¾ مديريت منابع انساني
وظايف و مسئوليتهاي دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسيله سازمانهاي دولتي, صنعتي و بازرگاني موجود در جوامع صورت مي‌پذيرد و منابع انساني, عوامل مهمي براي تحقق اهداف اين سازمانها به شمار مي‌روند‌. در حقيقت اين نيروهاي انساني هستند كه سازمانهاي يادشده در بالا را به هدفهايشان مي‌رسانند و زماني كه سازمانها به هدفهاي خود ‌رسيدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود مي‌رسانند,‌كه اين به معني توفيق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهاي افراد جامعه است.

با توجه به سير تكويني و جايگاه مديريت منابع انساني در جهان امروز, فلسفه مديريت منابع انساني روشن مي‌گردد. اين فلسفه بر مبناي يك رشته فعاليتهاي مداوم پايه‌گذاري شده است كه نخست, هماهنگي بين سازمان و منابع انساني را در پذيرش هدفهاي مشترك سازماني ايجاد و آنگاه, رسيدن به آن هدفها و منابع را تضمين مي‌كند. در حقيقت, مي‌توان گفت فلسفه مديريت منابع انساني بر دو اصل استوار است: از يك سو, رسيدن به هدفهاي سازماني را در گرو

تأمين نيازهاي انساني مي‌داند و متقابلاً‌ تأمين اين نيازها را در گرو نيل به آن اهداف. مديريت منابع انساني تخصص ويژه‌اي است كه براي رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني, برنامه‌ريزي و كوشش مي‌كند. مديريت منابع انساني در واقع جنبه انساني مديريت است و مهمترين عامل در ارتقاء كيفيت و كميت توليدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار مي‌رود. مديران منابع انساني دو وظيفه دارند: نخست وظايف عمومي, يعني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت و

رهبري, نظارت و كنترل. وظيفه ديگر مديران منابع انساني, يعني هر كار لازم براي استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگي تا پايان عمر يك نيرو و پس از آن سروكار داشتن با مستمري بگيران آن نيرو (ابطحي ۱۳۷۷). به عبارت ديگر مدير منابع انساني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت, رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و همچنين آموزش و بهسازي,‌ نگهداري, ارزشيابي, برقراري ارتباطات, ايجاد انگيزه‌هاي كاري و به ويژه برنامه‌ريزي منابع انساني را انجام مي‌دهد.

¾ نيرويابي, جذب و گزينش
نيرو‌يابي و جذب و گزينش به دو علت در سازمان‌ها ضرورت مي‌يابند. يكي توسعه اهداف سازمانها و ديگري ضايعات پرسنلي. توسعه هدفها معلول توسعه نيازهاي جوامع است و ضايعات پرسنلي كاهشي است كه به دلايل گوناگون از قبيل بازنشستگي,‌ از كار افتادگي, استعفا, فوت, اخراج و يا انتقال در ميزان نيروهاي انساني پديدار ‌مي‌شود. نيرويابي و جذب و گزينش در واقع روشي است براي جايگزين كردن مهارت و قابليت‌هاي از دست رفته سازمان و همچنين

ايجاد مهارتها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف آينده بنابراين در نيرويابي, جذب و گزينش بايد به دو نكته مهم و اساسي توجه كرد. يكي ميزان ضايعات پرسنلي كه بايد كارگزين براي سال آينده پيش‌بيني كند, و ديگر ميزان توسعه و برنامه‌هاي كوتاه‌مدت و ميان‌مدت كه بايد مديران رده بالاي سازمان كاملاً مشخص كنند و به مديران پرسنلي ارائه دهند تا آنان بتوانند نيرو‌هاي انساني متناسب با هدفهاي آينده سازمان را بيابند گزينش و جذب نمايند. موفقيت و

شكست در رسيدن به هدفهاي سازماني در واقع در گرو يافتن و انتخاب نيروهاي انساني متعهد و متخصص است. اجزاي به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انساني با كفايت قرار گيرند, سازمانها مي‌توانند با صرف وقت و نيرو و هزينه‌هاي كمتري به اهداف خود برسند.
نيرويابي :
نويسندگان تعاريف گوناگوني از نيرويابي ارائه كرده‌اند. برخي آنرا جرياني براي يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان مي‌دانند, عده‌اي ديگر آنرا جرياني براي شناخت و جذب نيروي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقيق و شناخت نيرو‌هاي انساني كه استعداد‌هاي بالقوه هستند و تشويق آنان براي استخدام در سازمان محسوب مي‌كنند. همانطوري كه در تعاريف فوق الذكر ملاحظه مي‌گردد, همه آنها در مورد نيرويابي, براي يافتن نيروهاي انساني واجد شرايط و مستعد و تشويق و ترغيب آنان براي استخدام در سازمان به امر تحقيق تأكيد دارند, كه در صورت موفقيت همواره سازمان داراي يك بانك اطلاعاتي بسيار مفيد در مورد نيرو‌هاي انساني واجد شرايط خواهد بود.

به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي دو نوع است: نيرويابي از داخل سازمان و نيرو‌يابي خارج آن. هريك از اين سياستها داراي محاسن و معايبي خاص خود هستند. اتخاذ سياست نيرويابي از داخل و يا خارج, ‌بيشتر متكي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارايي آن دارد. به عنوان مثال اگر سازماني داراي كارايي كافي بوده و مشكلي در رسيدن به هدفهاي سازماني نداشته باشد, شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان صورت گيرد. چنانچه سازماني داراي اثر بخشي و كارايي لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان صورت پذيرد.
جذب :
منظور از جذب سلسله كارهايي است كه پس از يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان,‌ نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب كند. كار جذب زماني به ثمر مي‌رسد كه درصد بيشتري از نيروهاي انساني متخصص و متعهد مورد نظر و نياز سازمان كه قبلاً‌ به وسيله نيرويابان مجرب مورد شناسايي اوليه قرار گرفته‌اند,‌ رو به سازمان آورند و تقاضاي استخدام كنند. بديهي است هر چه ميزان متقاضيان شغل در سازمان بالاتر باشد, امكان گزينش نيروهاي بهتر نيز افزايش مي‌يابد و چنانچه سازمان‌ها نتوانند با سياستهاي خود نيرو‌هاي انساني متخصص و متعهد بيشتري را جذب كنند, به همان ميزان ميدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.
گزينش :
انتخاب نيروي انساني از بين نيرو‌هايي كه نيرويابان به سازمان جذب كرده‌اند, امر بسيار مهمي براي سازمان است كه در‌ ‌آينده آن و چگونگي نيل به هدف‌هايش تأثير مستقيم دارد. بديهي است كه گزينش را نمي‌توان به سادگي انجام داد. اين امر مستلزم طي مراحل و يا كارهاي گوناگوني است كه شايد نتوان از نظر تقدم و تأخر, معياري براي آن در نظر گرفت و هر سازمان بايد با توجه به هدفها, موقعيت و شرايط درون سازماني, مراحل گزينش را براي خود روشن سازد و در تهيه و تنظيم سياستها و مراحل گزينش, ‌چنان كند تا نسبت گزينش سازمان بالا رود (‌ابطحي ۱۳۷۷, ۷۴ـ‌۶۶).

۱٫ ¾آموزش و توسعه منابع انساني
توسعه منابع انساني موضوع جديدي نيست, بلكه سابقه آن به قدمت پيدايش انسان مي‌رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهاي رسمي امروزي نبوده‌ است, اما مي‌توان گفت كه براي معاش و بقاي حيات انجام مي‌شده است. به صراحت مي‌توان گفت كه توسعه منابع انساني ريشه‌اي عميق در تاريخ مشرق زمين داشته است.

يكي از عوامل كارايي هر سازمان, توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني خود است. در حالي كه دقت در روند انتخاب و گزينش و استخدام مي‌تواند به داشتن بهترين نيروي انساني براي پيشبرد اهداف سازمان اطمينان بخشد, ‌اما رشد دانش و مهارت كاركنان و در نتيجه ايجاد تغيير و تحول در انجام وظايف از جمله اموري است كه مديريت هر سازمان بايد به آن توجه نمايد. سازماني كه به توسعه منابع انساني خود توجه ننموده و فرصتهاي لازم را فراهم ننمايد, در حقيقت دستيابي به اهداف سازماني را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انساني, سازمان را از دو بعد اقتصادي و اجتماعي ياري مي‌رساند. از بعد اقتصادي آنرا كارآمدتر و اثربخش‌تر مي‌نمايد و از بعد اجتماعي موجب بالا رفتن رضايت مراجعان و مصرف كنندگان خدمات سازمان مي‌شود.

در اينجا يك سؤال اساسي اين است كه آيا سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد بخشي از سرمايه‌هاي خود را به ارتقاي سطح علمي و تقويت مهارت مديران, كارشناسان و كاركنان خود اختصاص دهند؟ حداقل يك جواب در اين مقطع مي تواند صرف چنين هزينه‌هايي را توجيه نمايد و آن اينكه هنگامي كه اقتصاد جهاني درگير رقابتهاي شديد است, همه چيز درگرو تحولات تكنيكي است. سازمانهاي آموزشي, توليدي و خدماتي بايد خود را به مديريت فعالتر و مؤثرتر و با صرفه‌تر مجهز كنند. اين امر جز با تربيت و رشد و توسعه نيروي انساني نمي‌تواند ممكن باشد ( نوه ابراهيم ۱۳۷۲ـ‌ ۹۰ـ۸۹).

افزايش كارايي سازمانها در گرو افزايش كارايي منابع انساني است و افزايش كارايي منابع انساني در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ايجاد رفتارهاي مطلوب براي كاركردن موفقيت‌آميز. البته آموزش‌هايي مي‌توانند به افزايش كارايي دامن زنند كه هدف‌دار, پيوسته و پرمحتوا باشند و كارشناسان و استادان و مربيان مجرب در امور آموزش,‌ آنها را برنامه‌ريزي و اجرا كنند. اين آموزش‌ها مي‌‌توانند نيروهاي انساني يك سازمان را همگام با پيشرفتهاي علمي و فناوري به حركت درآورند و در ارتقاي كيفيت و كميت كار‌هاي آنان مؤثر باشند.

مراحل آموزش كاركنان
آموزش كاركنان داراي مراحلي مي‌باشد كه عبارتند از:
۱ـ تعيين نيازهاي آموزشي: نخستين گام براي آماده كردن برنامه‌‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از تعيين نيازهاي آموزشي كاركناني كه بايد در برنامه‌هاي آموزشي شركت جويند. تعيين نيازهاي آموزشي مي‌تواند محتواي دوره‌هاي آموزشي را بر اساس حل مشكلات كاري تنظيم كند.

۲ـ هدف‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني: نيازهاي آموزشي تعيين شده,‌ منتج به هدفهاي آموزشي و توسعه منابع انساني مي‌شوند. اين هدفها بايد بصورتي تدوين شوند كه بتوان از آنها به عنوان معيارهاي ارزشيابي پايان دوره استفاده كرد. به عبارت ديگر مي‌توان چنين گفت كه هدفهاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از رفتارهاي مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انساني و شرايطي كه رفتار‌هاي مورد نظر بايد در آن تجلي يابد.

۳ـ‌ محتواي دوره‌ها: محتواي دوره‌هاي آموزشي براساس هدفهايي كه از تعيين نيازهاي آموزشي منتج شده‌اند,‌ تهيه و تنظيم مي‌شود كه ممكن است براي ايجاد دانش و مهارت يا رفتار خاصي در شركت‌كنندگان باشد. لازم به تذكر است كه شركت‌كنندگان در دوره‌هاي آموزشي بايد بتوانند, محتواي دوره‌ها را با نيازهاي شغلي خود تطبيق دهند.

۴ـ بكارگيري اصول يادگيري: از اصول يادگيري بايد در برنامه‌ريزي و اجراي دوره‌هاي آموزشي استفاده كرد.
۵ـ اجرا و ارزشيابي: ارزشيابي غلط و يا بي‌توجهي به نتايج آنها مي‌تواند يكي از آفت‌هاي برنامه‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني باشد. در بسياري از موارد يا برنامه‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني ‌ارزشيابي نمي‌شوند و يا نتايج آنها ‌چندان مورد توجه مديران و مسئولان آموزش و يا مديران پرسنلي قرار نمي‌گيرد.

روش‌ها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني
روش‌ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني وجود دارند. از جمله براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل علمي, ‌روش«آموزش‌هاي عملي»‌ و براي ساير مشاغل, از جمله مديريت و سرپرستي, روش‌هاي ديگري براي مهارت‌هاي فردي, دانش سازماني و معلومات عمومي وجود دارند.

۱ـ آموزش‌هاي عملي :
آموزش‌هاي عملي,‌ شامل:‌ آموزش حين كار, آموزش جواري يا همجواري, آموزش استاد ـ شاگردي و دوره‌هاي اختصاصي.
۲ـ توسعه مديريت و سرپرستي :
شايد دلايلي كه برنامه‌ريزي دقيق توسعه مديريت و سرپرستي را الزامي مي‌كند, طبيعت كار مديريت و سرپرستي است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم‌هاي شرح شغل كامل, به ويژه براي مديران عالي سازمان‌ها كاري است بس مشكل و هر چند معمولاً‌ گفته‌ مي‌شود كه وظايف مديران عبارت است از برنامه‌ريزي, ‌سازماندهي, هدايت و رهبري و نظارت, ‌ولي در عمل يك مدير و يا سرپرست ممكن است در يك روزكاري به پنجاه مسأله گوناگون برخورد كند كه مواردي از آنها, مسايل نامكرر و حتي جديد باشند. در اغلب موارد ممكن است كه يك مدير عالي سازمان‌ نيمي از اوقات خود را صرف برقراري ارتباطات با رده‌هاي پايين و بقيه را به كار‌هاي خارج از سازمان اختصاص دهد كه اين خود نياز به مهارتهاي ديگري دارد.

به هر حال شايد به جرأت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يكدست و بي عيب براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هر سازماني بايد متناسب با هدف و مسايل داخلي و محيطي خود, دوره‌هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي كند و منابع تأمين بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان‌هايي كه معمولاً برنامه‌‌هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي دارند, از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسأله توسعه منابع انساني استفاده مي‌كنند. در شكل زير نيازهاي چندي كه در توسعه مديريت مطرح شده, ارائه شده است.

مهارتهاي تصميم‌گيري را مي‌توان با استفاده از روش‌هاي تمرينهاي داخل كازيه, بازي‌هاي مديريت و بررسي قضاياي اداري و مطالعات موردي ايجاد كرد. مهارتهاي فردي با استفاده از روش‌هاي نقش‌آفريني, مدل‌هاي رفتاري, آموزش حساسيت, تجزيه‌وتحليل رفتار‌هاي متقابل و ساختار‌هاي بينشي قابل حصول است. و

خلاصه دانش شغلي را كه يكي از نياز‌منديهاي اساسي مديران است بايد از طريق تجربه حين كار,‌ استاد‌ـ‌شاگردي و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازماني را مي‌توان با چرخش در مشاغل و مديريت چند جانبه به دست آورد. نياز به معلومات عمومي را نيز مي‌توان از طريق دور‌ه‌هاي ويژه, جلسات اختصاصي و مقالات منتخب و نياز‌هاي ويژه انفرادي مديران را با استفاده از برنامه‌هاي اختصاصي و گروهي برآورد ( ابطحي ‌۱۳۷۷,‌۱۲۲ـ‌ ۱۱۲)‌.
ارتقاء‌ و توسعه مهارتها و قابليتهاي اعضاي هيأت علمي

امروزه در تمامي نظام‌هاي آموزش عالي و دانشگاههاي كشور‌هاي توسعه يافته, مفهومFaculty Development (FD) يا توسعه صلاحيتها و مهارتهاي علمي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي, تحت عناوين مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد. البته عليرغم كاربرد وسيع, هنوز يك تعريف قابل قبول از اين مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مديران آموزش عالي اين واژه را براي مقاصد مختلف مورد استفاده قرار مي‌دهند.

اين مفهوم مترادف با مفاهيم و كلماتي نظير «آموزش ضمن خدمت», «توسعه شغلي استادان»,‌ «توسعه حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي» و غيره بكار برده مي‌شود.

تعاريف به عمل آمده از FD بسيار متنوع است. اين امر مبين گستردگي فعاليتهاي آموزش‌ عالي است. گاف (۱۹۷۶) از اولين كساني بود كه در آمريكا سعي ‌كرد اين مفهوم را تعريف كند. به تعريف وي FD عبارت است از « اعتلاي استعداد, گسترش علايق, ارتقاي صلاحيتها و به عبارت ديگر, تسهيل رشد حرفه‌اي و فردي اعضاي هيأت علمي, مخصوصاً در نقش يك آموزشگر» فرانسيس (۱۹۷۵)‌, FD را به اين صورت تعريف مي‌كند :‌
«يك فرايند نهادي, كه سعي دارد تا نگرش‌ها, مهارتها, و رفتار اعضاي هيأت علمي را در راستاي قابليتها و كارايي بيشتر جهت تأمين نيازهاي دانشجويان, نياز‌هاي خود و نيازهاي مؤسسه متبوع, اصلاح كند»

‌در يك جمع بندي مي‌توان گفت كه FD به مثابه فرايندي تعريف مي‌گردد كه در راستاي شناسايي و برآوردن نيازهاي اعضاي هيأت علمي در ابعاد و زمينه‌هاي توسعه علمي ـ حرفه‌اي ـ آموزشي ـ برنامه‌ريزي درسي و سازماني جهت‌گيري شده است. اين تعريف در برگيرنده فعاليت‌ها و جهت‌گيري كلي هر يك از دانشگاهها و مؤسسات آموزش ‌عالي و وزارتخانه‌ها و سازمان‌هاي ملي ذيربط در راستاي تأمين نيازهاي اعضاي هيأت علمي از طريق برنامه‌هاي جامع مي‌باشد.

توجه خاص به منابع انساني در محيط‌هاي آموزش‌ عالي يك پديده نسبتاً‌ جديد مي‌باشد. در واقع مي‌توان گفت كه تنها در طول ۲۵ سال گذشته دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي در كشور‌هاي توسعه يافته, FD را به عنوان يك مسئوليت و وظيفه عمده سازماني تلقي كرده‌اند. در گذشته استادان دانشگاهها فقط به عنوان متخصصان حرفه‌اي در رشته‌ خود در نظر گرفته مي‌شدند و به فرايند آموزش هيچ گونه توجهي نمي‌شد. به نوشته فورمن ( ۱۹۸۹) سياستها و برنامه‌هاي سازماني, در ارتباط با حمايت استادان فقط منحصر به تحقيق و فعاليتهاي علمي بود.

فرصت مطالعاتي, به عنوان قديمي‌ترين وسيله حمايت و توسعه اعضاي هيأت علمي مي‌باشد كه از طرف مؤسسات آموزش عالي براي استادان فراهم شده است. اولين دانشگاهي كه يك نظام منسجم براي فرصت مطالعاتي اعضاي هيأت علمي خود فراهم آورده, دانشگاه‌ هاروارد آمريكا (۱۸۵۴) بود. از اوايل قرن حاضر به تدريج راهبردها و روش‌هاي ديگري نيز غير از فرصت مطالعاتي به منظور ارتقاي مهارتهاي علمي ـ حرفه‌اي استادان بكار گرفته شدند. شركت در كنفرانسهاي حرفه‌اي,‌ جذب اساتيد برجسته, دعوت از اساتيد ممتاز جهت ارائه سخنراني و غيره مواردي هستند كه از طريق آن اعضاي هيأت علمي اطلاعات و دانش

تخصصي خود را ارتقا مي‌دادند. فرض بر اين بود كه اين دانش و اطلاعات به نوبه خود به دانشجويان منتقل خواهد شد. آنچه كه از مرور ادبيات مربوطه در اين زمينه بر مي‌آيد, اين است كه FD در تاريخ آموزش عالي, يك مفهوم و پديده جديد نيست. فعاليتهايي نظير موارد مذكور از همان آغاز قرن حاضر در بسياري از

دانشگاهها و دانشكده‌هاي معتبر جهان رايج بوده است. اما اين فعاليتها در گذشته عمدتاً‌ متمركز بر برنامه‌هايي بوده‌اند كه هدف آنها ارتقاي دانش موضوع تخصصي و مهارتهاي تحقيقاتي اعضاي هيأت علمي بوده و برنامه‌ها نيز اكثراً‌ ماهيت پراكنده, غير جامع و غير منسجم داشته‌اند. نهضت كنوني FD از ديدگاه مفهومي يعني توسعه همه جانبه اعضاي هيأت علمي از اولين سالهاي ۱۹۷۰ شروع شده و تاكنون ادامه يافته است. از ميان عواملي كه موجب توجه خاص به

موضوع FD در سالهاي ۱۹۷۰ در آمريكا و ديگر كشورهاي غربي شده برخي به طور مشخص, به شرايط ويژه و سياستهاي اقتصادي,‌ اجتماعي و آموزشي آنها در اين مقطع خاص زماني مربوط مي‌شوند, اما عواملي نيز وجود دارند كه جنبه عمومي داشته و قابليت كاربرد در ديگر كشور‌ها را دارند. مثلاً ضمن اينكه عواملي نظير تحرك و ارتقاي علمي كند اعضاي هيأت علمي, مشكلات جذب و استخدام, كاهش جمعيت دانشجويي و افزايش سن متوسط اعضاي هيأت علمي,

مشخصاً به شرايط خاص آمريكا و برخي ديگر از كشورهاي اروپايي در سالهاي ۱۹۷۰ مربوط مي‌شوند, عواملي مانند پديدآمدن رهيافت‌ها, روش‌ها و تكنولوژي‌هاي نوآورانه آموزشي, انفجار دانش, كمبود‌ها و نارسايي‌هاي جدي در آموزش و تربيت دانشجويان دكتري به عنوان متقاضيان عضويت در هيأت علمي, به شرايط بسياري ديگر از كشور‌هاي جهان مربوط مي‌گردد. راهبردها يا روش‌هاي FD به آن گونه فعاليت‌هايي اطلاق مي‌گردند كه به منظور ارتقاء و بروز نمودن دانش و مهارتهاي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي به عنوان محقق, عالم,‌ مشاور دانشگاهي و متخصص حرفه‌اي, طراحي و اجرا مي‌گردند. راهبردهاي ارتقاي

اعضاي هيأت علمي بيشتر مبتني بر سياست‌هاي تشويقي و ارشادي مي‌باشند. اعتقاد بر اين است كه مي‌توان از طريق مشاركت اعضاي هيأت علمي در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي حمايت شده دانشگاهي و ايجاد تفاهم, ‌تعهد شغلي و وجدان كاري در آنها, از انفعال و بي تفاوتي و عدم تحرك علمي آنان جلوگيري

نمود. به عبارت ديگر مي‌توان دانش و قابليت‌هاي علمي ـ حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي را بدون توسل به سياست‌هاي «بازدارنده»‌ مانند تدابير متعارف ترفيع پايه و ارتقاي رتبه, توسعه بخشيد. مي‌توان با بكار‌گيري مكانيزم‌هاي مناسب از روش‌هاي مربوط به ارزشيابي و كنترل, به طريق مثبت در توسعه حرفه‌اي استادان استفاده كرد.

مطالعه متون مربوطه بيانگر آن است كه قبل از شروع نهضت جديدFD در دهه ۷۰, اغلب برنامه‌ها و راهبردها, حتي در دانشگاههاي كشور‌هاي توسعه‌يافته, ‌داراي ماهيت غيرنهادينه بوده و اجراي آنها بصورت پراكنده و اتفاقي انجام مي‌گرفت و بيشتر بر افزايش دانش موضوعي متمركز بودند. در طول سالهاي دهه ‌۷۰, كوشش‌هاي وسيعي هم از لحاظ نظري وهم از نظر عملي در رابطه با تدوين و معرفي راهبردهاي نوين و همچنين بازتعريف, انسجام بخشي و توسعه و اصلاح

راهبرد‌هاي موجود در كشور‌هاي توسعه‌يافته و بخصوص در آمريكا صورت گرفت. اولين مطالعه وسيع در اين زمينه توسط سنترا (۱۹۷۸) در آمريكا صورت گرفت. در اين تحقيق, سنترا كليه ۲۶۰۰ دانشگاه و مركز آموزش عالي آمريكا در آن زمان را از نوع برنامه‌ها وراهبردهاي ارتقاي ارائه شده در آنها مورد بررسي قرار داد. در اين تحقيق سنترا انواع برنامه‌هاي مربوط به راهبردها و روش‌هاي توسعه اعضاي هيأت علمي را در چهار دسته تقسيم بندي نمود :
۱ـ راهبردهايي كه مستلزم مشاركت و فعاليت‌ همه جانبه اعضاي هيأت علمي مي‌باشد,

۲ـ راهبردهايي كه بر روش‌هاي تدريس تاكيد مي‌كنند,
۳ـ راهبردهاي مربوط به روش‌هاي سنتي و رايج,
۴ـ راهبردهاي مبتني بر ارزشيابي و تحليل.

بطور كلي در سال‌هاي دهه هشتاد و نود, محققان زيادي موضوع راهبردهاي ارتقا را در كشور‌هاي مختلف جهان مورد مطالعه قرار داده‌اند, كه از آن جمله مي‌توان به مهمترين آنها اشاره كرد: ‌نلسن و سي‌جل ( ۱۹۸۰ )‌, بلك برن ( ۱۹۸۲), ابل و مكاچي ( ۱۹۸۵), ميلر ( ۱۹۸۵), اسنيدر ( ۱۹۸۸), ابلينگ ( ۱۹۸۷) و توبينگ ( ۱۹۸۷) مطالعه تجربيات, عملكرد وسياستهاي دانشگاههاي مختلف جهان در خصوص راهبرد‌هاي ارتقاء بيانگر آن است كه :‌

۱ـ اغلب كشورهاي اروپاي غربي, كشورهاي وابسته به بازار مشترك بريتانيا و آمريكا, موضوع ارتقاء و توسعه علمي استادان را به خود دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي واگذار كرده‌اند. ماهيت و كم و كيف برنامه‌ها در اين كشور‌ها, كم و بيش مشابه همان است كه در مورد آمريكا توضيح داده شد.