مديريت ژاپني – مديريت آمريكايي – مديريت Z و بحث در مورد امكان اعمال آنها در سيستم مديريتي جامعه ايراني

ابتدا در ورود به بحث لازم است به خصوصيات ويژه هر يك از شيوه هاي مديريتي فوق اشاره شود.
مديريت ژاپني مديريت آمريكايي

(برنامه ريزي)
۱- جهت گيري بلندمدت است.
۲- انجام تصميم گيري بصورت گروهي از طريق همراهي جمعي است.
۳- همكاري جمعي فراوان در آماده سازي و تصميم گيري وجود دارد.
۴- مسير تصميمات از پايين به بالا و برعكس صورت مي گيرد.
۵- روند تصميم گيري كند است اما بسرعت و بدون مقاومت اجرا مي شود.

۱- جهت گيري اصولاً كوتاه مدت است.
۲- تصميم گيري فردي انجام مي شود.

۳- همكاري مردمي اندك در تصميم گيري و آماده سازي وجود دارد.
۴- تصميمات در بالا گرفته شده در سطوح پايين جاري مي شود.
۵- روند تصميم گيري سريع است اما اجراي آن كند و با مقاومت صورت
مي گيرد.

مديريت ژاپني مديريت آمريكايي
(سازمان دهي)
۱- مسئوليت پذيري گروهي است و پاسخگويي نيز گروهي مي‌باشد.
۲- مسئوليت تصميم گيري روشن و آشكار نيست.
۳- سازمان ساختاري غيررسمي دارد.

۴- فلسفه و فرهنگ سازمان هماهنگ با روح جمعي بوده و فرد هويت سازماني دارد.
۵- سازمان در رقابت با سازمانهاي ديگر است.

۱- مسئوليت پذيري فردي است و مشخصاً فرد بايد پاسخگو باشد.
۲- مسئوليت تصميم گيري شفاف وآشكار است.
۳- ساختار سازمان رسمي و ديوانسالارانه است.
۴- فلسفه و فرهنگ سازماني خاصي وجود نداشته و هويت فرد با رشته كاري و تخصص او شكل مي گيرد.
۵- فرد در رقابت با افراد ديگر است.

مديريت ژاپني مديريت آمريكايي
(استخدام نيروي انساني)
۱- استخدام نيروي كار او ميان نيروهاي جوان فارغ التحصيل بوده و جابجايي مستخدمين از سازمان استخدامي اوليه بندرت صورت مي گيرد.

۲- ترفيع در پايه هاي سازماني كند بوده وعمدتاً براساس ارشديت صورت مي گيرد.
۳- تقويت فرهنگ وفاداري به شركت و سازمان غالب است.
۴- ارزيابي كار كارمندان تازه كار بندرت صورت مي گيرد.
۵- ارزيابي براساس كاركرد بلندمدت صورت مي گيرد.
۶- ترفيع بر پايه معيارهاي چندگانه از جمله ارشديت استوار است.
۷- آموزش و تربيت كارمندان نوعي سرمايه گذاري بلندمدت محسوب مي شود.
۸- ثبات و امنيت كاري بالا بدليل استخدام براي همه عمر
۱-استخدام نيروي كار از ميان فارغ التحصيلان و يا شاغلين ديگر سازمانها بوده و جابجايي آسان و مكرر نيروهاي استخدامي ميان شركتهاي مختلف امري عادي است.
۲- امكان ترفيع سريع در سازمان براساس كارايي فردي وجود دارد.
۳- تقويت فرهنگ وفاداري به حرفه و تخصص غالب است.
۴- ارزيابي كار كارمندان تازه كار بسيار انجام مي شود.
۵- ارزيابي بر مبناي بازدهي كوتاه مدت انجام مي شود.
۶- ترفيع براصل كارايي فردي و توانايي درعملكرد استوار است.
۷- به آموزش و تربيت كارمندان بدليل عدم ثبات و تداوم كاري با ترديد نگاه مي شود.
۸- ناامني شغلي بدليل عدم حمايت كامل كارمندان از طرف سازمان

مديريت ژاپني مديريت آمريكايي
(رهبري)
۱- رهبر نقش يك راهنماي اجتماعي را داشته و عضوي از اعضاي گروه است.
۲- رهبري سبك پدرانه دارد.
۳- رهبري براساس ارزشهاي همگاني بوده همكاري را آسان مي كند.
۴- تأكيد بر همنوايي در سيستم وجود دارد و از برخورد و روياروي پرهيز مي شود و روند امور گاهي با ابهام و چشم پوشي انجام مي پذيرد.
۵- ارتباط از پايين به بالا و برعكس صورت مي گيرد.
۱- رهبر تصميم گيرنده نهايي بوده و بعنوان رئيس گروه خود عمل مي كند.
۲- رهبري سبك كارفرمايانه دارد.
۳- رهبري براساس تصميمات فردي بوده گاهي روند همكاري را ناممكن مي كند.
۴- تأكيد بر اجراي روش امور بوده برخورد مستقيم و روياروي فراوان است.

۵- ارتباط اصولاً از بالا به پايين اعمال
مي شود. يروي كار از ميان فارغ التحصيلان و يا شاغلين ديگر سازمانها بوده و جابجايي آسان و مكرر نيروهاي استخدامي ميان شركتهاي مختلف امري عادي است.

مديريت ژاپني مديريت آمريكايي
(نظارت)
۱- نظارت از سوي همرديفان و همكاران در سطح گروه صورت مي گيرد.
۲- نظارت بر كاركرد گروه اعمال مي شود.
۳- احترام و آبروي فرد در هنگام لغزش و خطا حفظ مي شود (حمايت از طرف گروه)
۴- گروههاي نظارت بر كيفيت نقش مشهودي در سازمان دارند.
۱- نظارت از طريق سلسله مراتب و از بالا به پايين اعمال مي شود.
۲- نظارت بر كاركرد فرد اعمال مي شود.و

۳- خطا كار مورد توبيخ و سرزنش قرار مي گيرد ( عدم حمايت از طرف گروه)
۴- گروههاي نظارت بر كيفيت نقش كمرنگي در سازمان دارند.
همانگونه كه در مقايسة فوق مشهود است خصوصيات مديريتي هر جامعه براساس خصوصيات فرهنگي آن جامعه شكل گرفته است.
در جامعة ژاپني ما با يك فرهنگ گل گرا با غلبة روحية پدرسالارانه و با خصوصيت كيفيت گرايي – پرهيز از قدرت طلبي – روحية سازشكارانه – پرهيز از ناامني – فرهنگ ارزشگذاري به كار ولي نه چندان كارآفرين و با غلبة تفكر ماترياليستي روبرو هستيم.

در حاليكه در جامعة آمريكايي غلبه فرهنگي بيشتر به سمت روحية دموكراسي – فرد گرايي – عمل گرايي – نتيجه گرايي – ريسك پذيري – رقابت و قدرت طلبي – كارآفريني – هدف گرايي – روحيه مردانه – ماجراجويي – و تفكرات ماترياليستي است.
بدون شك كارايي هر يك از سيستمهاي مديريتي ژاپني و آمريكايي براساس تطابق با فرهنگ آن جامعه و توانايي و كارامدي سيستم در حل مشكلات ناشي از تغييرات سريع جهاني و تحولات اقتصادي ارزيابي مي شود.
اما مي‌توان محاسن و معايب هر يك از سيستمهاي مديريتي فوق را چنين برشمرد.
مديريت ژاپني
* محاسن
۱- اعتماد پايدار بين فرد و سازمان – از طريق رفع نيازها و حمايت فرد از سوي سازمان و وفاداري و مسئوليت پذيري فرد در قبال سازمان كه منجر به رضايت وامنيت شغلي و بازدهي وكارايي سازمان مي‌شود.
۲- تقسيم عقلاني نقش تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان سطوح پايين و بالاي سازمان كه راهي براي كنترل و پيش گيري از هر نوع مانعن تراشي يا نيروي منفي در اجراي تصميمات به شمار رفته و ريسك تصميم گيري را به حداقل مي رساند.
۳- كسب موشفقيت براساس سيستم كانرن- گمبا

(كايزن) يا ارتقاء مستمر فرايندها بوسيلة تمامي كاركنان، بدون صرف هزينه هاي زياد از مقوله هاي بنياني در مديريت ژاپني محسوب مي شود. كايزن كه آقاي Massaki Imai آنرا كليد موفقيت مديريت ژاپني مي‌داند در اصل متضمن حفظ روحية ارتقاء كيفيت مداوم و پذيرش تغييرات مثبت مستمر از طرف تمام كاركنان بوده و قلب تپنده ايي ارتقاء مستمر سيستم دواير كنترل كيفيت و كنترل كيفيت جامع مي باشد.
همچنين مديريت ژاپني محل واقعي عمليات را (GEMBA) توصيف مي كند و اعتقاد دارد تمركز روي امور مالي و نتايج كوتاه مدت تأثيرات ناپايداري در ارتقاء سيستم داشته و سوگيري و سياستگذاري سازمانها بايد براساس منافع دراز مدت شكل بگيرد تا سازمان كارآمدي و پويايي خود را حفظ نمايد.
معايب مديريت ژاپني

۱- كند بودن روند تصميم گيري در سيستم ژاپني (Nema Vashi) و (Ringi) كه گاهي اوقات منجر به از دست رفتن فرصتهاي تجاري مي شود.
۲- تأكيد بر همنوايي با سيستم گاهي اوقات منجر به پرهيز افراد از رويارويي با تصميمات نادرست جمعي مي شود و فرد به پذيرفته مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي كه ممكن است منجر به شكست بشود راضي مي گردد كه بعضاً نتايج اسف باري در پي دارد.

۳- سيستم ارتقاء كند و وابستگي شديد فرد به سيستم سازماني سبب از بين رفتن حس رقابت و نوآوري در فرد شده و حتي بدليل امنيت شغلي بيش از حد نسل جديدي از كاركنان كم تعهد كه چندان به منشور اخلاقي و ارزشمندي كار هم معتقد نيستند بوجود آمده است.
۴- عدم عدالت يكسان در امنيت شغلي براي تمام سطوح كاركنان جامعة ژاپني و در ژاپن تنها ۳۰% كاركنان مرد ژاپني بصورت تمام وقت و در شركتها و سازمانهاي بزرگ براساس نظام استخدامي ژاپني Nenko استخدام مي‌شوند.

و در اين ميان كاركنان زن – كاركنان پاره وقت- و كاركنان قراردادي و كاركنان روزمزد- از تبعيضات زياد و عدم امنيت شغلي رنج مي ‌برند.
۵- نظام مديريت ژاپني سبك مديريت خلاقانه و متهورانه‌اي را رايج نكرده است. و در شرايط سخت اقتصادي سيستم مديريتي به جاي آنكه بدنبال يافتن راه حلهاي جديد و خلاقانه باشد از سيستم رياضت اقتصادي و درهاي بسته براي حل مشكلات مديريتي سود مي برد كه اغلب فشار آن به شكل استثمار گرانه‌اي بر سطوح پايين سازمان منتقل مي‌شود.

۶- اجراي سيستمهاي كايزن- گامبا عليرغم تبليغات گسترده بر روي كارايي فوق العاده آنها – هميشه و در هر سيستم با موفقيت همراه نبوده و در بسياري از موارد با مشكلات اجرايي و حتي كارآمدي پايين روبرو مي‌شوند.
۷- مديريت ژاپني محدوديتها و تبعيضات شغلي زيادي را براي زنان ايجاد مي كند. كه اگر چه ممكن است با فرهنگ مرد سالارانه ژاپني چندان تعارضي نداشته باشد اما در جوامع ديگر مي‌تواند منجر به ايجاد تنشهاي جدي اجتماعي گردد.
مزاياي مديريت آمريكايي
۱- عمل گرايي كه مانع از اتلاف وقت و سرمايه مي‌شود.
۲- ارزشمندي خلاقيت : اين روحيه باعث مي شود سازمان از محدود كردن بيش از حد افراد در چارچوب قوانين و مقررات خشك خودداري كرده و با احترام به استقلال فركي افراد از نيروي خلاقيت و نوآوري آنان درجهت منافع سازمان سود بجويد.

۳- ريسك پذيري: روحية ماجراجويانة آمريكايي ايجاب مي كند سازمان و افراد آن در جستجوي فرصتهاي جديد و مناسب بوده و در راه بهره برداري از اين فرصتها سيستم مديريتي آمريكايي ريسك معقول و حساب شده را مي پذيرد و تشويق مي كند، كه در بسياري از موارد اين امر مي تواند نتايج جهشي و چشمگيري بدنبال داشته باشد.
۴- بهره وري براساس رشد فرديت كاركنان : مديريت آمريكايي عميقاً معتقد است يك سازمان موفق بايد امكان رشد فردي و بالندگي شغلي را براي فرد فراهم نمايد تا كاركنان با انگيزه لازم در جهت ابراز لياقت خود كه منجر به خودكارآيي هر چه بيشتر سيستم نيز خواهد شد. جايگاهشان را در سيستم ارتقاء دهند.
۵- مديريت آمريكايي با اعتقاد بر تصميم گيري فردي و مسئوليت پذيري افراد، امكان اتخاذ تصميمات سريع، به موقع و .. را براي سازمانهاي تحت مديريت خود فراهم مي نمايد.

۶- درسيستم آمريكايي روند جاري امور و وظايف افراد، كاملاً‌ روشن و شفاف بوده واين امر مانع از فرار فرد از پاسخگويي مستقيم و مخفي ماندن خطاها در پوشش مسئوليت گروهي مي شود و همين امر آسيب پذيري سازمان را در قبال خطاها و لغزشهاي فردي كاهش مي دهد.
۷- سيستم مديريت آمريكايي بيشتر بر دموكراسي و عدالت اجتماعي استوار بوده و ناعدالتي هاي شغلي و اجتماعي و جنسي در محيط كار كمتر از حمايت فرهنگي و محمل اجتماعي برخوردار است.

معايب سيستم مديريت آمريكايي
۱- نتيجه گرا بودن بيش از حد و تمركز روي امور مالي و نتايج كوتاه مدت سبب غفلت از برنامه ريزي سيستم روي نتايج و سياستهاي دراز مدت مي گردد.
۲- تصميم گيري هاي فردي و مسئوليت پذيري مديران اگر چه منافعي مانندق درت تصميم گيري سريع را بدنبال دارد اما عملاً با مشكلات عديده‌اي مواجه مي‌شود كه از ان جمله مي‌توان به عدم پايبندي كاركنان سطوح پايين به تصميمات اخذ شده بديل عدم مشاركت در اخذ تصميمات اشاره كرد كه اغلب باعث كند شدن و بروز مقاومت در اجراي تصميمات اتخاذ شده از بالا مي گردد.

۳- عدم پايبندي و وفاداري افراد به سيستم سازماني باعث مي شود به امر آموزش كاركنان بعنوان يك سرمايه گذاري دراز مدت با ترديد نگريسته شود.
۴- ساختار سازماني رسمي و ديوانسالارانه باعث بروز مشكلات خاص سيستم بروكراتيك و كندي عملكرد سازمان مي شود.
۵- رقابت موجود در محيط كاري و ما بين كاركنان باعث بروز احساس عدم امنيت و رضايت شغلي و ظهور رفتارهاي غيراخلاقي در محيط كار مي‌شود.
۶- عدم امنيت شغلي از وفاداري كاركنان به سيستم كاسته مانع از شكل گيري حساس همسو بودن منافع فرد و سازمان مي شود.

۷- از آنجا كه رهبري سيستم در مديريت آمريكايي به شكل رياست اعمال مي شود، تصميمات فردي و بالا دستانه گاهي اوقات روند همكاري را ناممكن مي سازد.
۸- در سيستم مديريت آمريكايي نظارت از سطوح بالا و برد كاركرد فردي اعمال مي شود اين امر امكان استفاده از دواير ارتقاء كيفيت را كه نوعي اعمال ظارت گروهي بر كاركرد سيستم مي باشد و از رموز موفقيت مديريت ژاپني محسوب مي شود ناممكن مي سازد.
حال كه با خصوصيات مزايا و معايب سيستم مديريت ژاپني و آمريكايي شآنا شديم . لازم است به بررسي تئوري مديريتي Z كه برآيندي از دو سيستم مديريتي فوق يم‌باشد بپردازيم.

تئوري مديريتي Z
ويليام اوچي كه از تئوري پردازان علم مديريت معاصر محسوب مي شود در در بررسي گروهي از شركتها و سازمانهاي آمريكايي موفق مانند IBM مشاهده كرد آنها بطور ناخودآگاه برخي از ويژگيهاي مديريت ژاپني را با مديريت آمريكايي تلفيق نموده و به موفقيتهايي دست پيدا كرده اند وي اين نحوة تلفيق خصوصيات مديريتي آمريكحايي و ژاپني را تئوري Z نام نهاد.
تئوري Z برخي از فاكتورهاي مثبت مديريت ژاپني را انتخاب و آنرا سازگار با محيط و فرهنگ آمريكايي به كار مي بندد.
براي درك بهتر اين نحوة تلفيق مقايسه اي احتمالي بين اين سد تئوري مدريتي انجام شده كه بررسي آن خالي از لطف نيست.

تئوري آمريكايي A تئوري ژاپني J تئوري Z
استخدام كوتاه مدت استخدام مادام العمر استخدام بلندمدت
تصميم گيري فردي تصميم گيري توافقي تصميم گيري توافقي
مسئوليت فردي مسئوليت گروهي مسئوليت فردي
ارزيابي سريع ارزيابي تدريجي ارزيابي تدريجي
ارتقاء ترفيع سريع ارتقاء و ترفيع تدريجي ارتقاء و ترفيع تدريجي

كنترل رسمي و صريح كنترل غيررسمي و تلويحي كنترل غيررسمي و تلويحي با استانداردهاي رسمي و صريح
گرايش به تخصصهاي جزئي گرايش به كلي دان و كاردان بودن افراد گرايش متعادل به تخصصي بودن
توجه ابزاري و جزء گرايانه به فرد توجه انساني و كامل به فرد توجه انساني با التفات به تمام ابعاد فردي در سازمان
در تئوري Z عليرغم تأكيد بر تصميم گيري گروهي وجمعي مسئوليت تك تك افراد نيز مورد توجه قرار مي گيرد.
و علاوه بر وجود روابط متكي بر اعتماد وا حترام در محيط كاربر پيوندهاي غيررسمي و ديوانسالاري در مجموعه سازمان بي توجه نيست و وظايف افراد و حيطه مسئوليشتان كاملاً واضح و شفاف است.

در تئوري Z جريان آزاد اطلاعاتي را براي بهره گيري از مشاركت جمعي برقرار مي سازد اما بر هدفهاي رسمي و برنامه ريزي سازماني تاكيد ويژه دارد در اين تئوري ارزشهاي شركتي و فلسفه سازماني همراه با ارزيابي هاي آماري و اندازه گيري هاي عددي هر دو به تناسب كنشهاي مديريتي را هدايت مي‌كنند.
و در اين تئوري به انسان به صورت وجودي كامل و نه بعنوان ابزاري براي توليد نگريسته مي‌شود.

به نظر مي رسد پس از آشنايي اجمالي با سه تئوري ذكر شده بررسي و امكان سنجي در مورد اعمال شيوه هاي مديريتي فوق در ايران امكان پذير باشد.
برخلاف فناوري توليد كالا- شيوه هاي مديريتي به هيچ وجه قابل كپي برداري نيست ولي اين به معني نفي الگوگيري از شيوه هاي مديريتي نمي باشد از طرفي با نگاهي دقيق تر مي توان دريافت كه هر سبك و شيوه مديريتي داراي دو بعد اساسي است.
۱- محتوي يا هسته آن شيوه مديريتي كه بعنوان روح جاري برسيستم عمل مي كند و بدون آن عملكرد ظاهري و بي محتوايي از سيستم باقي مي ماند. كه مفيد فايده نخواهد بود.

۲- شكل و ساختار ظاهري سيستم مديريتي كه ريشه در زيرساختهاي مديريتي، پيشينه فرهنگي – تاريخي – سياسي و خصوصيات محيطي و اقتصادي شرايط و نيازهاي موجود دارد. كه بي توجهي به آن درنهايت موجب زيان ها و خطاهاي فاحش خواهد گرديد.
بنابراين براي پياده كردن هر مدل مديريتي و يا الگو برداري هاي مديريتي بايد از مدگرايي در مديريت بشدت پرهيز نمود.
و ضمن تجزيه و تحليل عميق و ساختاري الگوهاي مديريتي ارائه شده بايد از ساختار فعلي مديريتي كشور – نقاط ضعف – نقاط قوت – نيازها – ضرورتها اطلاع حاصل كرد. تا بتوان براساس شرايط حاضر از امكانات و الگوهاي موجود حداكثر بهره برداري را نمود.
بنابراين در تببين اجمالي بحث مي توان به موارد زير اشاره كرد:

• روح جاري بر سيستم مديريت ژاپني يك روه كل گراوHolistic است كه با روح و فرهنگ شرقي و اسلامي حاكم بر جامعه ايراني قرابت بيشتري دارد اما در اين ميان به روحيه فردگرايي عميق ايرانيان نيز نبايد بي توجه بود.
• اما مشكل ظاهري، سيستم مديريتي ژاپني و سيستم مديريتي آمريكايي و همچنين سيستم مديريتي مبتني بر تئوري Z هيچكدام به تنهايي و به طور مطلق الوي مناسبي براي مديريت جامعه ايراني محسوب نمي شوند.

بنابراين با توجه به زمينه هاي فرهنگي – اجتماعي- اقتصادي- سياسي – معنوي و همچنين نيازها و امكانات موجود كشور بايد تلفيقي از ساختارهاي مديريتي موجود با فرهنگ و شرايط خاص جامعه امروز ايراني بوجود آورد و چه بسا در آينده بتوان نام اين تئوري مديريتي را (تئوري P) يا (Persian theory) نام نهاد كه اين مهم البته به عهده متخصصين امر و دست اندركاران سياست گذاري هاي كلان ملي مي باشد.
اما مواردي كه با توجه به بضاعت اندك اينجانب به نظر مي رسد عبارتند از :

۱- با توجه به نياز كشور به تحولات عميق و اساسي و در عين حال وجود بحرانهاي حاد و غير قابل اغماض در كشور.
۲- با توجه به سابقه طولاني مدت نظامهاي استبدادي در كشور و خو گرفتن فرهنگي مردم ايران استبداد و اعتقاد عميق آنها به ارجحيت تصميم گيري هاي فردي بر تصميمات جمعي لازم است مانند مديريت آمريكايي سيستم هاي تصميم گيري فردي تقويت و كارمند شوند اما در عين حال به زمينه سازي فرهنگي واجتماعي براي آموختن شدن جامعه ايراني با فرهنگ تصميم گيري و مسئوليت پذيري جمعي هم بايد توجه لازم مبذور گردد.

۳- با توجه به فرهنگ نظم گريزي و حتي نظم ستيزي كه در سطح گسترد‌ه‌اي از جامعه ايراني نمود دارد لازم است همانند مديريت آمريكايي حدود مسئوليت ها و تصميم‌گيري‌ها و وظايف محوله دقيقاً مشخص و سيستم نظارتي كارآمدي بر عملكرد افراد جاري شود و ساختار سازماني رسمي و ديوان سالارانه قوياً‌تقويت و كارآمد گردد و از محول كردن امور بطور نامشخص به گروهها وسازمانها تا زمانيكه فرهنگ نظم وكارگروهي بر جامعه ايراني حاكم نشده خودداري گردد.

۴- با توجه به روحيه فردگرايي – رقابت جويي – و خلاقيت در جامعه ايراني لازم است سيستم هاي استخدامي وحمايتي در سازمانها بگونه اي بكار گرفته شوند كه در عين حال كه توانايي هاي خلاقانه افراد رشد مي كنند امكان ارتقاء سريع وجود دارد افراد حمايتهاي شغلي لازم را از سازمان دريافت دارند چون احساس ناامني شغلي از عواملي است كه باعث دلسردي و قانون گريزي در جامعه ايراني خواهد شد( تلفيقي از نظام استخدامي – اداري – آمريكايي و ژاپني با ارجحيت نظام آمريكايي)
۵- ارزيابي ها در سيستم مديريت ايراني لازم است براي پس ارزيابي مديريت آمريكايي بنا نهاده شود چون با روحيه فرد گرايي ايراني هماهنگ تر است و ارزيابي كاركرد گروه اغلب با مسئوليت گريزي همراه خواهد شد.

۶- به نظر مي رسد جلب مشاركت و همكاري در فرهنگ ايراني بيشتر براساس منافع فردي صورت مي گيرد تا براساس وفاداري به سازمان ها بنابراين در جلب انگيزش ايرانيان به مشاركت سيستم مديريت آمريكايي و تقويت فرهنگ وفاداري به حرفه و تخصص كارآمدتر خواهد بود.
در عين حال بايد براي رسيدن به فرهنگ مشاركت جمعي و پايبند بودن به ارزشهاي گروه و سازمان زمينه سازي فرهنگي بعمل آيد (مديريت ژاپني)
۷- رهبري در سيستم مديريت ايراني لازم است به شكل تلفيقي از رهبري پدرسالارانه با قاطعيت رياست مآبانه اعمال شود تا در عين استفاده از روحيه احساسي و شرقي ايرانيان در جهت همكاري با رهبري و مديريت روحيه فردگرايي و نظم گريزي آنان مخل روند جاري امور نشود. (تلفيقي متعادل از مديريت ژاپني و امريكايي)
۸- روحيه عدالت جويي ايرانيان ايجاب مي كند از خصوصيات تعبيض آميز مديريت ژاپني در مورد زنان و بعضي از گروههاي كاري خودداري شده ضمن تأمين حقوق اجتماعي و شهروندي افراد نظام شايسته سالاري در سيستم مديريت ايراني اعمال شود كه اين امر با مديريت آمريكايي كه به ظاهر به اصول دموكراتيك پايبندتر است سازگاري بيشتري خواهد داشت.

۹- فرهنگ اسلامي و شيعي ايرانيان حاوي پتانسيلهاي عظيم و كارآمدي در جهت برانگيختن و بكارگيري نيروهاي جمعي و مشاركت و مسئوليت پذيري اجتماعي است كه نمونه آنرا در هيتئها و دسته جات مذهبي مشاهده مي كنيم و حتي شكلي از اين كاركرد قوي اجتماعي را در حركتهاي دموكراتيك از جمله انتخابات چند دوره اخير مشاهده نموده ايم. كه اين امر مي تواند از خصوصيات منحصر به فرد جامعه ايراني باشد. و بدون شك بكارگيري اين پتانسيل ويژه در تحولات اجتماعي مي تواند نقطه مثبت و متعادل كننده اي در مقابل فرهنگ عميق فرد گرايي ايرانيان باشد كه نبايد از ديد تئوريسين هاي مديريت ايراني دور بماند.