مقدمه
رهبري و مديريت سازمانها در كشورمان با چالت‌هاي فراواني روبروست شمارش معكوس براي پيوستن ما به منظومه تجارت جهاني آغاز شده است پيوستي كه چندان نيز از روي اختيار نيست. چشم‌هاي خبرگان صنعت و اقتصاد اين خاك نگران آثار اين پيوستن است. آيا سازمان‌هاي صنعتي ما توان رقابت در اين فضا را دارند؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم؟

سازمان ما چگونه بايد باشد تا در رقابت پيروز ميدان باشيم؟ تفاوت سازمان ما با يك سازمان سرآمد درمقياس جهاني چيست؟
اين ها همان سوال‌هايي است كه در كشورهاي صنعتي و پيشرفته امروز، سالها قبل و در دوران ركود اقتصاد جهاني مطرح شد. كشورهايي نظير: ژاپن،آمريكا كشورهاي اروپايي اين سوالات را طرح كردند و كوشيدند كه الگويي از يك سازمان موفق و سرآمد ارايه كنند. سازماني كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي‌كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانهاست. به الگوهايي كه از اين سازمان ها ارايه گرديد مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار مي‌گويند

ه به ادعاي بسياري از صاحب نظران نقش اساسي در جهت گيري صحيح سازمان‌هاي تجاري در اين كشورها داشته است( گر چه حوزه عمل بعضي از اين مدل ها وسيع تر از حوزه تجارت است و مثلاً در حوزه‌هاي آموزش و بهداشت نيز استفاده مي‌شود.) اين مدلها الگويي از يك سازمان ارايه مي‌كنند كه در ايده و عمل سرآمد سازمان‌هاي ديگر است و نشان مي‌دهد براي رشد و سرآمدي چه تغييراتي در اجزاء سازمان بايد انجام شود.

سوالي كه عموماً در اينجا مطرح مي‌شود اين است كه با توجه به اينكه كشور ما از لحظ فرهنگي، اجتماعي و اقتصادي داراي ويژگيها و بافت خاصي است آيا استفاده از اين مدلها مي‌تواند براي سازمان‌هاي ايراني عملي و مفيد باشد؟ و در صورت استفاده از آنها تا چه حد بايد در آنها تغيير ايجاد كرد؟در بين مدلهاي سرآمدي كسب و كار مدل EFQM به دلايل متعددي از جمله دلايل زير، اهميت بيشتري براي صنايع و سازمانهاي پيشتاز در كشور ما دارد:
۱) تحقيقات نشان مي‌دهد كه اين مدل در سطح جهان بيش از ديگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوايز ملي انتخاب شده است.
۲) از آنجا كه اين مدل در اكثر كشورهاي اروپايي، به عنوان مرجع انتخاب شده است امكان الگو برداري از طيف وسيعي از سازمانها در كشورهاي مختلف اروپايي با شرايط و ويژگي‌هاي متفاوت وجود دارد و امكان مراجعه و بازديد از سازمان سرآمد
( يا سازمانهايي كه براي رسيدن به آن كوشيده اند) در برخي از اين كشورها مثل تركيه براي متخصصين كشور ما آسانتر است.
۳) روابط كشور اروپايي، عموما روابط خوبي بوده است كه امكان انتقال دانش و استفاده مستقيم از خبرگان اين مدل را براي سازمانهاي ايراني فراهم مي‌كند.
۴) ديدگاه سيستماتيك قوي: توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گرايي مدلEFQM براي سازمانهاي ايراني كه معمولا در اين حوزه ها با مشكلات جدي روبررو هستند. بسيار آموزنده و اجرايي است.
۵) مدلي كه مبناي ارزيابي و اهداي “جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان” در بخش صنعت و معدن ايران قرار گرفته است ( و قرار است توسط وزارت صنايع و معادن به سازمانهاي واجد شرايط احراز جايزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

فصل اول

بررسي پيشينه مدلهاي سرآمدي كسب و كار

تاريخچه مدلها
در سال ۱۹۵۰ موسسه JUSE ژاپن، آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلفي در زمينه بهره وري و كيفيت به ژاپن دعوت كرد. در سال ۱۹۵۱ اين موسسه به پاس خدمات دكتر جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد كه اهداي آن ، همچنان ادامه دارد. اين مدل نگرش جديدي دربحث كيفيت ايجاد و عنوان كرد كه براي توليد محصولات و خدمات با كيفيت نياز به هماهنگي همه جانبه در سطح سازمان داريم. اگر چه در آن زمان عمدتاً استفاده از روش‌هاي آماري براي كنترل كيفيت در كانون توجه اصلي اين مباحث بود. ولي همين تفكر «نگرش فراگير» منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير»‌در دهه ۶۰ ميلادي شد.

موفقيت ژاپن در به كارگيري روش‌هاي علمي‌كسب و كار،‌تهديدي جدي براي شركت‌هاي آمريكايي ايجاد كرد، به طوري كه در دهه ۸۰ بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند. اين تهديدات منجر شد كه شركت‌هاي غربي در روش‌هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را به طور گسترده اي به كار گيرند.

در اواخر دهه ۱۹۸۰، با مطرح شدن دو نگرش عمده، شيوه ها و نظام‌هاي مديريت كيفيت، سازمان ها را به طور محسوسي تحت تأثير قرار داد، استانداردهاي سري ۹۰۰۰ ISO و مديرييت كيفيت فراگير كه اين دو نگرش به منظور هماهنگ كردن استاندادهاي كيفيت و ارائه الگوهايي براي تضمين كيفيت به وجود آمد. سنجش ميزان انطباق و سازگاري هر سازماني با استاندارد ۹۰۰۱ ISO به راحتي و از طريق انجام برنامه‌هاي مميزي (داخلي/بيروني) امكان پذير است و سازمان‌هايي كه بتوانند با موفقيت، مميزي‌هاي شخص ثالث (توسط سازمان‌هاي گواهي دهنده) را سپري كنند، موفق به دريافت گواهينامه مربوطه خواهند شد.
مديريت كيفيت فراگير، روشي براي مديريت و اداره يك ساز

مان است كه اساس آن محور قرار دادن كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان بوده وهدف از آن، نيل به موفقيت در دراز مدت از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه ذي نفهان است برخلاف ۹۰۰۰ ISO يك استاندارد رسمي‌بين المللي براي مديريت كيفيت فراگير را ايجاد كرد، وجود ندارد. حتي خطوط راهنماي يكسان و هماهنگي كه كمك كند چگونه مي‌توان استقرار و به كارگيري مديريت كيفيت فراگير را اندازه گيري و ارزيابي كرد نيز موجود نيست.

از سوي ديگر هيچ سازمان يا مرجع رسمي‌صدور گواهينامه اي كه قادر باشد.استقرار و دستيابي به مديريت كيفيت فراگير را بر اساس استانداردهاي بين المللي گواهي كرده و به رسميت وجود ندارد از اين رو مي‌بينيم نظريات كم وبيش متفاوتي توسط انديشمندان اين رشته همچون دمينگ، جوران، كرازبي، ايشي كاوا، فيگن بام و … درتعريف مديريت كيفيت فراگير و اصول و راهكارهاي اجرايي آن مطرح شده است. اما موضوعي كه تمامي‌انديشمندان مديريت بر آن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه گيري اصول و معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير است. به همين دليل در سال‌هاي اخير مطالعات وتحقيقات متعددي به منظور شناسايي و اندازه گيري معيارهاي اصلي مديريت كيفيت فراگير در كشورهاي مختلف انجام شده است.

لازم به ذكر است كه پيش تر در غرب مدل‌هايي براي ارزيابي بنگاههاي صنعتي و غير صنعتي به وجود آمده بودند كه با ظهور سيستم‌هاي ۹۰۰۰ ISO به مقبوليت جهاني نيز رسيدن ولي هيچ كدام ديد فراگيري نسبت به كسب و كار نداشتند. يكي از اولين گام ها براي بخشيدن ديد فراگير به اين مدل ها، در سال ۱۹۸۳ و در كانادا، با طرح جايزه تعالي سازماني و كيفيت كانادا برداشته شد. پس از آن درسال ۱۹۸۷ بعد از چندين سال كار مستمر،‌ مدل جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج MBNQA در آمريكا مطرح شد كه در واقع پوشش دهنده تمامي‌اجزاي يك كسب و كار با درنظر گرفتن منافع تمامي‌ذي نفعان بود. به دنبال مدل بالدريج. مدل جايزه كيفيت اروپا توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت EFQM در سال۱۹۹۱ ارائه شد كه بسياري از كشورهاي اروپايي و غير اروپايي از آن پيروي كردند.

از سوي ديگر، تغييرات به وجود آمده در اقتصاد جهاني، تلاش‌هاي انجام شده توسط سازمان تجارت جهاني WTO در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت جهاني، همه و همه كشورهاي مختلف (اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه) را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقادر بازارهاي منطقه اي جهاني و حتي داخلي بايد توان رقابتي و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان‌هاي خود را افزايش دهند.

از اين رو كشورهاي مختلف، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمان ها، به منظور بهبود عملكرد آنها انجام داده اند. جوايز ملي بهره وري و كيفيت و مدل‌هاي تعالي سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است و بسياري از كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه در سالهاي اخير آن را در سطح سازمان‌هاي كسب و كار خود جاري ساخته اند. جايزه دمينگ در ژاپن ۱۹۵۱، جايزه تعالي سازماني و كيفيت كانادا ۱۹۸۳ جايزه مالكولم بالدريج آمريكا ۱۹۸۷، جايزه كيفيت استراليا ۱۹۸۷، جايزه كيفيت اروپا۱۹۹۱، جايزه راجيوگاندي هند۱۹۹۱ و نمونه‌هايي از تلاش‌هاي انجام شده در اين زمينه است.
اگر چه مدل‌هاي بالدريج و EFQM معروف ترين مدل‌هاي تعالي سازماني هستند ولي كشورهاي ديگري هستند كه مدل‌هاي خاصي را براي خود توسعه داده اند: البته مدل‌هاي توسعه داده شده غالباً از مدل‌هاي معروف فوق الهام گرفته اند.

جوايز ملي بر اين واقعيت تأكيد دارند كه بقادر رقابت جهاني، مستلزم بهبود عملكرد در مقياس جهاني است. اين مدل ها با ارائه معيارهاي ارزيابي، خطوط راهنمايي براي سازمان ها ايجاد مي‌كنند تاپيشرفت ها و عملكرد خود را در زمينه بهره وري و كيفيت و تعالي سازماني اندازه گيري كنند. از سويي معرفي سازمان‌هاي برتر و برندگان جوايز مثال‌هاي علمي‌از دستيابي و موفقيت در پياده سازي اصول مديريت كيفيت فراگير را ايجاد و به سازمان ها كمك مي‌كند تا با الگو قراردادن آنها، نظام‌هاي مديريت خود را بهبود بخشند.

تكامل تدريجي
عموماً سازمان ها به منظور تعالي خود مسيري را طي مي‌نمايند كه اين مسير با مراحل بازرسي و نظارت، كنترل كيفيت و تضمين كيفيت آغاز شده و به مديريت كيفيت فراگير (TQM) منتهي مي‌شود. تعاريف گوناگوني بري كيفيت مطرح شده است كه بزرگان علم كيفيت آن را اين گونه تعريف كرده اند:
تعريف جوران : همخواني با اهداف
تعريف كرازبي : تطابق با نيازمندي ها
تعريف دمينگ: كيفيت، هدف گيري نيازهاي حال و آينده مشتري است.

تعريف اكلند: برآورده نمودن نيازهاي مشتريان.
همچنين تعريف ديگري نيز براي كيفيت مطرح شده است:
– ارضاء دائمي‌نيازهاي مشتري
– خشنود سازي مشتري
– حصول به وفاداري مشتري

– كريستين سن، دال گارد و كانتجي مديريت كيفيت فراگير اين گونه تعريف مي‌كنند: TQM « فرهنگ سازماني است كه سازمان را متعهد به كسب رضايت مشتري از طريق بهبود مستمر مي‌نمايد.» از خصوصيات و ويژگي‌هاي TQM مي‌توان به چشم انداز متمركز ،‌بهبود مستمر، مديريت داخلي ارتباطات با مشتريان و تأمين كنندگان و رهبري اشاره نمود. TQM مي‌كوشد كه تمامي‌افراد سازمان را در بهبود فرآيندهاي كاريشان مشاركت دهد. برنامه ها مطابق نيازهاي ويژه هر سازمان تهيه شده و از سطوح بالاي مديريت، هدايت ورهبري مي‌شوند. مديريت كيفيت فراگير متكي بر سه اصل اساسي زير ميباشد:
۱- تمركز سازمان بر درك و جوابگويي به نيازهاي مشتري

 

۲- بهبود مستمر همه محصولات و خدمات و فرآيندها به صورت سيستماتيك و نظام مند
۳- مشاركت تمامي‌افراد سازمان
در اين راه مدل‌هاي مديريتي متعددي با هدف برطرف نمودن نواقص و مشكلات سيستم ها و مدل‌هاي پيشين و متناسب سازي مدلها با شرايط و نيازهاي محيط داخلي و خارجي سازمان به وجود آمده اند كه از آن جمله ميتوان به اصول چهارده‌گانه دمينگ، مدل مالكولم بالدريج و مدل تعالي بنياد اروپايي مديريت كيفيت اروپا EFQM اشاره نمود. شكل زير مسير تحول مدل‌هاي تعالي سازماني وسيستم‌هاي مديريتي را نشان مي‌دهد.

در انتهاي اين مسير تعالي، سازماني آورده شده است كه مجموعه اي ازتمامي‌تجارب و اقدامات گذشته، بسط و بهبود آنها مي‌باشد
تعالي سازمان در برگيرنده تمامي‌مفاهيم گوناگون چون TQM فرآيند ها، ابزارها و تكنيك ها ، توسعه منابع انساني كار تيمي، سيستم‌هاي مديريتي، اندازه گيري عملكرد، مدل‌هاي تعالي، خود ارزيابي، بهينه كاوي و …مي‌باشد. اين مفاهيم و چگونگي ارتباط آنها در شكل زير آورده شده است. به منظور بهبود و ارتقاي سطح سازمان ها مدلها متعددي ايجاد و توسعه داده شده اند.اغلب اين مدل ها باتوجه به شرايط و خصوصيات سازمان‌هاي تحت پوشش و شرايط حاكم بر محيط سازمان ها طراحي شده و بدين لحاظ تفاوت‌هاي زيادي بين اين مدل ها وجود دارد.

با اين وجود اين مدل ها با توجه به مفاهيم جديد مديريت بنا شده واغلب با الهام گرفتن از تفكرات دانشمندان علم مديريت و مديريت كيفيت، مفاهيم و اصول مديريت كيفيت فراگير در مدل ها گنجانيده شده است. بسياري از اين مدلها در تكميل و بهبود مدل‌هاي قبلي بوده و متناسب با شرايط محيطي تغييرات لازم در آنها داده شده است. از سوي ديگر ارتباطات نزديك بين سازمان‌هاي گوناگون در سراسر دنيا موجب گشته است كه فرهنگ سنتي حاكم بر اغلب سازمان ها دستخوش تغيير شده و نزديكي و درك بهتري در بين اين سازمان ها ايجاد گردد. اين امر موجب نزديكي و تشابه بيشتر مدل‌هاي به كار گرفته شده در سازمان‌هاي سراسر دنيا شده و كاربرد مدل‌هاي جامع در سازمان‌هاي گوناگون در گوشه و كنار جهان را ميسر ساخته است هر چند بايد اذعان داشت كه با تمام اين موارد به منظور استفاده از مدل‌هاي تعالي در سازمان مي‌بايست تغييرات لازم اعمال گرديده و بومي‌سازي مدل ها صورت پذيرد.

 

مزاياي به كار گيري مدل ها
بي شك متداول ترين سوالي كه درباره انتخاب مدل‌هاي تعالي سازماني مطرح مي‌شود اين است:« از كجا مي‌دانيد كه اين مدل كارآيي دارد؟»

يكي از متقاعد كننده ترين جواب ها به اين سؤال را در بخشي از تحقيقي مي توان يافت كه در سال ۲۰۰۰ توسط دكتر وينو دسينگهال از مؤسسه راهبردي جورجيا و دكتر كوين هندريكس از دانشگاه انتاريو غربي انجام شده است. آنچه در پي مي‌خواهيد خلاصه اي از همين تحقيق است.
در مطالعه اخير كه توسط دكتر وينود سينگهال از مؤسسه راهبردي جورجيا ودكتر كوين هندريكس از دانشگاه انتاريو غربي انجام گرفت، دلايل و شواهد محكمي‌دال بر آن وجود دارد كه اعمال و اجراي موثر و مؤلفه‌هاي TQM تأثير مستقيمي‌بر بهبود شاخص‌هاي عملكردي آنها دارد. بررسي پنج ساله روي۶۰ « برنده جايزه‌هاي تعالي سازماني» بيانگر آن بود كه مجموعاً آنها پيشرفت چشمگيري در ارزش سهام عادي، در آمد مؤثر، فروش، سود فروش، اشتغال و رشد دارايي را تجربه كردند.

دكتر سينگهال و دكتر هندريكس عملكرد ۶۰۰ برنده جايزه را با شركت‌هاي مشابه از نظر نوع و حجم فعاليت مورد مقايسه قرار دادند.
عملكرد هر دو گروه طي پنج سال،( يك تا 

برندگان جايزه به طور متوسط درمقايسه با شركت‌هاي مشابه رشد بيشتري در اغلب شاخص‌هاي عملكرد مالي از خودشان نشان داده اند. براي اين برندگان رشد قيمت سهام ۴۴ درصد، رشد درآمدهاي عملياتي، ۴۸ درصد و رشد فروش، ۳۷ درصد، بيشتر از شركت‌هاي مشابه بوده است. اين برندگان همچنين عملكرد بهتري در رابطه با سود حاصل از فروش افزايش تعدد كاركنان و رشد دارايي ها داشته اند. يكي از يافته‌هاي جالب اين بود كه شركت‌هايي كه بر پايه مدل‌هايي نظير بالدريج يا EFQM و يا ساير جوايز مستقل موفق به كسب جايزه شدند،درمقايسه با شركت‌هايي كه تنهاجايزه خاص مانند جايزه تأمين كنندگان را دريافت كردند، نتايج بهتري را تجربه كردند

. پس از تطبيق عملكرد شركت‌هاي مورد بررسي،‌شركت‌هاي مستقل برنده جايزه، به طور متوسط، ۶۱ درصد رشد قيمت سهام، ۷۳ درصد رشد در درآمد عمليات ۳۳ درصد افزايش درفروش، ۱۷ درصد رشد در سود فروش، ۲۵ درصد رشد استخدام و افزايشي معادل، ۴۹ درصد در دارايي ها را شاهد بودند كه همه اين آمارها بالاتر از آمارهاي كسب شده توسط برندگان جايزه تأمين كنندگان است.
اين شواهد براي شركت ها، روشن مي‌سازد

كه چرا بايد از مدلهاي تعالي سازماني در برنامه ريزي آموزشي و ارزيابي استفاده كنند و چرا نمايندگان دولتي بايد از چنين جوايز پيشگامانه اي حمايت كنند. برداشت مشتركي نزد شركت‌هاي كوچك تر وجود دارد كه مدل‌هاي تعالي سازماني در شركت‌هاي بزرگ كارآيي بيشتري دارند. يافته ها حاكي از آن است كه اين برداشت درست نيست.

پس از تطابق عملكرد شركت ها، شركت‌هاي كوچك برنده جايزه به طور متوسط ۶۳ درصد رشد درآمد عملياتي، ۳۹ درصد افزايش فروش، ۱۷ درصد رشد قيمت سهام، ۲۱ درصد رشد در استخدام و ۴۲ درصد رشد دارايي ها را شاهد بودند. همه اين آمارها بالاتر از آمارهاي كسب شده توسط شركت‌هاي بزرگ برنده جايزه مي‌باشند. همچنين يافته ها حاكي از آن است كه برندگان جايزه با سرمايه كم، عملكرد بهتري در مقايسه با برندگان جايزه با سرمايه زياد داشته اند.

خلاصه آنكه نتايج اين بررسي و مطالعه نشان مي‌دهد كه به كارگيري موثر اصول و مباني تعالي در بسياري از جوايز ملي كه بر اساس مدل‌هاي تعالي سازماني استوار شده اند، باعث شده است تا اين كشور ها اقتصاد روبه رشدي را ايجاد كنند.

مباني جايزه ها
جايزه‌هاي تعالي سازماني، پاداش‌هايي هستند كه به سازمان‌هايي كه در مقايسه با مجموعه اي از معيارهاي مشخص، از عملكرد مطلوبي برخوردارند، تعلق مي‌گيرد هدف‌هاي اصلي اين جايزه ها عبارتند از:
– افزايش آگاهي نسبت به اهميت بهره وري و كيفيت و توجه به مديريت كيفيت جامع، به واسطه نقش مهم آن در برتري و تفوق در رقابت.
– ترغيب به انجام خود ارزيابي‌هاي سيستماتيك بر اساس معيارهاي تعيين شده تشويق و تهييج سازمان ها به همكاري‌هاي مشترك و تشريك مساعي درطيف گسترده اي از موضوعات مهم و حساس غير تجاري.

– تشويق و ترغيب سازما ن ها به انتشار اطلاعات درزمينه به كارگيري موفقيت آميز راهبردهاي كيفي و منافع و مزاياي حاصل از اجراي اين راهبردها.
– تشويق و تحريك سازمان ها به آگاهي از ضرورت‌هاي دستيابي به تعالي در كسب و كار و به كارگيري موفقيت آميز مديريت كيفيت.

– تشويق سازمان ها به استفاده از مديريت كيفيت براي بهبود فرآيند ها.
دريك طبقه بندي كلي، اين جايزه ها را مي‌توان به پنج دسته به شرح زير تقسيم كرد:
۱- جايزه‌هاي بين المللي:
پاداش‌هايي است كه در مقياس جهاني و بين المللي و يا در حوزه وسيعي از كشورها به سازمان‌هاي برتر اهدا مي‌شود.
۲- جايزه‌هاي ملي:
پاداش‌هايي است كه به سازمان‌هايي كه در محدوده يك كشور فعاليت مي‌كنند، اهدا مي‌شود.
۳- جايزه‌هاي منطقه اي ايالتي يا محلي:
پاداش‌هايي است كه به سازمان‌هايي كه درمحدوده يك منطقه يا ايالت فعاليت مي‌كنند، اهدا مي‌شود.

۴- جايزه‌هاي گروه‌هاي تجاري يا انجمن‌هاي تخصصي:
پاداش‌هايي است كه در يك شاخه از تجارت يا كسب و كار توسط سازمان ها و انجمن‌هاي حرفه اي اهدا مي‌شود.
۵- جايزه‌هاي شركت ها:
پاداش‌هايي است كه توسط برخي از شركت ها، به ويژه شركت ها و سازمان‌هاي بزرگ، اهدا مي‌شود.

مدل‌هاي جايزه دمينگ، جايزه بالدريج و EFQM
درشرايط كنوني بيش از ۷۰ كشور در جهان، مدل‌هايي را براي موضوع جايزه تعالي سازماني به عنوان مدل ملي خود ارائه كرده اند. از ميان انواع مدل‌هاي موجود، سه مدل كه در سه قطب اقتصادي دنيا مطرح مي‌باشد از همه مشهورتر هستند:
– مدل اول، جايزه دمينگ در ژاپن ( شروع از سال ۱۹۵۱)
– مدل دوم، مالكولم بالدريج در آمريكا( شروع از سال ۱۹۸۷)

– مدل سوم، بنياد اروپايي مديريت كيفيت موسوم به مدل EFQM ( شروع از سال ۱۹۹۱)
در مدل‌هاي تعالي به طور عام و در مدل‌هاي بالدريج و EFQM به طور خاص، پيش از معرفي معيارهاي ارزيابي سازمان ها، يكسري ارزش ها و مفاهيم بنيادين به عنوان زير بناي مدل عنوان مي‌شوند، اما در مدل دمينگ، ارزش ها و مفاهيم بنيادين در معيار ها نهفته شده است.
مدل ادوارد دمينگ

در سال ۱۹۵۰ پس از پايان جنگ جهاني دوم اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپن از دكتر دمينگ دعوت كردند كه به ژاپن رفته و آنها را از فلسفه جديد مديريت كيفيت آگاه سازد. در سمينارهاي ارائه شده دمينگ بسياري از دانشمندان و صنعتگران ژاپني حضور داشتند و پس از آن پيام دمينگ توسط بسياري از آنها از جمله« كي ايكي روكو بيدا» رئيس شركت خودروسازي تويوتا به مرحل اجرا در آمد. در آن سمينارها دمينگ بر استفاده از روش‌هاي آماري و رويكرد سيستماتيك براي حل مشكلات كيفيت تأكيد كرد و مديريت را به عنوان عامل بسيار مهم در ضعف نظام‌هاي كيفي برشمرد. تمركز كاري دمينگ بر چرخه PDCA بود كه از چهار مرحله برنام ريزي
( Plan) اجرا (DO) ، بازبيني (Check) و اقدام (Action) تشكيل شده است.

اگر چه دمينگ در ژاپن محبوبيت و مقبوليت خاصي پيدا كرد ولي در ايالات متحده آمريكا تا اواخر ۱۹۷۹ ناشناخته باقي مانده بود، از آن پس چندين شركت آمريكايي اصول مديريت كيفيت دمينگ را به كار گرفتند.
جايزه دمينگ:
پس از استقبال شديدي مديران و صنعتگران ژاپني از دانش نوين مطرح شده توسط ديمنگ، پيشنهاد اعطاي جايزه توسط مدير عامل انجمن مهندسين ژاپن به كساني كه روش‌هاي دمينگ را به كار بسته و كنترل كيفيت را در ژاپن توسهه دهند داده شد و اين انجمن بر راه اندازي جايزه دمينگ تأكيد كرد. جايزه دمينگ نقش به سزايي در تلاش صنايع به طور مستقيم يا غير مستقيم در راستاي توسعه كنترل كيفيت و مديريت كيفيت در ژاپن ايفا كرده است. جايزه دمينگ در ژاپن ساليانه به سازمان ها و افرادي اعطا مي‌شود كه سهم عمده اي در توسعه سازمان ها از بعد كشوري و با استفاده از مطالعات TQM و از جمله روش‌هاي آماري داشته باشند.
جايزه كاربردي دمينگ:
جايزه كاربردي دمينگ همه ساله به شركت‌هايي اعطا مي‌شود كه بهبود قابل توجهي از طريق كاربرد TQM در سازمان خود داشته باشند. جايزه فوق بدون در نظر گرفتن اندازه سازمان ها، دولتي يا خصوصي، نوع صنعت، داخلي يا خارجي اعطا مي‌گردد. همچنين سازمان ها مي‌توانند براي بخشي از سازمان خود جايزه را در خواست نمايند. در خصوص تعداد برندگان هيچ گونه محدوديتي وجود ندارد و هر سازماني كه بتواند حداقل امتيازات را كسب نمايد جزو برندگان جايزه محسوب خواهد شد

جايزه دمينگ براي واحد‌هاي سازماني:
اين جايزه براي واحد‌هاي سازماني كه عملكردهاي سازنده، مطلوب و بهبود يافته در ارائه خدمات به ساير واحدها و يا به مشتريان داشته اند اعطا مي‌شود. در اين نوع سازمان ها بيشترين معيار ارزيابي به نقش مديريت ارشد پرداخته و بودجه‌هاي مناسب براي واحد‌هاي متقاضي اختصاص داده شده و روابط اين واحد ها با ديگر واحد ها ارزيابي مي‌شوند. شفاف سازي وظايف در قبال مشتريان و تأمين خواسته‌هاي آنان از نكاتي است كه مورد بررسي قرار مي‌گيرد.
جايزه دمينگ براي افراد:
انجمن مهندسين همه ساله به افرادي كه در زمينه مديريت كيفيت مطالعات و تحقيقات را انجام داده باشند و بتوانند نقش موثري در پيشرفت كشور ژاپن داشته باشند را شناسايي و مدال دمينگ را طي مراسمي‌به آنان اعطا مي‌كند.
مدل مالكولم بالدريج
در كشور آمريكا براي رسيدن به اهداف عالي رشد و توسعه كيفيت و بالا بردن توان رقابتي سازمان ها دركنار ساير رقبا اقدام به طرح ريزي مدلي تحت عنوان مدل مالكولم بالدريج شد و در سال ۱۹۸۷ جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج ايجاد شد. اين مدل به طور عمده به سه گروه تقسيم مي‌شود:
گروه اول: مدل ارتقاي كيفيت يا جايزه مالكولم بالدريج براي موسسات تجاري.
گروه دوم : مدل ارتقاي كيفيت يا جايزه مالكولم بالدريج براي موسسات آموزشي.
گروه سوم: مدل ارتقاي كيفيت يا جايزه مالكولم بالدريج براي موسسات بهداشتي و درماني.
اين مدل در آمريكا مورد قبول سازمان‌هاي دولتي نيز قرار گرفته و سالانه جوايزي تحت عنوان جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج به شركت‌هاي موفق اعطا مي‌شود. شركت‌هاي موفق شركت‌هايي خواهند بود كه بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالكولم بالدريج انطباق دهند و نقش مؤثري در توسعه كشور ايفا كنند.

همچنين اين مدل ها به سازمان ها كمك مي‌كند تا بتوانند خودشان را از بعد فعاليت‌هاي كيفيتي ارزيابي كرده و از طريق ارزيابي‌هاي انجام شده براي اخذ جايزه مالكولم بالدريج داوطلب شوند.

اصولاً سه هدف عمده از طراحي چنين مدلي در آمريكا مطرح بوده است كه عبارتند از :
۱- كمك به بهبود عملكرد سازمان ها و افزايش توانمندي آنان.
۲- كمك رساني به برقراري ارتباطات مناسب ميان شركت‌هاي آمريكايي و انعكاس و اطلاع رساني شركت‌هاي موفق ميان سايرين به منظور معرفي بهترين ها و افزايش انگيزش رقابتي ميان سازمان ها.

۳- ايجاد ابزارهاي مديريتي براي درك و مديريت بهتر عملكرد ها، برقراري آموزش‌ها و نظام‌هاي برنامه ريزي.
رويكرد مدل تعالي بالدريج براي تعالي سازمان ها عبارت است از:« سيستمي‌از رهبري، برنامه ريزي استراتژيك و تمركز بر بازار و مشتري، نتايج تجاري را از طريق منابع انساني و فرآيندها محقق مي‌سازد.»
مدل مالكولم بالدريج در شكل بالا نشان داده شده است.
مدل بالدريج بر مبناي خودر ارزيابي سازماني به تحول و تعالي سازماني اقدام مي‌ورزد وتأكيد فراواني بر تغيير و تلاش دروني سازمان ها دارد. به اين منظور فرآيند اعطاي جايزه بالدريج نيز بر مبناي خودارزيابي سازمان بوده و پس از آن نتايج خود ارزيابي مورد بررسي قرارگرفته و نسبت به اعطاي جايزه اقدام مي‌شود.

مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت :
بنياد اروپايي مديريت كيفيت، يك سازمان غير انتفاعي است كه در سال ۱۹۸۸ ميلادي توسط ۱۴ شركت معتبر اروپايي و با حمايت اتحاديه اروپا تأسيس گرديد. در حال حاضر بيش از ۸۰۰ شركت اروپايي در اين سازمان عضويت دارند. مأموريت اين سازمان ايجاد يك نيروي راهبرنده در جهت سرآمدي عملكرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌هاي اروپايي در جهان است. رياست وقت اتحاديه ارپا به هنگام امضاي موافقت نامه تأسيس اين بنياد چنين اظهار مي‌دارد:« تلاش براي بهبود و ارتقاي كيفيت يكي از پيش نيازهاي موفقيت براي تك تك شركت ها و رقابت پذيري همه ما به صورت جمعي است»

بنياد اروپايي مديريت كيفيت نقشي اساسي در جهت ترغيب و كمك به شركت‌هاي اروپايي براي توسعه مديريت كيفيت در اروپا داشته است. شركت‌هاي اروپايي پذيرفته اند كه مديريت كيفيت فراگير راي براي مديريت كردن فعاليت ها در جهت
دستيابي به كار آيي موثر بودن و مزيت‌هاي رقابتي است كه تضمين كننده موفقيت در دراز مدت بوده و اين ميسر نمي‌گردد مگر با تأمين نيازهاي مشتريان، كاركنان و ديگر ذي نفعان سازمان. اين عقيده روز به روز در بين شركت‌هاي اروپايي بيشتر رواج مي‌يابد.

مدل سرآمدي EFQM به عنوان چارچوبي اوليه براي ارزيابي و بهبود سازمان ها معرفي شده است. مدلي كه نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست يابد. كار طراحي اين مدل، به صورت جدي از سال ۱۹۸۹ ميلادي آغاز شد و مدل سرآمدي EFQM در سال ۱۹۹۱ معرفي گرديد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت‌هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص گرديد كه سازمان‌هاي‌هاي بخش عمومي‌و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند در سال ۱۹۹۵ ويرايش مربوط به بخش عموي و در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان‌هاي كوچك (SME) توسعه داده شد. اگر چه اين مدل همواره مورد توجه و بازبيني بنياد اروپايي كيفيت قرار داشته است، اما مهم ترين بازبيني كه منجر به تغييراتي در مدل گرديد در سال ۱۹۹۹ اتفاق افتاد. مهم ترين تغييرات عبارت بودند از : توجه بيشتر به رويكردهايي كه مي‌توانست نتايج مربوط به مشتريان را به دنبال داشته باشد و نيز توجه بيشتر به بحث شراكت و مديريت دانش، در سال ۲۰۰۱ مدل سازمان‌هاي كوچك و متوسط با مدل سرآمدي EFQM هماهنگي بيشتري پيدا كرد و تحت نام «مدل سرآمدي EFQM: ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط» معرفي گرديد. در سال ۲۰۰۳ ويرايش جديدي از مدل EFQM ارائه شده است كه نسبت به ويرايش سال ۱۹۹۹ داراي تغييرات قابل ملاحظه اي در زير معيارها و نكات راهنماست. بدون توجه به نوع، اندازه، ساختار و يا آماگي، سازمان ها براي موفقيت،

نوآوري و يادگيري
نيازمند برقراري سيستم‌هاي مديريتي مناسب مي‌باشند. مدل تعالي EFQM با تعيين جايگاه سازمان در سير تعالي، ابزاري عملي براي كمك به سازمان ها بوده و به درك كمبودها و نواقصشان كمك نموده و نهايتاً به خلق راهكارهايي كمك مي‌نمايد

كه در جهت سيستم‌هاي مديريتي مناسب به كار مي‌رود. EFQM خود را متعهد به پژوهش و به روز آوري مدل با استفاه از نتايج حاصله از هزاران سازمان اروپايي و غير اروپايي مي‌داند. با اين روش، مدل همواره پويا مانده و در راستاي تفكر مديريتي به روز حركت خواهد كرد.

ساختار و چارچوب معيارهاي مدل EFQM
مدل تعالي EFQM چارچوبي غير تجويزي بر پايه ۹ معيار مي‌باشد، كه پنج معيار «توانمند ساز» و چهار معيار آن «نتايج» مي‌باشد.
معيارهاي «توانمندساز» (چگونه- HOW) آنچه را كه سازمان انجام مي‌دهد پوشش مي‌دهند. معيارهاي «نتايج» ( چه – WHAT) آنچه را كه سازمان به دست مي‌آورد پوشش مي‌دهد. « نتايج» به وسيله « توانمند سازها» حاصل مي‌شوند.
مدلي كه بيان شد، ديدگاه‌هاي وسيعي براي حصول به تعالي مورد قبول در تمامي‌عملكردهاي مورد انتظار دارد و بر اين پايه استوار است كه:
نتايج متعالي در عملكرد، مشتريان، كاركنان و جامعه از طريق رهبري، اتخاذ سياست و استراتژي، افراد، مشاركت، منابع و فرآيندها به دست مي‌آيد
مدل EFQM به صورت شماتيك نمايش داده شده است. در اين شكل پويايي مدل به نمايش گذاشته شده، نوآوري و يادگيري به عنوان ابزاري كمكي در جهت بهبود توانمند سازها كه منتهي به بهبود نتايج نيز مي‌شوند، به تصوير درآمده است.
مقايسه سه مدل
مقايسه سه مدل فوق نشان مي‌دهد كه:
الف- مدل دمينگ، پايه اصلي مدل ها تعالي سازماني و مطرح كننده اصلي ايده‌هاي اوليه در اين مورد است.
ب- مدل‌هاي بالدريج و EFQM به مرور در حال همگرا شدن هستند.در ويرايش‌هاي اخير، ميزان شباهت‌هاي اصولي اين دو مدل، در خور توجه است.( مانند تأثير رهيافت سيستماتيك مدل EFQM بر ويرايش‌هاي اخير مدل بالدريج.)

ج- به دلايلي چند مي‌توان گفت كه مدل جايزه دمينگ با مدل‌هاي تعالي سازماني بالدريج و EFQM تفاوت‌هاي اساسي دارد و شايد نتوان آن را به عنوان يك مدل تعالي سازماني محسوب كرد، زيرا:
۱- نگاه مدل دمينگ بيشتر به فرآيندهاي درون سازمان است و توجه آن به نتايج سازمان محدود است. با نگاه سيستمي‌مي‌توان گفت كه تمركز جايزه دمينگ بر فرآيندها است و به خروجي ها توجه كمي‌دارد. امتيازي كه در جايزه دمينگ به نتايج داده مي‌شود، كمتر از ديگر جايزه ها است.
۲- در مدل دمينگ، نگاه سيستماتيك به سازمان ضعيف است. مدلهاي بالدريج و EFQM با ارائه يك رويكرد سيستماتيك، معيارهاي خود را در يك چارچوب سيستمي‌ترسيم كرده و نحوه ارتباط بين معيارها را در اين چارچوب مشخص كرده اند. اين موضوع به فهم نظام مند اين مدل ها و نحوه ارتباط و تعامل بين اجزا و ديناميك مدل كمك مي‌كند، در حالي كه در مدل دمينگ اين چارچوب ارائه نشده است.

سه – ساختار بيشتر مدل‌هاي تعالي سازماني تا حدود زيادي ساخت يافته است به اين معنا كه ابتدا مفاهيم و ارزش‌هاي بنيادين در آنها مطرح ميشود. اين مفاهيم و ارزش‌هاي محوري جهت گيري مدل را نشان مي‌دهند و پايه شكل گرفتن مدل هستند. سپس معيارهاي اصلي و معيارهاي فرعي معرفي مي‌شوند كه مفاهيم و ارزش‌هاي بنيادين را پوشش مي‌دهند و آنها را قابل لمس و ارزيابي مي‌كنند اما در مدل جايزه دمينگ معيارهاي ارزيابي به طور مستقيم به صورت پرسش‌هاي مميزي مطرح شده اند و ارزش ها و مفاهيم بنياد ين شكل دهنده اين معيارها به تفصيل و منظم مورد بحث قرار نگرفته اند.

چهار- جايزه دمينگ تنها مدلي است كه در آن، براي ارزيابي مدير ارشد سازمان، معيارهاي مجزايي در نظر گرفته شده است. اين مي‌تواند به اين معنا باشد كه در صورت انجام ارزيابي سازمان ممكن است نظرها، عقايد و اعمال مديران ارشد مورد ارزيابي قرار نگيرد. حال آنكه در مدل‌هاي تعالي سازماني به علت انتخاب يك نگاه جامع و يكپارچه، مدير ارشد سازمان و رهيافت‌هاي توسعه يافته توسط وي، همزمان مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد.
پنج- فرآيند ارزيابي جايزه دمينگ، تا حدود زيادي غير ساخت يافته است. نحوه امتياز دهي، نحوه قضاوت و مميزي و نحوه تصميم گيري مميزان در تخصيص امتياز به موارد مشاهده شده، به ميزان زيادي به قضاوت‌هاي فردي ارزيابان وابسته است. حتي بسته به شرايط،‌ممكن است نحوه ارزيابي و حتي محتواي مورد ارزيابي تغيير كند. حال آنكه دو مدل بالدريج و EFQM ، منطق، روال و معيارهاي ساخت يافته اي براي ارزيابي و قضاوت و امتياز دهي دارند.
مقايسه مدل‌هاي تعالي سازماني با ISO9000
مدل‌هاي بالدريج و EFQM ، ارائه كننده معيارهاي ارزيابي هستند كه بر اساس مجموعه از ارزش ها و مفاهيم بنيادين توسعه يافته اند.

از سوي ديگر، ويرايش سال ۲۰۰۰ استاندارد ۹۰۰۰ ISO نيز ابتدا هشت اصل براي مديريت كيفيت ارائه نمود. بعد به الزام‌هاي سيستم مي‌پردازد به نظر مي‌رسد كه چنين نگرشي يك حالت عام پيدا كرده است. بسياري از اصول ارائه شده در اين استاندارد ( حداقل از بابت نوشتار) شباهت زيادي با ارزش ها و مفاهيم ارائه شده در مدل‌هاي معروف تعالي سازماني دارند.
با مقايسه اصول مطرح در ويرايش ۲۰۰۰ استاندارد ۹۰۰۰ISO با ارزش ها و مفاهيم مدل‌هاي EFQM و بالدريج نتيجه مي‌گيريم كه :

– تفاوت اساسي و بنيادين بين ارزش ها و مفاهيم در اين سه مدل ديده نميشود
– تأكيد مدل بالدريج EFQM به نتيجه گرايي بيشتر از ۹۰۰۰ ISO ، ويرايش سال ۲۰۰۰ است.
– مدل EFQM با طرح ارزش ها و مفاهيم بنيادين در سه سطح مختلف، ملاك مناسبي براي قضاوت و درك سطح اين ارزش ها در سازمان ارائه مي‌كند.
مفاهيم بنيادين در مدل EFQM به نسبت مدل بالدريج و استاندارد ۹۰۰۰ ISO ويرايش سال ۲۰۰۰ شفاف تر،‌خلاصه تر و طبقه بندي شده تر مطرح شده اند.

به نظر مي‌رسد ساختار استاندارد ۹۰۰۰ ISO ويرايش سال ۲۰۰۰ ميلادي، در تفكيك اصول ( ارزش ها و مفاهيم محوري و بنيادين) از نيازمندي ها (معيارها) با دو مدل ديگر كمي‌متفاوت است. به اين معنا كه برخي اصول استاندارد ۹۰۰۰ ISO نيازمندي‌هاي يك سيستم مديريت كيفيت را مطرح مي‌كند. اجراي دقيق آن بعد از ۹۰۰۰ ISO منجر به ايجاد زير ساخت مناسبي مي‌شود.

اين استاندارد منجر به ضابطه مند كردن يكسري از رفتارهاي سازماني مي‌گردد. اما چون اين استاندارد همچنان بر جريان توليد محصولات و خدمات تمركز دارد، لذا به فرآيندهاي پشتيباني سازمان توجه كافي نمي‌كند. استاندارد ۹۰۰۴ ISO زمينه‌هاي بهبود مبتني بر ۹۰۰۰ ISO را براي حركت به سمت سرآمدي و فراتر رفتن از الزام ها مطرح مي‌كند. در نتيجه يك ترتيب منطقي در استفاده از اين استانداردها مشاهده مي‌شود.

د ۹۰۰۴ ISO اشاره شده است كه سازمان ها براي تعيين وضعيت خود نيازمند خودارزيابي هستند. لذا توصيه مي‌شود، سازمان‌هايي كه در مسير فراتر رفتن از الزام‌هاي ۹۰۰۱ ISO پيشرفت داشته اند. به طور منظم و سيستماتيك خود را نسبت به يك مدل مانند (EFQM) محك بزنند تا نقاط قوت و زمينه‌هاي بهبود سازمان مشخص شود و به اين ترتيب است كه سازمان ها مي‌توانند به سمت TQM كه همان مديريت كيفيت در مفهوم جامع آن است، حركت كنند.