مديريت

مديريت

مقدمه :‏
موضوع بخش نخست اين تحقيق از وظايف يا اصول مديريت بحث مى‏كند. در مبحث وظايف مديريت، مستقيماً از انسان بحث نمى‏شود، بلكه از امورى بحث مى‏شود كه وظيفه مدير است؛ مانند برنامه‏ريزى و كنترل برنامه‏ها، سازماندهى و بودجه بندى. البته از مباحث مديريت، تحت عنوان «رفتار سازمانى» مطرح است كه موضوعاتى هم‏چون انگيزش، رهبرى و قدرت در آن مطرح مى‏شود؛

– وظايف مديريت چيست؟
مقدمه: مكاتب مديريت، شامل دوران‏هاى زير مى‏شود:
الف. دوران قبل از مديريت علمى‏
ب. دوران مديريت‏هاى كلاسيك‏
ج. مكتب روابط انسانى‏
د. تركيبى از ب و ج.

دانش مديريت و فن اداره، مانند هر انديشه ديگر، در حال تطور و تكامل است. در دوران پيش از مديريت‏هاى علمى، مديريت‏ها به شكل فطرى و بدون فرمول‏هاى مدون و مبين بود؛ مانند واحدهاى تجارى در زمان چينيان و روميان كه داراى يك نوع بينش مديريتى ساده بودند. با ظهور فردريك تيلور، دوران مديريت علمى آغاز شد، كه به پدر مديريت علمى معروف شد و در اوايل قرن حاضر، نوشته‏هايش در باره نظريه مديريت، خوانندگان بسيار داشت. مبناى مديريت وى بر اساس فناورى بود. به گمان وى بهترين راه افزايش بازده، بهبود فنون و روش هايى بود كه كارگران به كار مى‏برند. او افراد را ابزار مى‏دانست و در طرح او بيش‏تر به نيازهاى سازمانى توجه مى‏شد، نه به نيازهاى افراد.
بعدها التون مايو ظهور كرد و نهضت «روابط انسانى» را در فاصله سال‏هاى ۱۹۲۰ تا ۱۹۳۰ ميلادى مطرح و جانشين آراى تيلور كرد. او و پيروانش مى‏گفتند كه غير از اين‏كه بايد

 

بهترين روش‏هاى فناورى را براى افزايش بازده مورد توجه قرار داد، بايد به روحيات و امور انسانى نيز توجه كرد. آنان ادعا مى‏كردند كه روابط انسانى بر روابط فناورى و كارى ترجيح دارد و اين را از آزمايش‏هاى معروف به «هاتورن» به دست آورده بودند .
پيش از التون مايو و پس از فردريك تيلور، دوران مكاتب نظرى مديريت بود كه حدود پنجاه سال به درازا كشيد و بوروكراسى وبر و اصول‏گرايى فايول، شاخص‏ترين آن‏ها است. برخى تكنوكراسى فردريك تيلور را از زمره اين مكاتب شمرده‏اند.
ولى به نظر مى‏آيد كه نظريات مديريت، بسيار بيش‏تر و نامنظم‏تر از اين باشد، به گونه‏اى كه به نظر بعضى از صاحب‏نظران علم مديريت، جنگلى از نظريه‏ها است و به نظر بعضى، از علوم ناموفق است. حال چگونه مى‏توان در اين جنگل نظريه و علم ناموفق، به اصولى ثابت دست يافت كه مورد اتفاق باشد تا بتوانيم از آن‏ها به عنوان اصل موضوعى استفاده كنيم؟ بايد گفت كه رهبر اصول‏گرايان، كه كارش تأسيس اصل در علم مديريت و سازمان است و اصول او در اين علم، معروف است و او را پدر اصول‏گرايان اين علم مى‏دانند، يعنى هنرى فايول مى‏گويد كه من دراطلاق كلمه «اصل »ترديد دارم و اين اصول، راهنماى عمل است، نه قانون. او مى‏افزايد كه اصول مديريت، بيش‏تر از قوانين طبيعى، در معرض تغيير و تبدل قرار دارند و تا زمانى قابل پيروى هستند كه بر اساس منطقى صحيح و قابل توجيه، از آن روى گردانده شود.

وقتى رهبر اصول‏گرايان، چنين عقيده‏اى در باره اصول دارد، پس دل بستن به اين جنگل و به چنگ آوردن اصل از آن، روا نيست؛ اما با وجود اين، به اصول او توجه مى‏كنيم. فايول ضمن بيان اين واقعيت كه هيچ چيز در مديريت، مطلق نيست، روش‏ها و فنونى را كه در تجربه بدان‏ها رسيده بود و آن‏ها را در تقويت پيكره سازمان يا انجام وظايف مديريت، مفيد مى‏ دانست، به عنوان اصول چهارده گانه مديريت ارائه داد:

تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهى، وحدت مديريت، وابستگى منافع فردى به هدف كلى، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، ثبات، ابتكار عمل و احساس يگانگى.

او اصول بالا را در سال ۱۹۱۶ ميلادى در كتابى به نام اصول فن اداره اعلام كرد. بعدها افرادى مانند ارويك و گيوليك به آرايش اصول ياد شده پرداختند و هم از تعداد آن‏ها كاستند و هم براى آن‏ها علامت اختصارى قرار دادند. واژه «POSDCROB» نشانه هفت عنوان (برنامه‏ريزى، سازماندهى، كارگزينى، هدايت، هماهنگى، گزارش‏دهى و بودجه‏بندى) است. دانشمندان امروزين مديريت، بر سه اصل معتقد و متفق شده‏اند كه عبارتند از: برنامه‏ريزى، سازماندهى و كنترل. وى مى‏افزايد كه هماهنگى، ركنى از سازماندهى است و استقلالى در عرض آن ندارد و از اين رو، نيازى به ذكر آن به عنوان يك اصل نيست؛ زيرا مديريت، همان هماهنگى است.

 

برخى به اين اصول، انگيزش يا رهبرى را نيز افزوده‏اند. از مجموع آن‏چه گذشت، دانسته شد كه اتفاق و اتحادى در زمينه اصول مديريت و تعداد آن‏ها وجود ندارد. با وجود اين، در يك جمع‏بندى نهايى شايد بتوان وحدتى را براى عناوين پنج گانه زير تصوير كرد:
برنامه‏ريزى، سازماندهى، هماهنگى، رهبرى (انگيزش) و كنترل (نظارت). بيش‏تر علماى مديريت، به اين اصول پاى‏بند هستند. نويسنده نيز با پژوهشى كه كرده است، اين امر را تأييد مى‏كند و معتقد است كه در يك روند كلى، از دوران بى‏اصلى به اصول‏گرايى انبوه و سرانجام، به اصول تقريباً متسالم بالا رسيده است كه مى‏توان بر آن، تكيه و اعتماد كرد. اين اصول، در حقيقت، وظايف مديريت هستند كه بخش دوم اين تحقيق را تشكيل مى‏دهند. البته وظيفه هماهنگى، در ذيل سازماندهى طرح مى‏شود.
برنامه‏ريزى :
برنامه‏ريزى مانند پلى است ميان جايى كه هستيم و جايى كه مى‏خواهيم به آن برسيم. برنامه‏ريزى يعنى انتخاب مأموريت‏ها، هدف‏ها و اقداماتى براى نيل به آن‏ها، كه مستلزم تصميم‏گيرى و انتخاب از ميان بديل‏ها براى اقدام آينده سازمان است.

برنامه‏ريزى اساسى‏ترين وظيفه در ميان وظايف مديريتى است. ديگر وظايف مديريتى، يعنى سازماندهى، رهبرى و كنترل، هدف هايى را پى مى‏گيرند كه در فرآيند برنامه‏ريزى پى‏گيرى شده است. برنامه‏ريزى جايگاهى را كه سازمان در آينده بايد در آن قرار گيرد، تعيين مى‏كند و سپس مجموعه‏هايى از اعمال كارساز را كه براى رسيدن به اين وضعيت، در آينده ضرورى است، انتخاب و اجرا مى‏كند. همه افراد، سازمان‏ها و گروه‏ها بايد براى فعاليت‏هاى خود برنامه‏ريزى كنند تا بتوانند به خواسته‏هاى خود جامه عمل بپوشانند.

 

هدف برنامه‏ريزى :
۱٫ افزايش احتمال رسيدن به هدف، از راه تنظيم فعاليت‏ه
۲٫ تقويت جنبه اقتصادى عمليات (مقرون به صرفه بودن آن)
۳٫ تمركز بر مأموريت‏ها و هدف‏ها و احتراز از تغيير مسير
۴٫ تهيه ابزارى براى كنترل‏

فرآيند برنامه‏ريزى‏ :
فرآيند برنامه‏ريزى، شامل تعيين مأموريت سازمان، مشخص كردن هدف‏ها و پديد آوردن برنامه‏ها است. مديران فرآيند برنامه‏ريزى را با ايجاد اصلاح يا تأييد دوباره مأموريت، كه بالاترين هدف و غايت سازمان را تشريح مى‏كند، آغاز مى‏كنند. سپس از مأموريت سازمان براى پديد آوردن هدف‏هاى سازمانى بهره مى‏گيرند و بعد برنامه‏هاى لازم را براى تحقق اين هدف‏ها طرح ‏ريزى و اجرا مى‏كنند.
اين فرآيند براى سازمان‏هاى بسته و باز، داراى اهميت است. با استفاده از فرآيند برنامه‏ريزى، مديران بهتر مى‏توانند خود را با تغييرات محيطى تطبيق دهند .

سطوح هدفها :
هدف‏ها در سازمان، سه سطح دارند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى
۱٫ هدف‏هاى راهبردى، نتايجى هستند كه كل سازمان براى رسيدن به آن‏ها تلاش مى‏كند. اين هدف‏ها را مديريت عالى سازمان تعيين مى‏كند.

۲٫ هدف‏هاى كوتاه مدت، نتايجى هستند كه از طريق واحدها و شبعه‏هاى سازمانى تحقق مى‏يابند. اين هدف‏ها را مديران عالى، با هم‏كارى مديران ميانى تعيين مى‏كنند. اين هدف‏ها فعاليت‏ هايى را تعيين مى‏كنند كه واحدهاى سازمانى بايد اجرا كنند تا پشتيبان هدف‏هاى راهبردى باشند.

۳٫ هدف‏هاى عملياتى، هدف‏هايى هستند كه مديران ميانى با مديران خط اول تعيين مى‏كنند. اين هدف‏ها نتايجى هستند كه بايد به وسيله بخش‏هاى مختلف و كاركنان شاغل در واحدهاى تخصصى، به آن‏ها دست يافت.

ابعاد برنامه‏ريزى سازمانى‏ :

كاست و روزنوبگ چهار بعد اصلى براى برنامه‏ها تعيين كرده‏اند: سطح، زمان، قلمرو و استمرار.

سطح برنامه‏ريزى :
همان طور كه هدف‏ها در سه سطح سازمانى گسترش يافته‏اند، برنامه‏ها نيز در سه سطح پديد آمده‏اند: راهبردى، كوتاه مدت و عملياتى. تعدد سطح برنامه‏ريزى، به مديران در سطوح مختلف اجازه مى‏دهد كه براى تحقق هدف‏هاى خود، اقدام لازم را به عمل آورند. بدين ترتيب، مأموريت سازمان مى‏تواند اجرا شود.

برنامه‏هاى راهبردى : برنامه‏هاى راهبردى ابزارى براى دست‏يابى به هدف‏هاى راهبردى به شمار مى‏آيند. در اين برنامه‏ها هدف‏ها و خطوط كلى فعاليت‏ها و مأموريت‏هاى سازمان، در دراز مدت تعيين مى‏شوند. در اين برنامه‏ها اولويت‏ها تشخيص داده شده و اقدامات اصلى و كليدى، كه براى نيل به هدف‏هاى سازمان ضرورى هستند، معين مى‏گردند .

برنامه‏هاى كوتاه مدت: اين برنامه‏ها براى دست‏يابى به هدف‏هاى كوتاه مدت سازمان طراحى شده‏اند و به طور مستقيم، اجراى برنامه‏هاى راهبردى را پشتيبانى مى‏كنند و حوزه محدودترى نسبت به آن‏ها دارند.

برنامه‏هاى عملياتى: اين برنامه‏ها وسايل رسيدن به هدف‏هاى عملياتى سازمان را تشريح مى‏كنند و از برنامه‏هاى كوتاه مدت پشتيبانى مى‏كنند، به شكل روزانه تنظيم مى‏شوند و شامل تصميم‏ها و اقداماتى ضرورى هستند كه به وسيله قسمت‏ها يا بخش‏هاى تخصصى اجرا مى‏شوند.

چهارچوب‏هاى زمانى برنامه
۱٫ برنامه‏ريزى بلند مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى راهبردى، كه م

مكن است بيش از پنج سال طول بكشد.
۲٫ برنامه‏ريزى ميان مدت: به طور عموم، محدوده‏اى زمانى بين يك تا پنج سال دارد و شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى كوتاه مدت است.
۳٫ برنامه‏ريزى كوتاه مدت: شامل هدف‏ها و برنامه‏هاى عملياتى است و فعاليت‏هايى را تعقيب مى‏كند كه در دوره زمانى يك سال يا كم‏تر انجام مى‏شود.

قلمرو برنامه‏ريزى :
برنامه‏ها بر حسب قلمروشان با هم تفاوت دارند. برخى از آن‏ها بسيار فرا گيرند و براى همه مؤسسه طرح‏ريزى مى‏شوند، در حالى كه قلمرو برخى ديگر، بسيار محدود و براى يك قسمت است (مانند بازاريابى). قلمرو برنامه‏هاى راهبردى، به طور معمول گسترده بوده و نشان مى‏دهد كه مؤسسه به سوى كدام مقصد در حركت است و چگونه مى‏خواهد به آن برسد. قلمرو برنامه‏هاى كوتاه مدت، به نسبت محدودتر است و با بيان جزئيات و به طور روزانه، توضيح مى‏دهد كه چگونه برنامه‏هاى راهبردى مؤسسه به اجرا در خواهند آمد.

استمرار برنامه‏ريزى‏ :
عموماً برنامه‏هاى مورد نياز، در سه موقعيت اجرا مى‏شوند: موقعيت‏هايى كه احتمال تكرارشان وجود ندارد، موقعيت‏هاى كه به طور معمول تكرار شده و استمرار دارند و موقعيت‏هايى كه احتمال تكرارشان كم است.

برنامه‏هايى كه مديران در اين موقعيت به كار مى‏برند، به ترتيب عبارتند از : برنامه‏هاى يك‏بارى، برنامه‏هاى هميشگى و برنامه‏هاى اقتضايى.

برنامه ‏هاى يك‏بارى، شامل طرح‏ها و پروژه‏ ها
طرح، مجموعه تركيب‏شده‏اى از اقدامات مرتبط به همه است كه مى‏خواهد به هدفى اساسى، كه فقط يك بار اتخاذ مى‏گردد، دست يابد.

پروژه، حوزه محدودترى نسبت به طرح دارد و منظورش دست‏يابى به هدف يك‏بارى خاصى است. پروژه‏ها نسبت به طرح‏ها فعاليت‏ها و منابع كم‏ترى را با هم تركيب مى‏كنند و بيش‏تر به عنوان زيربخش طرح‏ها عمل مى‏كنندبرنامه ‏هاى هميشگى، شامل خط مشى‏ها، روش‏ها و قوانين.
الف. خط مشى يا سياست، راهنما و حدودى است كه تصميم‏هاى آينده بايد در محدوده آن گرفته و معين شوند. به بيان ديگر، خطى مشى برنامه‏اى است كه چگونگى اجراى هدف را مشخص
هماهنگى، مستدل و مدون بودن برخوردار باشد.
ب. روش‏ها برنامه‏هايى هميشگى هستند كه شيوه‏اى مشخص براى اجراى فعاليت‏هاى آينده برقرار مى‏كنند. آن‏ها راهنماى عمل كردن هستند، نه راهنماى فكر كردن.
ج. قوانين، برنامه‏هايى هميشگى هستند كه اقدامات الزامى ويژه‏اى را معين مى‏كنند. در اصل، قوانين نشان مى‏دهند كه عضو سازمانى چه بايد بكند و چه نبايد بكند و در اين راه، هيچ تعبير و تفسيرى را مجاز نمى‏دانند.

فرق ميان خط مشى و قانون، آزادى عمل در اولى و عدم آزادى در دومى است.

 

برنامه‏هاى اقتضايى‏
به ندرت موقعيت‏ها به طور دقيق، آن گونه كه مديران برنامه‏ريزى كرده‏اند، اجرا مى‏شوند. به وجود آمدن محيطى غير قابل انتظار، مانند ركود اقتصادى با شرايط سخت جوى مى‏تواند سبب ايجاد مشكلاتى جدى شود. بنابر اين، مديران برنامه‏هاى اقتضايى را پديد مى‏آورند تا به عنوان راه حل‏هاى عملى، در برخورد با رويدادهاى ناشى از تغيير اوضاع محيطى به كار گرفته شوند. در حالى كه بيش‏تر برنامه‏ريزى‏هاى مديريتى، شامل موقعيت‏هايى مى‏شوند كه احتمال وقوع دارند، برنامه‏هاى اقتضايى شامل وقايعى مى‏شوند كه احتمال وقوع كم‏ترى دارند.

مسؤوليت برنامه‏ريزى‏ :
برنامه‏ريزى ممكن است بر عهده يك يا چند تن از متخصصان برنامه‏ريزى در ستاد باشد و يا به وسيله يك گروه ضربت، صورت گرفته باشد و يا در سازمان‏هاى كوچك‏تر و برخى سازمان ‏هاى بزرگ و در حال رشد، مديران به طور شخصى مسؤوليت برنامه‏ريزى را بر عهده گيرند.

در مديريت رحمانى، مسؤوليت همگانى وجود دارد. هركس موظف است كار خويش را تكليف و عبادت بداند و با هدف نزديك شدن به خداوند، آن را به بهترين شكل انجام دهد و نه از كارفرما، بلكه از خداى خويش پاداش بخواهد. براين اساس، همه موظفند در باره بهينه كردن كار خويش فكر كنند و با تدبر و ابتكار، دست به اقدام بزنند. به بيان ديگر، همگان در برنامه‏ ريزى دخيل هستند:
«هيچ كس نمى‏تواند بر كار او خرده بگيرد؛ ولى در كارهاى آنان جاى سؤال و ايراد است». طبق اين آيه، خداوند مسؤول نيست؛ ولى ديگران مسؤولند.

 

در عين حال، امر برنامه‏ريزى، چون نياز به تخصص و شناخت ويژه دارد، در كارهاى پيچيده و داراى ابعاد برنامه‏ريزانه بايد به متخصصان مراجعه كرد: «آيا در باره قرآن نمى‏انديشند؟ اگر از سوى غير خدا بود، اختلاف فراوانى در آن مى‏يافتند و هنگامى كه خبرى از پيروزى يا شكست به آنان برسد، بدون تحقيق آن را شايع مى‏سازند، در حالى كه اگر آن را به پيامبر و پيشوايان، كه قدرت تشخيص كافى دارند، باز گردانند، از ريشه‏هاى مسائل آگاه خواهند شد .

برنامه‏ريزى مؤثر :

موانع متعددى وجود دارد كه اثربخشى برنامه‏ريزى را تهديد مى‏كند. با شناخت اثر اين موانع مى‏توان برنامه‏ريزى مؤثرى را تدارك ديد. توجه به موارد زير، موجب مؤثر بودن برنامه‏ ريزى مى‏شود:
۱٫ زمان.
۲٫ ارتباطات: درك درست همه افراد، در حيطه كار خود، از برنامه و چگونگى اجراى آن.
۳٫ تشريك مساعى (هم‏كارى).
۴٫ به وجود آوردن فضاى مناسب (آماده سازى براى برنامه‏ريزى بايد از سطوح بالا آغاز شود و سازمان يافته باشد).

برنامه‏ريزى غيرمؤثر :
بهترين برنامه‏ها و قوى‏ترين برنامه‏ريزها زمانى مى‏توانند تأمين كننده اهداف يك سازمان باشند كه با موانع روبه‏رو نشوند. در ديدگاه ياد شده، مهم‏ترين موانع، عدم سنجش زمان و به اصطلاح، عدم مديريت زمان و هم‏چنين آماده نبودن فضاى سازمان، براى اجراى برنامه است. بنابر اين، فضا سازى، بسيار ضرورى است كه در مبحث آموزش نيز بدان پرداخته شد. اگر همگان توجيه بوده و مشاركت داده شوند، به تشريك مساعى تشويق مى‏شوند و با انگيزش بالا براى اجراى برنامه‏اى با كيفيت مطلوب، كوشش مى‏كنند.
البته اين موانع قبلاً بايد شناسايى شده و آثار آن‏ها بررسى گردد كه اين كار، خود مرحله‏اى از فرآيند برنامه‏ريزى تلقى مى‏شود. در حقيقت، برنامه‏ريزى مؤثر، ايجاد كردن مقتضى و از بين بردن موانع و بررسى شرايط است:
«همانند آن زن سبك مغز نباشيد كه پشم‏هاى تابيده خود را پس از استحكام، وا مى‏تابيد».
اين آيه، مؤمنان و برنامه‏ريزان را از دوباره كارى، كم‏دقتى و عاقبت انديش نبودن پرهيز مى‏دهد. بديهى است كه اگر موانع كار قبلاً ارزيابى نشوند، سرانجام برنامه، مانند پنبه شدن رشته‏ ها و وا تابيدن تابيده‏ها و در يك جمله، اثر بخش نبودن است.

معيارها و ملاك‏هاى برنامه‏ريزى مؤثر :

۱٫ تكيه بر قرآن: «خدا براى شما نورى قرار مى‏دهد كه بدان راه بپيماييد».
۲٫ مراعات تقوا: «پرهيز پيشه كنيد كه خدا به شما خواهد آموخت و خدا به همه چيز دانا است».
۳٫ توكل بر خدا: «چرا ما به خدا توكل نكنيم با آن كه او راه‏ها را به ما نمود».
۴٫ در نظر گرفتن رضاى خدا، راه گشاى برنامه‏ها: «آنان كه در راه ما تلاش كنند، راه را به ايشان نشان مى‏دهيم».
۵٫ عدم سطحى نگرى: «كسانى كه چون آيات پروردگارشان را به ياد آنان آرند، با چشم و گوش بسته به آن ننگرند».
۶٫ عجله نكردن و پخته عمل كردن: حضرت على(ع): «از شتاب در هر عمل، قبل از زمان مناسب، بپرهيز».
۷٫ دقت در برنامه‏ريزى : حضرت على(ع): «اصل برنامه‏ريزى، توقف در نكات مبهم است».

۸٫ پايان‏نگرى و عاقبت‏انديشى: حضرت على(ع): «ملاك هر كار، پايان آن است».
۹٫ حساب بودجه و هزينه: رسول خدا(ص): «هرگز چيزى كه پول آن را ندارم، نمى‏خرم».
۱۰٫ اعتقاد به امكان حل هر مشكل: حضرت على(ع): «براى هر كارى راه حل و برنامه‏اى مخصوص هست».
۱۱٫ استفاده از تجربه ديگران: «هركس تجربه‏اش كم است، فريب مى‏خورد و هركس تجربه‏اش زياد است، پوزش‏خواهى او كم مى‏شود».
۱۲٫ تفكر و تعمق كافى: «برنامه‏ريزى و چاره‏انديشى، حاصل تفكر است».
۱۳٫ عدم وسواس و ترديد: «اگر از امرى ترسيدى، خود را در آن بيفكن؛ زيرا مشكل اين حالت سخت، از چيزى است كه از آن مى‏ترسى».
۱۴٫ موقعيت‏سنجى: «براى هر كارى، موقعيتى و براى هر شرايطى، زمانى هست».
۱۵٫ عدم خودبينى :«هركس مدعى رسيدن به همه
۱۶٫ اكتفا نكردن به محسوسات: «ديدن با چشم‏ها نيست؛ زيرا گاه چشم‏ها به دارندگان خود دروغ مى‏گويند؛ ولى عقل به هركس كه خواستار اندرز او گردد، دروغ نمى‏گويد».
۱۷٫ مقايسه با برنامه‏هاى مشابه: «آن‏چه را نشده است، با آن‏چه شده است، قياس كن، كه كارها و
امور مانند يكديگرند . »
۱۸٫ شناخت قوانين تاريخ: «هركس روزها و پيش‏آمدها را بشناسد، از آمادگى غافل نماند».
۱۹٫ آينده نگرى و پيش‏بينى: «مؤمنان آنانند كه آن‏چه را در پيش دارند، بشناسند». «آن كس كه بدون نگريستن در عاقبت كار، دست به اقدام زند، خود را گرفتار پيش‏آمدها سازد» . «مرد ديندار مى‏انديشد، به آرامش دست مى‏يابد؛ به فروتنى درخود مى‏نگرد، به مقام تواضع مى‏رسد؛ و به پايان كار مى‏نگرد تا از پشيمانى در امان ماند».
۲۰٫ شناخت جايگاه هر چيز: «عاقل كسى است كه هر چيز را در جاى خود قرار دهد».

ابزارهاي برنامه ريزي :
۱٫ پيش‏بينى: عبارت است از برآورد شرايط يا رويدادهاى آينده، بر اساس اطلاعات جارى، پژوهش و تجربه گذشته.
۲٫ جدول زمانى: فرآيندى است براى تنظيم فهرستى از جزئيات فعاليت‏هايى كه بايد براى تحقق هر هدف اجرا شود، كه به دو شيوه تنظيم مى‏شود:
الف. نمودار گانت: اين نمودار، به وسيله هنرى اِل گانت، كه دست‏پرورده فردريك وينسلور تيلور بود،
ب. فن بازنگرى و ارزيابى برنامه (پرت): نمودار گانت در صورتى مفيد است كه فعاليت‏ها يا پروژه‏ها محدود و از هم مستقل باشند. اگر مدير بخواهد براى طرح بزرگى، مانند يك سازمان، برنامه‏ريزى كند، چه بايد بكند؟ چنين طرح‏هايى مستلزم هماهنگى صدها يا هزاران فعاليت است طرح، مطابق برنامه ادامه يابد. براى درك چگونگى اين شبكه، سه واژه بايد تعريف شود: «رويداد»، «فعاليت» و «مسير بحرانى».
رويداد: رويداد نشان‏گر آغاز و انجام يك فعاليت است. رويداد نيازمند هزينه يا زمان نيست.
فعاليت: فعاليت‏ها اجزاى اصلى تشكيل دهنده يك برنامه يا يك طرح هستند. اين اجزا از يك زمان

مشخص، آغاز شده و در زمانى معين خاتمه مى‏يابند واجراى آن، نياز به صرف هزينه و زمان دارد.
مسير بحرانى: طولانى‏ترين مسير، از نظر زمان را مسير بحرانى مى‏نامند.
مراحل شبكه پرت :
۱٫ تعريف كردن هر فعاليت مهم (اجراى هر فعاليت، موجب پديد آمدن مجموعه‏اى از رويدادها مي شود .
۲٫ تحقيق كردن در باره ترتيبى كه اين رويدادها بايد واقع شوند.
۳٫ ترسيم نمودار گردش فعاليت‏ها از آغاز تا پايان.
۴٫ برآورد زمانى براى هر فعاليت.
۵٫ تنظيم برنامه زمانى، براى تاريخ آغاز و پايان هر فعاليت.
مديريت زمان :
مديريت زمان، جدول زمانى شخص است. مدير بايد بداند كه چه فعاليت‏هايى را مى‏خواهد اجرا كند و بهترين ترتيب اجراى اين فعاليت‏ها و زمان مورد نياز براى تكميل هر فعاليت كدام است؟
زمان، منبع كم‏ياب و بدون جايگزين است. همه مديران به تساوى، وفور زمان را در اختياردارند، در حالى كه پول، نيروى كار و ديگر منابع، در اين دنيا به طور نامساوى توزيع شده‏اند. هر مديرى ۲۴ ساعت در روز و هفت روز در هفته وقت دارد؛ ولى عده‏اى، از اين سهميه خود بهتر از ديگران بهره مى‏گيرند.
مدير نمى‏تواند همه زمان خود را كنترل كند. او به طور روزمره مزاحمت‏هايى دارد و بايد به بحران‏هاى غيرمنتظره پاسخ گويد. زمان پاسخ‏گويى غير قابل كنترل است؛ ولى زمان، تحت اختيار و قابل كنترل و استفاده بهينه است و مى‏توان با تهيه فهرستى از هدف‏هاى طبقه‏بندى آن‏ها از نظر اهميت، تهيه فهرستى از فعاليت‏هاى ضرورى براى نيل به اهداف مهم و اولويت‏ بندى فعاليت‏ها، فهرستى روزانه تهيه كرد كه به آن، برنامه روزانه مى‏گويند كه بايد شامل چند كار مهم قابل انجام باشد.
حضرت على(ع) مى‏فرمايد:
«ميان خود و خداى سبحان، بهترين اوقات را براى عبادت و راز و نياز قرار ده».
روايات بالا، فارغ از محتواى آن‏ها به اصل تقسيم وقت، در مديريت زمان اشاره دارند كه همه فعاليت‏ها بايد حساب شده و منظم باشند.

سازماندهى :

سازماندهى چيست ؟

 

سازمان عبارت است از گروهى متشكل از دو يا چند تن كه در محيطى با ساختار منظم و از پيش تعيين شده، براى اهداف گروهى، با يكديگر هم‏كارى مى‏كنند. هنگامى كه مديران، منابع مادى را با تلاش افراد، (دست‏كم دو نفر يا بيش‏تر) به منظور رسيدن به هدف‏ها تركيب مى‏كنند، عمل سازماندهى انجام مى‏شود .
سازماندهى فرآيند تعيين موارد استفاده از همه منابع موجود در نظام مديريت، به طور منظم است. اين منابع با توجه به هدف‏هاى نظام مديريت و براى دست‏يابى به آن‏ها به كار مى‏روند. در سازماندهى تعيين مى‏شود كه افراد، چه كارى در سازمان انجام خواهند داد و چگونه تلاش‏هاى فردى آنان به بهترين شكل براى تحقق اهداف سازمانى تركيب خواهد شد. بنابر اين، موقعيت هر سازمان به نتيجه فرآيند سازماندهى بستگى دارد.

فرآيند سازماندهي :
سازماندهى، فرآيندى مديريتى و مستمر است. راهبردها ممكن است تغيير كنند. محيط سازمانى ممكن است دگرگون شود. كارآيى و اثربخشى فعاليت‏هاى سازمانى،

سازمانى جديد يا ايجاد تغيير در سازمانى كه مشغول كار است يا ايجاد دگرگونى‏هاى بنيادى در الگوهاى روابط سازمانى، مديران بايد چهار مرحله اساسى را هنگام تصميم‏گيرى درباره سازماندهى طي مي كنند .
۱٫ همه كارها به وظايفى كه افراد و گروه‏ها بتوانند به طور منطقى و به راحتى از عهده اجراى آن‏ها برآيند، تقسيم مى‏شوند. اين مرحله، تقسيم كار ناميده مى‏شود.
۲٫ وظايف به طور منطقى و كارآمد تلفيق شوند. دسته‏بندى افراد و وظايف، به طور كلى موجب واحد سازي مي كنند .
۳٫ ارتباط بين افراد مشخص شود، به گونه‏اى كه معين گردد در سازمان چه كسى به چه كسى گزارش مى‏دهد، اين ارتباط واحدها نتيجه سلسله مراتب است.

۴٫ براى يك‏پارچه كردن فعاليت واحدها در قالبى منسجم، ساز و كارهايى تنظيم شود و اثربخشى اين يك‏پارچگى و تلفيق، پى‏گيرى گردد. اين مرحله، هماهنگى ناميده مى‏شود.
ساختار سازمانى‏ :
ساختار سازمانى، چهارچوب سازمان را نشان مى‏دهد. همان گونه كه انسان اسكلتى دارد كه شكل او را مشخص مى‏كند، سازمان‏ها نيز داراى ساختارى هستند كه وضعيت آن‏ها را مشخص مى‏كند. ساختار سازمانى، چهارچوبى است كه مديران براى تقسيم و هماهنگى فعاليت‏هاى اعضاى سازمان، آن را ايجاد مى‏كنند. ساختارهاى سازمانى سازمان‏هاى مختلف، با هم متفاوتند؛ زيرا شرايط محيطى، راهبردها و اهدافى كه سازمان‏ها دنبال مى‏كنند، با هم متفاوتند .
اهداف ساختار سازمانى‏ :

۱٫ جهت دادن اطلاعات به سوى مديران مربوطه تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم‏گيرى كاهش يابد.
۲٫ توزيع اختيار براى تصميم‏گيرى به طور مؤثر، به صورتى كه اعضاى سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحى برنامه‏هاى خود را اجرا كنند.
۳٫ تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاى كارى، به گونه‏اى كه اطمينان حاصل شود كه همه كارها به شيوه‏اى منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است و همه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته‏اند .
ساختار رسمى و غيررسمى :
ساختار رسمى را مسؤولان به طور قانونى بنيان‏گذارى و تصويب مى‏كنند و در آن، تعداد مشاغل، حدود و وظايف و اختيارات و چگونگى اجراى آن‏ها مشخص مى‏شود.

سازمان‏هاى رسمى، در واقع آرمانى هستند؛ زيرا سازمان آن گونه كه پيش‏بينى شده، عمل نمى‏كند؛ اما ساختار غير رسمى، بيان‏گر حالت واقعى است؛ يعنى چگونگى عمل سازمان را به طور واقعى نشان مى‏دهد. پس از آن كه ساختار رسمى ايجاد مى‏شود، سازمان غيررسمى به طور طبيعى در چهارچوب آن پديدار مى‏گردد. سازمان غير رسمى، حاصل تعامل اجتماعى مداوم است و ساختار رسمى را تعديل و تحكيم مى‏كند يا گسترش مى‏دهد؛ مثلاً در ساختار رسمى ممكن است مقرر شود كه همه مسائل نيروى انسانى، به طور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود؛ ولى اگر كاركنان دريابند كه مى‏توانند از معاون پرسنلى كمك بيش‏ترى بگيرند، به وى مراجعه خواهند كرد
نمودار سازمانى‏ :

نمودار سازمانى، نقشه‏اى است كه پست‏ها و روابط درون ساختار سازمانى را ترسيم مى‏كند.
نمودار، محل پست‏ها و واحدها و وظيفه ‏ها را در سازمان نشان مى‏دهد. در نمودار، يك مستطيل، نماينده يك پست سازمانى و خطوط پيوسته و بدون انقطاع، نماينده ارتباط رسمى گزارش‏ دهى و گزارش‏گيرى بين دو پست است. در اين نمودارها نشان داده مى‏شود كه مديريت عالى، در بالاترين قسمت سازمان است و پست‏هاى پايين‏تر در انتهاى نمودار گسترش يافته‏اند. به طور سنتى، هر نمودار سازمانى، شكلى هرمى دارد كه افراد بالاى هرم، مسؤوليت و اختيار بيش‏ترى نسبت به افراد پايين هرم دارند.
از نظر تاريخى گفته مى‏شود كه ساختار هرمى سازمان، احتمالاً از ساختار فرماندهى ارتش اقتباس شده است. در دنياى غرب، ساختار مذهب نيز سلسله مراتبى است با اختيارى كه از بالا جارى مى‏شود .
تقسيم كار :
تقسيم كار، وظايف ساده شده‏اى را ايجاد مى‏كند كه به آسانى آموزش داده شده و اجرا مى‏گردد. بنابر اين، اين كار، تخصص را ترجيح مى‏دهد و هر فردى مى‏تواند در شغل خود، كارآزموده و ماهر شود. چون تقسيم كار، مشاغل گوناگونى پديد مى‏آورد، افراد مى‏توانن

د پستى را انتخاب كنند يا در پستى منصوب شوند كه متناسب با استعداد و علاقه آنان است.
البته تخصص شغلى معايبى نيز دارد. اگر وظايف، به مراحل كوچك و مجزا تقسيم شود و اگر هر فردى فقط مسؤول يك مرحله باشد، احساس بيگانگى مى‏تواند به آسانى ايجاد شود. همين‏ طور كه بسيارى تجربه كرده‏اند، كسالت (بى‏حوصلگى) محصول فرعى وظايف تخصصى شده است، كه معمولاً تكرارى مى‏شوند و افراد را ارضا نمى‏كنند. پژوهش‏گران دريافته‏اند كه غيبت از كار مى‏تواند يكى از ثأثيرات منفى تخصص شغلى باشد. دو راه براى چيره شدن بر احساس بيگانگى از محيط كار وجود دارد كه عبارتند از: غنى‏سازى شغلى و تقويت شغلى، كه در بخش رهبرى، مورد بحث قرار مى‏گيرند .
واحدسازى :

‏وقتى مديران تقسيم كار مى‏كنند، فعاليت‏هايى را كه براى اجراى همه كارهاى سازمان مورد نياز است، گرد مى‏آورند و سپس آن‏ها را در قالب مشاغل، تنظيم و دسته‏بندى مى‏كنند.
واحدسازى ترتيبى است كه در آن، مشاغل و فعاليت‏ها در گروه‏هاى منطقى دسته‏بندى مى‏شوند و هر گروه در بخش و واحد بزرگ‏ترى تركيب مى‏شود تا همه سازمان شكل داده شود. متداول ‏ترين
شيوه‏هاى واحدسازى عبارتند از:
۱٫ واحدسازى بر اساس وظيفه.

۲٫ واحدسازى بر اساس محصول.
۳٫ واحدسازى بر اساس منطقه‏اى يا جغرافيايى.
۴٫ . واحدسازى بر اساس مشترى.
مديريت‏پژوهان براى هر يك از شيوه‏هاى بالاتر مزايا و معايبى را شمرده‏اند. به بيان ديگر، هيچ شيوه‏اى مصون از عيب و اشكال نيست، هر چند شيوه اول، متداول‏ترين شيوه است.

سلسله مراتب‏ :
اصل سلسله‏مراتب بيان مى‏كند كه يك زنجيره روشن و بدون انقطاع فرماندهى، بايد همه افراد را در سازمان با سرپرستانشان، از بالاترين تا پايين‏ترين سطح، به هم پيوند دهد. تعيين حيطه نظارت و زنجيره فرماندهى، الگويى چند سطحى را پديد مى‏آورد كه سلسله مراتب ناميده مى‏شود. در بالاى سلسله‏مراتب سازمانى، عالى‏ترين طبقه مدير يا مديران قرار دارند كه مسؤول عمليات همه سازمان هستند و مديران ديگر، در سطوح پايين‏تر سازمان قرار دارند.

حيطه نظارت يا حيطه مديريت، عده‏اى از افراد هستند كه به طور مستقيم، به يك مدير گزارش مى‏دهند و يك مدير به طور مستقيم، آنان را اداره و هماهنگ مى‏كند. اصل حيطه نظارت، بيان مى‏كند كه عده زيردستانى كه به طور مستقيم به هر سرپرست گزارش مى‏دهند، بايد محدود باشد. موضوع حيطه نظارت، قدمتى به اندازه سازمان دارد و ناشى از اين عقيده است كه يك مدير، به تنهايى نمى‏تواند به طور مؤثرى عده بسيارى از افراد را سرپرستى كند. اين عقيده وقتى تقويت شد كه فرماندهان ارتش دريافتند كه حيطه نظارت، محدود در موقعيت‏هاى رزمى كارآمدتر است. نظريه سنتى مديريت معتقد بود كه عده زيردستانى كه به يك مدير گزارش مى‏دهند، مى‏توانند بين چهار تا دوازده تن باشند.

ميزان گستردگى حيطه نظارت، تعداد سطوح سلسله‏مراتب را در هر سازمان تعيين مى‏كند. بلندى ساختار سازمانى، با حيطه نظارت، نسبت معكوس دارد. هر چه حيطه نظارت محدودتر باشد، ساختار سازمانى بلندتر خواهد بود.

– رابطه حيطه نظارت با درجه عدم تمركز

حيطه نظارت، بر تمركز نيز تأثير خواهد گذاشت. در حيطه نظارت گسترده، صد تن سرپرست به يك مدير گزارش مى‏دهند. او كه نمى‏تواند همه تصميم‏ها را به تنهايى اتخاذ كند، مجبور است بخشى از اختيارات را براى تصميم‏گيرى واگذار كند. با حيطه نظارت كوچك و محدود، امكان تمركز براى مدير وجود دارد؛ ولى هر چه سلسله مراتب، بيش‏تر گردد، مديران عالى از رده عملياتى دورتر مى‏شوند و در سازمان‏هاى بسيار متحول، مديران براى سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم‏گيرى، مجبور به عدم تمركز مى‏شوند.

– سازمان بايد بلند باشد يا مسطح؟
براى هر يك از دو شكل و برترى هر يك بر ديگرى، دلايلى ارائه شده است.

دلايلى كه سازمان‏ها براى برترى سطوح بيش‏تر (حيطه نظارت محدودتر) ارائه كرده‏اند:
۱٫ مديران مى‏توانند به دليل عده محدود زيردستان، وقت بيش‏ترى را به برنامه‏ريزى و تصميم‏گيرى اختصاص دهند.
۲٫ مديران بهتر مى‏توانند كاركنان خود را هدايت و براعمال آنان نظارت كنند.
۳٫ به طور ضرورى، مديران بيش‏ترى پرورش مى‏يابند.

دلايلى كه براى برترى سطح كم‏تر (حيطه نظارت گسترده‏تر) ارائه شده است:
۱٫ ارتباط بهتر و ساده‏تر است.
۲٫ تصميم‏ها بهتر (سريع، هدايت‏كننده و نزديك به منطقه عمليات) اتخاذ مى‏شوند.
۳٫ عده سرپرستان، كم‏تر و در نتيجه، هزينه ادارى كم‏تر است.
۴٫ افراد روحيه بالاترى دارند.

به نظر مى‏رسد كه مديريت رحمانى، با حيطه نظارت محدودتر، سازگارتر است؛ زيرا مديريت رحمانى، مديريت رشد همه‏جانبه است. در مقام مقايسه، حيطه نظارت محدودتر، به رشد نزديك‏تر است؛ زيرا امكان پرورش مدير، در اين شيوه بيش‏تر است و نيز مديران فرصت برنامه‏ريزى دارند كه اين خود، تقويت رشد فردى و سازمانى است. امكان هدايت و نظارت نيز در اين شيوه، بيش‏تر است كه بدون ترديد، از اسباب رشد و تعالى زيردستان است. در حالى كه امتيازاتى كه براى حيطه نظارت وسيع برشمرده شده است، نوعاً از مقوله توسعه كمى است؛ زيرا از توليد بيش‏تر، هزينه كم‏تر، سرعت عمل و ارتباطات آسان‏تر، به عنوان اين امتيازات ياد شده است، در حالى كه مديريت رحمانى، بر كيفيت‏ها پاى مى‏فشرد.

دليل عقلى نيز مؤيد حيطه نظارت محدودتر است؛ زيرا هر فرد توان نظارتى محدودى دارد. بر اين اساس، هر چه تعداد افرادى كه به شكل مستقيم، زيردست هستند، كم‏تر باشد، امكان كنترل آنان بيش‏تر مى‏شود و اين موجب ترجيح شيوه اول بر دوم است. بنابر اين، سازمان بلندتر، مطلوب‏تر از سازمان مسطح است.

زنجيره فرماندهى‏ :
در ساختار عمودى، كاركنان و مديران، با زنجيره فرماندهى به يكديگر متصل مى‏شوند. خط پيوسته اختيار، كه از سطح بالاى سازمان امتداد مى‏يابد، تعيين مى‏كند كه چه كسى بايد به چه كسى گزارش دهد. در تسلسل زنجيره فرماندهى، كاركنان به مديران گزارش مى‏دهند و آنان نيز به نوبه خود، به مديران سطح بالا گزارش مى‏دهند و اين كار، تا گزارش‏دهى به مديران بالا ادامه دارد.

زنجيره فرماندهى بر دو اصل استوار است:

الف. وحدت فرماندهى؛ يعنى هر فرد بايد يك رئيس داشته باشد. اين اصل هنوز هم به عنوان عنصرى حياتى براى موفقيت سازمان‏هاى معاصر، مورد بحث قرار مى‏گيرد.
ب. اصل سلسله مراتب (كه قبلاً بيان شد).

فايول نشان داده است كه پيروى مطلق از زنجيره فرماندهى، هميشه به مصلحت نيست؛ زيرا مسير رسيدن اطلاعات از مديران پايين به مدير عالى، بسيار طولانى خواهد بود و براى سازمان گران تمام مى‏شود. او پيش‏نهاد مى‏كند كه پلى ميان مدير پايين و مدير عالى زده شود تا بدون واسطه، اطلاعات داده شود. البته اين كار، حساس است؛ زيرا مديران ميانى احساس مى ‏كنند كه كنار زده شده‏اند.

راه حل اين است كه مدير عالى (پس از گرفتن اطلاعات از مدير پايين) مدير ميانى را نيز آگاه سازد.

هماهنگى‏ :
هماهنگى فرآيند تلفيق فعاليت‏هاى واحدهاى جدا از يكديگر، براى پى‏گيرى كارآمد تحقق هدف‏هاى سازمانى است. بدون هماهنگى ممكن است افراد نقش خود را در سازمان، فراموش و تلاش كنند به بهاى هدف‏هاى سازمان، خواسته‏هاى واحد خود را جامه عمل بپوشانند. به طور كلى موارد زير، مستلزم هماهنگى بسيار است:
۱٫ وقتى كارها غير يك‏نواخت و غير قابل پيش‏بينى باشند.
۲٫ وقتى در اجراى بعضى كارها عوامل محيطى مؤثر، در حال دگرگونى باشند.
۳٫ وقتى در اجراى كارها، وابستگى‏هاى متقابل فردى كاركنان، زياد باشد.
۴٫ وقتى سازمان‏ها اهداف اجرايى بالايى براى خود تعيين كنند.

اختيار در سازمان، حقى است كه به پستى داده مى‏شود تا فرد بتواند بر مبناى آن، قوه تشخيص خود را براى گرفتن تصميماتى تأثير گذار بر ديگران به كار بندد،كه به آن، اختيار رسمى نيز مى‏گويند. در واقع، اختيار، حق عمل كردن يا دستور دادن است كه به دارنده آن اجازه مى‏دهد كه بر اساس روش‏هاى ويژه و معينى عمل كند و به طور مستقيم، بر اقداماتى كه ديگران بر اساس دستور انجام مى‏دهند، اثر بگذارد. هم‏چنين به دارنده آن اجازه مى‏دهد كه منابع سازمانى را در جهت تحقق هدف‏هاى سازمانى اختصاص دهد.

قدرت چيست؟
قدرت يعنى توانايى اعمال نفوذ بر ديگران، به گونه‏اى كه رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير كند و مى‏تواند در هر نوع رابطه‏اى وجود داشته باشد. در سازمان‏ها مديران قدرت را اعمال مى‏كنند؛ اما مديران، تنها كسانى نيستند كه در سازمان، قدرت خود را به كار مى‏برند. كاركنان كه سخنانى را مى‏گويند و كارهايى را انجام مى‏دهند نيز بر مديران اعمال نفوذ مى‏كنند.

تفاوت قدرت و اختيار
قدرت مفهومى گسترده‏تر از اختيار دارد. با وجود اين، اختيار نوعى قدرت است، اما قدرتى كه در يك مجموعه سازمانى قرار دارد.

منشأ اختيار
نظريه كلاسيك: اختيار از بعضى از سطوح بالاى سازمان ناشى مى‏شود و سپس به طور قانونى، از سطحى به سطح ديگر عبور مى‏كند. در بالاى اين سلسله مراتب، ممكن است خدا، حكومت يا اراده جمعى مردم قرار داشته باشد.

نظريه پذيرش: منشأ اختيار، بيش‏تر در نفوذپذير است تا در نفوذ كننده.

اين نظريه، با اين اظهار نظر آغاز شد كه همه مقررات قانونى يا دستورها در همه شرايط، اطاعت نمى‏شوند. چستر بارنارد، طرفدار نيرومند نظريه پذيرش، شرايطى را برشمرده است كه طبق آن شرايط، شخص از مقام بالاتر اطاعت مى‏كند و اختيار او را براى صدور دستور مى‏پذيرد. اين شرايط عبارتند از :

۱٫ دستورى كه به آنان داده مى‏شود، درك كنند.
۲٫عقيده داشته باشند كه دستور با هدف سازمان سازگارى و هماهنگى دارد.
۳٫ دريابند كه دستور با منافع پرسنل هماهنگى دارد.
۴٫ از نظر روحى و جسمى، توانايى پيروى از دستور را داشته باشند.
اگر اين چهار شرط وجود نداشته باشد، احتمال كمى هست كه اختيار پذيرفته شود و فرمان‏بردارى به صورت كامل تحقق يابد.

واگذارى (تفويض) اختيار :
تفويض اختيار به معناى انتقال بخشى از اختيارات و وظايف خاص مدير و رهبر سازمان به زيردستان و مديران واحدهاى تابع، به منظور تسريع در اجراى امور و تحقق به موقع هدف‏ هاى سازمان است. در نتيجه، هدف از تفويض اختيار اين است كه زيردستان بتوانند در حدود وظايف محول، به طور مستقل تصميم بگيرند و در هر مورد موظف نباشند از مافوق خود نظرخواهى كنند.

مسؤوليت عبارت است از تعهد كاركنان به اجراى وظايف محول شده، كه اين پذيرش، ناشى از پذيرش شغلى توسط كاركنان است.

پاسخ‏گويى نقطه‏اى است كه اختيار و مسؤوليت در آن جا با هم تلاقى مى‏كنند. وقتى مديران از اختيار خود استفاده مى‏كنند، يعنى مسؤوليت نتايج حاصل را مى‏پذيرند و در برابر موفقيت يا ناكامى خود، پاسخ‏گو هستند .