مدیریت بحران

 

مقدمه:
وقوع حوادث غير قابل پيش بيني و بروز خطرات و سوانح و بحرانهاي اقتصادي،اجتماعي، سياسي، نظامي واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنا بوده است. در اين راستا هرچه قدر بر كسب موفقيت هاي تكنولوژيكي و اجتماعي افزوده شده است ، ميزان بروز اين خطرات غيره منتظره نه تنها كاهش نيافته بلكه در بسياري از موارد افزايش نيز يافته است. صنعتي شدن جوامع و گسترش ارتباطات ماهواره اي و نقل و انتقالات اطلاعات به طور وسيع و همچنين بزرگتر شدن سازمانهاي اجتماعي، اقتصادي و بازرگاني باعث شده كه بيشتر بحرانها نهادي شود در واقع جزء جدا نشدني از ماهيت دروني سازمانها گردد. بنابراين مشاهده ميشود كه در بيشتر مواقع

افزايش پيچيدگي و توان توليدي اين سازمانها به طور بالقوه تقويت چنين حالاتي را اجتناب نا پذير ساخته است. در برخورد اول ممكن است اين تصور به وجود آيد كه بحرانهاي صنعتي و اجتماعي ناشي از آنها مختص كشورهاي پيشرفته صنعتي بوده و سيستمهاي مصون كننده تنها مورد نياز اين گونه كشورهاست، در صورتيكه بايد توجه داشت كه كشورهاي درحال توسعه و روبه رشد نيز به واسطه اينكه در مرحله ي فراگرد و يا انتخاب قرار دارند بايد در برنامه ريزي هاي ميان مدت و بلند مدت خود نه تنها در فكر جلوگيري بلكه در صدد ارزيابي ضررهاي جبران ناپذير حوادث پيش بيني نشده باشند.

بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگي هاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هرحال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هردو حالت مي توان تجزيه و تحليل خود را به صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه ي مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر بر اساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنش ها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي شود. در غير اين صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و با توجه به سه عامل ،محدوديت زمان، تهديد و غافل گيري نمي توان انتظار

داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه ريزيهاي بحران جايي براي موقعيت هاي پيش بيني نشده در نظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي توانيم بحران را بر اساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزاء تشكيل دهنده سيستم در چارچوب معين بر اساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به صورت كنش و واكنش برقرار ميكنند. در هر سيستم عناصر متغيير تشكيل دهنده ي آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين صورت حالت تعادل سيستم به هم مي خورد، تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از: وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده پايداري آن را برهم زند. به بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغيير سيستم به وجود مي آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به

عوامل تشديد كننده و يا عناصر كاهش دهنده بحران و تكنيكهاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد. از نظر عملياتي نيز بحران را مي توان به صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دوسري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند ، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل دهنده ي سيستم در مقابل بحران آسيب پذيري و تاثير پذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه ي تحقيق و پژوهش مديريت بحران است تعيين آسيب پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم بر مي گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.

تعريف بحران:
تعريف بحران به علت اينكه تاكنون در خصوص آن توافقي ميان صاحب نظران پديد نيامده كار ساده اي نيست، واژه ي بحران كه معادله CRISIS در زبان انگليسي است از پزشكي وارد علوم اجتماعي و اقتصادي شده است. در پزشكي وضعيت بحران به وضعيتي اطلاق مي شود كه ارگانيزم دچار بي نظمي شده و به خطر افتاده است. برخي عقيده دارند كه در زمينه ي مسائل اجتماعي هم زماني كه جامعه و سازمان از نظم عادي خارج و دچار آشفتگي مي شود وضعيت بحراني حاكم ميگردد. در نهايت بحران به صورت زير تعريف شده است: بحران شرايط غيرعادي است كه در آن مشكلات ناگهاني و پيش بيني نشده اي پديد مي آيد در چنين شرايطي ضوابط و هنجارها و قوانين مرسوم ديگر كارساز نيست.

بحران در سازمان:
اكثر سازمانهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و … در زمانهاي خاص با بحران رو به رو مي گردند.
امروزه بحران در سازمانهاي اقتصادي نمود بيشتري دارد كه ناشي از بحران پولي و انرژي و ركود تورمي اقتصاد است و از طرف ديگر بحران در سازمانهاي اقتصادي با بحران در محيط زيست، جهش تكنولوژي و انفجار اطلاعات روز به روز تشديد ميشود. بحرانهاي اقتصادي خود زمينه ساز ايجاد بحرانهاي اجتماعي در جوامع و سازمانها شده اند. پيچيدگي سازمانهاي اجتماعي و گستردگي ارتباطات ميان جوامع خود منجر به بحرانهاي جديدي شده است.

همه ي مطالب عنوان شده فوق لزوم شناخت بحران و تجزيه و تحليل مسائل مربوط به آن را براي ما روشن ميسازد. در حقيقت وجود بحران، فشار را بر مديران افزايش ميدهد. عواملي نظير تورم، كمبود منابع اوليه ، انرژي ، كيفيت نامطلوب ، نارضايتي كاركنان، مسائل اجتماعي، مسائل رواني، نيز تشديد كننده فشار بر مديران جهت اداره سازمانهايي هستند كه با بحران روبرو ميباشند.
اگر بخواهيم مطالب فوق را به طور منسجم ارائه دهيم مي توان گفت:مديران سازمانهاي امروزي تحت پنج نوع فشار قرار دارند كه به شرح زير مي باشد:
اولين فشار از ناحيه ي زيستي ميباشد. فضاي زيستي روزبه روز تحت تاثير فعاليت هاي سازمانهاي توليدي تحت فشار بيشتري ناشي از آلودگي قرار ميگيرد. اين مسئله علي الخصوص براي مديران در ايران عليرغم كم بها بودن آن داراي اهميت خاصي ميباشد.
دومين فشار از فضاي اجتماعي سر چشمه ميگيرد. فضاي اجتماعي به تدريج با تكثير نهادها و سازمانها پيچيده تر ميشود و باعث يك رشته عكس العمل هاي زنجيره اي ميگردد.
سومين فشار از ناحيه ي فضاي اطلاعاتي است. مديران امروز نياز به اطلاعات گسترده تري دارتد تا بتوانند روابط واحدهاي خود را با محيط پيچيده و متغيير پيرامون سامان دهند و تعادل شكننده را حفظ كنند به طور كلي ميتوان گفت كه تمام سازمانها و نهادها و واحدهاي توليدي براي حل مشكلات بيش از پيش به اطلاعات نياز پيدا ميكنند. مسئله فوق علي الخصوص براي مديران ايراني كه به نظر مي رسد در اين مورد دچار ضعف هايي ميباشند حائز اهميت است.

چهارمين فشار از ناحيه فضاي سياسي جامعه است. قدرتهاي سياسي امروزه داراي پيچيدگي هاي زيادي هستند كه بر روي سازمانهاي جامعه تاثير ميگذارند زيرا امروزه روابط ميان سازمانها و نهادهاي دولتي گسترش يافته و نظارت قدرت حاكمه بر فعاليت هاي سازمانها بيشتر اعمال ميشود.
پنجمين فشار از ناحيه افكار عمومي است. افكار عمومي با گسترش نظامهاي اطلاعاتي و ارتباطي و رسانه ها بيش ازپيش در جريان فعاليت شركتها و سازمانهاي مختلف قرار مي گيرد و از آنجا كه عملكرد اين سازمانها در زندگي جامعه اثر دارد نسبت به آن عكس العمل نشان ميدهد.

همه مسائل فوق وظيفه مديريت را روز به روز مشكل تر و پيچيده تر مي كند و بحران در مديريت را عميق تر مي سازد. علاوه بر فشارهاي فوق مشكلاتي نظير كمبود مواد اوليه،كمبود سهميه ي ارزي، مسائل اجتماعي، مسائل اقتصادي، تورم، فشارهاي رواني، فشارهاي سياسي و …مديران امروزي جوامع را احاطه كردند و سبب ايجاد شرايط بحراني شده اند.

شناخت بحران:
در بحران هدفهاي عمده به خطر افتاده است و فرصت براي تصميم گيري نيز بسيار كم است و حادثه پيش آمده كاملاً غير منتظره و غافلگير كننده مي باشد. درچنين شرايطي ديگر نميتوان از روشهاي معمول براي نشان دادن عكس العمل استفاده كرد. مديريت در چنين حالتي بيش از هرچيز به تجربه،مهارت،سرعت،هوشمندي، خلاقيت و موقع سنجي نياز دارد و باتوجه به اطلاعات موجود بايد هرچه سريعتر موضوع ارزيابي و نسبت به آن اقدام شود. بديهي است هرچه اطلاعات موجود بيشتر و نظام

اطلاعاتي كاراتر و توانايي بيشتري در پردازش سريع اطلاعات باشد، تصميمات اخذ شده مي تواند بهترين نتايج ممكنه را به بار آورد. در چنين شرايطي معمولاً به علت دستپاچگي و شتاب زدگي و همچنين حاد بودن موضوع تصميم گيران معمولاً دستخوش اختلاف نظر شديد ميشوند و ميان آنها درگيري پديد مي آيد كه موضوع را مشكل تر مي سازد. لازمه ي رفع اختلاف آن است كه تصميم گيران در چنين شرايطي تلاش كنند با حفظ خونسردي با يكدگر بحث و گفتگو كنند.
انواع بحران و شرايط هركدام به شرح زير مي باشد:

۱)بحران نو ظهور:
دراين بحران وضعيت تهديد شديد است و بحران پيش آمده بدون سابقه و كاملاً غير منتظره ميباشد و فرصت كافي براي تصميم گيري وجود ندارد.
۲)بحران آرام:

در اين حالت تهديد كم است و فرصت براي تصميم گيري زياد ولي حادثه غير مترقبه مي باشد. تصميم گيران بايد از فرصت موجود براي جمع آوري اطلاعات بحث و گفتگو استفاده كرد و بهترين تصميم را اخذ نمايند.

۳)بحران تصادفي:
در اين حالت بحران به وجود آمده تهديد اساسي نياورده است ولي غافلگيري شديد است و زمان نيز براي تصميم گيري كوتاه مي باشد. اگر تصميم گيري درست انجام نشود ممكن است بحران تشديد شده و تهديد زيادي به وجود آورد. غالباً چون تهديد زياد نيست تصميم گيران به آن به اندازه كافي توجه نمي كنند و در نتيجه بعداً گرفتار مي شوند.

۴)بحران انعكاسي:
در بحران تهديد شديد است و زمان عكس العمل كوتاه ولي غافلگيري وجود ندارد چون از قبل وقوع چنين حادثه اي قابل پيش بيني بوده است.

۵)بحران تعمقي:
در بحران تهديد شديد است ولي هم زمان كافي براي عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پيش بيني بوده است و در نتيجه تصميم گيران هم ميتوانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگير نشوند وهم فرصت كافي براي جمع آوري اطلاعات و بحث و گفتگو داشته باشند.
۶)بحرانهاي روزمره:

در چنين حالتي هم تهديد كم است و هم زمان براي تصميم گيري زياد مي باشد و يك بحراني است كه افراد با آن هرچند مدت يكبار با آن روبه رو ميشوند و معمولاً روشهاي مقابله با اين بحران نيز از قبل مشخص ميشود.

۷)بحران اجرايي:
تهديد كم ، زمان عكس العمل زياد و بحران قابل پيش بيني مي باشد. بايد مقدمات كار طوري فراهم شود تا در فرصت كوتاه بحران به وجود آمده بتواند بهترين تصميم را گرفت.

تمام موارد فوق جنبه هاي مختلف بحران ميباشد كه لازم است مديران از قبل برنامه خاصي در خصوص نحوه برخورد با هركدام از بحرانهاي بالا داشته باشند تا عامل غافلگيري نتوانند تهديد و
باعث تشديد بحران شود .

خصوصيات بحران:
خصوصيات بحران عبارت است از:
۱-بحران معمولاً نقطه چرخشي در سلسله رويدادها و عمليات است.
۲-بحران وضعيتي است كه در آن ضرورت تصميم گيري و عمل به شدت مطرح ميشود.
۳-بحران تهديد واقعي نسبت به هدف ها و مقاصد افراد درگير است.
۴-بحران آثار و نتايج مهمي براي افراد درگير به بار مي آورد.
۵-بحران حاصل برخورد رخدادها است وبه شرايط تازه اي مي انجامد.
۶-بحران زماني مطرح ميشود كه در آن عدم اطمينان درباره ي وضع موجود و شيوه هاي مهار روندهاي نامطلوب شدت ميگيرد.
۷-بحران وضعيتي است كه در آن كنترل حوادث از دست ميرود و افراد ديگر بر آن كنترلي ندارند.

۸-بحران باعث نگراني،پريشاني و دستپاچگي تصميم گيران ميشود.
۹-در حالات بحراني غالباً اطلاعات براي تصميم گيري كافي نيست و يا فرصت جمع آوري آن وجود ندارد.
۱۰-در وضعيت بحراني زمان عليه تصميم گيري عمل ميكند.
۱۱-در حالت بحراني، روابط ميان افراد درگير دگرگون مي شود.

۱۲-در وضعيت بحراني ميان افراد درگير برخورد و درگيري ايجاد ميشود.
موارد بالا مسائلي را كه بحران باعث به وجود آمدن آنها ميشود را مطرح مي سازد شناخت دقيق شرايط در بحران مي تواند تصميم گيران را جهت اتخاذ تصميمات درست.
به عبارت ديگر در اين چارچوب بحران عبارن است ازوضعيتي كه:
۱- هدفهاي مالي و حياتي واحد تصميم گيرنده را تهديد ميكند.

۲- زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود ميكند.
۳-عناصر و عوامل تصميم گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير ميكند.
پس سه عامل مهم در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم گيري نقش عمده دارند كه عبارتند از:
۱-تهديدTHREAT
2-زمان TIME
3-غافلگيري SURPRISE

چون وضعيت هاي بحراني به تناسب شدت تهديد، تداوم زماني و درجه آگاهي با هم متفاوتند، هريك از سه عامل اصلي تعيين كننده ي بحران را ممكن است در حد غايي شدت و اهميت آنها در يكي از ابعاد سه گانه ي مكعبي كه اصطلاحاً مكعب بحران ناميده خواهد شد تجسم نماييم.

مكعب بحران:
اين نمودار سه بعدي كه اضلاع آن روي زواياي قائمه ي يك مكعب قرار ميگيرد به اين گونه درجه تهديد، زمان و غافلگيري را نشان ميدهد:
رئوس اين مكعب به ترتيب حالات زير را بيان ميكند:

A)وضعيت كاملاً بحراني( CRISIS SITUATAON):تهديد شديد، زمان كوتاه،غافلگيري.
B)وضعيت نوظهور INNOVATIVE SITUATAON) ):تهديد شديد،زمان بلند،غافلگيري.
C)وضعيت بطئي INERTIAL SITUATAON)):تهديد ضعيف،زمان زياد،غافلگيري.
D)وضعيت ويژه يا موردي SITUATAON) CRICUMSTANTIAL):تهديد ضعيف،زمان كوتاه، غافلگيري.
E)وضعيت انعكاسي REFLEXIVE SITUATAON) ):تهديد شديد،زمان كوتاه،پيش بيني شده.
F)وضعيت عمدي SITUATAON) DELIBERATIVE ):تهديد شديد،زمان بلند،پيش بيني شده.

G)وضعيت عاديROUTINISED SITUATAON)):تهديد ضعيف،زمان بلند،پيش بيني شده.
H)وضعيت اداريADMINISTRATIVE SITUATAON)):تهديد ضعيف،زمان كوتاه،پيش بيني شده.

همانگونه كه مشاهده ميشود هريك از هشت راس مكعب حالت و وضعيتي را نمايش ميدهدكه ارزشهاي مختلف سه عامل اصلي بحران در تركيبهاي متفاوت كيفيت رويداد خاصي راتصوير ميكند.هريك از اين رئوس انواع وضعيتهاي ممكن را با توجه به عوامل تهديد ،زمان و آگاهي بيان مي كند. بدون شك امكان دارد رويدادهاي سياسي و نظامي و غيره به طور حتم روي اضلاع اين مكعب قرار نگيرند، ليكن ميتوان تصور كرد كه با توجه به اين سه عامل اصلي ميتوان وضعيتهايي را نيز در فضاي داخل مكعب تجسم نمود.

 

مفهوم بحران:
تعاريف زيادي از بحران وجود دارند كه عبارتند از:
۱-وضعيت كه به يك مرحله بحراني رسيده است.
۲-يك لحظه ي تعيين كننده .

۳-مقطع حياتي.
۴-نقطه برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن وضعيت.
بحرانها از لحاظ ماهيت، بزرگي و شدت متفاوتند، اما تمامي آنها وضعيتي و عواقبي به بار
مي آورند كه مي تواند جداً توانايي كاركردي سازمان را مختل سازد. در اغلب بحرانها به شرايط مشترك زيادي ميتوان دست يافت:
۱-نياز به تصميم گيري سريع.
۲-راه حل هاي محدود.

۳-رئيس كل مستقيماً درگير مسائل مي شود.
۴-تصميمات غلط ممكن است عواقب وخيمي به دنبال داشته باشد.
۵-بايد با گروه هايي كه اهداف متضادي دارند برخورد كرد.
۶-عدم واكنش سريع احتمالاً عواقب نامطلوبي در بر خواهد داشت.
اعلام وجود يك بحران يك خبر بد است اما نميتوان آن را ناشي از مديريت بد دانست چراكه،يك بحران ممكن است بهترين شركتها و ورزيده ترين مديران را هم مورد حمله قرار دهد در حاليكه به سيستم مديريت آن سازمان بستگي ندارد.

اثرات جانبي مثبت بحران:
گرچه اعلام وجود بحران معمولاً خبر خوبي نيست وليكن گاهي اوقات نيز فرصتهايي با خود به همراه دارد. زماني كه يك شركت به خاطر خصومتهاي عميق فلج است يك بحران مي توانــــــد نظرات قديمي و نادرست را ازبين برده و وظايفي را كه كنار گذاشته شده ناگهان ظاهر كند.

مديريت خوب بحران مي تواند يك احساس همبستگي در ميان كاركنان ايجاد كند . احساس (( همه براي همه و يكي براي همه.)) اين امر مي تواند يك پيروزي بزرگ براي شركت بوده و تا مدتها بعد از ازبين رفتن بحران بر محيط كاري اثر بگذارد. هرگز از شناسايي بحرانهاي بالقوه نبايد شانه خالي كرد. مديريت خوب مي تواند اثرات منفي بحران را به حداقل ميزان كاهش دهد و فقدان مديريت خوب نيز مي تواند به سرعت وضعيت را از آنچه هست بدتر كند. برنامه ريزي قبل از بحران به شما كمك ميكند تا

تصميم صحيح را اتخاذ نموده وضعيت عادي را به شركت بازگردانده و تبليغات منفي در وضعيتهايي كه باعث تهييج احساسات عمومي ميشود جلوگيري نمايد. بايد شوكهاي غيره منتظره و رويدادهاي برنامه ريزي نشده را همواره مد نظر قرار دهيد. نظرات در حال تغيير را كشف كرده و رويدادهاي غيره منتظره را پيش بيني كنيد. وقتي بدانيد كه در مواقع بحران از شما چه انتظاري مي رود، حتي يك بحران بزرگ هم نمي تواند لزوماً بن بستي براي شركت باشد. با توجه به موارد ذكر شده مي توان ديد كه «مديريت بحران» واقعاً بايد بخشي از تمام برنامه هاي استراتژيك سازمان باشد. بزرگترين اشتباه اين است كه فكركنيد شركت شما از بحران مصون خواهد ماند.

بحرانهاي حاد و مزمن:
شركتهايي كه توجه خود را به برنامه ريزي علمي و مديريت سازمان دهي شده معطوف كرده اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به طرز تأسف باري شكست بخورند، در اين گونه موارد پيروي از منطق و عقل بي نهايت ضروري است. نتيجه ي گام نهادن در جاده اشتباه اين است كه به راحتي خود را در يك وضعيت بحراني مزمن ميابيد و هر تصميمي با توجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي شود. همواره اميدواريد كه بهترين ها اتفاق بيفتد و از برنامه ريزي براي بدترينها سر باز مي زنيد. مشكل اي

ن است كه نميدانيد در پيچ بعدي چه خطراتي در كمين نشسته و تا وقتي كه عوامل بيروني شما را وادار به تغيير برنامه هايتان نكند، نمي بينيد كه چه ميزان از منابع مالي خود را هدر داده ايد. بحران مزمن مي تواند سالها وماهها طول بكشد. بحران هرچه بيشتر طول بكشد، تغيير دادن توالي رويدادها نيز مشكلتر مي شود. ممكن است مجبور شويم كه حتي يك بحران مزمن را به بحران حاد تبديل كند تا شخص از و ضعيت بن بست رها شود. وضعيت بحران حاد چيزي است كه بسياري از مردم در هنگام

فكر كردن به بحران در ذهن دارند. كليد حل معماي بحران، كنترل هرچه بيشتر بحران در حد توانايي تان است. همواره ارزيابي درستي از تواناييهاي خود داشته باشيد تا برنده ي حل معما شويد.
A winner has a healty appreciation of his abilities
& a keen awarness of his linitations.
برنده:ارزيابي درستي از توانايي هاي خود داشته و هوشمندانه از توانايي هاي خود آگاه است.
A loser is oblivious both of his true abilitied & his true linitaons.
بازنده: از توانايي ها و ناتوانايي هاي واقعي خود بي خبر است.

يكي از خصوصيات بارز بحرانها شدت گرفتن غير منتظره ي رويدادهاست. اگر بحراني به وجود آيد شما مجبوريد با آن مقابله كنيد. در هنگام بيمه كردن نيز چنين ملاحظاتي صدق ميكند. واقعاً به سختي ميتوان براي بحرانهاي ناگهاني و غافلگيرانه برنامه ريزي كرد و يا آن را پيش بيني نمود. روند بحران از لحاظ تعريف نيز نامعين است.«نقطه ي برگشتي براي بهتر يا بدتر شدن اوضاع».

با اين وجود دانستن ويژگيهاي مشترك و آگاه بودن از آنچه در جهان رخ ميدهد ميتواند شما را در پيش بيني بحران ياري كند. يك برنامه ي اضطراري كه مخصوصاً براي سازمان و مشكلات خاص شما تهيه شده باشد در بسياري از موارد ميتواند از رشد بي رويه مشكل جلوگيري نمايد. برنامه ريزي و ارتباطات اصطلاحاتي كليدي هستند. بدون توجه به انواع مختلف بحران، زماني كه ارتباطات بحران دقيقاً از پيش آماده شده باشد، عواقب آن هميشه كم خرج تر و كم زيان تر خواهد بود. دانستن اينكه چه كاري را بايد انجام داد از چه كاري بايد پرهيز كرد شما را قادر مي سازد كه با خونسردي كامل عمل كنيد و در كارتان موفق شويد.

ويژگيهاي مشترك بحرانها:
– عوامل خارجي:
• خسارت
• جريان فزاينده ي وقايع
• زمان به نفع شما نيست.
• رسانه هاي خبري زيادي به شما حمله ور خواهند شد.
• شايعات و حدسيات شدت ميگيرند.

خسارت: هر بحراني به طريقي باعث خسارت ميشود حتي اگر نتوان آن را به راحتي با آمار و ارقام برحسب واحد پول محاسبه كرد.
جريان فزاينده وقايع: وقايع معمولاً يكي پس از ديگري اتفاق مي افتد. هر اقدامي، وقايع تازه چندي را موجب ميشود كه سرعت وقوع آنها به خودي خود باعث افزايش شدت بحران مي گردد.
زمان به نفع شما نيست:بايد بحران به سرعت و به طور كار آمدي كنترل كرد، در غير اين صورت اعتماد حياتي مشتريان و سرمايه گذاران به شما از دست خواهد رفت.
شايعات و حدسيات شدت مي گيرند: ماهيت عمومي بودن شايعه، برخورد با آن را مشكل ميكند و اين امر عامل بسيار خطرناكي مي تواند باشد.
رسانه هاي خبري زيادي به شما حمله ور خواهند شد: به محض اين كه دچار بحران نسبتاً بزرگي شديد مسلم بدانيد كه در يك چشم برهم زدن خبرنگاران مثل مور و ملخ بر سرتان مي ريزيند.

– واكنشهاي رواني: موارد زير معمول ترين واكنشهايي هستند كه مردم در رويارويي با بحرانها از خودشان نشان ميدهند:
• ناباوري
• قبول شكست
• وحشتزدگي
• كوته نظري
• مقصر دانستن اين وآن
• جريحه دار شدن احساسات

 

مديريت بحران چيست:
به بيان مك كارتي هدف اصلي مديريت بحران، دست يابي به راه حلي معقول براي برطرف كردن شرايط غير عادي به گونه اي كه منافع و ارزشهاي اساسي حفظ و تأمين گردد.
– مديريت بحران: فرايند پيشبيني و پيشگيري از وقوع بحران،برخورد و مداخله در بحران و بازيابي بعد از وقوع بحران.
از اين رو مديريت بحران با مديريت ايمني(فرآيند و يا كاهش حوادث و آسيبها در محل كار) و مديريت ريسك (فرآيند حفاظت از اموال و دارايي ها در برابر سرقت، آتش سوزي و حوادث غير مترقبه )و مديريت بيمه (خريد انواع بيمه نامه) تفاوت دارد. مديريت بحران به جهت تأثيرگذاري بر افكار عمومي و ذي نفع ها بر روابط عمومي متمركز ميشود. قسمتي از مديريت بحران به پيش بيني و پيش گيري از وقوع بحران ارتباط دارد كه قبل از وقوع بحران مطرح ميشوند.

و قسمتي از آن به بحران هاي جاري و حل و مداخله در آنها مربوط مي شود كه در هنگام وقوع بحران اهميت مي يابد و بخشي از آن نيز به بعد از وقوع بحران و برنامه هاي سالم سازي و اقدامات اصلاحي مربوط مي شود.

برنامه مديريت بحران :(Crisis Management Plan)
در صورتي كه برنامه ريزي براي بحران ، بدون توجه به عوامل و واقعيت هاي دروني و بيروني انجام شود ، گمراه كننده بوده و عدم اجراي آن بسي بهتر از كاربرد آن خواهد بود .
اگر بتوانيم پنج دقيقه بعد از وقوع يك بحران ، فاجعه ، حادثه و يك مصيبت را مجسم كنيم ، برنامه ريزي دقيق تري براي مديريت بحران خواهيم داشت . در حقيقت ، بعد از شنيدن صداي رعد ، براي ساختن كشتي دير شده است. معمولاً مديران اجرايي درباره ي برنامه ريزي براي مديريت بحران ، مطالبي شبيه به هم بيان مي كنند . آنها عموماً بر روابط عمومي تأكيد مي كنند. اما به راستي ، در يك بحران چه ضرباتي بر يك سازمان وارد مي شود؟ آيا براي پيشگيري و مداخله در بحران ، فهرستي از وضعيت هاي اضطراري (Emergency Check List) و فهرستي از شماره تلفن هاي ضروري كافي است؟ اگر رسانه ها ،‌ اخبار ورشكستگي ،‌ اعتصاب كاركنان و غير استاندارد بودن محصولات را منتشركنند ، چه اتفاقي روي مي دهد ؟ پيامدهاي چنين رويدادهايي چيست؟

وقوع بحران و تصميمات نادرستي كه در زمان وقوع آن اتخاذ مي شوند، بر اعتبار و شهرت سازمان و به تبع آن ، بر منافع آن تأثير منفي مي گذارند. هنگام وقوع بحران يك تصميم لحظه اي (Split-Second)غلط مي تواند ضررهاي مالي سنگين و بدنامي آتي را بدنبال داشته باشد.
برنامه مديريت بحران به فرايند ارزيابي و اولويت بندي بحران ها و پيش بيني تغييرات لازم براي

پيشگيري ، مداخله و سالم سازي اطلاق مي شود . يك برنامه مديريت بحران ، به صورت مكتوب و با يك روش شناسي علمي براي پيشگيري و مداخله در بحران هاي عمومي تهيه مي شوند چنين برنامه هايي براي بحران هاي خاص از يكديگر متمايز بوده و براي هر بحران خاص بايد برنامه ي جداگانه اي تنظيم شود .

اجزاي برنامه مديريت بحران :
يك برنامه مديريت بحران ، شامل اجزاي مختلفي است كه در ذيل به برخي از آنها اشاره مي شود:
۱- تعيين سخنگوي سازمان در زمان بحران .
۲- تعيين اعضاي گروه بحران .
۳- تهيه فهرستي از بحران هاي بالقوه به همراه روشهاي پيشگيري يا مداخله .
۴- تهيه فهرستي از شماره تلفن ها ي ضروري.
۵- پيش بيني پيشگيري از وقوع بحران (شامل پيش بيني فرآيند كنترل و ادارة‌ مشكلات به منظور كاهش تعداد حوادث و بحران ها)
۶- پيش بيني آموزش (شامل پيش بيني اجزاي برنامه اي براي ارائه و انتقال اطلاعات مربوطه به كاركنان در جهت افزايش مهارت هاي آنها) در بسياري از محيط هاي اداري و كارگري ، با آموزش كاركنان و ارتقاء مهارت هاي آنها در زمينه هاي فني ، مالي ، حقوقي ـ قانوني ، حفاظت اطلاعات ، مديريت استرس و آموزش در مورد اهميت و روش هاي حفظ شهرت سازمان ، مي توان از برزو بسياري از بحران ها جلوگيري كرد.
۷- پيش بيني فعاليت هاي پشتيباني (شامل پيش بيني كاهش فشارهاي رواني بعد از حل بحران و پيش بيني برنامه هاي سالم سازي در جهت اعادة‌ اعتبار و حفظ منافع آتي.
هر چند برنامة‌ بحران شامل نكات مختلفي است ، ولي اين برنامه فقط نقطة‌ شروع برخورد با يك بحران است.

تهية برنامة‌ مديريت بحران :
برنامة مديريت بحران را مي توان در داخل سازمان و يا با كمك متخصص بيروني ، تهيه كرد. عوامل مؤثر بر استفاده از متخصصان بيروني به شرح زيرند:
۱- اهميت برنامة مديريت بحران .
۲- تجربه و توانايي هاي داخلي.
۳- تجربه و توانايي هاي متخصصان بيروني.
۴- وسعت و پيچيدگي فعاليت هاي سازمان .
۵- بي طرفي متخصصان بيروني .
۶- بهره گيري از خدمات آموزشي متخصصان بيروني.
سيستم اطلاعات بحران هاي بحث آفرين (CCLS=Controversial Crisis Information Sysems) يك سيستم اطلاعاتي رايانه اي است كه مي تواند در خصوص تهية برنامة‌ بحران هاي رو در روي يك سازمان ، مفيد واقع شود.

گروه مديريت بحران :
تجربه ، بهترين معلم مديريت بحران است .معمولاً كساني كه قبلاً بحران هايي را تجربه كرده اند ، حساسيت بيشتري نسبت به بحران هاي آتي دارند. علاوه بر تجربه ، ساير اجزاي مديريت دانايي و استفاده از قدرت فكر خود و ديگران نيز مي تواند بر پيشگيري و مداخلة‌ در بحران تأثير گذارد ؛ زيرا تفكر در خصوص عوامل بحران ساز، اولين قدم در تدوين برنامة‌ مديريت بحران و نبرد با خطاهاي آتي است.

گروه مديريت بحران بايد شامل افرادي باشد كه از توانايي و تخصص كافي ، و قدرت تفكر ، ادراك و توانايي ارزيابي موقعيت ها و بحران ها برخوردار بوده و توانايي پيشگيري و مداخله در بحران ها را داشته باشند . بي ترديد ، انتخاب رهبر گروه بر كارايي و اثر بخشي آنــــــان ، تأثير بسزا دارد . وي بايد فردي مقتدر و داراي اطلاعات كافي در خصوص ويژگي هاي دروني و بيروني سازمان ، مانند روابط عمومي، كاركنان، قوانين و نظاير آن باشد . گروه مديريت بحران مي تواند با مطالعة پيش از وقوع بحران (Pre-Crisis Review) و آزمايش و شبيه سازي (Crisis Simulaion and Testing) بسياري از بحران ها را پيش بيني و اقدامات لازم را انجام دهد.

يكي از مراحل مديريت بحران ، تعيين سخنگوي (Spokespersn) سازمان است . او كسي است كه بايد در برابر مردم و رسانه ها پاسخگو باشد و بتواند از منافع ، اعتبار و شهرت سازمان پاسداري نمايد . او هنگام وقوع بحران ، بايد از گزافه گويي ، بيان مطالب اغراق آميز ، دروغ ، سرزنش ديگران و ايفاي نقش يك جنگجو در برابر دوربين بپزهيزد.

اولويت بندي بحران ها:

يكي از وظايف گروه مديريت بحران ، اولويت بندي بحران هاي آتي با توجه به اهميت فوريت آنهاست. در اين خصوص بايد از گردآوري همة‌ اطلاعات مورد نياز اطمينان يافت؛ زيرا در هنگام وقوع بحران ، فرصت انجام چنين كاري وجود ندارد . چنين اطلاعاتي عبارتند از :
– چه كساني در چه بحران هايي(Who & What) به عنوان ايجاد كننده و حل كنندة‌ بحران ، در گير هستند؟
– چه موقع و در كجا (When & Where) احتمال وقوع يك بحران وجود دارد؟
– چرا و چگونه (Why & How) يك بحران واقع مي شود؟

اولويت بندي بحران ها:
برخي از بحران ها به وسيلة‌ تصميمات تجاري و به صورت آگاهانه به وجود مي آيند . بحران هايي كه به دنبال بستن يك كارخانه و اخرج كاركنان پيش مي آيند ، از اين نوع هستند. اما برخي ديگر از بحران ها نظير آتش سوزي ، خرابكاري و كارشكني و… در كنترل مديران نيستند . به هر حال ، در هر دو صورت مي توان با پيش بيني يك بحران عمومي يا خاص ، براي پيشگيري و مداخله در آن برنامه ريزي كرد.

 

وظايف مديريت بحران :
يك مدير بحران وظايف مختلفي را بر عهده دارد كه اهم آنها به شرح زير است :
۱- هماهنگي در به جريان انداختن اطلاعات بين افراد و واحدهاي ذي ربط ، با توجه به محرامانه بودن اطلاعات .
۲- هماهنگي در ارائه خدمات و تضمين كيفيت افراد و گروهايي كه مي توانند بحران هايي را ايجاد كنند. نظير : كارگران يك كارخانه ، دانشجويان يك دانشكده و يا مشتريان .
۳- همدردي و كمك به افراد بحران ساز به منظور جلوگيري از وقوع بحران .
۴- مشورت ، ارائه و دريافت پيشنهاد از افراد و واحدهاي دخيل و در حل بحران (به صورت مستقيم يا غير مستقيم)
۵- ارائه خدمات ، نظير پرسنلي و اطلاعاتي ، به افراد مؤثر و دخيل در حل بحران.
۶- ارزيابي فرآيندها و انجام پيگيري هاي لازم.