چکیده :
اگر حجم گسترده بخش¬های ادبی و چاپ¬های موجود در این بخش می-تواند به عنوان خط مشی و راهنما در نظر گرفته شود ، شاغلین و کاروران موجود در بخش منابع انسانی نیز می¬توانند در بخش تجارت مدیریت استعدادی نیز به کار گرفته شود . اما به طور کلی مقصود از مدیریت استعداد و اصول مربوط به منابع انسانی و مدیریت مربوط به آن چه می¬باشد ؟
در این مقاله ما به این مسئله و سایر موارد جاری در این زمینه میپردازیم. این عمل به طور کلی با بررسی موارد کلی در این زمینه و تعریف و شناخت مدیریت ذاتی و عدم اطلاعات

حمایت کننده از شاغلین و کاروران موجود در این بخش می¬باشد . همچنین درا ین مقاله بر روی تحقیقاتی که به منظور پیشبرد مدیریت این بخش به کار گرفته می¬شود و همچنین کارهای برجسته¬ای که در خصوص مدیریت منابع انسانی صورت گرفته است ، می¬پردازیم .

بررسی تصادفی و پیش بینی نشده ادبیات گسترده تجاری تحت عنوان مدیریت ذاتی « ( TM ) می¬تواند به طور کلی باعث شود که در این میان چنین نتیجه گیری کنیم که این بخش بسیار پرطرفدار و در حال رشد می¬باشد . یکی از تحقیقات صورت گرفته در بخش « مدیریت ذاتی » که در اواخر سال ۲۰۰۴ انجام شد نیز از یک موتور تحقیقی اینترنتی عمده استفاده کرد که بیش از ۲۷۰۰۰۰۰ طرفدار داشت . یک سال پس از انجام این تحقیق تعداد این افراد به ۸ میلیون نفر رسید . با توجه به تعداد شرکت¬هایی که به استفاده از این سیستم¬های مدیریتی ترغیب شدند و همچنین افزایش تعداد مقالات و کتابهای جاری در این بخش می¬توان اذعان داشت که « مدیریت ذاتی » می¬تواند محیطی بسیار مناسب و مطلوب را برای عملکردهای جاری در این بخش بوجود بیاورد . این عملکردها می¬توانند هسته بسیاری از این اصول و قوانین تلقی شوند .

البته ما در این میان به این نکته پی می¬بریم که مورد اصلی تنها این مسئله نمی¬باشد . مرور و بررسی صورت گرفته در این حوزه که اهمیت اصلی آن مدیریت ذاتی می¬باشد نشان دهنده فقدان تعاریف و مفاهیم جاری در این بخش ، دامنه و اهداف کلی این مدیریت می¬باشد . در طرح این مقاله ما همچنین به بررسی افراد مربوط در این بخش پرداخته ایم که به طور عمده به بحث در خصوص TM و شناسایی مسائل کلی موجود در این بخش می¬پردازند . پس از ان با استفاده از مفهوم مدیریت منابع انسانی استراتژیک ( HRM ) به شناسایی

مفاهیم جاری برای TM می¬پردازیم . در مرحله بعد نیز به بررسی برخی از تحقیقات و نظریه هایی می¬پردازیم که می¬توانند به عنوان پایه و اساس راهکارهای جاری در TM محسوب شوند . در نهایت نیز سه بخش پیشنهادی را در مورد تحقیقات صورت گرفته در این حیطه می¬پردازیم که به طور کلی از HRM اصولی بهره گرفته و می-تواند به طور کلی در چهارچوب TM به کار گرفته شود .

۱ – مقصود از مدیریت استعداد ( TM ) چیست ؟
شناسایی و تعریف مفهوم دقیق مدیریت استعداد ، مشکل می باشد و آن هم به دلیل پیچیدگی مفاهیم و واژه هایی است که از سوی ناشرین ونویسندگان بخش TM ، در نظر گرفته شده است .

واژه ی ” مدیریت استعداد ” ، ” استراتژی استعداد ” ، ” مدیریت جانشینی ” و ” طرح های مربوط به منابع انسانی ” از جمله مواردی هستند که به صورت پایاپای در این حوزه مورد استفاده قرار میگیرند .
به عنوان مثال ، مفاهیم و بیانیه هایی که در زیر به آنها اشاره شده است را به عنوان فرایندهایی که در بخش مدیریت افراد موجود در سازمان¬ها به کارگرفته می شود ، در نظر بگیرید .
• مطمئن شوید که فردی مناسب در شغلی در خور و در زمانی به جا قرار گرفته است .( جکسون و شولر ، ۱۹۹۰ ، صفحه ۲۳۵ )
• …تلاشهای آگاهانه و اصولی صورت گرفته از سوی یک سازمان میتواند بخش مدیریت را در جایگاهی کلیدی قرار داده و از طرفی نیز باعث تشویق پیشرفت افراد موجود در سازمان شود . (راتول ، ۱۹۹۴ ، صفحه ۶ )و

• …مدیریت عرضه و تقاضا و جریان استعدادهای جاری در این بخش از طریق استفاده از موتور سرمایه انسانی ( پاسکال ، ۲۰۰۴ ، صفحه ۱۱ )
تمامی این بخشها می توانند به طور عمده در تعریف و شناخت طرح ریزیهای انجام شده در حوزه منابع انسانی ، طرح های جانشینی و مدیریت استعدادبه کار گرفته شوند . از آنجا که هر یک از موارد ، به طور عمده بر روی کارمندان بخش مدیریت و همچنین تلاشهای آنها برای مرتفع ساختن مشکلات مربوط به تعاریف اولیه وابسته به این بخش تأکید می ورزد ، درنتیجه میتوان گفت که بخشهای ثانویه و سوم جاری در این میان ایجاد مراحل و سیر تصمیم گیری کلی می باشد .

بنابراین ، این واژه ها ، در بخش منازعات و مشکلات مربوط به TM ، که به طور عمده بر روی مدیریت مؤثر استعداد کارمندان تأکید می ورزد ، دارای نتایج و بازده چندان واضحی نبوده و پیچیدگی های فراوانی را هنگام تصمیم گیری به وجود می آورد .

علاوه بر پیچیدگیها و مشکلات جاری در بخش تعاریف مربوط به این بخش ، میتوان اذعان داشت که مشکلاتی نیز در حوزه طراحی و مدیریت بخش یادگیری ، انتخاب و همچنین خط مشی های مربوط به کارمندان وجود دارد .

کارمندانی که حوزه اصلی منابع انسانی می باشند . چرا برخی موارد تغییراتی در حوزه واژگان این بخش به وجو آمده و به طور کلی مقصود از مدیریت استعداد چه می باشد ؟
چندین مقاله که اخیرا نیز به چاپ رسیده اند در حوزه متون مربوط به جهت یابی عملکرد شاغلین نیز متمرکز بوده اند ، ” مدیریت ذاتی ” را به عنوان یک بخش ” ذهنی ” در نظر گرفته اند .
در حقیقت ، این بخش ،یکی از موارد بسیار مؤثر در طراحی های متوالی در این حوزه می باشد . همچنین تلاش برای اطمینان از این نکته که ” هرکس در هر مرحله کاری ، دارای بالاترین پتانسیل مربوط به خود می باشد ” نیز بسیار مهم خواهد بود . البته ، برخی از این نویسندگان از تعریف و شناسایی این واژه ، بازمانده و یا این نکته را پذیرفته اند که ” هیچ¬گونه تطابق و سازگاری و یا تعریف دقیق در این میان وجود ندارد .” با این وجود ، آشتون و مورتون ، خاطر نشان می کنند که ” یک TM مطلوب و بهینه ، دارای اهمیتی استراتژیک و اصولی

می¬باشد .” علی-رغم برخی از نکات منفی که در ابتدای این بخش به آن اشاره شد ، ما به بررسی هرچه بیشتر سه حوزه متفاوت از TM پرداخته ایم . بخش اول ، به تعریف مدیریت ذاتی به عنوان مجموعه ایی از منابع انسانی می¬پردازیم که دارای عملکرد ، وظایف ، فعالیت و همچنین خط مشی¬های جداگانه ای در حوزه مدیریت می¬باشند .

در نظر اینگونه از نویسندگان ، استعداد مدیریتی نیازمند انجام تمامی مطالب و مواردی می باشد که HR همواره آن را انجام داده است . اما همچنین عملکردی بسیار سریعتر ( از طریق اینترنت و یا منابع خارجی) از قبل بوده و یا از طریق عملکردهای دیگر ( در سازمان ) موجود در این حیطه ، اجرایی میشود . اسلن ، در این میان یک نظریه مشخص را اذعان داشته است که بر پایه آن بخشهای سازمانی متعارف هر شرکت و فرایندهای مربوط به آن نیازمند انجام عملکردهای مانا و جذب گسترده استعدادهای انسانی می باشد . همانگونه که بسیاری از

مدافعین این نظریه ، حوزه TM را بسیار گسترده تر از این بخش می دانند ، در نتیجه می توان گفت که گرایشی کلی در این زمینه برای افرادی وجود دارد که به طور عمده بر روی اصول و قواعد کلی در این بخش و همچنین مناطق ویژه موجود در HR که وابستگی بسیار نزدیکی نیز با TM دارد . تأکید میورزد .

به عنوان مثال ، اعضای جدید این مجموعه نیز تمایلی کلی به بحث در خصوص مدیریت استعداد و بهره برداری از آن به بهترین نحو ممکن می باشند . آموزش ، پیشرفت و گسترش و همچنین تشویق رشد استعدادها در این زمینه نیز با توجه به برنامه های پیشبردی از اهمیت ویژه ای برخوردار می باشد . همچنین کارشناسان و متخصصین نیز درصدد هستند که بر روی استفاده از عملکردهای جاری در فرایندهای مدیریتی متمرکز شوند ، این در حالی است که نویسندگان موجود در بخش مدیریت نیز به طور عمده بر روی طراحیها و برنامه ریزیهای متوالی و همچنین ترقی رهبر و مدیر تأکید میکنند . علیرغم گسترش نقطه نظرات آنها در این بخش و یا فقدان آنها در این زمینه ، میتوان گفت که این نویسندگان واژه قدیمی “منابع انسانی ” را با واژه ” مدیریت استعداد ” جایگزین کرده اند .

بخش دوم در حوزه مدیریت استعداد ، در وهله اول بر روی مفهوم ” سرمایه های استعدادی ” متمرکز میشوند . در نظر این گروه از نویسندگان ، TM مجموعه ای از فرایندها میباشد که به منظور اطمینان از این نکته که همواره کارمندان کافی در پستهای گوناگون یک سازمان قرار گرفته اند ، طراحی شده اند .

همین امر خود باعث تغییر وجهه مدیریت استعداد میشود . تمامی این راهکارها ، اغلب رابطه بسیار نزدیکی را با آن چیزی دارند که به طور عمده تحت عنوان مدیریت / برنامه ریزی متوالی و یا طرحها و برنامه ریزیهای صورت گرفته در بخش منابع انسانی دارند ، اما شایان ذکر است که این بخش همچنین میتواند در برگیرنده عملکردهای معمول HR و فرایندهای کلی مربوط به آن نظیر انتخاب تصمیم و انجام آن میباشد . اهمیت و تأکید کلی بر روی این راهکارها در حقیقت پروژه این است که بر مبنای آن کارمندان و یا اعضای ستاد نیازمند بخشهای مدیریتی میباشند . چنین طرحهای مدیریتی برای هر یک از کارکنان در هر موقعیتی که باشند و اغلب از طریق سیستمهای نرم افزاری بسیار گسترده به کار گرفته میشود . در تمامی این موارد ، اهمیت اصلی بیشتر بر روی مفاهیم و جوانب داخلی است تا جوانب بیرونی آن .

اری داخلی می باشد . این نکته نیز میتواند جای تعجب را به وجود آورد که بسیاری از متخصصین بخش منابع انسانی بر روی این نکته تأکید می ورزند که وجود استعدادها در این زمینه و در حوزه های مختلف کاری هنگام استفاده از منابع سازمانی نیز از جمله مواردی است که محققین از زمانهای پیشین به آن پرداخته و آن را در حوزه مدیریت صنعتی به کار گرفته اند . این بخش که به طور کلی تحت عنوان ” نیروی کاری ” و طرحهای مربوط به آن ، شناخته میشود نیز به طور کلی در برگیرنده جریاناتی از خط مشی هایی میباشد که در سطوح متفاوت در

نظر گرفته شده و از طرفی نیز حاوی قوانین خاصی برای ورود و خروج یک داده کلی و پارامترهای نظیر هزینه ها ، عرضه و تقاضا و دوران تصدی کارمندان می باشد . پیشرفت افراد در موقعیتهای گوناگون کاری خود نیز بر حسب رشد جاری در این بخش و سایر فاکتورهای طراحی شده در این گونه الگوها نیز میتواند در تحریک بسیاری از سازمانها و حل و فصل مشکلات جاری در این زمینه ، به کار گرفته شود . سیستمهای مربوط به مدیریت ذاتی و استعدادی نیز در برگیرنده مهارتهای مربوط به نیروی کار و عرضه و تقاضای کارمندان میباشد که بر پایه ی آن میتوانند مزایای جاری را در الگوهای نیروی کاری افزایش میدهد ، اما میتواند عملکردهای مشابهی را در این میان انجام دهد .

نکته سوم جاری در این بخش TM نیز عبارت است از بدون توجه به حد و مرزهای سازمانی و یا موقعیتهای ویژه در این بخش میتوان از استعدادهای انسانی استفاده کرد . با توجه به این بخش ، دو نقطه نظر کلی در زمینه استعداد و قریحه منابع انسانی پدید می آید .

بخش اول ( که به طور کلی در بر گیرنده استعداد عملی با پتانسیل بالا میباشد ) نیز میتواند به عنوان منبع خاص در سطوح مختلف ، به عنوان یک ابزار مدیریتی به کار گرفته شود . مفهوم از این بخش ، آن است که افراد اجرایی در این زمینه همواره باید مورد بررسی قرار گرفته وبدون توجه به نقش ویژه آنها در این بخش و با توجه به نیازهای ویژه سازمان ،به کار گرفته شوند . بنا براین علیرغم آنچه که در حوزه دوم به آن اشره شد ، سازمانها همواره در این مسیر تشویق میشوند تا ابزارهای عملی مربوط به استعدادها که در مشاغل ویژه در نظر

گرفته میشوند ، استفاده کرده و به مدیریت آنها بپردازند . طرفداران چنین راهکاری ، کارمندان را از طریق سطح اجرایی آنها دسته بندی می کنند . به عنوان مثال سطوح A و B و c که به ترتیب به سطوح بالا ، وسط و پایین تعلق میگیرد . همچنین در این حوزه میتوان به تشویق محو کردن افرادی پرداخت که سطوح عملی آنهادر حد C میباشد . همچنین میتوان با گسترش افراد موجود در سطح A ، باعث پیشبرد و ترقی سازمان گشت . سطوح علمی A میتواند از مقامهای ارشد مدیریتی تا کارمندان حقوق بگیر جزء ، در نظر گرفته شود . بخش دوم مطالب صورت گرفته در خصوص استعداد منابع انسانی بیانگر این نکته میباشد که این حوزه به صورت یک کالای یکسان و ویژه در سازمان در نظر گرفته شده و در هر دو بخش

انسانی و جمعیت شناسی به کار گرفته شود . استعداد یک بخش انتقادی بوده که نقش بسیار عمده ای را در عملکرد HR و در مدیریت بخشهای مختلف ایفا میکند . همچنین بخشهای تجاری نیز اهمیتی اصلی و ویژه را برای این بخش در نظر میگیرند .

۲- مشکلات موجود در TM شناخته شده
با توجه به مطالبی که در بالا به آن اشاره شد ، واژه ” مدیریت استعدادی ” دارای هیچ نوع مفهوم و معنی جاری در این بخش نیز در موارد متفاوت ، مورد استفاده قرار گرفته واغلب نیز به صورت اهمیتی استراتژیک در بخش HR در نظر گرفته میشود . همچنین هیچگونه بخش اضافی در نظریه و یا عملکرد موجود در این بخش ، در نظر گرفته نمیشود . همچنین در این قسمت میتوان به اهمیت استعداد مدیریتی در این حوزه پرداخت . استعداد و قریحه ، برای تمامی افراد از مفهوم مطلوب و قابل قبولی برخوردار می باشد و این امر نیز بدان خاطر میباشد که به

چگونگی شیوه های مدیریتی در بخش TM پرداخته و می¬تواند دارای مفاهیم عمده و گسترده ای در این خصوص می¬باشد . ( به بخش جنگ برای استعداد که در بالا به آن اشاره شد ، مراجعه کنید. ) سه مفهوم گسترده ای که در خصوص TM به آنها اشاره شد نیز چندان مفهوم و قابل قبول نبوده است . تعریف TM با توجه به واژه های عملی HR ، به صورت بسیار سریع مستثنی شده است . انتخاب ، تصمیم گیری و ستاد مدیریتی می¬تواند از طریق اینترنت صورت پذیرد که این خود نیازمند مهارت¬های جدید برای کارمندان HR می¬باشد . اما به طور کلی چنین بخشی ، هیچگونه تغییر اساسی را در اصول جاری در این میان به وجود نمی¬آورد .

بخش دوم ، موجود در این حوزه نیز می¬تواند عملکردهای متوالی صورت گرفته در این میان و همچنین برنامه ریزی¬ها و طرح¬های صورت گرفته در خصوص نیروی کار نیز در این میان بسیار مهم می¬باشد . بنابراین ، می¬توان گفت که چنین بخشی در پیشبرد و گسترش نظریه و یا عملکرد مربوط به HR ناتوان میماند . همچنین ، پیشرفت¬های صورت گرفته در خصوص تکنیک-های مدیریتی و یا تعامل صورت گرفته در بخش الگوی سازمانی که می¬تواند در جهت علوم مدیریتی به کار گرفته شود نیز نمی¬تواند در این میان پیشبرد یابد . در

حقیقت ، می¬توان در این میان احساس کرد که طرح¬ها و برنامه¬های انجام شده در این بخش که برگرفته از سیستم HR می¬باشد نیز می¬تواند در این میان بسیار مفید و مؤثر باشد . در این میان می¬توان اذعان داشت که وجود چنین راهکارهایی در سیستم مدیریت استعدادی می¬تواند باعث بروز مشکلاتی در این حوزه گردد . در این بخش هیچگونه فهم مفید و گسترده ای از این سیستم ایجاد نمی¬شود . مفهوم سوم TM نیز در این بخش نیز اندکی پیچیده و دشوار می¬باشد . از یک سو ، این بخش می¬تواند در دو سطح متفاوت در نظر گرفته شود . همچنین می¬توان در این بخش ، مفاهیم کلی HR را با توجه به این بخش در نظر گرفت که ” اگر ما تنها با برنامه¬ها و فرایندهای جاری در این زمینه مواجه شویم ،

آنگاه هرگز با تفاوت¬های استراتژِیک عمده در این میان مواجه نخواهیم شد . استعدادهای ذاتی در هر فرد ، در هر زمان ، شایان توجه می¬باشد . در همین بخش ، بسیاری از عوامل اجرایی نیز می¬توانند از سوی افراد در سطوح بالا و پایین اجرایی در بر گرفته شده و در هر میان مورد استفاده قرار گیرد . در نگاه اول ، به نظر می¬رسد که چنین بخشی یکی از راههای مؤثر و عملی در پیشبرد و ترقی عملکرد سازمان باشد . از سوی دیگر ، می¬توان اذعان داشت که چنین عملکردهایی ، دارای مشکلات گسترده ای نیز باشند . اول اینکه ، مدیریت چنین استعدادهایی در هر فرد می¬تواند مورد اجرا قرار گیرد ، اما این بخش چندان استراتژیک نمی-باشد . همچنین ، در این حوزه ، هیچگونه خط مشی برای تعیین عملکرد

منابع جاری در این میان در نظر نمیگیرد . به نظر میرسد که استعدادهای ذاتی موجود در کارمندان از جمله عوامل مؤثر در شرکتها و در بخش¬های اقتصادی میباشد . همچنین می¬توان اذعان داشت که منابع انسانی و پیشبرد و گسترش آنها ( نظیر ۴۰ ساعت آموزش برای هریک از افراد ) نیز می¬تواند در تطابق با نیازهای جاری در این بخش قرار گیرد . هنگام مدیریت هر یک از افراد و استعداد مربوط به آنها ، می¬توان مفاهیم کلی را در بخش تفکیک و جداسازی عملکردهای جاری در سازمان در نظر گرفت . همچنین می¬توان فرصتهای مناسبی را نیز برای دیگران در نظر گرفت که همین امر باعث کاهش تعریف TM به صورت HR می¬شود .

حامیان و طرفداران مدیریت استعداد نیز می¬توانند افراد را در دسته های گوناگونی قرار دهند که چنین تفکیک و جداسازی به صورت غیر استراتژیک ، در نظر گرفته می¬شود . درصد چنین عملکردهایی همواره باید مطابق و سازگار با سازمان باشد . ( همچنین تمامی موقعیت¬ها و مشاغل موجود در سازمان نیز باید به بهترین نحو ممکن انجام شود .) البته ، گاه می¬توان از این واقعیت نیز غفلت کرد که در برخی از مشاغل ، یک عملکرد مناسب می¬تواند قابل پذیرش باشد . گاه نیز سازمان¬ها قابلیت¬های جاری در خود را به مقدار بیشینه

رسانده و برهمین اساس موقعیتهای گوناگونی را خلق می¬کنند . این در حالی است که ممکن است این بخش در موارد دیگر نادیده انگاشته شود . گاه چنین عملکردهایی می¬تواند اثرات بسیار مثبتی را در سازمان به وجود آورد . حامیان چنین بخشی نیز نظر چندانی برای عملی شدن این مورد نداند . به عنوان مثال ، از آنجا که برخی ، بررسی های صورت گرفته در خصوص استعدادهای افراد را مورد حمایت قرار میدهند ، اما با این حال ، منازعات بسیاری نیز در خصوص عملکرد و پتانسیل هریک از افراد موجود در سازمان دیده می¬شود . موارد گسترده جاری در این زمینه نیز می¬تواند در تعامل با اهداف و یا خطاهای اجرایی در این میان قرار می¬گیرد.

در حقیقت ، این بخش ، نشان دهنده هسته اصلی مشکلات جاری در راهکارهای موجود در TM می¬باشد . این مشکلات به طور کلی در برگیرنده اطلاعات جاری در این بخش بوده و بحث¬های صورت گرفته در این زمینه نیز بر اساس گزارشات صورت گرفته در این میان می¬باشد . هنرفیلد – جونز و سایر همکاران نیز در این میان مثال قابل توجهی را زدند : CEO ، یکی از شرکت¬های چالشی در این حوزه می¬باشد که استعداد را به عنوان کلیدی اصلی در رشد سازمان و کیفیت کاری پرسنل در نظر گرفت ” در طول سه سال آینده ، عملکرد اجرایی شرکت نیز می¬تواند در این میان بهبود یابد . سود جاری در شرکت نیز از ۲۸۵ میلیون دلار به ۴۴۵ میلیون دلار افزایش یابد . همچنین قیمت سهام شرکت نیز مضاعف می¬گردد . در حقیقت ، استعداد ، تنها در یک بخش در نظر گرفته نمی¬شود . شرکت ، همچنین می¬تواند تغییراتی کلی را در فرایندهای تجاری جدید به وجود آورد . استعداد یکی از بخش¬های بسیار مهمی می¬باشد که بدون آن ، سایر پدیده¬ها دچار موفقیت نخواهد شد .

واضح و مبرهن است که یک مدل آزمایشی ارائه شده است ( افراد با استعداد به عنوان واسطه گر عمل می¬کنند و روی پروفیل تجاری و فرایندهای تجاری تأثیر می¬گذارند و باعث سودآوری و افزایش قیمت سهام می¬شوند .) و این مدل بدون هیچگونه اطلاعاتی مورد آزمایش قرار گرفته است . نویسنده بی اطلاع از این حقیقت است که این حوادث در اوج

شکوفایی اقتصادی امریکا در دهه ۱۹۹۰ اتفاق افتاده¬اند . و شرکت در سال ۲۰۰۵ تا ۷۶ درصد کسب سود داشته است . اگر افراد با استعداد که ذهنیت آنها خیلی قاطعانه است در سودآوری شرکت نقش داشته پس چرا نتیجه برعکس شد ؟ما چنین میپنداریم که استعداد در این مورد خیلی اهمیت دارد و سؤال این است : استعداد چقدر اهمیت دارد و چگونه

اهمیت دارد ؟ کمبود سنجش دقیق و موشکافانه و با روش صحیح باعث می¬شود تا نتیجه¬گیری در مورد درجه ی دیدگاه و پیش بینی صحیح افراد با استعداد در تکنولوژی و صنایع خاص و اقتصاد و یا سایر موارد غیر ممکن باشد . تا این زمان که انتقاداتی علیه پیش بینی افراد با استعداد با تحلیل داده های دقیق منجر به شکل گیری اصل TM شد .” ایچن والد ” در سال ۲۰۰۵ فرایند پیش بینی افراد با استعداد را مورد نقد و انتقاد شدید قرار داد و تأثیرات منفی این شخص روی ” انرون وایلد گلدول ” این اصل را مورد انتقاد قرار دادند و سعی کردند تا به جای تمرکز روی دیدگاه¬های سازمانی که آنان را حمایت می¬کنند روی استعداد افراد تمرکز کنند . ( دیدگاههای سازمانی عبارتند از ساختار تیمی ، سرمایه گذاری ) . این انتقادات

بر پایه مصاحبه صورت گرفته اند و انتقادات برگرفته از نتایج حاصل از تحقیق روانی اجتماعی می¬باشند اما هیچ یک از نویسندگان این تحقیقات در متن داستان انرون قرار نداشتند . کاربرد تکنیک¬های مدیریت استعداد به نظر می¬رسد در سقوط CEO نقش مؤثری داشته اما چون این مقالات در جهت دفاع از اصل TM نوشته شده اند . سایر عوامل آشکارا بیان نشده اند و یا چنین فرض شده است که اثر کمتری دارند .

بطور خلاصه ، موضوع « مدیریت استعداد » در تجارت و در نشریات محبوب با شور و اشتیاق بیان می¬شوند بدون اینکه این موضوع بطور منظم با نتایج بدست آمده از تحقیقات و مرور دقیق حقایق ارتباط داشته باشند . و در برخی موارد چنین تعریف میشود که ما درک درستی از مدیریت استعداد در سازمانها نداریم . چنین به نظر میرسد که TM یک اصطلاح جدیدی است که برای حل چالشهای HR طراحی شده است . ( انتخاب ، کارمند ، توسعه استعداد های خوب ) ویا این اصطلاح بوجود آمده تا روی نیاز برای تغییرات جمعیتی تأکید بیشتری داشته باشیم . در زمینه مدیریت استعداد کتاب¬های زیادی نوشته شده است ( مثلا ارتباط مردم با استراتژی و یا کتاب « استعدادهای سازمان خود را به¬سازی کنیم » ) که هر یک

از این کتاب¬ها حاوی مفاهیم پیشنهادی می¬باشند تا آنالوژی¬ها و حوادثی را به دقت توضیح دهیم در فیر این صورت بی بهره خواهند ماند . ادبیات تحقیقی عنوان شده در این مقالات و توصیه های پیشنهاد شده در جهت سهولت استفاده از HR می¬باشند که ریشه در ادبیات آکادمیک دارد ( از ابزارهای خاصی استفاده کنید و هدف¬ها و نتایج را مشخص کنید ، نقش¬ها را برای کارمندان مشخص کنید و چالش¬ها را نیز بیان کنید .) در این موارد TM چیزی بیش از کاربرد عملی HR نیست . با این وجود ، اغلب نویسندگان روش¬های متضادی را پیشنهاد می¬کنند .

این مسائل عنوان شده در ادبیات حقوقی نیز تأکید نمی¬کنند که اصطلاح مدیریت استعداد در ادبیات آکادمیک دارای دقت و صحت نیست . تحقیق صورت گرفته روی مدیریت استعداد با استفاده از پایگاه اطلاعاتی بدون کاربر صورت گرفته است . البته هدف ما این نیست که استعدادها را مورد انتقاد قرار دهیم و یا اینکه هدف ما این نیست تا پیشنهاد کنیم که استعدادها مهم نیستند . ما فقط می¬خواهیم بگوییم که طبق تعریف ، TM در تحقیقات به درستی مورد بررسی قرار نگرفته است و بین اصول سنتی HR و TM تفاوتی قائل نشده است و به خاطر تجربه های خوب این TM مورد حمایت قرار گرفته است .

۳- پایه و اساس TM در تحقیقات
اگرچه اصطلاح مدیریت استعداد در ادبیات بررسی بدرستی عنوان نشده است و یک تحقیق جامعی صورت گرفته که ارتباط بین سرمایه گذاریهای HR و اصول و نتایج سازمانی را مورد آزمایش قرار داده است . فواید این ارتباط در یک خط عنوان شده است و این فواید را ” گرهارت” در سال ۲۰۰۵ در مقاله خود عنوان کرده است . این اصطلاح مدیریت استعداد به عنوان مدیریت منابع انسانی استراتژیک شناخته میباشد . اصول جامع منابع انسانی به طور منظم با ابزارهای سنجش شخصی ( مثلا نقل و انتقال کارکنان ) ارتباط دارند همانطور که با عملکرد سازمانی و اهداف سازمانی و معیار ذهن گرایی ارتباط دارند . این نتایج در صنعت دوباره ظاهر میشوند و در چندین تجزیه و تحلیل سازمانی میتوان این نتایج را از نو ساخت . Terpstra

و Rozell یک ارتباطی را بین هماهنگی و سازگاری کارکنان شرکت با میزان سود یافتند اما متوجه شدند که این ارتباط در صنایع مختلف متغیر است . به طور کلی ، این مقاله توضیح میدهد که کیفیت مطلوب اصول HR وچگونگی رابطه ی آن به نوع تجارت و استراتژی بکار رفته در شرکت بستگی دارد و محیط و پیچیدگی تکنیکی روی کیفیت HR تأثیر گذار است . از این مقاله مدلهایی انتخاب شده تا استراتژی و اصول HR و استعداد را جدا کنیم . علیرغم طبیعت تأثیر گذار این نتایج ، مشکلات هنوز پابرجاست . برخی از این تحقیقات بر پایه ی طرحهای گذشته صورت گرفته اند و در نتیجه نمی توانند بدرستی بیان کنند که آیا اصول HR منجر به بهبود دیدگاههای سازمانی میشود یا آیا دیدگاههای سازمانی این امکان را فراهم میکنند تا

طبق اصول HR سرمایه گذاری کنیم ؟ برخی ابزارهای سنجش فقط از یک منبع الهام گرفته شده اند . در نتیجه دشوار است تا ضرورت اصول و دیدگاههای HR را مشخص کنیم و در مورد معیارهای سنجش تأثیر HR و اطلاعات جمع آوری شده در سازمان نظریات ضد و نقیضی وجود دارد . حتی وقتی که به این مسائل نیز بپردازیم ثبات زماندار اصول HR و دیدگاههای

شرکت با حذف متغیرها ( عمق مدیریت ) نسبت دارد و در نتیجه تعیین موانع دشوار خواهد بود . در نتیجه بیشتر تحقیقات برجسته که در مورد اصول HR صورت گرفته اند به طور روشن و صریح بررسی نمیکند که چگونه میتوان استراتژی صحیح را انتخاب کرده و در عوض این تحقیقات فقط روی این موضوع که این اصول در صنایع مختلف چه تفاوتی با هم دارند تمرکز کرده اند . ما معتقدیم که این یک عیب بزرگ و چشم گیر در پایه گذاری TM به عنوان یک اصطلاح با ارزش و استراتژیک است ، TM به عنوان پاسخ به تقاضای استراتژیک و محیطی با کیفیت بالای اصول HR است که منجر به هبره وری تجاری شده و دوباره بیان میکنم که TM نتوانسته است به درک ما در مورد نحوه عملکرد بالای HR کمکی کند .

 

۴ – ساختن TM به عنوان یک اصطلاح استراتژِی
به این سوال خوب فکر کنید و وقتی که میخواهید یک ساختمان را بسازید در مورد ساخت ان چقدر فکر کرده اید ؟ ایا شما بهترین متخصصان را در زمینه های لازم انتخاب میکنید ؟ ( مثلا بهترین متخصصان لوله کش و الکتریکی و نجاری ) و به انها اجازه میدهید تا ساختمان شما را بسازد ؟ و ایا شما با این تحلیل شروع میکنید که بین اصول ساخت و ساز و نتایجی که میخواهید به ان برسید ارتباطی پیدا میکنید ؟ احتمالا خیر . احتمالا شما در ابتدا با یک مهندس معمار صحبت میکنید و نقشه اولیه ساختمان را طراحی میکنید و یک سری از سوالات کلیذی از جمله « امیدوارید به چه نتایجی دست پیدا کنید ؟ » توجه برای اینکه ساختمان با ان موقعیت به بهترین نحو ممکن ساخته شود چه کاری باید صورت بگیرد ؟

ما معتقدیم که TM به عنوان یک معمار بهترین توصیفات در مورد مدیریت استعداد را مقایسه میکند و یک نظر استراتژیک و منظم را پیشنهاد میکند که مفهوم TM را بالا میبرد و راههای ممکن در جهت تحقیقات بیشتر را هموار میسازد . با این وجود سایر نویسندگان توجه کرده اند که میبایست TM با یک چارچوب استراتژیک و منظم هماهنگ شود ولی نتوانسته اند این چهارچوب را تعیین کنند . حتمالا تلاش برای ایجاد راتباط بین استراتژی تجاری و مدیریت منابع انسانی توسط تیچی و فومبران در سال ۱۹۸۲ صورت گرفته است .
( TICHY , FOMBURN , DEVANNA )
انها نکات اصلی استراتژی هایی را که سازمانها و یا ساختارهای سازمانی بکار میگیرند را بیان کردند . ( ساختارهای سازمانی مثل ساختارهای عملی و غیر متمرکز ) و همچنین اصول مدیریت منابع انسانی ( انتخاب و توسعه ) را نیز بیان کردند و از انها حمایت به عمل اوردند . خلاصه کلام تیچی ، ( TICHY ) و همکارانش در اسل ۱۹۸۲ سازمانهای HR را تشویق کردند تا کمی استراتژیک تر باشند و از استراتژی تجاری سازمان و ساختار سازمان HR و اصول حمایتی ان درک درستی در خود ایجاد کنند . جکسون و اسکولار ( JACKSON & SCHULER ) در اسل ۱۹۹۰ نکاتی را توضیح دادند راجع به نحوه برنامه ریزی فعالیتهای HR ( ارزیابی عرضه و تقاضای HR ، برنامه های اجرایی و نتایج ارزیابی ) که ممکن است این برنامه ریزیها با متغییرهای سازمانی ( از قبیل استراتژی سازمان ، دوران زندگی ، محیط رقابتی ) به مرور زمان تغییر کنند . در هماهنگی با مقایسه های قبلی مدیریت استعداد به عنوان معمار چنین میپنداریم که میبایست بین استراتژی و زوبوف ( ZUBOFF ) در سال ۱۹۸۸ تحقق پیدا کرد . زوبوف پیشنهاد کرد که تغییر در تکنولوژی منجر به تغییر در استعدادها میشود که نیاز داریم از این تکنولوژی استفاده کنیم . مثلا وی عنوان کرد که اجرای سیستمهای تولید ماشینی نیاز به استعداد ندارد زیرا کار دستی و انسانی حذف شده است ما فقط به استعدادها نیاز داریم تا طی فرایند اجرا اطلاعاتی کسب کنیم و فرایند را مدیریت کنیم . در گذشته اطلاعات مربوط بود به عملکرد دستی نیروهای انسانی برای تولید ( متغییرها و ما ) اما امروزه اطلاعات جمع اوری میشوند و مورد بررسی قرار میگیرند تا ببینند که شخصی که فریند را کنترل میکند چقدر مهارت دارد و در چه زمینه های مختلفی مهارت دارد . استوارت در سال ۱۹۹۷ ( STEWART ) به طور کلی با مقایسه ارزش استعداد و مشکلات جایگزین ان یک نظریه را به کار برد . ( شکل ۱ را ببینید ) در دو ربع پایین شکل ۱ گروههای استعداد قرار دارند که میتوان براحتی انها را با یکدیگر جایگزین کرد زیرا این استعدادها چندان ارزش بی همتایی ندارند . زیرا زمان اموزش کوتاه است و فرایندها خودکار هستند و یا چون این استعدادها به

راحتی قابل دسترسی هستند . در دو ربع بالایی جایگزین دشوار است . ارزش این استعداد پایین است اما جایگزین جایگزینی ان دشوار است . ربع بالایی سمت چپ استعدادهایی هستند که مهارتهای خاصی دارند و ارزش فزاینده ای برای مشتریان ندارند . در بع بالایی سمت راست جایگزینی استعدادهای درخشان سخت است . زیرا استوارت معتقد است که

سرمایه های انسانی یک شرکت استعدادهای درخشان ان شرکت میباشد . استوارت یک بررسی منطقی ترتیب داده است مبنی بر اینکه این استعدادهای درخشان که به راحتی نمیتوان انها را جایگزین کرد در سازمانهای بزرگ وجود ندارد . ما گمان میکنیم این سازمانهای بزرگ چندان استعدادهای درخشانی از خود نشان نمیدهند . زوبوف در سال ۱۹۸۸ برخی استراتژیهای اجرایی از این طبقه بندی با اقدامات خاص توصیه ای بیان کرد .
مثلا استعدادهای پایین و یا دشوار پر ارزش میشند اگر مشاغل

مشکل جانشین کردن

افزایش قیمت بالا
مشکل جانشین کردن

افزایش قیمت پایین

آسان جانشین کردن

افزایش قیمت بالا
آسان جانشین کردن

افزایش قیمت پایین

سختی جانشین
کردن

افزایش قیمت
۱٫ دسته بندی استعداد با سختی جانشین کردن و قیمت

کاربردهای دیگر این شبکه نیز امکان پذیر است . برای مثال طبقه بندی استعداد بر پایه تقاضا از موقعیت نظام درگیر در چرخه زندگی حاصل میشود . اما مدل زوبوف نسبت به مدلهای دیگر که هنوز هم مدیریت استعداد در موقعیت پاسخ به نیازهای استراتژیکی را با اتفاقات سازمان یافته یا بیرون تعریف میکنند ، عوامل استراتژیک بیشتری را با یکدیگر ادغام میکند . این رویکردها به شرح این موضوع که استعداد چگونه باید در زمان ایجاد استراتژی و با تغییرات محیطی مدیریت میپردازد . اما به شرح و تفضیل اینکه چگونه استعداد به نوبت توسعه استراتژی

را تحت تاثیر قرار میدهد نمیپردازد اگر TM به همان اندازه که طرفداران ان امید دارند استراتژیک باشد باید به صورت یک استراتژِک باشد باید به صورت یک استراتژی پاسخ دهد . TM به توسعه نقطه نظراتی درباره اینکه چگونه تصمیم گیری ها در مورد استعداد انجام میشود نیاز دارد . به گفته بودرو و راستاد HR باید یک جنبه فکری متمرکز بر استعداد و توانائیهای درونی بی همتا برای بهبود بخشیدن به تصمیمات داشته باشد نه اینکه تنها فرایندی برای اجرای تصمیمات باشد . دو شاخه از تحقیق به نظر میرسد که به قول خود برای ایجاد یک رویکرد

استراتژیک واقعی برای مدیریت استعداد وفادار باقی مانده اند . هر دو از کار توسعه یافته استراتژی در زمینه های بیرونی منابع انسانی به دست میاید و این مفاهیم اساسی و بنیادین را به منظوری برای تصمیم گیریهای استراتژیک در راستای مدیریت استعداد به کار میگیرند .

بارنی از نظریه منبه گرایی از منظری که ریشه در مدیریت سازمان صنعتی و ادبیات اقتصادی دارد برای جستجوی نقش استعداد در تولید وسیع شرکتی یا ایجاد نتایج خاص طرفداری میکند . بودرو و رامستاد اصول استراتژِی ، اقتصادی و منابع انسانی را با یکدیگر تلفیق کردند و تحول زمینه های سرمایه گذاری و بازاریابی برای توسعه یک تصمیم علمی که میتواند زیربنای مدیریت استعداد را تشکیل دهد بیرون کشیدند و ان را استعدادیابی نامیدند ما هر کدام را از برای خود بررسی خواهیم کرد . بارنی اظهار میدارد که سود رقابتی تحمیل شده به شرکتهایی که منابع ارزشمند کمیاب که سخت تقلید هستند را توسعه میدهد منابع ارزشمند به سازمانها اجازه بهره برداری از موقعیتها و فرصتها را میدهند به گفته دیگر دیده میشود

با سود تکنیکی به منظور ایجاد نیاز یا انتقال یک منبع به همان اندازه در شرایطی محیطی جدید ارزشمند است . یک شرکت منابع کمیاب را بیش از منابع دیگر تحت کنترل میگرد اینها منابع یا قابلیتهایی هستند که عموما سود رقابتی کمی دارند زیرا همه به انها دسترسی دارند . سرانجام به وسعت یک منبع که قابل تکرار است وی به گونه ای موثر که میتواند جایگزین یک مبدل شود اشاره دارد . منابعی که تقلید از انها کار سختی است به احتمال زیاد فوایدی را بعد از مسیری طولانی در بر خواهد داشت . واقعا منابع چیستند ؟ بر طبق گفته بارنی منابع شرکتها و قابلیتها شامل تمام سرمایه های مالی ، فیزیکی و انسانی و سازمانی که شرکت در انها به منظور توسعه ، تولید و توزیع محصولات یا سرویس دهی به مشتریان

خود استفاده میکند میشود . ارزش کمیابی منابع ممکن است با گذشت زمان تغییر کند بنابراین دسته بندی منابع بر اساس این سه بعد در پاسخ به رفتارهای بیرونی برای درک پیشنهادها و نتایج احتمالی موجود برای شرکت کار بسیار سختی است . یک سازمان با منبعی ارزشمند از حالت سود رقابتی تبدیل به یک توازن رقابتی عمومی میشود . همچنین سازمانهایی با منابعی که تقلید از انها دشوار میباشد یا دارای قابلیتهایی هستند که مدت زیادی دارای ارزش نمیباشند سود رقابتی خود را از دست میدهند . ارزشمند و کمیاب بودن

منابع میتواند منجر به سود موقتی شود که مانند دیگر سازمانها که یا منابع را تکرار میکنند و یا جانشینهای موثر در هزینه پیدا میکنند با گذشت زمان دچار فرسایش میشوند . البته استعداد میتواند به عنوان یک منبع ارزشمند کمیاب و سخت تقلید طبقه بندی میشود . اما همیشه رهنمودهای ظاهری همیشه برای استعداد روشن نیستند . به عنوان مثال وقتی درباره منابع ارزشمند بحث میکنیم بارنی عموما به سطح سازمان دهی به سبک پرهالا و هامل میپردازد . داشتن افراد با استعداد به روشنی مشخص نیست . اما معلوم نیست چگونه

میتوان سهم ارزش تکنولوژی را در برابر این افراد از یکدیگر جدا کرد . شاید IMITABITITY بعدی است که بسیار نزدیک به استعداد میباشد . بارنی متذکر میوشد که شرکتها در میان افراد خود مهارتها و توانائیهایی را با گذشت زمان به دست میاورند و فرهنگ و شبکه های اجتماعی و ساختار مدیریتی / سازمانی خود را که ان توانائیها و مهارتها را مدیریت میکنند توسعه میبخشند و برا یرقیبان نسخه برداری کاری مشکل است . بیشتر تحقیقهای انجام شده بر پایه مشاهده درباره منابع بر این موضوع متمرکز است که کدام نوع سازماندهی تمرینها یا فرایندها باعث توسعه انسان منبع گرا شده اند ؟

کلیه نزاع در این خط از تحقیق بررسی فرایندهایی است که رابطه بین تمرینها و عملکرد سازمانها را توضیح میدهد . رایت و هگرتی میگویند که اتصال بین نتیجه و تمرین به عنوان عناصر بهره برداری شده در مطالعات تحقیقاتی و مدلهای تئوری به طور کلی DISTAL است و سطح انالیز محکم و استوار است به گفته دیگر افراد ، ( استعداد معمولا اشاره به پژوهندگان مدیریت استعداد دارد ) از مدل حذف میوشند . رایت و هاگرتی بیشتر توجه خود را به نیاز هر چه بیشتر پیشرفت در مدلهای استراتژیک و کام HRM که به عنوان سطوح چندتایی انالیز به مشار میروند و تاثیر زمان و رابطه بین علت و معلولی معطوف ساختند . در واقع تحقیق تا به امروز تمایزی بین نیاز به سرمایه گذاری در متدهای مدیریت استعداد و نیاز به سرمایه گذاری انتخابی در استعداد در مقابل نیاز به انتخاب و توسعه عمومی استعداد قائل نشده است . تحقیق استراتژیک HRM زمانی که تحقیق در زمینه روان شناسی صنعتی / سازمان به طور سنتی متمرکز شده است . بر روی چگونگی اصلاح منبع استعداد در زمان انتخاب ان متمرکز شد .

ظاهرا کلیه تصمیم گیریهایی از قبیل کدام منبع استعداد منتقدانه است ؟ چه سطحی از ان نیاز به عملی شدن دارد ؟ و کدام دسته از تمرینات این عملی کردن را تضمین میکند ؟ مورد توجه قرار نگرفته اند ؟ بودرو و رامستاد این فاصله را با طرح ریزی مدلی که مدیریت استراتژیک منابع استعداد را با تساوی چارچوبهای نظری که تصمیمات استراتژیک را در دیگر کارکردهای تجارت از قبیل سرمایه گذاری و بازاریابی پیش میبرد پر کردند . انها به این نکته اشاره داشتند که HR نیاز دارد که علم تصمیم گیری را توسعه بدهد که تصمیم گیری درباره منابع استعداد

را در همان مسیری که سرمایه گذاری تصمیم گیری علمی را به منظور تسهیل تصمیم گیری هایی در زمینه تجارت را توسعه داده بالا ببرند . ارزش انجام ان همان استعدادگرایی است که در هر جا که تصمیم گیری HC ، تصمیم گیریهایی را در سه سطح مستقل انالیز ( به هم فشردن ، تاثیرگذاری و بهره وری ) و ابزار سازمان یافته ، تمرینات و منابعی که این تصمیم

گیریها را تحت تاثیر قرار میدهند طرح ریزی میکند . به هم فشردن به فشردگی تغییرات منابع استعداد اشاره دارد یعنی چگونه توسعه اجرا یا عمق یک منبع استعداد توانایی سازمان را برای دستیابی به هدفهای استراتژیک مهم تحت تاثیر قرار میدهد . مرکز تصور به هم فشردن تقسیم بندی است . به جای مطرح کردن تمام استعداد به گونه ای مشابه بودرو و رامستاد تشخیص منابع استعداد اساسی ( ان کارها یا گروههایی از شغلها برای سودها و ترقیهای کوچک توسعه کیفیت با کمیت ) برای به هم فشردن بحرانی است . انها این منبع را از

استعداد که میانگین بالایی دارد جدا کردند و بنابراین حفظ کردن مهم است اما اگر توسعه پیدا کند نتایج استرتژیک مهمی را تولید نخواهد کرد .
تاثیر گذاری به میزان اینکه کدام مداخله بر رفتارهای انها در منبع استعداد مورد نظر تاثیر میگذارد اشاره دارد . بودرو و رامستاد میگویند مداخله میتواند ظرفیت استعداد و یا فرایندهای تمرینات استعداد را بیان کنند . مقیاسها تاثیرگذاری در مقیاسهای عمومی در HR هستند . تصمیم گیری برای سرمایه گذاری در دخالت داده شده به خاطر موثر بودن ان مستقل از به هم فشردن عمل میکند ( میزان دخالت منابع استعداد مهم را به طور ستراتژیکی مورد هدف قرار میدهد )