سرپرستي
همه كاركنان سازمان به سرپرستي نيازمندند و انتظار دارند كه در انجام وظايف خود هدايت شوند. روابط مدير با زيردستان در جريان سرپرستي شكل مي‌گيرد يعني راهنمايي‌هاي او پذيرفته يا رد مي‌شود. در طي سرپرستي است كه رفتار مدير تاثير خود را از لحاظ سوق دادن زيردستان در جهت اهداف سازمان به مرور آشكار مي‌سازد.
و مدير بر مسائل و مشكلات زيردستان آگاهي يافته در صدد حل يا رفع آنها بر مي‌آيد. سرپرستي ممكن است توام با سخت‌گيري و شدت عمل يا ملايم باشد. ماهيت وظايف ما شيوه سرپرستي را مشخص مي‌كند. بعضي وظايف بايد به طور مستمر سرپرستي شوند وظايف ديگر حدود و چهارچوب مشخصي دارند و حداقل سرپرستي را ايجاب مي‌كنند.

در اينجا لازم است به يك نكته مهم اشاره كنيم در مدت مديريت، غالباً ميان مديران و سرپرستان تفاوت قائل مي‌شوند. سرپرستي هميشه اشاره مي‌كند به هدايت فعاليتهاي زيردستان بلافص. يعني ميان سرپرست و زيردستان فاصله‌اي نيست و فعاليتها او مستقيماً به زيردستان مربوط مي‌شود. اگر سرپرستي به اين معنا باشد پس در همه سطوح سازماني صورت مي‌گيرد با وجود اين اگر در سلسله مراتب سازمان مديريت سطح عملياتي را رده اول به حساب آوريم، سرپرستان، مديران رده اول سازمان تلقي مي‌شوند. پس سرپرستان مديران هستند كه مسئوليت هدايت كار و فعاليت كاركنان عملياتي را بر عهده دارند. مديران سطوح بالاتر غالباً با كاركنان اداري، مثل مديران دواير، اعضاي ستادي، منشي‌ها و غيره سروكار دارند.

انگيزش
و بالاخره لازم است در اينجا به وظيفه بسيار مهم و حساس مديران و سرپرستان در زمينه ايجاد انگيزه كار و فعاليت تاكيد كنيم. وظايف سازماني هر اندازه هم كه دقيق و حساب شده باشند تا زماني كه كاركنان انگيزه كار فعاليت نداشته بشاند بطور موثر به مرحله عمل در خواهند آمد. انگيزه با محرك كاركنان ممكن است كاملاً دروني باشد ولي غالباً لازم است كه مدير از محركات بيروني براي انگيزش آنان استفاده كند.

محيط آموزشي موثر
رهبري آموزشي مستلزم آن است كه مدير بتواند.
اولاً محيط كار خود را با تعريف و تفسير هدفها، تهيه و اجراي برنامه‌ها، و راهنمايي موثر فعاليتهاي آموزشي به يك نظام همكاري فعال و پويا مبدل سازد.
ثانياً با ياري و مساعدت به افرادي كه در امر آموزش و يادگيري نقشي دارند، آنها را در نوآوري و انجام كار موثر تقويت نمايد. درچنين شرايطي است كه موجبات شكوفائي استعدادها و قابليتها فراهم مي‌شود: معلمان بكار اثربخش برانگيخته مي‌شوند، دانش‌آموزان به يادگيري تشويق مي‌گردند والدين در جريان فعاليتهاي آموزشي مشاركت مي‌كنند، و روي هم رفته محيط موثر و مساعدي براي فعاليت آموزشي و تحقق اهداف آن به وجود مي‌آيد.

وظايف رهبر آموزشي
وظايف مديران آموزشي در نقش رهبري عبارتند از:
۱- ايجاد انگيزه در كاركنان محيط آموزشي به منظور بالا بردن اثربخشي كار و عملكرد آنها.
۲- ايجاد شرايطي كه كاركنان به قبول مسئوليت تشويق شوند و در قبال عواقب آن پاسخگو باشند بطوري كه نظارت و سرپرستي فعاليتهاي آنان از سوي مدير به حداقل كاهش يابد.
۳- ارزشيابي واقع بينانه و منصفانه از كار و فعاليت كاركنان با همكاري خود آنان بطوري كه كيفيت و كميت كار انجام شده از طريق اعمال روشهاي منظم ارزشيابي بر همگان معلوم گردد و خطاها و كاستي‌ها با همكاري و اشتراك مساعي رفع شود.
۴- برقراري ارتباطات موثر با والدين دانش‌اموزان و مشاركت دادن آنان در امور مدرسه.
۵- تشويق كاركنان به مطالعه و تحقيق و ارزشيابي در زمينه‌هاي آموزشي نظير اهداف، روشها، مواد و كتب درسي.
۶- استفاده از توان رهبري دانش‌آموزان در اداره امور مدرسه.
۷- ايجاد شرايطي كه به ابتكار و نوآوري ميدان دهد و كاركنان را به ابتكار عمل تشويق نمايد. مقام رهبري مدير از طريق اقدامات موثر در زمينه‌هاي فوق تثبيت مي‌شود. با وجود اين، چون ايفاي نقش رهبري، ملازم با ايفاي نقش اداري و سرپرستي است، از اين رو نمي‌توان توانائي و مهارت در انجام دادن وظايف اداري و سرپرستي را از تبحر و صلاحيت رهبري مدير آموزشي جدا دانست. در محيط آموزشي، شخص مدير به عنوان عضو فعال گروه نه فقط بايد بتواند رفتار همكاران و كاركنان خود را تحت تاثير قرار دهد بلكه در عين حال بايد بتواند وظايف رسمي خود را با مهارت و تبحر عملي سازد.

بنابراين در ارتباط با وظايف اداري وسرپرستي او بايد:
۱- سازمان آموزشي و اهداف وظايف و مقررات آن را بهتر از ديگران بشناسد و درك كند.
۲- روشهاي مديريت را بهتر و بيشتر از ديگران بدانند.
۳- بر امر آموزش و پرورش مسلط باشد و در زمينه سرپرستي، راهنمايي امور آموزش و پرورش و تدريس، تجربه و تحصيلات بيشتري داشته باشد تا بتواند درباره عملكرد معلمان و كاركنان خود به درستي داوري كرده دانش و مهارتهاي آنان را بهبود بخشد.
۴- از توانائيها، مهارتها و انگيزه‌هاي كاركنان محيط آموزشي مطلع باشد تا به موقع از آنها استفاده كند.
با ملاحظات فوق مي‌توان نتيجه گرفت كه مدير و رهبر آموزشي
اولاً بايد ادراك و برداشت درستي از جهت هدف و سازمان آموزش داشته باشد و از طريق ايجاد تعهد نسبت به اين هدف، كاركنان خود را بكار و فعاليت برانگيزد.
ثانياً توانائي داشته باشد كه بر رفتار آنان اثر گذاشته آنها را وراي هدفهاي شخصي‌شان بر حول اهداف سازماني متفق و يگانه سازد.
رهبري در امر مديريت آموزشي بدان معناست كه هدايت و راهنمايي كار و فعاليت در جهت اهداف نظام آموزش و پرورش صورت مي‌گيرد.

تربيت مديران و رهبران آموزشي
در نظام‌هاي آموزشي معمولاً افراد از مسير معلمي به مناصب و سمتهاي مديريت و رهبري آموزشي دست مي‌يابند و از اين رو احتمالاً مفهوم درستي از مديريت و رهبري در ذهن ندارند. آنها كار مديريت را از ديدگاه معلمان نمي‌گرند. گرچه اين نگرش خوب و لازم است ولي كافي نيست نقش مديريت و رهبري آموزشي بايد با توجه به همه عناصر و عوامل موثر در محيط آموزشي ايفا شود. از اين رو لازم است افرادي كه به مديريت و مركز و سازمانهاي آموزشي گمارده مي‌شوند به دانش و معلومات، نگرشها و مهارتهاي ويژه‌اي مهجز باشند. بنابراين، لازم مي‌دانيم كه در خاتمه بخش دوم، درباره آموزش مديران و تربيت رهبران آموزشي به اختصار بحث كنيم.

اهميت نقش معلم و ضرورت تربيت او ساليان نسبتاً درازي است كه در اغلب نظامهاي آموزشي به رسميت شناخته شده است و همه ساله عده كثيري از داوطلبان ملي پس از طي مراحل آموزشي رسمي در مراكز تربيت معلم و دانشگاه‌ها، جذب حرفه معلمي مي‌شوند و در مقايسه با معلمان كه بدون پيش آمادگي به نظامهاي آموزشي راه مي‌يابند بدون ترديد، كارآيي و اثربخشي بيشتري از خود نشان مي‌دهند. با وجود اين، هنوز در بعضي از كشورها شمار معلمان كه آموزش حرفه‌اي نديده‌اند بر معلمان آموزش ديده فزوني دارد.

در مقابل، اهميت نقش مدير آموزشي و ضرورت تربيت او هنوز جايگاه واقعي خود را پيدا نكرده است و از اين رو غالباً اقدام چشمگيري در زمينه تربيت مدير مشاهده نمي‌شود. در بهترين شرايط مديريت مدارس و ادارات و بخشهاي آموزش و پرورش به افرادي سپرده مي‌شود كه سابقه و تجربه معلمي داشته ولي در زمينه مديريت و رهبري دانش و مهارت لازم و كافي ندارند به علاوه در اغلب كشورها مديريت آموزشي و مسائل مرتبط با آن معمولاً در سطح كلان يعني در ارتباط با مديريت تشكيلات كلي نظام آموزش و پرورش حائز اهميت است و به مديريت و رهبري آموزشي در سطح خود، يعني مدرسه و محيط آموزشي چندان توجهي نمي‌شود. در سطح كلان مديريت نظام آموزشي معمولاً از خط‌مشي‌هاي كلي اداري كشورها مايه مي‌گيرد و تصميم‌گيريهاي آموزش و پرورش دستخوش مقررات بوروكراسي‌هاي دولتي مي‌گردد و در سطح خود در ميزان شرايط فقط در زمينه تربي معلم اقداماتي به عمل مي‌آيد.

با اين ملاحظات و با توجه به اهميت نقش آموزش و پرورش و مديريت آن كه در فصول پيشين مورد بحث قرار گرفت، آموزش و تربيت افرادي كه بتوانند در همه سطوح و رده‌هاي نظام آموزش و پرورش رسمي نقش‌هاي رهبري و مديريت را عهده‌دار شوند بيش از پيش ضرورت مي‌يابد. پيشينه معلمي و تجربه‌هاي ناشي از آن گرچه زمينه‌ساز خوب و لازمي براي ايفاي وظايف رهبري در آموزش و پرورش است ولي به تنهائي كافي نيست. مديران آموزشي بايد علاوه بر آن در حيطه معارف، علوم و فنون و مهارتهاي مرتبط با آموزش و پرورش و مديريت، به اندازه كافي آموزش ببينند.

رهبري اثربخش از راه ارتباط روياروي ميان مدير و كاركنان
فراگرد ارتباط ميان مدير و كاركنان يكي از جوانب مهم ارتباطات سازماني است كه بازخوردهاي ناشي از آن رفتار رهبري اثربخش را تسهيل مي‌كند اين مقاله ضمن معرفي يك مدل ساده ارتباطي ميان فردي، كابرد آن را در توضيح شخصيت رهبري مدير واژه‌بخش سازي رفتارهاي متقابل ميان مدير و زيردستان نشان مي‌دهد.

مدل پنجره جوهري
فراگرد ارتباط ميان افراد را مي‌توان مطابق شكل زير به كمك پنجره جوهري توضيح داد.

«پنجره جوهري»
دو روان شناس به نامهاي (جوزف لاقت) و (هري اينگهام) اين مدل را براي مطالبات پويايي شناسي گروهي ابداع كرده‌اند. نام مدل نيز از تركيب نامهاي اول مولفان يعني (جو) و (هري) ساخته شده است در مديريت از اين مدل براي توضيح روابط ميان مدير و زيردستان استفاده مي‌شود.
پنجره جوهري معرف شخصيت فرد در روابط او با ديگران است. فرد از طريق اين پنجره با ديگران ارتباط برقرار كرده درباره خود با آنان به تبادل اطلاع و آگاهي مي‌پردازد چهار ربع پنجره بر اساس آگاهي از احساسات، انگيزش و رفتار تقسيم شده‌اند اگر شكل يك را بر حسب ستونها و رديفها مورد توجه قرار دهيم، ستونها، معرف خود شخص و رديفها معرف ديگران (گروه) است.

طبق اين چارچوب، شخص داراي ويژگيهاي شخصيتي معيني است كه بر خود او يا بر ديگران معلوم و نامعلوم است در جريان ارتباط با ديگران بر حسب ميزان بازو معلوم بودن شخصيت فرد، پنجره به چهار بخش يا ربع تقسيم مي‌شود.

(ربع اول) كه عرصه معمولي يا باز ناميده مي‌شود، به نگرشها، احساسات، انگيزه‌ها و رفتارهايي اشاره مي‌كند كه برخود شخص و بر ديگران معلوم است. (ربع دوم) عرصه كور اشاره مي‌كند به آنچه كه بر ديگران معلوم ولي بر خود شخص نامعلوم است. (ربع سوم) عرصه خصوصي و يا پنهان و عرف چيزهايي است كه بر خود شخص معلوم ولي بر ديگران نامعلوم است. بالاخره (ربع چهارم) عرصه تاريك يا بالقوه نامعلوم، اشاره دارد به ويژگيهايي كه نه بر خود شخص معلوم است و نه بر ديگران .
اطلاعات و آگاهيهاي موجود در اين چهار ربع، ثابت و ايستا نيستند بلكه يا تداوم ارتباط ميان شخص و ديگران، مبادله بازخورد و گسترش اعتماد متقابل، تغيير پيدا مي‌كنند. در نتيجه اين تغييرات، اندازه و شكل چهار ربع نيز دگرگون مي‌شود.

هنگام رويارويي شخص با ديگران مي‌توان تاثير هر يك از چهار ربع را در رفتار و كردار او ملاحظه كرد. مثلاً عرصه عمومي شامل احساسات، نگرش‌ها، انگيزه‌ها و رفتارهايي است كه معاني آنها، به يك اندازه، برخود شخص و افرادي كه با آنها ارتباط برقرار كرده آشكار است. احساسات شخص و فهم او از آن آنچه بيان مي‌كند (كلامي يا غير كلامي) يا آنچه عمل مي‌كند، همه با هم همخواني دارند و با همان قصد و معنا نيز به وسيله ديگران دريافت و فهميده مي‌شوند در پندار و گفتار و كردار او هيچ چيز پوشيده مبهم و متضادي ملاحظه نمي‌شود رفتار او صادقانه و بدون پنهانكاري و مسووليت است.
عرصه خصوصي شامل انگيزه‌هايي است كه شخص به دلايلي از ديگران پنهان مي‌كند.

عرصه كور شامل انگيزه‌ها و رفتارهايي است كه ديگران بدان واقف‌اند ولي خود شخص از آنها بي‌خبر است. اين بخش اصطلاحاً نقطه كور شخصيت محسوب مي‌شود سرانجام عرصه بالقوه نامعلوم يا تاريك همان است كه فرويد آن را به ناهشيار تعبير كرده و شامل جوانبي از شخصيت است كه در صورت وقوف شخص بدان اثربخشي كل رفتار او احتمالاً افزايش پيدا خواهد كرد. بخش تاريك، فقط از راه درون بيني‌ و كشف خود به مدد روانكاوي، قابل دسترسي است. اين بخش از شخصيت به طرز نامعلومي روابط شخص با ديگران و ارتباط دروني ؟؟؟ خودش را تحت تاثير قرار مي‌دهد. به نظر مي‌رسد كه در ارتباطات ميان افراد وسعت يافتن عرصه عمومي شخصيت مي‌تواند سازنده و مدد كار بوده اثر بخشي رفتارهاي متقابل را افزايش دهد. گسترش عرصه عمومي از راه دادن و ستاندن بازخورد يا شناساندن خود به ديگران و شناختن خود از ديد ديگران، امكان‌پذير مي‌گردد. بطور كلي از مدل پنجره جوهري مي‌توان براي توضيح ارتباط ميان فردي و ارتباط فرد و گروه استفاده كرد در اين مقاله از اين مدل براي توضيح روابط مدير و زيردستان و شخصيت و رفتار رهبري مدير استفاده مي‌كنيم.

شخصيت رهبري
در مديريت منظور از رهبري، فراگرد از گذراي بر رفتار زيردستان به منظور تحقق اهداف گروه كار يا سازمان است. مدير در مقام رهبر، به سرپرستي زيردستان مي‌پردازد با آنها ارتباط متقابل برقرار مي‌كند، انگيزه كار و فعاليت در آنها بوجود مي‌آورد به حل مشكلات و كشمكشهاي آنها مي‌پردازد و به اقتضاء تغييراتي در شرايط كار پديد مي‌آورد. تمام اين كوششها ناظر بدان است كه نيازها و هدفهاي سازمان و اعضاي سازمان تواماً تحقق پيدا كنند. بنابراين، رهبري و اثربخشي آن در مديريت حائز اهميت زيادي است.

تحقيقات درباره رهبري نشان مي‌دهند كه رهبري اثربخش به عوامل موقعيتي، نظير محيط سازمان، ماهيت وظايف سازماني ارزشها و تجربه‌هاي مديران، ويژگيهاي همكاران زير دستان و فرادستان بستگي دارد. سبك يا شخصيت رهبري مدير در كانون همه اين عوامل قرار مي‌گيرد.
سبك يا شخصيت رهبري مدير، طي زمان، از طريق تحصيل، كارورزي و تجربه شكل مي‌گيرد و برحسب ادراكات خود او يا ادراكات ديگران تعريف مي‌شود به عبارت ديگر، رگ مديري خود را رهبري مردم دارو آنرا ؟؟؟ بداند ولي زير دستانش او را سختگير و وظيفه‌دار بشناسد در تعريف سبك رهبري او ادراك و نظر زيردستان مهمتر از نظر خود او تلقي خواهد شد زيرا زيردستان به موجب ادراك خود از رفتار مدير با او رفتار خواهند كرد. از اين رو براي مدير آگاهي از اين كه چه جلوه‌اي در نظر ديگران دارد، از لحاظ تعديل و تغيير رفتار خود او و اثرگذاري بر رفتار ديگران حائز اهميت بسيار است.

هرسي و بلانچارد كه مدل پنجره جوهري را براي توصيف شخصيت رهبري مدير به كار برده‌اند مفهوم شخصيت رهبري را با مفهوم سبك رهبري مترادف دانسته‌اند منظور از سبك رهبري، رفتار رهبري مدير بنا بر ادراك ديگران، يعني مافوق همكاران و به ويژه زيردستان است اين مولفان از ويرايش چهارم كتاب مديريت رفتار سازماني ۱۹۸۲ به بعد ادراك خود مدير از رفتارش را نيز مدنظر قرار داده شخصيت رهبري را ادراك خود به علاوه ادراك ديگران از رفتار مدير تعريف كرده‌اند. با اين تعريف اگر بخواهيم شخصيت رهبري مدير را بر حسب مفاهيم مدل پنجره جوهري ملاحظه كنيم چهار عرصه مدل به شرح زير توصيف‌پذير خواهند شد.

عرصه عمومي:
هر مديري در محيط كار و فعاليت سازماني احساسات، نگرشها، انگيزه‌ها، آگاهيها، مهارتها، تواناييها و رفتارهاي خاصي از خود بروز مي‌دهد. آن بخش از موارد نامبرده كه هم برخود او و هم بر اعضاي گروه معلوم است، عرصه باز يا عمومي شخصيت رهبري مدير را تشكيل مي‌دهد. مشخصه اين عرصه مبادله آزاد اطلاعات ميان مدير و اعضاي گروه است. وقتي كه ميزان اعتماد متقابل ميان مدير و اعضاي گروه افزايش يابد، هر دو طرف از يكديگر اطلاع و آگاهي بيشتري كسب مي‌كنند و در نتيجه، عرصه عمومي گسترش پيدا مي‌كند. به عبارت ديگر، اعضاي گروه از شخصيت رهبري مدير اطلاع فراتري كسب مي‌كنند و متقابلاً مدير بر ويژگيهاي اعضاي گروه خود آگاه‌تر مي‌شود.

عرصه كور:
آن بخش از چيزهايي كه در رفتار رهبري مدير، برخود او نامعلوم بر ديگران معلوم است. نقطه كور شخصيت رهبري مدير را بوجود مي‌آورد. وقتي كه مدير در گروه كار حاضر مي‌شود رفتار او داراي ويژگيهايي است كه خود از آنها اطلاع ندارد. حركتها و رفتارهاي او، اطلاعاتي منتقل مي‌كنند كه خود بدان واقف نيست ولي ديگران آنها را دريافت مي‌كنند، اين ناآگاهي، شايد به دليل آن است كه نسبت به واكنشهاي ديگران هشيار و حساس نيست، يا قادر نيست آنها را ملاحظه و درك كند يا اصلاً اهميت نمي‌دهد كه بدانها توجه كند يا اينكه همكاران يا زيردستان او نسبت به رفتارهاي او بازخورد نشان نمي‌دهند. اغلب اوقات، مديران به طرز شگفت‌آوري نسبت به رفتارها و واكنشهاي خود يا معناهايي كه آنها به ديگران انتقال مي‌دهند، غير حساس‌اند.

عرصه خصوصي:
آن بخش از چيزهايي كه در شخصيت رهبري مدير برخود او معلوم ولي بر ديگران نامعلوم است عرصه خصوصي يا پنهان تلقي مي‌شود. هر مديري به دلايل پاره‌اي از ويژگيهاي شخصيت رهبري خود را بروز نمي‌دهد يا تمايلي ندارد در اين زمينه اطلاعاتي در اختيار ديگران بگذارد. شايد هم، خصوصي تلقي شدن اين چيزها به دليل آن است كه ديگران به رفتار و گفتار مدير توجه ندارند و از اين رو آنها را در نمي‌يابند. از لحاظ مدير، دليل عدم ابراز پاره‌اي از ويژگيهاي مشخصي ممكن است ترس از آن باشد كه در صورت آشكار شدن آنها بر ديگران، آنان رفتار خود را با او تغيير دهند، نسبت به او بي‌اعتنا شوند، يا حتي او را رويا انكار كنند. شايد هم او در گروه كار، زمينه مساعدي براي آشكارسازي بيشتر احساسات و انديشه‌هاي خود نمي‌بيند و تصور مي‌كند كه در صورت ابراز خود درباره او به نادرست قضاوت خواهند كرد.

به هر حال ما واكنش اعضاي گروه كار، در موارد فوق، هرگز بر او روشن نخواهد شد مگر اينكه دلايل مذكور را كه مفروضات ذهني او محسوب مي‌شوند، عملاً تحت آزمون قرار دهد. يعني جنبه‌هاي پنهان شخصيت رهبري خود را بر زيردستان مكشوف سازد. البته بايد خاطرنشان سازيم كه در آغاز كار مدير در يك محيط تازه عرصه خصوصي شخصيت رهبري او نسبتاً وسيع است زيرا او و اعضاي گروه كار درباره يكديگر اطلاع چنداني ندارند و مدير ممكن است احساس كند كه در ابتداي امر لازم است كه از لحاظ آشكارسازي ويژگيهاي شخصيت رهبري خود كمي محتاط باشد. در چنين شرايطي، مردم بطور آگاهانه، احساسات، انگيزه‌ها و مقاصد خود را پنهان نگه مي‌دارند.

عرصه‌ تاريك:
آن بخش از شخصيت رهبري مدير كه هم بر خود او و هم بر ديگران بالقوه نامعلوم است، عرصه تاريك محسوب مي‌شود چه بسا كه همين بخش نامعلوم سهم قابل توجهي در شكل دادن رفتار مدير با ديگران يا نفوذ او در آنان داشته باشد. اين بخش، با وجود تلاش در جهت فهم آن از سوي خود مدير يا ديگران هميشه تا حدي تاريك و غيرقابل دستيابي باقي خواهد ماند.
با توجه به مدل، تنها كاري كه مي‌توان براي اثربخش سازي رفتار رهبري مدير انجام داد، گسترش دادن عرصه عمومي شخصيت رهبري او از طريق كاهش دادن عرصه كورد عرصه خصوصي است. شايد ضمن اين كار بتوان بر جوانبي از عرصه تاريك شخصيت رهبري نيز پرتوي افكنده بر آن بينش و بصيرت پيدا كرد.
دو فراگردي كه از طريق آنها مدير مي‌تواند صورت بندي پنجره جوهري خود را دگرگون سازد عبارتند از ستاندن و دادن بازخورد و آشكارسازي.