چکیده:

کارکنان بانک ها در فضای کسب و کار از شکایات متنفرند. این افراد ترس دارند که به وسیله ی عصبانیت مشتریان مورد بد رفتاری واقع شوند . همچنین مدیران بانک ها به طورمکرر با مشتریان که مستقیماٌ شکایت شان را مطرح نموده اند مواجهه می شوند . بنابراین با تنگ تر شدن عرصه بازار و با افزایش سطح رقابت درطول سالهای اخیر اغلب همه ی بانک ها در خصوص افزایش سهم بازار و برای رضایت مشتری تلاش می کنند. پس مدیران برای جلوگیری ازنارضایتی مشتری بیشترین امکانات را فراهم می آورند. باید به شکایات به عنوان یک فرصت ومدیریت شکایت به عنوان مرکز استراتژیک مشتری مداری بانک ها نگاه می کنند. این مقاله به تشریح شکایت و وظایف مدیریت شکایات پرداخته با مراجعه به سایت بانک ها وظایف مستقیم شکایات را مورد بررسی قرار داده است.

واژگان کلیدی: مدیریت ارتباط با مشتری۱ ،مدیریت کیفیت،مدیریت شکایات مشتریان۲

۱ .CRM(Customer Relationship Management) 2. CCM(Customer Complaint Management)

۱

مقدمه:

کارکنان در همه ی رده های بانک ها دلخور هستند که به طور نادرست مورد انتقادقرارگرفته و زمان زیادی رابرای برای موجه شدن با مشکلات مشتریان صرف نمایند و این خود برنامه ریزی آنها را دچار اختلال خواهد نمود. به همین دلیل است که از شکایات متنفر هستند.

رسیدگی به مشکلات که قسمتی ازمسئولیت مدیران بانک ها است که آن را به عنوان یک موقعیت استراتژیک در نظر نمی گیرند. بنابراین،آنها تمایل دارند دستورالعمل هایی که یک راه حل داشته را ارائه نمایند . اگرچه هدف اولیه فرایند شکایات معمولاٌ دفع نگرانی های مشتریان می باشد و مدیران معمولا به دنبال کسی هستند که آن را به عنوان مقصردر داخل بانک معرفی نمایند.

بسیاری از سازمان ها هنوز برایشان مشکل بوده شکایت مشتریان را به نتایج مثبت تغییرداده و مشتریان ناراضی را برگردانند. به طوری که مشتریان اغلب قادربه پیدا کردن شخصی که مسئولیت پاسخگویی به آنها را داشته باشد نیستند این تجارب نتایج منفی برای مشتریان در پی خواهد داشت.آنها همچنین تصمیم به قطع ارتباط و انتخاب محصول رقیب در آینده می گیرند.

سازمان ها موانعی را برای مشتریان ناراضی از شکایت کردن بوجود می آورند. اغلب نیز چیزی رادراین باره نمی دانند یا بطورغیرمستقیم برای حل این مشکل تلاش نکرده ، همچنین با سرعت پایینی به شکایات رسیدگی می نمایند . معمولا سازمان ها با این خطا مواجهه شده که بطور ساختگی میزان پایین شکایت مشتری نشان از رضایت مشتری در سطح بالایی می باشد. . براساس برآوردهای ناقص اغلب نیازی برای رسیدگی به شکایات نمی بینند ، همچنین بسیاری ازآنها هنوزشناختی درباره مدیریت شکایت که اهمیت استراتژیکی برای رعایت حقوق مشتری داشته را ندارند. ولی با تنگ تر شدن عرصه رقابت درطول سالهای اخیر اغلب در خصوص افزایش سهم بازار تلاش می نمایند. مدیران ارشد همه حمایت های خود را خوشنودی مشتری به عنوان اصلی ترین اهداف شرکت اعلام می نمایند. و خواسته های مشتری به عنوان یک پیش شرط لازم برای بقای بانک ها دوره ی طولانی می باشد. و شکایات به عنوان یک فرصت ومدیریت شکایت به عنوان مرکز استراتژیک مشتری مداری بانک می باشد.

۲

ادبیات موضوعی (۱ دوره عمر ارتباط با مشتری

اساس درک مدیریت ارتباط با مشتری دوره عمر ارتباط با مشتری است .این دوره عمر ماهیتی ازیک واقعیت آرمانی است که شرح وپیشرفت ارتباط تجاری ازابتدا تاپایان را ارائه می دهد.یک ارتباط تجاری مانند یک ارتباط شخصی ، ازمراحل مختلفی عبورمی کند که به ترتیب با سرعتهای متنوعی از رشد مرتبط است . و نیاز به وظایف مدیریتی مرحله ویژه ارتباط با مشتری

دارد .

شکل -۱طول دور عمر ارتبا ط با مشتری((Stauss 2000:16

شکل ۱ طول دوره عمر ارتباط با مشتری را با توجه شدت ارتباط بستگی به ارزش مشتریان ، و سودی که برای شرکت حاصل می نمایند به سه گروه ازمشتریان تقسیم می کند را نشان می دهد. مشتریان بالقوه به وسیله جذب ، مشتریان فعلی

به وسیله حفظ و نگهداری ، مشتریان ازدست رفته از طریق فعالیتهای بازیافتی شناسایی می شوند . هدف جذب مشتریان تحریک کردن علاقه پنهان مشتریان درطول مرحله راه اندازی که باعث خریداری می شود ،و وظیفه نهایی مدیر در فاز اول تلاش برای متقاعد نمودن مشتریان ، که به روابط تجاری شان به وسیله استفاده ازگفتگو وپیشنهاد دادن طرحهای ادامه دهند. شرکتها کوشش می کنند با حفظ و نگهداری مشتریان به رشد خود ادامه دهند دوباره جذب نمودن مشتریان از دست رفته که روابط تجاری شان را قطع کرده اند در واقع مرحله نهایی فرایند است ۱۹۹۹(،.)Stauss and Friege
در خصوص ارزش ارتباط مشتریان بانک ها پژوهشی انجام دادند که نشان می دهد که وقتی %۵۸ ازمشتریان کاملاً راضی هستند ،دوستان خود را به استفاده از خدمات بانک قانع می کنند. ولی این در حالی است %۲۵ احتمال دارد دست به قانع کردن دیگران بزنند. همچنین %۲۳ مشتریان راضی به دوستان خود خدمات را به طور قطع توصیه ولی %۲۹ احتمال دارد که این کار را انجام دهند. این کار بستگی به سطح رضایت مشتری داشته و می توان به طور اثربخش با توجه به اهداف سود بخشی شرکت آن را افزایش داد(.(Meyer, A. And Dornach, 2001 همچنین بانک ها می توانند سودشان را%۱۰۰ افزایش دهند زمانی که بتوانند از %۵ تغییر مشتریان فعلی جلوگیری نمایند). )Rechheld and sasser , 1990

۳

(۲ مدیریت شکایت به عنوان مهمترین منطقه حفظ و مدیریت ارتباط با مشتری

سود اقتصادی شرکت ها در گرو تعهد به مشتریان می باشد و طبق اینکه تا چه وقت ارتباط با مشتریان حفظ خواهد شد . بنابراین چندین وظایف مدیریتی مختلف باید به انجام برسد تا بین پایداری ارتباط یا خطر حاصل از آن باید فرق گذاشته شود . این وظایف شامل موارد زیر می باشد:

الف) ارتباط با مشتریان جدید: مدیریت مشتری جدید ب) ارتباط با مشتریان ثابت : تعریف کردن مدیریت حفظ مشتریان بطور محدود

ج) مدیریت شکایت : ارتباطات مخاطره آمیز با مشتری به عنوان یک نتیجه از واقعه شکایت د) مدیریت پیشگیری و تغییر: ارتباطات مخاطره انگیز مشتریان برای سایر دلایل

ه) مدیریت فسخ ارتباط)۲۰۰۲،.)Wei and Chiu

بنابراین مدیریت شکایت یک موقعیت خاص در چارچوب حفظ و مدیریت ارتباط مشتری ایفا می کند. که شامل موارد زیر می باشد:
دسته اول مشتریانی هستند که (شکایت می کنند)شر کت ها نیازی به شناسایی،انتخاب و برقراری تماس با آنها را ندارند. زیرا آنها در ارتباط شان فعال هستند.

دسته دوم مشتریانی هستند (شکایت می کنند) که دارای حجم معاملات بالایی دارند که در واقع اینها گروه های مهمی برای استراتژیهای حفظ مشتری را تشکیل می دهند.

دسته سوم مشتریانی که شکایت می کنند آنهایی هستند که مشکل داشته و بطور جدی نیاز به یک راه حل را دارند. اگر شرکتها راه حل را پیشنهاد نمایند ارتباط شان با شرکت طولانی تر می شود.

استفاده از مدیریت شکایت به عنوان یک نقطه آغاز ضروری به نظر می رسد و در فرآیند مدیریت شکایت،شرکتها باید به مشکلات مشتریان فکر نمایند تا ارتباطات مطمئن و قوی حاصل شده و به سطحی از تعهد براساس تجارب مثبت برسند. بنابراین مدیریت شکایت به عنوان قلب مدیریت ارتباط با مشتری مطرح می شود p7( ،۲۰۰۴، .) Stauss & Seidel

(۳ مدیریت شکایات بخشی از مدیریت کیفیت

تثبیت مدیریت شکایت به عنوان یک عنصر اثربخش در مدیریت ارتباط با مشتری مطرح است که تمایل به سمت مشتریان خارجی دارد. اما این بدین معنی نیست که تثبیت فقط هدف مدیریت شکایت را نشان می دهد بلکه تحلیل شکایات،اساس مهمی برای بهبود کیفیت می باشد ، بنابراین مدیریت شکایت یک نقطه آغازبنیادی برای مدیریت کیفیت است)۱۹۹۶،.)Brown and Tuten

مباحث فوق این را بیان می دارد که مدیریت شکایت مولفه درستی که در همه تئوریهای مدیریت کیفیت اخیر مطرح شده است. که می توان به موارد ذیل اشاره کرد:

الف)مدیریت شکایات در چارچوب ایزو ۹۰۰۱ ایزو ۹۰۰۱بر اساس دیدگاه مشتری پایه گذاری شده ، و این معیار به توسعه،تکمیل کردن وبهبود موثرترسیستم مدیریت

کیفیت پرداخته و در این زمینه بالابردن رضایت مشتری به وسیله برآورده کردن نیازه های مشتری را هدف خود قرار داده است.همچنین موضوع با نیازهای مشتریان آغاز شده به سمت تکمیل نتیجه اداره می شود، و محصول به عنوان بازده فرایندارزش باید به وسیله مشتریان ارزیابی شود و در نتیجه اطلاعات راجع به سطح رضایت مشتری باید تعیین ،تحلیل و برای بهبود بکار رود.مدیریت شکایت به عنوان مرکز تعیین نیازهای مشتری و سنجش رضایت مشتری می توان مورد توجه

۴

قرار داد . و همچنین با توجه به نیازها ، لازم است که انتظارات مشتری در ارتباط با تغییر محصولات وخدمات وبیان خواسته به عنوان پیشنهادحاصل از شکایت را در فرایند طرح محصول بشناسیم. در ارزیابی محصولات و خدمات،شکایات به عنوان انتظارات تحقق نشده مشتری بوده . و شامل توصیف واقعی مشکلات وپیشنهادهایی برای حل ، که اغلب کلیدهای ارزشمندی برای تنظیم بهبود امکانات می باشد.

در بیشتر شاخص های ایزو تاکید بر مشتری محوری و اهمیت مدیریت شکایات مشتری است به صورتی که اولویت دادن به بهره برداری از اطلاعات شکایت در جایگاهی در سیستم مدیریت کیفیت مورد توجه واقع شده است. و همچنین علاوه بر دریافت به تحلیل شکایت نیاز است. برای مثال،در فصول ۲،۳،۷ از ایزو »۹۰۰۱بازخورد مشتری شامل شکایات« بطور ویژه ای در ارتباط با مشتری فهرست شده است.و در فصل۲،۴،)۸اقدام اصلاح کننده)رویه های مشخصی جهت تعریف نیازهای که محقق نشده تاکید دارد.

ب) مدیریت شکایت در چارچوب برنامه های اعطای کیفیت ملی مالکوم بالدریج کیفیت ملی مالکوم بالدریج قبل از ایزو۹۰۰۱ مفهوم مدیریت کیفیت برای مشتریان را به عنوان یک کیفیت جلو برنده

شرکت تاکید کرده است . در این راستا اهداف بنیادی مدیریت کیفیت TQM شامل بر طرف نمودن انتظارات مشتریان است که رضایت مشتری تعهد به عنوان نتیجه ای از کیفیت برتر باعث افزایش رقابت بین شرکت ها گردیده است . مدیریت شکایات درمحتوای مدل بالدریج با اهمیت است. و شکایات درمرکز ارزش ها نشان داده شده و کاهش نقص ها وشکایات ورفع کردن علتها به عنوان قسمتی از عکس العمل به مشتری می باشد . و شکایت اظهاریست که موفقیت سازمانی در بهبود نقص ها واشباهات بوده و در نهایت حفظ مشتری در گرو ارتباطات مشتری می باشد ۲۰۰۳(،.)NIST رسیدگی به شکایات مشتری اهمیت ویژه ایی برای طرح استراتژی مدیریت ،تحلیل و مدیریت دانش ، فرآیند مدیریت ، نتایج تجارت و توجه به مشتری وبازار دارد.درمنطقه ای ازطرح استراتژیک ، این مهم است که طرحهای حیاتی براساس اطلاعاتی درمورد مشتری ونیازهای بازار باشد. .به صورتی که تحلیل شکایات به عنوان یک شکل اساسی از بازخورد مشتری بوده که به تحلیل و مدیریت دانش نیازمند است . از این میان می توان اثبات نمود که چطور دانش مناسب از مشتریان چکونه موجب دانش سازمانی می شود. و این شامل شناختن اطلاعات حاصل از شکایت به عنوان یک روش اساسی ازمدیریت دانش سازمانهای مشتری محوراست و خود نیازمند فرایند های کلیدی و حمایتی بر اساس نیازهای مشتری می باشد.

نتایج توجه به مشتری به عنوان زیرگروه نتایج تجارت می باشد و سازمان باید اطلاعات مربوط به سطح رضایت مشتری ، نارضایتی وشکایت مشتری را به طور مناسب تامین نماید. و همچنین شکایات در معرفی کردن توضیحات ضوابط »مشتریان و تمرکز بازار« دارای اهمیت هستند. و سازمان ها برای استفاده از اطلاعات سوالات زیر را از خود می پرسند: چه چیزی فرایند مدیریت شکایات را تشکیل می دهد؟چه طور مطمئن می شوید که شکایات موثر و مناسب هستند؟چه طور شکایات جمع بندی و تحلیل شده و برای استفاده و بهبود سازمان تان بکار گرفته می شود؟ ۲۰۰۳(،)NIST
مدیریت شکایات با دیگر روشهای مدل بالدریج درتماس بوده و از آن می توان انتظار داشت که تاثیر مثبتی از طریق ارتباط با مشتری به »نتایج مالی و بازار« دست پیدا کند . قبول مشکلات و حذف آنها از طریق کارکنان نهایتا منجر به نتایج منابع انسانی خواهد گردد.

۵

(۴ تعریف شکایات و پیش داوری ها

شکایات چه هستند؟ در نگاه اول این سوال عجیب به نظر می رسد زیرا مشتریان اغلب واژه ی »شکایت« را در کلمات خود بکار می برند و یا برای شروع یک صحبت با جمله ” من یک شکایت دارم” آن را بکار می برند. در یک تعریف جامع ، شکایات بیان نارضایتی هایی هستند که یک شرکت با آن مواجهه شده یا از طریق اقدام قانونی با هدف آگاه سازی مضر بودن رفتار شرکت و دریافت جبران خسارتی وارد آمده و ایجاد تغییر در رفتار شرکت توسط شکایات کننده می باشد در این تعریف درک مفهومی نسبتا جامع که شامل انواع مختلف شکایات گنجانده شده است:

• شکایات بیانیه هایی هستند که بصورت شفاهی یا کتبی بیان می شود.

• از این بیانیه هاست که نارضایتی ها فهمیده می شود. اگرچه ربطی به این ندارد که آیا مشتری واژه ی » شکایت« را بکار می برد یا نه،تمام بیانیه هایی که نشان می دهد عملکرد شرکت انتظارات مشتری را کاملا پوشش نمی دهد در اینجا خود مفهوم شکایت است.

• ممکن است شکایات فقط از جانب مشتریان نبوده بلکه توسط اعضای گروههای دیگر مطرح شده باشد.

• شکایات ، شرکت تاثیر گذار را درست در مقابل خودشان قرار می دهد. به طوری که مشتریان ناراضی می توانند دست به اقدام قانونی علیه شرکت بزنند.

• در چنین مواردی،نارضایتی فرد لزوما با توجه به خصوصیات محصول یا سایر جنبه های بازار (مانند قیمت) نمی

باشد. بلکه رفتار اجتماعی- سیاسی شرکت می تواند هدف دیگر شکایات باشد.

در کار سازمانها قضاوت های بسیار مهمی درباره شکایات وجود دارد که هیچ قطعیتی ندارد. اغلب یک سوال از پیش وجود دارد که در نگاه اول باور کردنی و قابل قبول به نظر می رسد . اگر کسی از نحوه ارائه خدمات عصبانی بوده با توجه به شکایات مطرح شده آنچه که درست و آنچه که نادرست است باید جدا از هم باشد و پیش داوری های نباید به کار رود. به پنج پیش داوری اشاره می کنیم:
پیش داوری :۱ مشتریان ما راضی هستند. تعداد شکایات کم ، گواه این مسئله است.
نقض:۱ اشتباه است ! تعداد کم شکایات یک عامل معنادار از رضایت مشتری نیست. تعداد کم شکایات ممکنه ناشی از موانع زیاد برای طرح شکایات یا حتی رفتارهای خودداری شده ی مشتری از شکایت باشد.

پیش داوری :۲ تعداد شکایات باید به حداقل برسد.
نقض :۲ اشتباه است! تعداد مشتریان ناراضی باید حداقل شوند. درصد مشتریان ناراضی که شکایت می کنند باید به حداکثر برسند. اگرچه شرط لازم این است که بانک باید تا حد ممکن از نوع و زمینه نارضایتی مشتری آگاه بوده ، بنابراین بانک یک نظارت فعال دنبال نماید که مشتریان را وادار کند که شکایت خود را به بانک برگردانند تا اینکه چیزی نگویند یا به طرف رقبا روی آورند. پلی مایر در سال ۱۹۹۱ بیان کرد که بهترین راه برای بنگاه با فرهنگ مشتری محور از طریق افزودن تعداد شکایات است.
پیش داوری :۳ مشتریانی که شکایت می کنند دشمن (مخالف) ما هستند.
نقض : ۳ اشتباه است ! مشتریانی که شکایت می کنند شرکای ما هستند. مشتریانی که نظرات خود را به بانک اعلام می کنند علاقه ی خود را نشان می دهند. زیرا پیشرفت های احتمالی آینده را فراهم می نمایند. مشتریانی که شکایت می کنند در مقابل و در تضاد با ما نیستند بلکه شرکای ما در تلاش برای توسعه مستمر در محصولات و فرآیندها هستند.

پیش داوری :۴ عمده مشتریانی که شکایت می کنند غرولند کننده هستند.

۶

نقض :۴اشتباه است! عمده اصلی مشتریان غرولند کننده نیستند. بلاندینگ۱ در سال ۱۹۹۱ ، مطالعه ای را انجام داده کـه در آن انواع مشتریان بخش خدمات با تماس تلفنی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند . در این مطالعه تماس با کمتر از ۵ درصد مشتریان در طبقه ی »خشمگین«، کمتر از یک درصد در طبقه ی »گستاخ« حاصل نشده است را نشان مـی دهـد. .بنـابراین آنچه مهم است شکایت را بعنوان بیانی از نگرانی مشروع(قانونی) مشتری نگاه کرد نه بعنوان غرولندهای ایراد گیرنده .

پیش داوری :۵ شکایات فقط هزینه ساز است.

نقض :۵ اشتباه است! شکایات فقط با هزینه ارتباط پیدا نمی کند، اما در مقابل فرصت هایی را برای درآمد و سود بیشتر فـراهم می کنند. از طرف دیگر نادیده گرفتن شکایات، فقط هزینه های بیشتر ایجاد می کند و هیچ گـاه منجـر بـه درآمـد بیشـتر نمی شود. (هارت و همکاران، (۱۹۹۰هر مشکلی که کارمندانی که نزدیک به مشتری هستند کشف و حل نماید فرصـتی بـرای خدمت بیشتر و حفظ مشتری در یک دوره عمر بنگاه ایجاد کرده است. در نتیجه هزینه ی پردازش شـکایات سـرمایه گـذاری در کسب و کار آیند ه می باشد)pp17-22 ،۲۰۰۴، .) Stauss& Seidel

(۵ نارضایتی مشتری

با توجه به اینکه رضایت یا عدم رضایت برخاسته از تفاوت درک شده میان عملکرد تجربه شده و مورد انتظـار اسـت. مشـتریان انتظارات واقعی کمتر یا بیشتر خود را با توجه به ارائه های در دسترس بازار پرورش می دهند. این انتظارات بسته به نیاز های خاص فرد شکل می گیرند و بسیار تحت تاثیر تجارب مشتریان در گذشته از همان خدمات یا خدمات مشـابه اسـت. عـلاوه بـر ینا ، اطلاعات عاملی است که اساساً انتظارات را تحت تاثیر قرار می دهد، هم اطلاعاتی کـه مشـتریان در مـراودات اجتمـاعی خود بصورت افواهی دریافت می کنند و هم اطلاعاتی که خود شرکت از طریق رسانه در قالب ارتباطات تولیـد کننـده منتشـر می نماید. به عنوان مثال تبلیغات مستقیم)۲۴،۱۹۹۱، .) Berry& Parasuraman

مشتری می تواند رفتار متفاوتی در هنگام نارضایتی داشته باشد اگرچه ممکن است بطـور همزمـان چنـدین فعالیـت از خـود نشان دهد:

برند را تغییر دهد یا از بازار خارج شود؛ تبلیغات افواهی منفی را بکار برد؛
فعالیتی از خود نشان ندهد با اینکه ناراضی است ؛ به شرکت یا مراجع قانونی شکایت کند.

در بسیاری موارد مشتریان ناراضی سریع برند را تغییر می دهند زیرا بحث با شرکت را یک فرآیند وقت بر و خسته کننده و یـا بیهوده تلقی می کنند. این تغییر برند معمولا با ارتباطات افواهی(دهان به دهان) منفی همراه است که در آن مشتریان تجارب منفی خود را در محیط اجتماعی مانند اعضای خانواده ، دوستان یا آشنایان بازگو می کنند. این نـوع ارتباطـات افـواهی گـاهی موثر است. زیرا آنها تجارب خود را بازگو می کنند و اهداف شخصی را در آن دخالت نمی دهند، مفهوم ارتباطات افواهی بیشتر از آن نوع روش های ارتباطی که تولید کننده بابت آن هزینه می کند باور کردنی است.

برخی مشتریان با وجود نارضایتی رفتار خود را تغییر نمی دهند و ظاهرا فعالیتی انجام نداده و همچنین آنها برند را تغییر نمی دهند زیرا به عنوان مثال تغییر برای آنها زحمت زیادی دارد مانند بستن یک حساب بانکی و افتتاح یک حساب بـانکی جدیـد.

۱ Blanding

۷

همچنین آنها در ارتباطات افواهی منفی در گیر نمی شوند. این مشتریان اگرچه نباید به هیچ وجه به عنـوان مشـتریان وفـادار تلقی شوند. وقتی سایر رویدادهای منفی روی می دهد یا وقتی رقیب به آنها در خواسـت مـی دهـد سـریع تصـمیم بـه تغییـر خواهند گرفت.

تنها بعضی از مشتریان ناراضی شکایت خود را مطرح کرده ،پس این سوال پیش می آید که تحت چه شرایطی این مشتریان شکایت می کنند؟ مطالعات فراوانی طی سال ها برای این سوال صورت گرفته و به پاسخ های مهمی دست یافته انـد. مطالعـه شرکت مشاوره ای )TARP,1997) ، به این نتیجه دست یافت که در خصوص مسائل عمده ، حدود ۳۱ درصد افراد شـکایت خود را مطرح نکرده اند و نایلسون دریافت که برای مسائل کوچک ، ۷۰ درصد مشتریان ناراضی مشکل خود را بین مـی برنـد. بنابراین مطالعات نشان می دهند که آنهایی که شکایت نمی کنند کم ترین وفاداری به برند را دارند.

طبق یافته های ,(Goodman,2000)بدون توجه به صنعت، حدودا ۵۰ تا ۸۰ درصد مشتریان ناراضی تا مرحله ای پیش می روند که ناراحتی خود را به یک کارمند که با مشتریان ارتباط دارد یا به یک مکان متمرکز یا غیر متمرکـز در شـرکت مراجعـه می نمایند. میزان شکایات ثبت شده در شرکت عمدتا یک کوه یخ شناور از نارضایتی را نشان می دهد.

وقتی از مشتریان ناراضی درباره ی دلایل عدم ابراز شکایت سوال می شود، اغلـب پاسـخ هـای آنهـا اطلاعـاتی دربـاره ی ابعـاد اساسی تاثیر رفتار آنها فراهم می کند.

۱٫ در هر حال کسی به من گوش نمی دهد؛

۲٫ نمی دانم به چه کسی باید شکایت کنم؛

۳٫ فقط من مسئول نبودم؛

۴٫ مطمئن نبودم چگونه درباره این وضعیت صحبت کنم. بسیار شخصی بود؛

۵٫ آخرین باری که شکایت کردم چیز خاصی اتفاق نیافتاد؛

۶٫ ارزش صرف وقت را نداشت؛

۷٫ اگر به کسی شاکی شوم ممکن است کارش را از دست بدهد؛

۸٫ من هفته ی پیش مسئله ای داشتم آنها فکر می کنند که من می خواهم از همه چیز شکایت کنم.

جدول -۱دلایل مشتریان برای عدم شکایت با وجود نارضایتی(.)Barlow, J. And M011er,1996

(۶ وظایف اساسی مدیریت شکایات

اهداف مدیریت شکایات فقط در صورتی محقق می شود که مجموعه ای از وظایف اساسی در جهت فرآیندهای مدیریت شکایات فردی یا مستقیم انجام شود. که وظایف به دو قسمت عمده تقسیم می شود که شامل وظایف فرآیند مدیریت شکایات مستقیم و غیر مستقیم می باشد:

الف)وظایف فرآیند مدیریت شکایت مستقیم

مدیریت شکایت مستقیم شامل فرآیند ها برانگیختن شکایت، قبـول شـکایت ، پـردازش شـکایت، و عکـس العمـل شـکایت می باشد. در مضمون برانگیختن شکایت، مشتریان ناراضی باید تشویق به ابراز مسائل خود به شرکت شوند. سه.وظیفه در ایـن رابطه وجود دارد که باید انجام شود: اول باید در مورد کانال شکایت تصمیم گیری شود، یعنی سئوالات با در نظر گـرفتن روش ( شفاهی ، تلفنی، کتبی یا الکترونیکی) ابراز آن و نیز واحد سازمانی که باید به آن مراجعه کنند، پاسخ داده شـود. دوم ارتبـاط

۸

فعال کانال های شکایت باید به گونه ای باشد که مشتریان بیشترین عکس العمل نسبت به شکایت کردن را داشته ، تا کانال شکایت مناسب را بر می گزینند. سوم، در دسترس بودن واحدهای سازمانی که شکایت را قبول نمایند.

مرحله ی قبول شکایت به سازماندهی نمودن ورودی شکایت ها و مسـتند سـازی اطلاعـات شـکایات را بطـور عمـده شـامل می شود. وقتی شکایت توسط فرد یا تلفنی اعلام شود مشتریان جنبه ی مهم عکس العمـل شـرکت بـه نگرانـی هـای آنهـا در تماس های اولیه با شرکت را تجربه می کنند. در مقابل در شکایات کتبی، تماس اولیه با شکایت کننـده در قالـب پاسـخ هـای واسطه یا قطعی (نهایی) است. نحوه ادراک مشتریان از عکس العمل شرکت نقش عمده ای افزایش یـا کـاهش نارضـایتی هـای آنها دارد. به همین دلیل مهم است که دریافت شکایات چگونه سازماندهی می شود به گونـه ای کـه مسـئولیت هـا بـه خـوبی روشن می شود و کارمندانی که با شکایت مواجهه می شوند نسبت به انجام مسئولیت خود آماده شده باشند.

یک طرح مفید طبقه بندی برای مستند سازی سیستماتیک اطلاعات شکایت لازم است. با در نظر گرفتن شکل سـند ،شـرکت ها ممکن است فرم های استاندارد شده یا فرم های با جای خالی در برنامه های نرم افزاری مدیریت شکایت استفاده کنند. همچنین پردازش سند ممکن تا حدی به مشتریان واگذار شود، بعنوان مثال از آنها خواسـته شـود شـکایت خـود را روی یـک کارت ایده ( Opinion card) ساختار یافته و یا در صفحه ویژه ی شکایات در اینترنـت درج گـردد. آنچـه در حـوزه ی وظـایف پردازش شکایت مهم است ، طراحی سیستماتیک رسیدگی به شکایت است. گام اول ، شناسایی و مـدل سـازی انـواع مختلـف رویه های پردازش شکایت است. سپس باید معلوم گردد در هر سطح چه کسی باید پاسخگو باشد . برای کـل فرآینـد مـدیریت شکایت ، پردازش ضرب الاجل برای فرآیند های مختلف و مراحل فرعی همچنین باید فراهم شود. یک سیسـتم (مجموعـه) از یاد آوری کننده ها و تعدیل کننده ها که مطابق با این ضرب الاجل ها ایجاد می شود به کنترل دو سویه آنها کمک مـی کنـد. قوانین و فرم هایی برای ارتباطات داخلی جاهایی که در پردازش شکایت مشارکت دارند باید روشن شود. نهایتا”، تمـام مراحـل پردازش با مضامین آنها، جایی که انجام می گیرد و ضرب الاجل هایی که باید به ترتیب زمـان وقـوع بـرای هـر مـورد شـکایت فردی در تاریخچه شکایت مستند شود.
در حوزه عکس العمل شکایت تعریف خط مشی های اساسی و قوانین رفتار بسیار ارزشمند است به نحوی که اهـداف اصـلی

دستیابی به یک موقعیت آرام و یافتن راه حل رضایت بخش مورد تهدید قرار نگیرد. در تعریف ایـن قـوانین و خـط مشـی هـا ، تفاوت قائل شدن میان روش بیان شکایت مشتری لازم است- وظیفه ی فرعـی امـا کلیـدی دیگـر در مضـمون عکـس العمـل شکایت تصمیم گیری در مورد راه حل پیشنهاد شده به مشتری در حوزه شکایت آنهاست. مادی(تخفیف، برگشت پول، جبـران خسارت) ملموس ( تعویض، تعمیر ، کالای دیگر، جایزه) یا غیر ملموس پیشنهاد به جبران ( عذر خواهی ، اطلاعات) انواع اصلی در نظر گرفته شده است. برای تصمیم گیری مناسب هم برای مشتری و هم برای مسئله ی پیش نیازهای اطلاعاتی باید ایجـاد شود.

آنچه مهم است ، قابل دسترس بودن داده های درباره شکایت کنندگان، وابستگی آنها به گروههای مشتریان خـاص ، ارزش اقتصادی مشتریان برای شرکت است. حوزه ی عکس العمل شکایت شـامل تصـمیمات دربـاره ی وسـعت و چـارچوب زمـانی ارتباطی است که بعد از ورود شکایت پیش می آید. از یک طرف باید مشخص گردد چه پاداشی ( بعنـوان مثـال تثبیـت فـرم و پاسخ تعدیلی) و به چه صورتی ( شفاهی ، تلفنی ، نوشتاری) داده می شود pp31-32( ،۲۰۰۴، .) Stauss& Seidel

۹

ب) وظایف فرآیندهای مدیریت شکایات غیر مستقیم

زمانی که عکس العمل به شکایت اتفاق می افتد فرآیند مدیریت شکایت مستقیم کامل می شـود. تجزیـه و تحلیـل شـکایت ، کنترل مدیریت شکایت ، گزارش شکایت و استفاده از اطلاعات شکایت برای ایجاد فرآیند مدیریت شکایت غیر مسـتقیم اسـت که در غیاب تماس با مشتری انجام می گیرد.

شکایات دربرگیرنده شاخص های خاص نقاط ضعف سازمانی در طرح ریـزی، تولیـد و بازاریـابی محصـولات و خـدمات ، و نیـز شواهد تغییرات در ترجیحات مشتری یا فرصت های بازار است . به همین دلیل ، اطلاعات موجود در شکایت باید از نظر کمـی و کیفی تجزیه و تحلیل شود. تاکید بر تجزیه و تحلیل کمی شکایت بر کنترل میـزان و سـهم آمـار شـکایات و اولویـت بنـدی مسائل ادراک شده توسط مشتریان است. در تجزیه و تحلیل کیفی شکایت باید یک تجزیه و تحلیـل سیسـتماتیک و علمـی از شکایت صورت گیرد بر پایه ی این موضوع که کدام پیشنهادات با استفاده از انواع مختلف ابزار طرح ریزی برای بهبود می تواند مفید بوده مسئله مهم می باشد.

حوزه ی مسئولیت ها در طبقه ی کنترل مدیریت شکایت در بر گیرنده ی سه حوزه فرعی مهم می باشد : کنترل گواه، کنترل وظیفه و کنترل هزینه- منفعت- توجه اصلی کنترل گواه (شاهد) معین می کند که مدیریت شکایت در چـه حـوزه ای اسـت و موقعیتی که میزان نارضایتی حاضر میان مشتریان شرکت که این نارضایتی در قالب شکایات به مدیریت ابراز شود.

کنترل وظیفه مربوط به نظارت بر میزان انجام موفقیت آمیز وظایف مدیریت شکایت است. معیارهای کیفیت و استاندارد هـای کیفی باید با در نظر گرفتن کلیه ی وظایف فرعی تعیین شود و این استاندارد ها و معیارها از نظر تکامل باید دائما” بـاز نگـری شوند.

استاندارد های عینی فقط برای برخی معیارها کیفی تعیین می شود( بعنـوان مثـال زمـان بـرای اطمینـان از پـردازش سـریع شکایت). در موارد دیگر، راه حل ، کاربرد ارزش های رضایت بعنوان استاندار ها و اصـلاح نمـودن آنهـا بـا توجـه بـه مطالعـات رضایت از شکایت است. علاوه بر این ،معیارهای اثر بخشی و استاندار های اثر بخشی که کارایی مناسب بودن وظیفـه را معلـوم می کنند باید تعیین شود. استاندارد های کیفیت و کیفیت نسبی شرکت در فهرست مدیریت شکایت با توجه بـه اهمیـت آنهـا باید تهیه شود کارکرد هزینه- منفعت کنترل، تخمین اثرات هزینه و سود مدیریت شکایت یک سیستم ویژه است. در کنتـرل هزینـه ، هزینـه

هایی که برخاسته از مراحل قبول، پردازش و عکس العمل و نیز از فرآیندهای مدیریت شکایت غیر مستقیم است باید محاسـبه گردد. کنترل سود، ابعاد مختلف سود مدیریت شکایت( اطلاعات ، نگرش ، خرید مجدد و مزایای ارتباطات) را کمـی مـی کنـد. کارایی اقتصادی و برگشت مالی حاصل از مدیریت شکایت بایـد بـرای گروههـای داخلـی مختلـف قابـل دسـترس مـی سـازد. تصمیمات باید با توجه به گزارش شکایت گرفته شود تا تعیین گردد کدام تجزیه و تحلیل ها ( کمی و کیفی) بایـد بـر پایـه ی تقاضا، فاصله ی زمانی و بخش مشتری داخلی( مدیریت ، کنترل کیفیت، بازاریابی) فراهم گردد.

هدف اصلی مدیریت شکایت بر پایه ی آماده سازی یک بخش مهم به سیسـتم مـدیریت کیفیـت اسـت کـه مـدیریت شـکایت اطمینان می دهد که اطلاعات بدست آمده از شکایات به طور مثبتی در بهبود معیار های توسعه به کار گرفته می شود. دستیابی به این هدف نیازمند نه تنها گزارش منظم شکایت بلکه کاربرد سیستماتیک اطلاعات شکایت از طریق کاربرد ابزارهـا و معیارهای مدیریتی خاص است. و این شامل کاربرد تکنیک های برنامه ریـزی کیفیـت در توسـعه ی راه حـل هـای مسـئله،

۱۰

درگیر نمودن اطلاعات شکایت در کار سیستم های بهبود کیفیت ، استفاده از ایده های بالقوه شـکایت کننـدگان و یکپـارچگی اطلاعات شکایات در یک سیستم مدیریت دانش مشتری است.
وظایف فرآیندهای مستقیم و غیر مستقیم مدیریت شکایات به دو جنبه ی مهم دیگر مـدیریت شـکایت اشـاره مـی کنـد. اول، درگیری استراتژیک آن در مدیریت ارتباط با مشتری است. دوم، این است که انجام بهینه ی وظیفه با ساختار منابع سازمانی و انسانی و چارچوب های تکنولوژی اطلاعات است. pp33-34( ،۲۰۰۴، .) Stauss& Seidel