديريت مشاركتي داشته باشند.»
عده بسياري از صاحب نظران معتقد هستند كه در سازمان هايي كه برپايه اين تفكر شكل گرفته و اداره مي شود هر يك از كاركنان آن قدر نسبت به كار، سازمان و اهداف سازمان بينش، آگاهي و تعهد دارند كه افق حركتي خود را هم سو با اهداف سازمان تعريف مي كنند. دكتر «غلامرضا آغداشلو» استاد مديريت در اين باره مي گويد: «جامعه از زير مجموعه هاي افرازشده ولي به هم پيوسته تشكيل شده است. مي شود هر يك از سازمان ها در بخش هاي خصوصي، دولتي و تعاوني كه در عرصه هاي مختلف فعال هستند را افرازي از مجموعه كل جامعه دانست. به اين ترتيب درمي يابيم كه تغيير و تحول در اين زيرمجموعه ها -هرچند كه كوچك و خرد باشند- اگر پيوسته و هم زمان انجام شود، چه قدر در تحول اساسي جامعه موثر خواهد بود. اگر نحوه مديريت نوين را با سازوكار جامعه خود متناسب كنيم و براساس اين تناسب رو به سوي اهداف متعالي اين سيستم نو پيش برويم باعث تعالي و تحقق مجموعه اهداف در هر يك از سازمان ها و در مجموع در مسير كلي جامعه خواهيم شد.»

كليد طلايي مديريت نوين
در عصر نوين مديريت، مديراني كه به دنبال رهبري سريع، تنوع سازماني و ورود

به عرصه رقابت جوئي هستند، بايد به دنبال روش هاي جديدي باشند كه چون خوني تازه و گرم در رگ هاي سازمان ريخته شود و آن را متحول كند.
براساس نظريه استادان فن اين روش هاي جديد در قالب نوسازي سازماني، بهبود ساختار سازماني، مهندسي مجدد و ده ها روش ديگر از اين دست خود را نشان مي دهد.
مهم نيست كه يك فرد باشيد كه فقط در خانواده خود، نقش مديريت داريد،

 

مهم نيست كه در چه محيطي عنوان مديريت جزئي يا كلي داريد و در چه سطحي اين ليست را دريافت كرده ايد و حتي چند پرسنل در اختيار داريد يا به چه كار مشغول هستيد. مهم اين است كه بخواهيد در دنيايي كه با سرعت به سوي تحول و تغيير گام بر مي دارد، همراه شويد و بخواهيد جزو سردمداران قافله باشيد. «سيامك ميلادي لاري» سركارگر يك كارخانه توليد مصالح ساختماني در شهر كرج است. او مي گويد: «هميشه كارگاه ها و كارخانه هاي مختلف براي استخدام من با هم رقابت مي كردند. اين موضوع برايم جالب بود و باعث پيشرفت من در كار شده بود. مي دانستم كه به دليل نظم، دقت و تعهد و مسئوليتي كه در كار دارم، صاحب كارها به دنبال من هستند و حاضر مي شوند در پرداخت هاي مادي از يكديگر پيشي بگيرند.»
سركارگر «ميلادي لاري» بدون آگاهي آكادميك از اصول مديريت چنان رفتار كرده است كه امروزه از نظر افرادي مثل دكتر «آغداشلو» جزو مديران موفق است. «آغداشلو» درباره نحوه مديريت اين سركارگر مي گويد: «در حال حاضر ۳۰كارگر زيردست او كار مي كنند كه به ۶گروه جدا از هم تقسيم شده اند. سركارگر بنا به تجربه خود كار تخصصي براي هر كدام از آنها تعريف كرده است و با جمع آوري مجموعه اطلاعات ارزشمند مثل نحوه حفظ ايمني، خطرات احتمالي براي سلامتي كارگران و چگونگي جلوگيري از بروز آنها، در نظر گرفتن ساعت كار، استراحت و نماز براي كارگران هر گروه، چنان رفتار كرده است كه كارگران باور كرده اند نزد مديري باسواد و آگاه كه براي سلامتي و جان آنها ارزش قائل است، كار مي كنند.»
وي مي افزايد: «اين سركارگر يك صندوق در محيط كارگاه قرار داده است كه هر كس پيشنهاد يا انتقاد خود از محيط كار، نحوه اداره كارخانه و كارگاه يا هر موضوع ديگري را از اين طريق به گوش او مي رساند. خودش مي گويد كه خيلي وقت ها پيشنهادهاي مفيد را به گوش صاحب كارخانه رسانده است و اگر او نيز موافق اجراي چنين پيشنهادي بوده است براي كارگر پيشنهاددهنده تقاضاي پاداش كرده است.»
پيوند با مديريت
به نظر اين استاد دانشگاه سركارگر «ميلادي لاري» به طور ذاتي يك مدير م

شاركت جو است و رمز موفقيت او در شاخص كردن كار خود،
هم چنين كارخانه اي كه در آن كار مي كند، همين موضوع است. وي مي گويد: «در گفت وگو با كارگران اين كارخانه در مي يابيد كه چه قدر به كار خود دلگرم هستند. از چه ميزان اعتماد به نفس و عزت نفس برخوردار هستند و چه قدر تلاش مي كنند تا بتوانند با ارائه يك فكر تازه به پيشرفت بيشتر كارخانه كمك كنند. آنها كاملا به مسئول و كارفرماي خود اطمينان دارند و

طوري درباره منافع محل خدمت و كار خود حرف مي زنند كه گويا به طور دقيق درباره بهره وري هاي شخصي خود سخن مي گويند. همه اين ها، ناشي از رعايت اصل مهم مديريت مشاركت جو است. اين افراد در كار شريك شده اند، در تصميم گيري ها نقش دارند و به آنها صرفا به چشم يك جعبه ابزار براي پيش بردن كار كارخانه نگاه نمي شود بلكه آنها انسان هايي داراي شأن و مقام هستند كه مي توانند در پيوند و تعامل دائمي با مديران بالاتر از خود باشند.» شايد تجربه اداره كنندگان اين كارخانه بزرگ توليد مصالح ساختماني و دقت نظر مديران آن براي استفاده از تجربه هايشان آنها را به سوي سيستم مفيد شركت دادن همه عوامل در اداره كارخانه رهنمون شده است اما حقيقت اين است كه بنيان علمي نگرش استقرار و گسترش مديريت مشاركتي سال ها است كه به وسيله كارشناسان و متخصصان مورد تحقيق و ارزيابي قرار گرفته است و اينك به عنوان كليد طلايي موفقيت معرفي مي شود.
مطالعاتي كه در مركز «ملي كارآفريني كاركنان» در سال ۱۹۸۶ انجام شده، به اين نتيجه رسيده است كه مشاركت كاركنان در مالكيت سهام شركت و مشاركت دادن آنها در تصميم گيري هاي سازماني دو عامل بسيار مهمي است كه موجب افزايش عملكرد سازمان از سطوح عالي تا پايين ترين سطح سازمان را فراهم مي كند. دكتر كرد رستمي در اين باره مي گويد: «تنها مديريت مشاركتي است كه توانايي ايجاد ارتباط هاي مشاركتي را دارد. مديريت مشاركتي اين توانمندي را دارد كه دو مفهوم مالكيت كاركنان و ارتباط هاي آنها را با مديريت پيوند دهد و عملكرد مشاركتي را ارتقا دهد.
نظام خود مديريتي
مديريت مشاركتي به وسيله افزايش مشاركت كاركنان در انجام امور سازمان مي تواند بهترين الگو و راهكار براي نيل به استقرار يك نظام خود مديريتي در سازمان است. اين مدل جديد مديريتي كه اولين بار به وسيله «ران پورسر» در كتاب مشهور «نظام خود مديريتي در سازمان» بيان شده است. اين نظام بيانگر ترويج اوج دموكراسي در درون سازمان ها است به نحوي كه هر يك از كاركنان احساس كنند كه مدير سازمان خودشان هستند و خود را در مقابل سرنوشت سازمان مسئول بدانند. اين مدل راه كار مناسبي براي دريافت و استفاده از همه تو

انايي هاي كاركنان در جهت تحقق اهداف فردي و سازماني است.»
براساس تحقيقات انجام شده در مركز پژوهش و تحقيق علوم انساني زبرجد حاكميت تفكر مديريت مشاركت جو باعث رشد و ترقي سازمان ها مي شود. نتايج اين تحقيق حكايت از آن دارد كه در بيش از ۳/۹۹ درصد از چنين سازمان هايي، ميزان رضايتمندي عوامل س

ازماني از پست، رعايت سلسله مراتب (توام با احترام) اداري و ميزان تعهد كاركنان به سازمان صددرصد بوده است.
«مجتبي خداجو» كارشناس ارشد مديريت، كه يكي از اعضاي تيم پژوهشگر مركز پژوهش و تحقيق علوم انساني زبرجد است، مي گويد: «ما به اين نتيجه رسيده ايم كه چنين سيستم مديريتي مي تواند معجزه كند. كافي است كارمندان فقط براي يك بار به خاطر ارائه پيشنهاد مفيد و موثر تشويق شوند و لو به صورت مادي و هر چند هم كه ناچيز و ناقابل باشد، اما تحقيقات ما نشان مي دهد كه احساس خوب و دوست داشتني ارزشمند بودن كه هنگام اعطاي اين گونه جوايز در پرسنل سازمان ها ايجاد مي شود آن قدر به ياد ماندني و شيرين است كه اغلب دارندگان چنين تجربه اي همواره تلاش مي كنند تا بار ديگر از اين موهبت برخوردار شوند.»
بسترسازي فرهنگي
اگر نتيجه مستقيم و مفيد نظام مديريت مشاركت جو را نظام خود مديريتي بدانيم، به نظر دكتر «كرد رستمي» همه منافع يك سازمان در گرو حركت در جهت استقرار شيوه مديريت مشاركتي است. وي با تأكيد بر اهميت بسترسازي فرهنگي در كاركنان درباره مديريت مشاركت جو مي گويد: «در كشور ما براي اين كه بتوانيد كاركنان را با تفكر مشاركت و مديريت مشاركتي آشنا كنيد، ابتدا بايد به وسيله روش هاي بسترسازي فرهنگي در كاركنان مفهوم سازي كنيد. در واقع مفهوم سازي و بسترسازي فرهنگي حدود ۰۵/۹۰ درصد از عوامل موفقيت نظام مديريت مشاركت جو را در كشور ما تشكيل مي دهد.
مقايسه نتايج تحقيقي درباره اين موضوع در كشورمان با نتايج تحقيقاتي كه در ۱۵ كشور جهان انجام شده است نشان مي دهد كه درجه تأثير اين عامل در كشور ما از ساير كشورها بيشتر است.
براساس اين تحقيقات مي شود عوامل انتخاب مفهوم «مشاركت» به وسيله كاركنان را در ۶ دسته زير بيان كرد: ۱-توسعه ارتباطات بين كاري در سازمان ۲-توسعه كيفيت توليد يا محصول و خدمات ۳-كاهش هزينه ها ۴-بهبود روابط انساني در سازمان ۵-افزايش توليد و حداكثر رقابت جوئي سازمان ۶ – به دست آوردن انرژي و توانمندي پنهان كاركنان.
در اين بررسي مديريت مشاركتي، حل مشكل و مهارت هاي ارتباطي كاركنان مهم ترين درجه اعتبارزا دارد.»
به نظر كارشناسان اين ويژگي هاي مفهوم ساز در نظام مديريت مشاركتي بيشتر در قالب فرايند حل مشكل كه خود از عوامل بسترسازي فرهنگي است، تجلي مي يابد. شايد مفهوم ساده اين موضوع را بشود در حرف هاي «كريم مقبلي» كارگر ۵۶ ساله شركت دخانيات يافت، وقتي كه مي گويد: «اگر آقا بالاسرهاي پرافاده زير پايشان را نگاه كنند، حتماً ما را مي بينند كه به اندازه ۳۶ سال تجربه اندوخته ايم و مي دانيم كه چم و خم كار چيست. كافي است يكي ما را ببيند و بپرسد كه به نظر تو فلان مشكل چرا هست و راه حل اش چيست.»
آقا «كريم» فكر مي كند كه او و دوست هايش زيربار چرخ هاي زندگي

در سطح كارگر ساده تا استاد كار ماهر آن قدر استخوان خرد كرده است كه امروز بتواند به عنوان يك كمك فكري از محيط كارگري، با مديران ارشد، مشاوره كند. او مي خواهد كه حرمت تجربه هايش و دانشي كه در كشاكش كسب اين تجارب به دست آورده اس
با معماران عصر ديجيتال (۲۲)
انديشه هاي مايكل پورتر

اشاره
مايكل پورتر (MICHAEL E. PORTER) در سال ۱۹۴۷ در آمريكا به دنيا آمد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه پرينستون و كارشناسي ارشد مديريت (MBA) و دكتراي اقتصاد كسب و كار را از دانشگاه هاروارد اخذ كرد. در تمام مراحل تحصيلي شاگرد نمونه و برجسته بود. در سال ۱۹۸۱ در ۳۴ سالگي به درجه استادي در دانشگاه هاروارد نائل شد. او يكي از چهار استاد دانشگاه بااين عنوان در سابقه ۱۰۰ ساله هاروارد است.
پورتر در زمينه مفاهيم و موضوعهايي همچون راهبرد، راهبرد رقابتي، مزيت رقابتي، زنجيره ارزش و مزاياي رقابتي ملل، شهره آفاق است و يك متفكر با نفوذ محسوب مي شود. او در اين حوزه ها براي كسب و كارها و حكومت هاي متعددي در سراسر جهان سخن گفته و مشاوره داده است. چهار بار به دريافت جايزه مكينزي و نيز جوايز متعدد ديگر دست يافته است.
پورتر موسس دوره راهبرد در هاروارد است. او رهبر موسسه راهبرد و رقابت است كه با همكاري دانشگاه هاروارد و مدرسه بازرگاني هاروارد تاسيس شده است. او تاكنون ۱۶ كتاب و بيش از ۱۰۰ مقاله منتشر كرده است. اولين كتاب او «راهبرد رقابتي» كه در سال ۱۹۸۰ منتشر شد بااستقبال كم نظير دانشگاهيان و مديران صنايع مواجه شد، به گونه اي كه تاكنون بيش از ۶۰ بار تجديد چاپ و به ۲۰ زبان ترجمه شده است. كتابهاي «مزيت رقابتي» و «مزيت رقابتي ملل» او نيز جزو پرفروش ترين كتابهاي مديريتي بوده است. كتابهاي او و به ويژه كتاب «راهبرد رقابتي» نگرش مديران عامل را به شركت و صنعت خود عوض كرد و هنوز متفكر با نگرش راهبردي، «انجيل انتخاب» محسوب مي‌شود. بي وجه نيست كه او را پيامبر برنامه ريزان راهبردي خوانده اند.
پورتر راهبرد و تجارت و اقتصاد را به هم پيوند داده است. او در زمينه تاثير موقعيتها بر رقابت، نقش سرمايه گذاري خصوصي در رقابت و ارتباط رقابت و جامعه، كارهايي بس بديع ارائه كرده است.
در كتاب «راهبرد رقابتي» ابزاري به دست داده كه رويدادهاي دنياي واقعي را تحت تاثير قرار مي دهد. او توضيح مي دهد كه چرا قواعد حاكم بررقابت كهنه شده و چگونه به جايگزيني ابزار مفيد مديريتي نياز هست.
مدل پنج نيروي رقابتي پورتر، شهرت جهاني دارد. او در مقابله و مواجهه بااين نيروها، راهبردهاي عمومي سه گانه خود را در زمينه هاي هزينه، تمركز و تمايز ارائه داده است.
– چرا يك سازمان به راهبرد ((Strategy نياز دارد؟
– اساس راهبرد آن است كه شما در آنچه تلاش داريد به آن دست يابيد، حدودي را تنظيم كنيد. ماهيت تدوين راهبرد عبارت است از مرتبط كردن يك شركت به محيط اطرافش. اگر كاري كه مي خواهيد انجام دهيد مثل رقبايتان باشد بعيد است كه موفق شويد. كس

ب و كار بسرعت حركت خود را ادامه مي دهد و بنابراين، بهتر است شما براي تدوين راهبرد وقت بگذاريد.قابت همواره بخش اصلي دستور كار شركتها بوده است. رقابت در هر صنعتي بايد در طول زمان به افزايش ارزش براي مشتري از طريق بهبود كيفيت و كاهش هزينه ها منجر شود. در يك رقابت سالم، بهبود مستمر در فرايندها و روشها، هزينه ها را كاهش مي دهد، كيفيت محصولات و خدمات دائما” افزايش مي يابد و نوآوري به رويكردهاي بهتر و جديدي منجر مي شود كه به سرعت توسعه مي يابند. سازمانهاي غيررقابتي در چنين شرايطي ناگزير از متحول ساختن ساختار خود يا خارج شدن از صحنه كسب و كار هستند. بنابراين، تحليل رقابتي نه تنها در تدوين راهبرد كسب وكار بلكه در زمينه تامين مالي شركتها، بازاريابي، تحليل امنيت و بسياري زمينه هاي تجاري ديگر موثر است. چنين تحليلي، چارچوب جامعي از تكنيك هاي تحليلي ارائه مي دهد تا به شركت اين توان را بدهد كه صنعت مورد فعاليتش را به طور كلي مورد تجزيه و تحليل قرار دهد. سير پيشرفت آن را در آينده پيش بيني كند، رقبايش را بشناسد و موقعيت خود را بهتر درك كند تا اين تحليلها را به صورت راهبرد رقابتي در كسب و كار خاص درآورد.
– راهبرد رقابتي يك شركت چگونه تدوين مي شود؟
– تدوين راهبرد رقابتي مستلزم توجه به عواملي است كه تعيين كننده محدوده عملكرد موفقيت آميز شركت است. بنيان تدوين راهبرد رقابتي بر تحليل ساختار صنعت و رقبا استوار است. راهبرد رقابتي تركيبي از اهداف نهايي است كه شركت سعي در رسيدن به آنها دارد و براي سياستهايي كه دستيابي به اين اهداف را مقدور مي سازد. شركتهاي مختلف اصطلاحهاي متفاوتي به كار مي برند.
برخي شركتها از واژه رسالت(mission) يا اهداف(objectives) به جاي اهداف نهايي (Goals) و برخي از تاكتيك به جاي سياستهاي وظيفه اي يا عملياتي استفاده مي كنند. در هر حال مفهوم اصلي راهبرد، در تميز بين اهداف و ابزارهاست. اهداف نهايي، تعريف گسترده از چگونگي رقابت كسب و كار و اهداف خاص اقتصادي و غيراقتصادي نظير سوددهي، سهم بازار، پاسخگويي اجتماعي و غيره است.
– نسبت راهبرد و اهداف و سياستها چگونه است؟
– راهبرد به منزله چرخي است كه محور آن اهداف و پره هاي آن سياستهاست. پره ها بايد از محور منشعب شوند و منعكس كننده محور باشند و نيز پره ها بايد با يكديگر مرتبط باشند در غير اين صورت امكان گردش چرخ وجود ندارد.
– انتخاب بهترين راهبرد براي شركت به چه عواملي بستگي دارد؟
– بهترين راهبرد براي يك شركت برنامه منحصر به فردي است كه منعكس كننده شرايط خاص آن شركت باشد. به ندرت اتفاق مي افتد كه موفقيت شركت با همه ان

واع راهبردها سازگار باشد. انتخاب هر گزينه راهبردي به توانائيها و محدوديتهاي شركت بستگي دارد. اجراي موفق راهبردها نيازمند منابع مختلف، نقاط قوت زياد، آماده سازي سازماني و سبك مديريتي است.
– محور اصلي سخنان و نوشته هاي شما در حوزه كسب و كار «راهبرد رقابتي» است كه نام اولين و مشهورترين كتاب شما نيز هست. راهبرد رقابتي به چه معناست؟
– اصولا” تدوين راهبرد رقابتي به معناي ارائه فرمولي گسترده است براي تبيين چگونگي رقابت در يك كسب و كار، تعيين اهداف و اينكه چه سياستهايي لازم است تا آن اهداف محقق شوند. هدف راهبرد رقابتي براي واحد كسب وكار در يك صنعت، يافتن موقعيتي است كه در آن، شركت بتواند به بهترين وجه ممكن در مقابل عوامل رقابتي از خود دفاع كند و ي آنها را در راستاي اهداف خود متاثر سازد.
– راهبرد رقابتي چه جنبه هايي را در فعاليتهاي كسب و كار در بر مي گيرد؟
– شاخه هاي محوري راهبرد رقابتي عبارتند از: تحليل صنعت، تحليل رقبا و تعيين موقعيت راهبردي، كه امروزه همگي به عنوان بخشي پذيرفته شده از فعاليت مديريتي محسوب مي شوند. تحليل ساختاري پايه اساسي تدوين راهبرد رقابتي است كه در عارضه يابي رقابت صنعت در هر كشور و يا در بازار بين المللي نيز قابل استفاده است. هدف از تحليل رقبا نيز شرح ماهيت و چگونگي موفقيت تغييرات احتمالي است كه يك رقابت كننده ممكن است در راهبرد خود ايجاد كند. همچنين هدف از اين تحليل شناخت واكنش احتمالي هر رقيب در مقابل اقدامات راهبردي ديگر رقبا و پاسخ احتمالي هريك از رقبا در مقابل تغييراتي است كه در سطح صنعت صورت مي گيرد.
– تئوري يا مدل پنج نيرو يا عامل رقابتي شما بسيار معروف و جهانگير است. ارتباط راهبرد رقابتي بااين پنج نيرو يا عامل چگونه است؟
– هدف از راهبرد رقابتي براي يك واحد كسب و كار در صنعت پيداكردن موقعيتي در صنعت است كه شركت بتواند از خود در برابر نيروهاي رقابتي دفاع كند يا روي آنها تاثير گذارد. راهبرد رقابتي ارائه دهنده چارچوبي غني براي شناسايي عوامل زيربنايي رقابت در صنايع بوده است. اين عوامل زيربنايي در پنج گروه قرار مي گيرند. اين چهارچوب تفاوتهاي عمده موجود بين صنايع و چگونگي تكامل آنها را نشان مي دهد و نيز به شركتها كمك مي كند تا به موفقيتي منحصر به فرد دست يابند. پنج عامل رقابتي منعكس كننده اين واقعيت است كه رقابت در يك صنعت به مراتب از سطح بازيگران جاافتاده در آن فراتر مي رود. همه اين عوامل با هم شدت رقابت در صنعت و سودآوري آن را تعيين كرده و قوي ترين نيرو يا نيروها در تدوين راهبرد آن مهم هستند. ماهيت رقابت در يك صنعت به اين پنج عامل اساسي رقابتي بستگي دارد.
– اينها چه عواملي هستند؟
– تهديد تازه واردان و ظهور رقباي جديد و رقباي بالقوه؛
– تهديد محصولات يا خدمات قابل جايگزين با محصولات و خد

مات موجود؛
– قدرت خريد و چانه زني خريداران؛
– قدرت معامله و چانه زني تامين كنندگان؛
– درجه رقابت ميان رقباي فعلي در بازار.

همه اين عوامل رقبايي براي بنگاههاي موجود در يك صنعت محسوب مي شوند. توان جمعي اين چندعامل، توان سودآوري را در يك صنعت تعيين مي كند.
– نقش تحليل نقاط قوت و ضعف در تحليل راهبردي چيست؟
– از ديدگاه راهبردي، نقاط اصلي قوت و ضعف همان وضعيت شركت در مقابل علل بنيادين مربوط به هريك از عوامل رقابتي پنج گانه است. اين موارد شامل دو گروه ساختاري و اجرايي است. نقاط قوت و ضعف ساختاري بر پايه ويژگيهاي اصلي ساختار صنعت نظير موانع جابجايي، عوامل تعيين كننده توان چانه زني نسبي و مانند آن استوار است. به عبارت دقيق تر آنها نسبتا” پايدارند و غلبه بر آنها دشوار است. نقاط قوت و ضعف اجرايي مبتني بر تفاوت در توان شركت جهت پياده سازي راهبردها، خود بر پايه توانائيهاي افراد و تواناييهاي مديريتي استوار است. به عبارت دقيق تر ممكن است موقتي باشند، اگرچه الزاما” چنين نيست.
– شما به تمايز دو سطح راهبردي كسب و كار و شركت قائل هستيد. تفاوت اين دو سطح راهبردي در چيست؟
– راهبرد رقابتي در سطح كسب و كار بر اين موضوع متمركز است كه چگونه مزيت رقابتي در كسب و كاري كه شركت مي خواهد رقابت كند خلق كنيم. راهبرد رقابتي در سطح شركت بر دو سوال عمده و متفاوت متمركز است: شركت در چه كسب و كاري بايد فعاليت و چگونه مي تواند واحدهاي كسب وكار خود را مديريت كند. راهبرد رقابتي در سطح شركت آن چيزي است كه تماميت شركت را عيان مي سازد و اثري بيش از مجموع واحدهاي كسب و كار شركت دارد.
– براي مواجهه با پنج نيروي رقابتي كه برشمرديد، شركتها چه نوع راهبردي بايد اتخاذ كنند؟
– شركتها يا بايد گامهاي لازم را براي پيشروبودن در هزينه بردارند، يا حداقل از نظر هزينه خود را به سطح رقبايشان برسانند كه اين خود مستلزم سرمايه گذاري تهاجمي براي مدرن كردن و شايد نياز به خريد سهم بازار داشته باشد و يا اينكه فعاليتهاي خود را بر روي هدف خاصي متمركز كنند و به نوعي تمايز دست يابند. دو گزينه آخر ممكن است مستلزم كاهش سهم بازار يا حتي كاهش فروش مطلق باشد. بنابراين، راهبردهاي سه گانه در مواجهه با پنج نيروي رقابتي كه من آن را راهبردهاي عمومي (Generic) مي نامم و براي پيشي گرفتن به ديگر رقباي يك شركت در صنعت به كار مي رود عبارت است از:
الف – پيشروبودن در هزينه؛ ب – تمايز؛ ج – تمركز.
– اصول راهبرد عمومي پيشروبودن در هزينه كدام است؟
– اين راهبرد نخست در سالهاي دهه ۷۰ به واسطه عمومي شدن مفهوم منحني تجربه به طور فزاينده اي متداول شده بود. راهبرد هزينه مستلزم تدارك تجهيزات

كارآمد، تلاش فراوان براي كاهش هزينه از طريق تجربه، كنترل شديد مخارج و هزينه هاي جاري، اجتناب از حسابهاي نهايي مشتري و كاهش هزينه به كمترين مقدار در زمينه هايي نظير تحقيق و توسعه، خدمات، نيروي فروش، تبليغات و غيره است. رسيدن به اين اهداف نيازمند توجه مديريتي زياد به كنترل هزينه هاست. قرارگرفتن در يك موقعيت كم هزينه باعث مي شود كه باوجود عوامل رقابتي نيرومند، درآمد شركت در درون صنعت بالاتر از حد ميانگين

باشد. اين موقعيت هزينه هاي شركت به آن امكان مي‌دهد كه از يك سپر دفاعي در برابر ديگر رقبا برخوردار باشد.
– مي توانيد توضيح دهيد كه چگونه راهبرد هزينه بر عوامل پنج گانه رقابتي غلبه مي كند؟
– هزينه پايين تر به اين معناست كه شركت هنوز مي تواند بعد از آنكه رقبايش سودشان را صرف رقابت كرده اند از درآمد برخوردار باشد و سود كسب كند. همچنين موقعيت هزينه پايين تر از شركت در مقابل خريداران محافظت مي كند زيرا تنها كاري كه خريداران مي‌توانند انجام دهند آن است كه شركت را وادار كنند تا قيمت را تا سطح كاراترين رقيب بعدي كاهش دهد. به علاوه هزينه پايين باايجاد انعطاف پذيري بيشتر جهت كنارآمدن با افزايش هزينه خريد، باعث ايجاد نوعي سپر دفاعي در مقابل تامين كنندگان نيرومند مي شود و به تثبيت موقعيت شركت كمك مي كند. عواملي كه به ايجاد موقعيت كم هزينه منجر مي شوند معمولا” از نظر مزيتهاي مقياس و مزاياي هزينه باعث به وجود آمدن موانع ورود مي شوند. نهايتا” اينكه موقعيت هزينه پايين شركت را نسبت به ديگر رقبايش در درون صنعت در موقعيت مناسبي جهت مقابله با كالاهاي جايگزين قرار مي دهد.
– عوامل اصلي كه ورود به بازار را براي يك رقيب جديد مشكل مي سازد كدام است؟
– مزيت اقتصادي مقياس كه عبارت است از كاهش هزينه متوسط توليد يك محصول يا عملكرد و فعاليت در توليد يك محصول به موازات افزايش حجم مطلق توليد در واحد زمان. عوامل ديگر عبارت است از: تنوع محصول، الزامات سرمايه اي، هزينه هاي جايگزيني، دسترسي به كانال هاي توزيع، مضرات هزينه هاي مستقل از مقياس و سياست حكومتي.
– راهبرد تمايز به چه مفهوم است؟
– آن است كه شركت محصولات يا خدمات متمايز ارائه دهد. اين اقلام باعث ايجاد موقعيتي مي شود كه در كل صنعت منحصر به فرد است. راههاي ايجاد تمايز ممكن اس

ت به صورتهاي گوناگوني باشد: طرح يا تصوير خصوصيات و ويژگيهاي ظاهري، خدمات مشتري، شبكه توزيع و فروش يا جنبه هاي ديگر. در حالت مطلوب، شركتها در چند

ين بعد تمايز ايجاد مي كنند. تمايز ابزاري است كه اگر شركت به آن دست يابد مي تواند از آن به عنوان يك راهبرد معتبر براي يه دست آوردن بازدهي بالاتر از حد متوسط بهره گيرد، چرا كه تمايز باعث ايجاد موقعيتي مقاوم در برابر پنج نيروي رقابتي مي شود.

– چگونه؟
– تمايز مي تواند به واسطه وفاداري مشتري به علامت تجاري محصول و در نتيجه حساسيت كمتر به قيمت، سپري محافظ در برابر رقابت چالش برانگيز ايجاد كند. علاوه بر آن، تمايز موجب افزايش حاشيه سود مي شود كه خود نياز به موقعيت هزينه كم را از بين مي‌برد. وفاداري مشتري و نياز رقابت كننده به غلبه بر بي نظير بودن رقيب باعث ايجاد مانع ورود مي شود. تمايز با ميزان بالاي حاشيه سود همراه است كه مي توان از آن براي كنارآمدن با توان تامين كننده استفاده كرد. تمايز به قدرت خريدار را نيز كاهش مي دهد زيرا خريدار هيچ محصول جايگزيني در اختيار ندارد و در نتيجه كمتر به قيمت حساسيت نشان مي دهد و نهايت اينكه شركتي كه براي جذب وفاداري مشتري خود را از بقيه متمايز كرده است نسبت به رقباي خود از موقعيت بهتري در برابر محصولات جايگزين بهره مند است.
– راهبرد تمركز چه ويژگيهايي دارد؟
– راهبرد تمركز به متمركزشدن بر گروه خاصي از خريداران، بخشي از خط توليد يا بازار جغرافيايي بر مي گردد. هزينه پايين و تمايز با هدف دستيابي به مقاصدي در كل صنعت ايجاد مي شود. تمامي راهبرد تمركز حول دستيابي به هدفي خاص مي چرخد. راهبرد تمركز بر اين اصل استوار است كه شركت از اين طريق مي تواند موثرتر و كاراتر از رقباي ديگر كه در سطح گسترده اي رقابت مي كنند به هدف راهبردي و محدود خود برسد. در نتيجه شركت از طريق جوابگويي بهتر به نيازهاي يك هدف خاص به تمايز دست مي يابد يا هزينه ها را در ارائه خدمات كاهش مي دهد يا هر دوي آنها.

آنچه نشانه ی بارز شخصیت رهبران است ، چگونگی برخورد آنها با مشکلات و پیش آمدهای زندگی است .
هر کس توانایی این را ندارد که در بحران های شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیت خود را تقویت کند و شکل دهد ، اما قطعاً شخصیتش در آن گیر و دار آشکار می شود . انسان در سخت ترین لحظه های زندگی خود ناچار است شخصیت واقعی خدو را نشان دهد و هر گاه که چنین می کند ، ناخودآگاه قوی تر می شود ، حتی در صورتی که با پیامدهای منفی این برخورد صادقانه روبرو شود ، به شرط آن که شهامت پذیرش اشتباه و اصلاح نقاط ضعف خود را داشته باشد .
معنای حیات دنیوی ، بر خلاف آنچه به ما آموخته اند ، در رفاه ، رونق و آسایش تن نیست ، در پرورش روح و جان است .
انتخاب اشتباه ، به اشتباه خود پی ببریم و آن را اصلاح کنیم . شخصیت رهبران را نمی توان از اعمال و کردارشان جدا کرد . اگر قول و عمل رهبر یکی نبود ، دلیل را بای

د در ضعف شخصیت او یافت .

یک رهبر باید همیشه این نکته را در ذهن خود داشته باشد که سر و کار او دائماً با مردم و آنهایی است که از او پیروی می کنند .
پیروانی که ضعف و خطاهایی در شخصیت رهبران خود می بینند اعتماد خود را از دست می دهند و از او رویگردان می شوند . آن چیزی که موجب می شود دل مردم پذیرای رهبر یک نفر شود ، شخصیت اوست .
البته از رهبر انتظار نمی رود که هیچ خطایی نداشته باشد ، اما ضعف های شخصیتی در جایگاه یک رهبر شایسته ، پذیرفته نیستند . همه ی ما انسانهای با استعدادی را دیده ایم که بعد از رسیدن به یک سطح موفقیت یا شهرت سقوط می کنند و بعضاً همه چیز خود را از دست می دهند . علت بروز چنین مشکلی هم در ضعف شخصیت است . روانشناسان معتقدند کسانی که به اوج قلعه های موفقیت می رسند ، اما پایه و اساس شخصیت لازم برای چنین سطحی یا برای حفظ آن را ندارند ، فشار روانی زیادی را متحمل شده و به سوی فاجعه ی قریب الوقوع گام برمی دارند . چنین شخصی در یک یا چند دام ویرانگر زیر خواهد افتاد ، کبر و غرور ، احساس تنهایی ، ماجراجویی یا هرزگی جنسی . یک رهبر یا مدیر در هر کدام از این دامها که گرفتار شود ، بهای سنگینی باید بابت آن خواهد پرداخت .
اگر روزی درگیر یکی از این دامهای چهارگانه شدید ، نیاز فوری به مشاوره با یک متخصص دارید .
این تصور که همه چیز با گذشت زمان ، پول یا شهرت بیشتر ، مقام بالاتر و … درست خواهد شد . وجود شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه شکاف های کوچک در شخصیت فرد ، اگر به حال خود رها شوند ، هیچ گاه پر نخواهد شد و به تدریج عمیق تر و مهلک تر خواهند شد . همواره شخصیت خود را زیر ذره بین بررسی کنید تا در این دام ها گرفتار نشوید . در خود نگاه کنید و ببینید آیا حرف و عمل تان یکی هست ؟ وقتی به همسر یا فرزند خود قولی می دهید ، خود را متعهد به انجام آن می دانید ؟ آیا کارمندان یا نزدیکان شما به قول شما اعتماد می کنند ؟
باید شکاف های موجود در شخصیت خود را با تعمق در رفتار ، گفتار و افکارت

ان بیابید و سعی در رفع آنها داشته باشید . آیا نقطه ی ضعف اساسی در شخصیت شما وجود دارد ؟
اولین گام جهت اصلاح نقایص و شکاف های شخصیت ، پذیرفتن اشتباهات و نقایص است . از کنار اشتباهات خود به سادگی گذشت نکنید . اگر موجب رنجش خاطر کسی خواهی کنید . گام بعد از جهت اصلاح خود تنظیم طرح و برنامه ای است که به شما کمک کند از تکرار خطاهای گذشته جلوگیری کنید .
احترام رهبران وقتی حفظ می شود و مردم به آنها اعتماد می کنند که مبانی اخلاقی آنها و تعهدات شان مورد تردید قرار نگیرد . آنها باید از شبهه ای به دور باشند .
قول دادن کار سختی نیست ، عمل کردن به آن مشکل است .
مردم از رهبرانی که به عهد خود وفا نمی کنند ، پیروی نمی کنند . تعهد در یک طیف وسیع قرار دارد ، در مقدار کار و کوشش که فرد در راه افزایش توانایی خود بکار می برد یا در از خودگذشتگی ای که در راه دیگران و همکاران خود انجام می دهد .
تا کنون دنیا ، رهبری را به خود ندیده است که تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت نداشته باشد .
تعهد ، وفای به عهد و احساس مسئولیت به یک فرد دارای شخصیت رهبری نیروی تازه ای می بخشد . چنین شخصی هر چه پیش می آید . بیماری ، فقر ، بلاهای آسمانی و … فرد از هدف خویش دست نخواهد کشید .
تعهد برای هر فردی در شرایط مختلف معنای خاصی دارد :
برای یک بوکسور ، برخاستن به هنگام زمین خوردن .
برای یک دونده ی استقامت ، در نهایت تخلیه ی انرژی ، ۱۵ کیلومتر دیگر دویدن .
برای یک سرباز ، رفتن روی تپه ای که پشت آن معلوم نیست .
برای یک ایثارگر ، به خاطر بهبود زندگی دیگران آسایش خود را زیر پا گذاشتن .
برای یک رهبر ، همه ی اینها و البته خیلی بیشتر از اینها !
موضع افراد نسبت به تعهد و وفای به عهد چهار نوع است :
آنهایی که هدفی ندارند ، پس تعهدی هم ندارند .
آنهایی که اعتماد به نفس ندارند و چون فکر می کنند که توان رسیدن به هدف خود را ندارند ، از قبول تعهد و مسئولیت می ترسند .
آنهایی که استقامت ندارند و به این ترتیب هدفی را تعیین و به سوی آن چند گامی هم بر می دارند اما در برخورد با مشکلات کنار می کشند .
آنهایی که سرسخت ، مصمم و با اراده هستند ، هدف را تعیین می کنند ، نسبت به رسیدن به آن وفادار می مانند و به قول هایی که داده اند عمل و بهای سنگین برای رسیدن به هدف خود را هم پرداخت می کنند .
اگر می خواهید جزو آن دسته از رهبرانی باشید که می توانند زندگی دیگران را متحول کنند و تغییر دهند ، به قلب خود نگاه کنید و ببینید که آیا واقعاً توانایی عمل به تعهدات خود را دارید ؟ واقعاً هر بار که قولی می دهید سعی می کنید به آن عمل کنید ؟
زمانی که رهبری یا مدیریت گروه یا شرکتی را بر ع

هده می گیرید قطعاً با مخالفت ها و کارشکنی های زیادی مواجه خواهید شد ، تنها زمانی که قلباً به رسیدن به هدف خود متعهد باشید ، این محرک ( تعهد ) انگیزه ، شور و اشتیاق شما برای رسیدن به هدف را زنده نگه خواهد داشت .
برای تقویت حس تعهد و وفای به عهد در خود ابتدا میزان آن را در وجود خود بسنجید و بعد تلاش کنید از موضوعات کوچک شروع کرده و کم کم ا

ین حس را در خود تقویت کنید . اگر به کسی قول می دهید سر ساعت خاصی نزد او می روید ، هر طور شده خود را به رسیدن به این قرار متعهد کنید ، حتی اگر لازم باشد از خواب یا کار شخصی خود بگذرید ، اما به تعهد خود عمل کنید تا کم کم این صفت در شما رشد کند .
یکی از ورزشکاران مشهور بعد از شنیدن این جمله از م

ربی خود در اردوی ورزشی در دوران نوجوانی ، زندگی اش متحول شد و پس از آن پله های موفقیت را به سرعت بالا رفت .
(( بدانید اگر هنگام بازی تمام تلاش خود را نکنید و همه ی توان خود را بکار نگیرید ، یک نفر دیگر پیدا خواهد شد که این کار را انجام می دهد و بالاخره روزی فرا خواهد رسید که شما در بازی ، رو در روی هم قرار بگیرید و او از شما خواهد برد . )) نظر شما چیست ؟