جوریس وان دیر ووت، بن کویپرز، ساندرا گرونولد

 

چکیده

هدف – سازمان های عمومی اغلب باید تغییرات سازمانی را ایجاد کنند. چندین مؤلف گفته اند که خصوصیات خاص سازمان های عمومی، انجام تغییرات سازمانی را در سازمان های عمومی متفاوت و حتی مشکل تر می سازد. البته تحقیقات کمی در مورد این مسئله در مدیریت عمومی و تحقیقات مدیریت تغییر انجام شده است. سازمان های عمومی معمولاً در محیطی عمل میکنند که توسط بررسی ها و تعادل ها، قدرت مشترک، منافع مختلف و پایه سیاسی توصیف می گردد. هدف این مقاله اینست که دانش مربوط به این مسائل را توسعه دهد که اجرای تغییر و مدیریت آن چطور تحت تأثیر محیط پیچیده ای قرار می گیرد که سازمان های عمومی در آن عمل میکنند.

طرح/روش/راهکار – ما راهکار مطالعه موردی را اتخاذ کرده ایم. ادغام سه بخش دولتی در یک شهر هلند بعنوان مطالعه موردی انتخاب شده است. این ادغام در محیطی انجام شد که زمانیکه فرآیند اجرا توسعه یافت خیلی پیچیده شد. روش اصلی جمع آوری داده، مصاحبه با مدیرانی بود که در تغییر سازمانی نقش داشتند. در همه آنها ۲۳ مصاحبه انجام شد و بطور کامل ثبت شد. سپس مصاحبه ها با استفاده از نرم افزار Atlas.ti کدگذاری شدند.

یافته ها – این تحلیل نشان داد که درجه بالایی از پیچیدگی محیطی، سازمان های عمومی را وادار می سازد تا راهکار بالا-پایین برنامه ریزی شده ای را برای تغییر اتخاذ کنند، درحالیکه کارایی این راهکار برای تغییر توسط محیط پیچیده محدود می گردد. همچنین، فعالیت های مدیریت تغییر معمول مانند تعریف نیاز به تغییر، مدلسازی نقش و انگیزه دهی به کارکنان برای اجرای تغییر، برای اجرای تغییر در یک محیط پیچیده کافی نیستند. برای غلبه بر وابستگی های محیطی و فعال ماندن در فرآیند تغییر، مدیران عمومی باید در فعالیت های مدیریت-محور خارجی تری شرکت کنند.
منشأ/ارزش – این مقاله مدارک تجربی را در مورد موضوع تحقیقات مربوطه و دارای رشد سریع تغییر سازمانی در سازمان های عمومی را فراهم می سازد. نتیجه گیری این مقاله با فرضیه ای بیان می شود که میتوان آنرا در تحقیقات پیگیری آزمایش کرد، که البته نقطه آغازی را نیز برای تحقیقات آینده در مورد مدیریت تغییر در سازمان های عمومی فراهم می سازد.

کلمات کلیدی: مدیریت تغییر، رهبری، سازمان های بخش عمومی، پیچیدگی محیطی

نوع مقاله: مقاله تحقیقاتی

 

معرفی مدیریت تغییر در سازمان های بخش عمومی

سازمان های عمومی اغلب تلاش میکنند که تغییرات را در مدیریت، طراحی و ارائه خدمات عمومی اجرا کنند. این تغییرات سازمانی عموماً بر بهبود کارایی و کیفیت ارائه خدمات، و کاهش هزینه های مصرف تأکید دارند (کویپر و همکارانش ۲۰۱۴). در سالهای اخیر، چندین مطالعه علمی، مدیریت تغییر را در سازمان های عمومی برررسی کرده اند. با اینکه این مسئله فراتر از حیطه مقاله حاضر است، با اینحال چندین مؤلف گفته اند که خصوصیات خاص سازمان های عمومی ممکن است تقاضای خاصی را در مورد مدیریت تغییر ایجاد کند. البته فقط تعداد محدودی از مطالعات بر آنچه تمرکز کرده اند که مدیریت تغییر را در سازمان عمومی در مقایسه با سازمان های خصوصی خاص می کند.

این مطالعه درصدد است که به درک ما از مدیریت تغییر در سازمان های عمومی توسط مرتبط سازی آشکار آگاهی ها در مورد مدیریت تغییر در سازمان ها (ی عمومی) به مقالات در مورد ویژگی های خاص سازمان های عمومی کمک کند. خصوصاً توجه خاصی به محیط سازمانی سازمان های عمومی شده است. سازمان های عمومی معمولاً در محیطی عمل میکنند که توسط بررسی ها و تعادل ها، قدرت مشترک، علایق مختلف و تقدم سیاست ها توصیف می گردد. به همین خاطر، تصور می گردد که محیط سازمان های عمومی نسبتاً پیچیده است. ما تأثیر پیچیدگی محیط سازمان های عمومی بر روی اجرای تغییر را بررسی می کنیم. ما با تأکید قوی بر رهبری در مقالات مدیریت تعییر، تحلیل خود را بر فعالیت های رهبری در فرآیند تغییر سازمانی متمرکز ساخته ایم. از یک راهکار مطالعه موردی برای بررسی این مسئله استفاده شده است که مدیران عمومی چطور تغییر سازمانی را در یک محیط پیچیده رهبری می کنند. ادغام سه بخش دولتی در یک شهر هلند بعنوان مطالعه موردی انتخاب شد. این ادغام در محیطی رخ داد که زمانیکه فرآیند تغییر توسعه پیدا کرد خیلی پیچیده شد. سوال اصلی تحقیق این مطالعه مورد بشرح زیر است:

RQ1– مدیران عمومی چطور تغییر سازمانی را در یک محیط پیچیده رهبری میکنند؟

 

زمینه تئوری

محیط پیچیده سازمان های عمومی

محیط خارجی یک سازمان از عوامل اجتماعی و فیزیکی مربوطه تشکیل می گردد که در خارج از محدوده های سازمان واقع هستند و بر فرآیند های تصمیم گیری عاملان در سازمان تأثیرگذار هستند. مطابق گفته دونکان، درجه پیچیدگی در یک محیط سازمانی توسط تعداد عامل ها یا مؤلفه ها در محیطی تعیین می گردد که سازمان به آن وابسته است. تصور می شود که سازمان های عمومی اغلب محیط نسبتاً پیچیده ای دارند. سازمان های عمومی با سهامداران بسیاری سر و کار دارند. مانند سازمان های خصوصی، محیط بسیاری از سازمان های عمومی نیز از سهامدارانی مانند مشتریان، شرکا، تأمین کنندگان و حتی رقبا تشکیل شده است. همچنین، سازمان های عمومی با مافوق های سیاسی خود نیز سر و کار دارند. در نتیجه، مدیران عمومی اهداف زیاد و مغایری دارند که توسط سهامداران مختلف برای آنها ایجاد می گردد. بنابراین سازمان های عمومی اغلب باید با قدرت و مقامات توزیعی سر و کار داشته باشند. سازمان های عمومی اغلب با تنوع و شدت های مختلفی از نفوذ های سیاسی خارجی بر روی فرآیند های تصمیم گیری مواجه می شوند. درجه پیچیدگی در محیط سازمان های عمومی از طریق مکانیزم های پاسخگویی عمومی افزایش پیدا میکند. سازمان های عمومی اغلب تابع بررسی دقیق از سوی مافوق های سیاسی خود، رسانه ها و شهروندان می باشند. در این مطالعه فرض می شود که شیوه ای که تغییر سازمانی اجرا می شود با این خصوصیات محیطی مرتبط می باشد.

فرآیند تغییر سازمانی

تفاوت بین تغییر برنامه ریزی شده و تغییر ظاهر شونده، در شیوه غالب تمایز بین راه های مختلفی است که تغییر سازمانی اجرا می شود. فرآیند های برنامه ریزی شده تغییر، بصورت تغییرات عملی هستند که به شیوه بالا-پایین انجام می شوند. تغییرات برنامه ریزی شده و تحریک شونده توسط مدیریت توسط اهداف کامل تغییراتی توصیف می گردند که قبل از فرآیند اجرا تنظیم می گردند. تغییر را می توان از طریق فرآیند پدیداری تری نیز اجرا کرد. تغییرات پدیداری اغلب بر مشارکت کارکنان تکیه دارند و بصورت پایین-بالا هستند. اهداف تغییر کامل در آغاز فرآیند تغییر تنظیم نمی گردند، بلکه در حین فرآیند تغییر پیش می آیند.

تحقیقات مدیریت تغییر بخاطر تک زمینه ای بودن مورد انتقاد قرار گرفته است. همانطور که پتیگرو و همکارانش (۲۰۰۱) می گونید، محتوایی که تغییر در آن رخ میدهد پیوسته تحت تأثیر فرآیند تغییر قرار می گیرد، که آن هم به نوبه خود تحت تأثیر خود فرآیند تغییر قرار می گیرد. برای درک و توسعه تغییرات سازمانی مربوط به تئئوری در سازمان های بخش عمومی، ضروری است که آنرا با محتوای خاصی از بخش عمومی ترکیب کنیم. تعدادی از مطالعات این مسئله را بررسی کرده اند که محتوای خاص سازمان های عمومی چطور ممکن است بر فرآیند اجرای تغییر سازمانی تأثیرگذار باشد. در یک متا-تحلیل از اجرای تغییر برنامه ریزی شده در سازمان های بخش عمومی و خصوصی، رابرتسون و سنویراتن (۱۹۹۵) می گویند که غیاب اهداف مشخص و پشتیانی شونده و جدایی سهامداران و فرهنگ های سازمانی ممکن است موفقیت تغییر برنامه ریزی شده را محدود سازند. البته رابرتسون و سنویراتن مدرکی برای پشتیبانی از این پیش بینی ها پیدا نکردند. کارپ و هلگو (۲۰۰۸) می گویند که بخاطر خصوصیت پیچیده تغییر در بخش عمومی، برنامه ریزی، هماهنگ سازی و تغییر سازمانی مستقیم کار مشکلی می باشد. برعکس، برنز (۲۰۰۹) می گوید که یک راهکار برنامه ریزی شده را می توان برای برطرف سازی مغایرت بین بسیاری از سهامداران در بخش عمومی را در حین تغییر، مجهز تر ساخت. بنابراین بعضی از مؤلفان از راهکار برنامه ریزی شده برای اجرای تغییر در بخش عمومی پشتیبانی می کنند، و بعضی دیگر هم با آن مخالف هستند. و در همه آنها عدم وجود مطالعات تجربی و مطالعات قبلی در مورد این مسئله غیرقاطع است که تغییرات موجود در سازمان های عمومی چطور با پیچیدگی محیطی همراه هستند.

رهبری تغییر

مقالات مربوط به رهبری تغییر، بر فعالیت های تعداد مشخصی از مدیران ارشد تأکید دارند که هدف آنها تغییر دادن سازمان است. فعالیت های رهبران تغییر عموماً از توسعه یک دیدگاه در آینده و اجرای یک برنامه، ارتباط برقرار کردن با دیدگاه تغییر، داشتن یک مدل نقشی خوب و انگیزه کارکنان برای کمک به انجام یک تغییر تشکیل شده اند. در این مطالعه ما این مفهوم سازی غالب رهبری تغییر را دیدگاه رهبری انتقالی می نامیم. محققان مدیریت عمومی بعلت خصوصیات سازمان های عمومی، مدلهاس رهبری مختلفی را بیان کرده اند. برای مثال، دنیس و همکارانش (۲۰۰۵) می گویند که ماهیت کثرت گرایانه بخش عمومی نیازمند رهبری است که هدف آن انگیزه دهی و الهام نباشد، بلکه هدف آن مسائلی مانند قدرت، علایق و ادغام باشد. همچنین، کراسبی و برایسون (۲۰۰۵) یک دیدگاه رهبری را بیان میکنند که بیشتر در مورد ارتباط داشتن، اعمال نفوذ و همکاری است، بجای اینکه در مورد آینده نگری و گرفتن تصمیمات استراتژیکی باشد.

انتخاب مورد و روشهای تحقیق

مورد انتخاب شده برای این مطالعه، ادغام سه واحدسازمانی در شهر روتردام هلند است. این واحدهای سازمانی، نمایندگی توسعه ورتردام، نمایندگی مسکن و شهر سازی، و بخش مطالعات شهری در توسعه فضایی-اقتصادی شهر فعال هستند. فرآیند این تغییر در سال ۲۰۰۴ با بهبود همکاری بین واحدهای سازمانی انجام شد. در سال ۲۰۱۱ واحد های سازمانی بصورت رسمی در یک واحد سازمانی جدید با نام توسعه شهری روتردام ادغام شدند. ما این مورد را به این خاطر انتخاب کردیم که پیش بینی می شد از لحاظ پیچیدگی محیط در حین فرآیند تغییر غنی باشد. هم سازمان جدید و هم واحدهای سازمانی پیش از ادغام بخاطر حجم سهامداران اجتماعی و شرکای خارجی (که به آنها وابسته هستند) شناخته شده هستند. تعدادی از توسعه های محیطی اصلی، تأثیر اصول سیاسی و رسانه ها، به نظر می رسد که نقش مهمی را در فرآیند تغییر ایفا کند. بنابراین ما مورد توسعه شهری روتردام را بعنوان فرصت خوبی برای توسعه آگاهی در مورد تغییر سازمانی در حال اجرا در یک محیط عمومی پیچده در نظر گرفتیم. با اینکه اغلب تصور می شود که طراحی تطبیقی برای آزمایش پیشنهادات تئوری مفیدتر است، با اینحال یک طرح مورد منفرد برای هدف تحقیقاتی توسعه تئوری ما مناسب تر است.

از روشهای کیفی برای جمع آوری داده ها استفاده شد. اسنادی مانند گزارشات سالیانه سازمان، گزارشات از کنسول کاری سازمان و طرح های اجرایی برای اطلاعات زمینه ای در رابطه با مورد ما مطالعه شدند. مصاحبه با مدیران، منبع اصلی جمع آوری داده ها بود. بطور کلی، ما با ۲۳ مصاحبه انجام شد. سه مدیر اجرایی، پنج مدیر ارشد، و ۱۵ مدیر میانی مصاحبه کردیم. هدف این مصاحبه ها جمع آوری اطلاعات در مورد این بود که فرآیند تغییر چطور آشکار می گردد و همچنین در مورد نقش محیط و رهبری در حین اجرای فرآیند بود. از مخاطبان در مورد تجربه های خود با فرآیند تغییر سوال می شد، که پس از آن سوالات پیگیری در مورد موضوعاتی مانند پیچیدگی محیطی، خصوصیات فرآیند تغییر و فعالیت های رهبری پرسیده می شد.

مصاحبه ها ثبت و نوشته شدند. از نرم افزار Atlas.ti برای کدگذاری سیستماتیک و تحلیل نوشته ها استفاده شد. چون فرآیند تغییر سازمانی در هنگام انجام مصاحبه ها مداوم بود، این امکان وجود داشت که با مدیران عمومی در مورد فعالیت های جاری آنها در فرآیند تغییر سازمانی مصاحبه کنیم. از دیدگاه ما، این می تواند برای اعتبار این مطالعه سودمند باشد، چون توانایی مخاطبان برای عقلانیت قبل-بعد از رفتار رهبری آنها در فرآیند تغییر را محدود می سازد. در این نوشته ها، کدها به مفاهیم اصلی این مطالعه اختصاص داده شدند. در نتیجه، ارتباطاتی که مخاطبات بین مفاهیم ایجاد کرده بودند کدگذاری شدند، تا نشاندهنده روابط بین مفاهیم مرکزی باشند.

تحلیل و توصیف مورد

بر مبنای داده های ما، سه مرحله را میتوان در فرآیند تغییر سازمانی شناسایی کرد. دو توسعه محیطی مهم شناسایی شده توسط مخاطبان این مراحل را از هم جدا می سازند: مسائل پارک موزه و بحران مالی. هر کدام از مراحل بعدی. هر کدام از مراحل بعدی توسط افزایش د پیچیدگی محیطی توصیف می گردد. در این بخش ما روابط بین پیچیدگی محیطی، فرآیند تغییر و فعالیت های رهبری در حین اجرای تغییر را بررسی میکنیم.

مرحله ۱: بهبود محلی بی انتهای یکپاچه سازی

می توان گفت که فرآیند تغییر سازمانی در سال ۲۰۰۴ در نمایندگی مسکن و شهرسازی آغاز شد. مدیران اجرایی واحد فرآیندی را با هدف بهبود یکپارچگی و همکاری بخش های سیاستی داخلی آنها آغاز کردند. این تغییر بر مبنای این اعتقاد بود که یکپارچگی بهتر بخش های سیاسی برای کیفینت ارائه خدمات عمومی سودمند خواهد بود. فرآیند تغییر سازمانی را میتوان بصورت تلاشهای غیر رسمی برای افزایش یکپارچگی سیاست ها و راهکارهای بین هر سه واحد توصیف کرد. با اینکه گزینه تنظیم بیشتر بر حسب ساختار سازمانی در بین مدیریت ارشد مورد بحث قرار گرفته است، با اینحال هیچ طرحی برای ادغام در این زمان وجود نداشت. علیرغم خصوصیت بی انتها بودن این تغییرات، این طرح بعنوان یک تغییر اصلی در جهت در نظر گرفته شد. همانطور که مدیر اجرایی واحد می گوید:

این اولین بار در ۱۵ سال اخیر بود که مدیران ارشد بخش مطالعات شهری و نمایندگی مسکن و شهرسازی در مورد این بحث کردند که همکاری را چطور می توان افزایش داد.

مخاطبان فرآیند تغییر سازمانی را در این مرحله بعنوان یک حرکت منطقی و طبیعی توصیف کردند. فرآیند تغییر بخاطر خصوصیت افزاینده و غیاب اهداف تغییر تنظیم بندی شده اولویت، بخوبی با دیدگاه پدیداری در مورد تغییر سازمانی تناسب دارد. مخاطبان تعهد بالایی را برای بازبینی افزایش ارائه خدمات از طریق افزایش یکپارچگی نشان دادند. با اینکه دیدگاه پدیداری در مورد تغییر در این مرحله از فرآیند تغییر غالب بود، با اینحال دارای خصوصیاتی نیز بود که با دیدگاه برنامه ریزی شده در مورد تغییر سازمانی تناسب داشت. برای مثال، تغییر توسط یکی از مدیران اجرایی واحدها آغاز شد و تغییر عمدتاً بصورت بالا-پایین بود. فعالیت های رهبری عمدتاً مربوط به سازمان داخلی بودند. مهمترین فعالیت ها در این مرحله، آغاز فرآیند تغییر سازمانی و تصور حالت مطلوب در آینده بود.

مرحله ۲: افزایش فشار و یکپارچگی ساختاری محدود

در سالهای ۲۰۰۶ و ۲۰۰۷، اتفاق مهمی رخ داد، که ما آنرا مسئله پارک موزه می نامیم. این اتفاق بر ساخت یک پارکینگ زیرزمینی در شهر تمرکز داشت. بخاطر همکاری و ارتباط ضعیف بین واحدها، این پروژه ماه ها به تأخیر افتاد و بین ۴۶ تا ۱۰۳ میلیون دلار خسارت در بر داشت. این اتفاق یک عنوان برای رسانه ملی بود، که نسبت های نوعی از پارکینگ موزه را داشت و به کنایه گودال هموار نامیده می شد. این اتفاق باعث تقسیم بندی بین سه واحدسازمانی شد. آنچه که بعنوان تغییر سازمانی محلی آغاز شده بود، اکنون بصورت یک مشکل سیاسی در آمده بود. یک مدیر ارشد می گوید:

مسئله پارک موزه یک تأثیر سیاسی داشت؛ این مسئله پیامدهایی نیز برای سازمان داشت.

همانطور که بسیاری از مخاطبان نیز می گویند، مسئله پارک موزه آغاز مرحله جدیدی را در فرآیند تغییر نشان میدهد. مسئله پاک موزه، حس ضرورت برای تغییر در بین مافوق های سیاسی واحد های سازمانی را افزایش داد. اصول سیاسی ، نیاز به سنجش های محکم تر نسبت به تغییرات جاری را نشان میدهند. یک مدیر میانی این شرایط را بصورت زیر توصیف میکند:

پیامدهای “گودال هموار” نباید بیش از حد بزرگ گردد، اما تأثیر اصلی بر روی سازمان داشت، و دلیل قاطعی برای تشدید همکاری بین مشاغل سازمان بود. و این مسئله خیلی جدی گرفته شده است.

اکنون اصول سیاسی باید بصورت تمایل آشکار برای بر طرف سازی تقسیم بندی مشکل ساز بین واحد های سازمانی بیان گردد. بعنوان واکنشی نسبت به این، حرکت بسوی همکاری بیشتر بین واحدهای سازمانی افزایش داده شد. سند استراتژیکی مشترکی نوشته شد که دیدگاه کامل تغییر را بیان میکند. نه تنها واحدهای سازمانی در این مورد با هم همکاری دارند، بلکه از سهامداران اجتماعی زیادی نیز خواسته شد تا دیدگاه خود را در مورد این تغییر بیان کنند. با سندهای استراتژی یکی ثبت شده، این توافق ایجاد شد که تغییرات ساختاری برای نهادینه سازی یکپارچه سازی فرآیند ها اجرا می شوند. برای مثال، بهره های کارایی را می توان از طریق ادغام ادارات مدیریتی درک کرد. پس از چند سال پس از افزایش همکاری، ادغام ادارات مدیریتی این سه واحد آغاز شد.

در این مرحله دوم، فرآیند تغییر در خصوصیات بیشتری از دیدگاه برنامه ریزی شده در مورد این تغییر سازمانی رخ داد. مسئله پارک موزه، حس ضرورت را آشکار ساخت و دیدگاه کامل تری از تغییر و طرح اجرایی تنظیم شد. مانند مرحله ۱، فعالیت های رهبری مدیران اجرایی از توسعه یک دیدگاه از تغییر و ارتباط این دیدگاه با واحدهای تابعه تشکیل شده بود. البته بخاطر وابستگی های موجود در محیط سیاسی-مدیریتی، دیدگاه تغییر در همکاری با سهامداران اجتماعی توسعه یافت. بنابراین مدیران اجرایی واحد بیشتر بر روی عاملان خارج از واحدهای سازمانی متمرکز شدند. مدیران اجرایی اطلاعات جمع آوری را از سهامداران اجتماعی بعنوان فعالیت اصلی در این مرحله از فرآیند تغییر گزارش دادند. انی نوع فعالیت های رهبری بخوبی با راهکار شبکه ای رهبری تناسب داشتند. با ادغام ادارات مدیریتی واحدهای سازمانی، مدیران میانی این بخش ها نیز در فرآیند تغییر شرکت داشتند. فعالیت های آنها عمدتاً بر تفسیر دیدگاه کلی تغییر برای بخش خود آنها متمرکز بود. مانند مدیران اجرایی در مرحله ۱، فعالیت های مدیران میانی تناسب خوبی با نوع رهبری انتقالی در این مرحله داشت.

مرحله ۳: تغییر اساسی در یک محیط پیچیده

بحران اقتصادی که در سال ۲۰۰۸ آغاز شد، بر روی فرآیند تغییر سازمانی تأثیر گذاشت. در سالهای بعدی، این شهر مجبور شد که صرفه جویی های زیادی را در بوجه اصلی ایجاد کند. برای توسعه نمایندگی روتردام و نمایندگی مسکن و شهرسازی، این به معنای اخرج حدود یک سوم از ۱۵۰۰ کارمند آنها بود. مانند مسئله پارک موزه، بحران اقتصادی نیز تا حد زیادی حس ضرروت را در بین کارکنان و اصول سیاسی سازمان افزایش داد. همانطور که یک مدیر میانی میگوید:

وقتی که شدت بحران اقتصادی و صرفه جویی های متعاقب آن در بین پرسنل آشکار شد، این موقعیت به چیزی تبدیل شد که اکنون “یا غرق شو یا شنا کن” نام گرفته است.

این بحران پیامدهای اصلی برای محتوای تغییر مداوم داشت. تمرکز فرآیند تغییر که بصورت شروعی برای افزایش کیفیت و کارایی واحد های سازمانی آغاز شده بود، بسرعت به تمرکز بر افزایش کارایی و کاهش هزینه ها تغییر پیدا کرد. این بحران بر روی خصوصیات فرآیند تغییر نیز تأثیر گذاشت. یک مدیر میانی می گوید:

این یک نقطه برگشت بود، از این لحاظ که ما از راهکار افزاینده، به راهکار ساختار بندی شده حرکت کردیم، که توسط مسائل مالی پایه ریزی شده بود.

در واکنش به این بحران، مدیران اجرایی ضرورت اصول سیاسی برای ممکن ساختن یک ادغام کامل-مقیاس از واحدهای سازمانی را بیان کردند. البته سیاستمداران و بخش های دیگر شهرداری تاخیرهایی را در مورد اندازه، بودجه، و قدرت ادغام مورد نظر بیان کردند. بخاطر این مخالفت، فرآیند تغییر سازمانی بصورت ناگهانی متوقف شد. یک مدیر اجرایی واحد می گوید:

برای مدت طولانی، فرآیند تغییر در این حس محدود شده بود که ما واقعاً این را میخواهیم، اما هیچ تصمیمی توسط هیئت گرفته نشد.

این بن بست اجرای تغییر را از چندین جنبه پیچیده ساخت. اول اینکه، با اینکه صرفه جویی ها و اخراج کارکنان نیازمند اهداف تغییر کاملی بود، با اینحال مخالفت در محیط سازمانی تنظیم دیدگاهی را مشکل ساخت که توسط همه سهامداران پشتیبانی می شد. دوم اینکه، عدم تصمیم گیری در عرصه سیاسی-مدیریتی، فرآیند تغییر را طولانی و بدون ساختار ساخت. با اینکه ادغام ادارات مدیریتی تقریباً کامل شده بود، اما بخش های دیگر حتی کار خود را آغاز نکرده بودند. به همین خاطر مدیران دیگر قادر نبودند که تغییر را بصورت آشکار به کارکنان برسانند.

محیط پیچیده، مدیران اجرایی سازمان را وادار کرد که توجه خود را بین مؤلفه های تشکیل دهنده داخلی و خارجی تقسیم کنند. برای بدست آوردن تأیید رسمی برای ادغام، مدیران اجرایی بر معامله و اعمال نفوذ با عاملان خارجی در عرصه سیاسی-مدیریتی تمرکز کردند. در همان زمان، آنها تلاش کردند تا توسط به پایان رساندن و تکمیل دیدگاه تغییر و توضیح وابستگی های محیطی و توسعه واحدهای تابعه، حرکت خود را در سازمان ادامه دهند. مدیران اجرایی احساس کردند که مجبور هستند با سهامداران داخلی سازش پیدا کنند تا تأیید ادغام را بدست آورند. هیئت اجرایی شهر موافقت کرد که ادغام فقط دو واحد از واحدهای سازمانی در این زمان مجاز خواهد بود. به همین خاطر، ادغام ادارات مدیریتی و همچنین ارتباط قبلی با کارکنان، باید حفظ می شد.

مدیران میانی تلاش کردند که پشتیبانی برای تغییر در بخش خود را توسط مرتبط سازی دیدگاه تغییر فراهم سازند. البته بخاطر عدم وجود تصمیم گیری و انتقال در جهت سطح اجرایی، مدیران میانی نیز در جمع آوری اطلاعات و معامله با مؤلفه های تشکیل دهنده داخلی مانند مدیریت اجرایی، کنسول کاری سازمان و مدیران میانی دیگر برای تسریع اجرای این تغییر شرکت کردند. مدیران میانی پس از فعالیت رهبری انتقالی خود  که قبلاً در مرحله دوم فرآیند تغییر مشاهده می شد، در فعالیت های رهبری شبکه نیز شرکت کردند.

در جدول ۱ بازبینی از این مورد ارائه شده است. چون تحلیل ما تفاوت های موجود در بین فعالیت های رهبری مربوط به سطح سلسله مراتبی را آشکار می سازد، ما مدیران اجرایی و مدیران میانی را از هم متمایز کردیم. بعلاوه، ما فعالیت های رهبری تغییر انتقالی و شبکه را نیز از هم متمایز کردیم.

بحث و نتیجه گیری

هدف این مطالعه این بود که درک ما از تغییر سازمانی در یک محیط عمومی پیچیده را افزایش دهد. اولین نتیجه گیری اینست که مدیران عمومی توسط اتخاذ راهکار برنامه ریزی شده بصورت بهتر نسبت به تغییر، به پیچیدگی محیطی واکنش نشان میدهند. در مرحله دوم فرآیند تغییر، بررسی سیاسی در مورد واحدهای سازمانی بخاطر یک رویداد ناگوار در یکی از پروژه ها افزایش یافت. این مسئله واحدهای سازمانی را وادار ساخت تا فرآیند های افزایش همکاری را تشدید کنند و مسیر عملکرد کامل تری را برای ناظران خود فراهم سازند. در مرحله سوم فرآیند تغییر، واحدهای سازمانی ادغام ضروری را انجام دادند تا به بحران اقتصادی واکنش نشان داده باشند. برای غلبه بر مقاومت برای اجرای این ادغام، مدیران اجرایی مجبور بودند که تغییر سازمانی را برنامه ریزی کنند که باعث می شد که فرآیند تغییر در خصوصیات بیشتری از تغییر برنامه ریزی شده انجام شود. در هر دو نمونه، ما شاهد بودیم که افزایش در پیچیدگی محیطی مدیران را تحریک میکند که راهکار برنامه ریزی شده بهتری را برای تغییر اتخاذ کنند.

 

 

 

 

نوع رهبری

رفتار رهبری

چالش های رهبری

درجه پیچیدگی محیطی

مرحله

رهبری انتقالی

مدیریت اجرایی
تأکید بر نیاز به تغییر بیشتر در دستورالعمل مدیران و کارکنان در سازمان
ایجاد یک دیدگاه مورد نیاز برای تغییر و مرتبط سازی این دیدگاه با سازمان
مدیریت میانی

آغاز تغییر و ایجاد پشتیبانی برای تغییر

کم:
وابستگی کم به تصمیم گیری خارجی
تمرکز بر فرآیند های داخلی

مرحله ۱:
بهبود محلی بی انتهای یکپارچگی

راهکار شبکه ای
رهبری انتقالی
رهبری انتقال

مدیریت اجرایی
جمع آوری اطلاعات و ورودی از سهامداران اجتماعی
بیان یک دیدگاه مشترک و ایجاد یک سند دیدگاهی
مرتبط سازی دیدگاه تغییر با مدیران و کارکنان واحدهای تابعه

 

مدیریت میانی
تفسیر دیدگاه کلی تغییر برای بخش خود

ارتباط با سهامداران اجتماعی و اجرای تغییر سازمانی

متوسط:
بررسی بیشتر توسط اصول سیاسی
مشارکت بیشتر سهامداران اجتماعی

مرحله ۲:
افزایش فشار و یکپارچگی ساختاری محدود

راهکار شبکه ای
رهبری انتقالی

رهبری انتقالی

راهکار شبکه ای

مدیریت اجرایی

اعمال نفوذ و معامله برای پشتیبانی از عرصه سیاسی-مدیریتی

به پایان رساندن دیدگاه تغییر

توضیح وابستگی های محیطی و توسعه ها برای واحدهای تابعه

 

مدیریت میانی

ایجاد پشتیبانی برای تغییر: ایجاد مدل نقشی، تفسیر دیدگاه تغییر برای بخش های مختلف

مذاکره و معامله با مؤلفه های تشکیل دهنده داخلی مانند کنسول کاری سازممان، مدیریت اجرایی و مدیران میانی دیگر

غلبه بر مخالف خارجی و تسریع فرآیند اجرا

بالا:

جداسازی علایق سهامداران خارجی

وابستگی ها در راهکارهای تصمیم گیری

مرحله ۳:
تغییر اساسی در یک محیط پیچیده

جدول ۱ – اجرای تغییر سازمانی در یک محیط عمومی پیچیده

 

بصورت همزمان، ما نتیجه گیری کردیم که درجه بالایی از پیچیدگی محیطی مانع از امکان پذیر بودن راهکار برنامه ریزی شده ای برای تغییر سازمانی می گردد. وابستگی ها و علایق مختلف در محیط سازمان، تنظیم اهداف عملیاتی، و مسلم تغییر را مشکل می سازد، که در مرکزیت راهکار موجود برای تغییر قرار دارند. در فرآیند تغییر با خصوصیات پدیداری بیشتر، اجتناب از مغایرت برای برطرف سازی آن آسان تر می باشد، اما در فرآیند تغییر برنامه ریزی شده، مغایرت ها باید قبل از اجرای تغییرات برطرف شوند. پیچیدگی های موجود در محیط در مورد ما باعث شد که فرآیند تغییر طولانی و بدون ساختار گردد، و بخاطر سازش با سهامداران محیطی، تغییرات زیادی در جهت ایجاد شود. به همین خاطر، تغییراتی که قبلاً در جریان بودند و همچنین ارتباط با کارکنان باید در حین اجرای این فرآیند حفظ می شد. همانطور که هاوری (۲۰۰۶) و کارپ و هلگو (۲۰۰۸) می گویند، پیچیدگی در تغییر سازمانی بخش عمومی، محدودیتی را برای راهکارهای معقول و برنامه ریزی شده برای تغییر ایجاد میکند. ما پیشنهاد زیر را بیان کردیم:

P1- درجه بالایی از پیچیدگی محیطی، سازمان های عمومی را وادار می سازد تا راهکار بالا-پایین برنامه ریزی شده ای را برای تغییر اتخاذ کنند، درحالیکه کارایی این راهکار برای اجرای تغییر توسط محیط پیچیده محدود گردد.

تحلیل ما همچنین انتقال در نوع فعالیت های رهبری را نیز نشان میدهد، وقتی که محیط خیلی پیچیده می گردد. بخاطر خصوصیت افزاینده و بی انتهای فرآیند تغییر در مرحله اول، مغایرت و وابستگی های کمی در محیط سازمانی بوجود آمد. فعالیت های رهبری عمدتاً بر سازمان داخلی تمرکز داشتند و با این دیدگاه رهبری انتقالی متناسب بودند که در بسیاری از مقالات مربوط به رهبری تغییر غالب می باشد. وقتی که محیط پیچیده تر شد، فعالیت های رهبری مدیران بیشتر یر عوامل خارجی متمرکز شد. در مرحله دوم فرآیند تغییر سازمانی، مدیران اجرایی واحد، شروع به گسترش محدودیت های سازمان کردند  تا اطلاعاتی را از سهامداران اجتماعی جمع آوری کنند. در مرحله سوم فرآیند تغییر، فعالیت های رهبری شبکه برای غلبه بر مخالفت و وابستگی های محیطی ضروری گشت. با اینکه فعالیت های رهبری تغییر انتقالی در حین فرآیند اجرا باقی می ماند، فعالیت های رهبری مدیران اجرایی و مدیران میانی بیشتر متوجه جمع آوری اطلاعات، مذاکره و سازگاری برای ادامه اجرای تغییر مداوم می گردد.

این یافته ها با مطالعات قبلی تشدید می گردند. برای مثال، هاروی (۲۰۰۶) بیان می کند که تغییر سازمانی در دولت محلی نیازمند رهبری با هدف همرایی سیاسی می باشد. کیچرت (۲۰۱۰) می گوید که تغییر در سازمان های عمومی نیازمند مدیریت شبکه پیچیده است. موور و هارتلی (۲۰۰۸) می گویند که مدیریت تغییر در دولت فراتر از محدودیت های سازمانی می رود و در شبکه ها رخ میدهد. ما این دیدگاه را به اشتراک میگذاریم که نقش رهبری در مرکزیت غلبه بر چالش های ایجاد شده توسط یک محیط پیچیده در زمان تغییر سازمانی قرار دارد. برای اجرای مؤثر تغییر در پیچیدگی محیط، رهبری انتقالی یک شرط مورد نیاز می باشد، اما شرط کافی نیست. محیط پیچیده سازمان های عمومی نیازمند فعالیت های رهبری اضافی شبکه ای است که متوجه محیط خارجی هستند. ما پیشنهاد زیر را بیان می کنیم:

P2- با افزایش پیچیدگی های محیطی، رهبری انتقالی متمرکز بر عوامل داخلی، با راهکار شبکه ای از رهبری همراه است.

مطالعه ما مشروط به بعضی محدودیت ها می باشد. اول اینکه ما بین محیط، فرآیند های تغییر و فعالیت های رهبری تمایز ایجاد کردیم، درحالیکه محدودیت های بین محیط خارجی و سازمان داخلی از بعضی جنبه ها قراردادی هستند. دوم اینکه ترتیبی که ما نتایج خود را معرفی میکنیم میتواند این تأثیر را ایجاد کند که علیت بین این مفاهیم وجود داشته باشد و منحصراً دارای این ترتیب باشد. البته ما تأکید میکنیم که این مفاهیم با هم مرتبط هستند. رفتار عاملان سازمانی تحت تأثیر محیط قرار نمیگیرد، اما پیوسته محیط خود را خوبی شکل میدهد.

ما با بیان جهت هایی برای مطالعات بعدی بر مبنای یافته های خود این مقاله را به پایان می رسانیم. پیشنهاد اول ما برای تحقیقات بعدی اینست که دو پیشنهاد ما را در محیط های سازمانی دیگر و/یا انواع مختلف تغییر سازمانی با هدف اعتبار خارجی آزمایش کنند. پیشنهاد دوم ما برای تحقیقات بعدی اینست که تمرکز خود بر روی این مطالعه را به خصوصیات خاص دیگر سازمان های عمومی گسترش دهند (برای مثال، نقش مبناهای انگیزه ای خاص خادمان شهر، یا نقش ساختار سازمانی دیوان سالارانه بر روی اج