مفاهيم اساسي مديريت استراتژيك

مقدمه
سازمان ها « در معناي وسيع كلمه » ركن اصلي اجتماع كنوني اند و مديريت ، مهمترين عامل در هيأت ، رشد و بالندگي و يا مرگ سازمانهاست . مدير ، روند حركت از ( وضع موجود ) به سوي ( حقيقت مطلوب )‌را هدايت مي كند و در هر لحظه ، براي ايجاد آينده اي بهتر در تكاپوست . گذشته با تمام اهميت و اندوختني هايش و با تمام تأثيري كه مي تواند بر آينده داشته باشد اتفاق افتاده

است و هيچ نيروي بشري نمي تواند آن را ديگر بار و به گونه اي متفاوت بيافريند . ولي آينده در راه است و قسمت مهمي از آن چه (امروز) مي گذرد مربوط است . لذا امر ( مديريت ) مهمترين مقوله اي است كه بايد براي رشد و تعالي فرهنگي ، اقتصادي ، سياسي جامعه مورد توجه قرار گيرد .
۱-۱ – استراتژي چيست ؟

تعريف استراتژي از حدود پنج قرن پيش نيمي از سال ۱۵۶۱ ميلادي ترجمه با واژه يوناني « استراتژيا » به معني حكومت نظامي آغاز شده است و استراتژي را به عنوان بحثي كه ريشه در علوم نظامي دارد و محتواي آن راهبري جنگ و سازماندهي نظامي در جبهه « تهاجمي و تدافعي » بوده مي شناسند اگر هدف يك استراتژي دستيابي به مواضع جديد باشد اين استراتژي داراي ماهيت تهاجمي است زيرا كه هدف آن به دست آوردن مواضعي است كه از مواضع قبلي متمايز و مطلوبتر است . در مقابل يك استراتژي كه هدف آن حفظ مواضع موجود است داراي ماهيت تدافعي است استراتژي تهاجمي در زمان توانايي و قدرت به كار گرفته مي شود و استراتژي تدافعي در زمان ضعف و ناتواني مورد استفاده قرار مي گيرد .

۲-۱- مروري بر مفاهيم نظري تفكر استراتژيك
از دير باز بحث تفكر استراتژيك و رابطه آن با مديريت استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك مطرح بوده است تفكر استراتژيك نوعي انديشه زنده و بهنگام است كه در بسياري افراد وجود دارد و به طور عمده در بحرانها به نحوه شايسته اي خود را نشان مي دهد . انسانها در لحظاتي كه در بحران قرار مي گيرند به دو طريق ممكن است واكنش نشان دهند : يا به طور عمده از ادامه كار باز مي مانند

و يا در حداقل زمان ممكن بحران را كنترل و خود را باز يافته و به نحو شايسته اي بحران را پشت سر مي گذارند در اين مرحله گفته مي شود كه فرد داراي توان و تفكر استراتژيك است و قدرت برخورد با ناملايمات و بحرانها را دارد بحث ثانوي كه در اين راستا قابل ذكر است اكتسابي بودن انديشه هاي انسانهاست . عده اي را عقيده بر آن است كه اين توانمندي كه در بعضي از مديران و يا به بيان نوين استراتژيست ها وجود دارد به طور عمده ذاتي است و عده اي نيز اعتقاد بر اكتسابي بودن آن دارند در هر حال ذاتي يا اكتسابي بودن اين توانمندي در انسانها متضمن عوامل بسيار

زيادي است كه بايد ملحوظ نظر قرار گيرد .
۳-۱- مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك عبارت است از بررسي محيطي ( هم محيط داخلي و هم محيط خارجي ) ، تدوين استراتژي ( برنامه ريزي بلند مدت يا استراتژيك ) ، اجراي استراتژي ، ارزيابي و كنترل . بنابراين مديريت استراتژيك بر نظارت و ارزيابي بر فرصت ها و تهديدهاي خارجي در سايه توجه به نقاط قوت و ضعف يك شركت تأكيد دارد . در ابتدا به جاي واژه مديريت استراتژيك از عبارت سياست

بازرگاني استفاده مي كردند كه در برگيرنده فعاليتهايي همچون برنامه ريزي بلند مدت و استراتژي بود اما واقعيت اين است كه سياست بازرگاني جهت گيري كلان مديريتي دارد و عمدتاً به محيط داخلي سازمان و يكپارچه سازي بسياري از فعاليتهاي اصلي سازمان به طرزي مناسب توجه دارد . مديريت استراتژيك ، به عنوان يك حوزه مطالعاتي ، در برگيرنده موضوعات اساسي مورد توجه سياست بازرگاني ، به همراه تأكيد بيشتر بر محيط و استراتژي مي باشد . بنابراين ترجيح دارند

عبارت مديريت استراتژيك را جايگزين سياست بازرگاني نمايند . مديريت استراتژيك شامل مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه در جهت تنظيم و اجراي استراتژيها طراحي شده و در راستاي دستيابي سازمان به اهدافش مورد توجه مي باشد . با بيان ديگر ، مديريت استراتژيك شامل برنامه ريزي ، هدايت ، سازماندهي و كنترل تصميمات مربوط به استراتژي و فعاليتهاي شركتها مي باشد . از طرف ديگر ، منظور مديران از استراتژي ، طراحي برنامه هاي وسيع و آينده گرا براي تأثير بر محيط هاي رقابتي و دستيابي به اهداف سازماني است .
۴-۱- الگوي اصلي مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك از چهار عنصر اساسي تشكيل مي شود : ۱- بررسي محيطي ۲- تدوين استراتژي ۳- اجراي استراتژي ۴- ارزيابي و كنترل نمودار ۱-۱ نحوه تعامل في ما بين اين چهار عنصر را نشان مي دهد . مديريت هم محيط خارجي را به منظور كشف فرصت ها و تهديدها و هم محيط داخلي را به منظور كشف و درك نقاط قوت و ضعف سازمان ، بررسي مي كند . عواملي كه در آينده شركت ، بيشترين تأثير را دارند اصطلاحاً عوامل استراتژيك ناميده مي شوند : نقاط قوت ، نقاط ضعف ، فرصت ها ، تهديدها
نمودار ۱-۱ عناصر اساسي فرآيند مديريت استرتژيك

۵-۱- تدوين استراتژي
عبارت است از طراحي طرحهاي بلند مدت براي مديريت مؤثر فرصت ها و تهديدهاي محيطي و بررسي نقاط ضعف و نقاط قوت شركت . تدوين استراتژي شامل تعريف مأموريت شركت ، تعيين اهداف قابل تحصيل ، طراحي استراتژيها و تعيين رهنمودهاي مربوط به سياست ( خط مشي )
۶-۱- انواع استراتژي
استراتژي بر اساس نوع و اندازه مشكلات و موانع و همچنين شرايط حاكم بر تصميم گيري به پنج دسته تقسيم مي شود كه عبارت است از : استراتژي مستقيم ، استراتژي غير مستقيم ، استراتژي گام به گام ، استراتژي مستمر و استراتژي عملياتي

۱- استراتژي مستقيم : در استراتژي مستقيم رابطه مستقيم بين اهداف ، سياستها ، ابزارها وجود دارد و راه رسيدن به اهداف از طريق چگونگي بكارگيري ابزارها تعيين مي شود . در استراتژي مستقيم سعي مي شود كه كوتاهترين راه براي رسيدن به هدف در كوتاهترين زمان انتخاب شود .
۲- استراتژي غير مستقيم : استراتژي غير مستقيم دستيابي به اهداف نهايي از طريق تحقق اهداف فرعي امكانپذير مي سازد كه اصطلاحاً آن را استراتژي فريب نيز مي نامند . از استراتژي غير مستقيم هنگامي استفاده مي شود كه دستيابي به اهداف نهايي غير ممكن باشد يا اينكه محدوديت ابزارهاي موجود مانع از اجراي سياستها مي شود كه به تحقق اهداف نهايي منجر مي شود .

۳- استراتژي گام به گام : در استراتژي گام به گام ، همانگونه از معني ظاهري آن برداشت مي شود ، رسيدن به هدف نهايي يكباره ميسر نمي باشد به همين دليل هدف نهايي به اهداف كوچكتر تقسيم مي شود به هر كدام از اين هدفها بستگي به هدف ما قبل دارد .

۴- استراتژي مستمر : اين استراتژي در وضعيت هاي يكسان ، در صورتي كه از ابتداي كار ، هدف نهايي ،‌سياستها و ابزار آن تعيين و تعريف شده باشد مي تواند بارها تكرار شود . از ويژگيهاي استراتژي مستمر ، طولاني بودن دستيابي به هدف است البته براي اين موضوع دلايل متفاوتي وجود دارد از جمله محدوديت ابزار و امكانات يا ضعف سياستها .

۵- استراتژي عملياتي : در استراتژي عملياتي موضوع مورد نظر ، قدرت تحقق پذيري اهداف، سياستها و ابزار است . استراتژي عملياتي به واقعيات موجود توجه مي كند و عملي كردن سياستها ، اصلي ترين شرط به اجرا در آوردن اين استراتژي است . بنابراين بايد ابزار لازم در دسترس باشد و سياستها با توجه به چگونگي ابزار در دسترس تعيين شوند .
استراتژي هاي اصلي در مديرت استراتژيك

اين قسمت ، با معرفي ۱۲ استاتژي در سطوح مختلف تصميم گيري و برنامه ريزي استراتژيك مدير استراتژيك را ياري مي كند . همچنين چگونگي انتخاب بهينه استانداردهاي اصلي از راه حلهای در دسترس ، معيارها و ابزار مناسب را براي دستيابي به اهداف نيز تبيين مي كند . استراتژي هاي اصلي نمايانگر كيفيت دستيابي به اهداف گسترده مي باشد . بنابراين ، استراتژي هاي اصلي يك درك عمومي از هويت فعاليتهاي اصلي سازمان به شمار مي آيد عناوين اين دوازده استراتژي عبارتند از : ۱- تمركز گرايي ۲- توسعه بازار ۳- بهبود كالا ۴- نوآوري ۵- ائتلاف افقي ۶- ائتلاف عمودي ۷- سرمايه گذاري مشترك ۸- تنوع بخش متمركز ۹ – تنوع بخش مختلط ۱۰- كاهش طول يا تغيير مسير ۱۱- رهاسازي ۱۲- تصفيه
فصل دوم ۱-۲ : نقش مديران در اتخاذ تصميم هاي استراتژيك بهتر

براي انتخاب هر يك از سبك هاي تصميم گيري استراتژيك در شرايط و موقعيت هاي خاص مي توان مباحث و بررسي هاي خوبي انجام داد البته ما در بيشتر شرايط ، سبك تصميم گيري استرتژيك « برنامه ريزي » را پيشنهاد مي كنيم ؛ زيرا شامل عناصر اساسي و اصلي مديريت استراتژيك مي باشد . ما فرآيند تصميم گيري استراتژيك هشت مرحله اي زير را پيشنهاد مي كنيم :
۱- ارزيابي نتايج عملكرد فعلي : در پيوند با « الف » بازگشت سرمايه ، سود آوري ، و غيره و « ب » وجهه استراتژيك شركت در حال حاضر مأموريت ، اهداف ، استراتژي ها و سياستها .

۲- بررسي وضعيت اداره شركت : يعني بررسي عملكرد هيئت مديره و مديريت ارشد شركت .
۳- بررسي محيط خارجي : براي كشف عوامل استراتژيكي كه فرصت ها و تهديدها را به وجود مي آورند .
۴- بررسي محيط داخلي شركت : براي تعيين عواملي كه نقاط قوت و نقاط ضعف هستند .
۵- تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك (SWOT ) براي الف ) كشف و مشخص كردن مشكلات و ب ) بررسي و بازنگري مأموريت و اهداف شركت در صورت لزوم .
۶- خلق و ارزيابي و انتخاب بهترين استراتژي جايگزين : با توجه به تجزيه و تحليل انجام شده در قدم پنجم .
۷- اجراي استراتژي هاي انتخاب شده بوسيله برنامه ها و بودجه ها و رويه ها .
۸- ارزيابي استراتژي هاي اجرا شده : از طريق سيستمهاي بازخور و كنترل فعاليتها براي مطمئن شدن از اين كه خيلي از طرحهاي مصوب دور و منحرف نشده اند .
شركت هايي مثل وارنر – لمبرت ، ديتون

 

هورسن ، اون پروداكتس ؛ بچتل گروپ ، تايسي با موفقيت اين روش را مورد استفاده قرار داده اند .
۲-۲ تصميم گيري استراتژيك
مشخصه و ويژگي بارز مديريت استراتژيك ، تأكيد آن بر اتخاذ تصميم گيري هاي استراتژيك است . هر چه كه سازمان بزرگتر و پيچيده تر مي شود و هر قدر كه محيط نامطمئن تر مي گردد ، كار تصميم گيري دشوارتر و پيچيده تر مي شود . ما در يك چارچوب تصميم گيري استراتژيك را پيشنهاد مي كنيم كه مي تواند به اعضاي سازمان در اتخاذ چنين تصميم هاي پيچيده و دشوار كمك كند .
۳-۲ ويژگي تصميم هاي استراتژيك
بر خلاف بسياري از تصميم ها ، تصميم هاي استراتژيك به آينده بلند مدت كل سازمان مربوط مي شود داراي سه ويژگي اساسي و اصلي است .

۱- نادر بودن : تصميم هاي استراتژيك اتفاقي هستند و مشخصاً سابقه اي براي پيشگيري و دنبال كردن ندارند .
۲- نتيجه محور بودن : تصميم هاي استراتژيك منابع قابل توجهي را جذب مي كند و تعهد جدي سازمان را مي طلبند .
۳- هدايتگر بودن : تصميم هاي استراتژيك را مي توان در تصميم هاي كم اهميت تر و انتخاب اقدامات بعدي در سازمان مورد توجه و استفاده قرار داد .
۴-۲- سبك هاي تصميم گيري استراتژيك مينتز برگ
برخي تصميم هاي استراتژيك در يك لحظه توسط فردي ( اغلب يك فرد كار آفرين يا مدير عامل مقتدر ) كه از بينش قوي برخوردار است گرفته مي شود . فردي كه قادر است به سرعت ديگران را به پيروي و تبعيت از افكارش متقاعد سازد . به نظر مي رسد ديگر تصميم هاي استراتژيك نشأت گرفته از انتخاب هاي تدريجي باشد در طول زمان سازمان را به يك سمت بيشتر سوق مي دهد . براساس نظر هنري مينتز برگ ، مشخص ترين سبك هاي تصميم گيري استراتژيك عبارتند از : كارآفريني ، تعديلي ، برنامه ريزي
۵-۲ – نقش هيئت مديره در مديريت استراتژيك
هيئت مديره چگونه مسئوليت ها و وظايف متعدد خود را انجام مي دهد ؟ نقش هيئت مديره در مديريت استراتژيك انجام و اجراي سه وظيفه اصلي زير است :
۱- نظارت : هيئت مديره از طريق كميته هايش ، مي تواند در جريان كليه تحولات داخل و خارج شركت قرار بگيرد . همچنين مي تواند مديران را متوجه تحولاتي كند كه از ديد آنها پنهان مانده است . اين حداقل كاري است كه هيئت مديره بايد انجام بدهد .

۲- ارزيابي و نفوذ : يك هيئت مديره مي تواند پيشنهادات ، تصميم ها و اعمال مديران را بررسي كند ، با آنها موافقت يا مخالفت كند ، به آنها توصيه كند و پيشنهاداتي به آنها بدهد و گزينه ها را طراحي كند . هيئت مديره فعال تر اين كار را علاوه بر نظارت به فعاليتهاي مديران انجام مي دهد .
۳- آغاز به اقدام و تعيين : هيئت مديره مي تواند مأموريت شركت را ترسيم كند و گزينه هاي استراتژيك را براي مديرانش تعيين نمايد و تنها هيئت مديره هاي بسيار فعال علاوه بر دو وظيفه بالا ، اين وظيفه را نيز مي پذيرند .

۶-۲- روند مشاركت هيئت مديره در فرآيند مديريت استراتژيك
احتمالاً در آينده هيئت مديره ، نقش فعال تري در مديريت استراتژيك شركت ايفا خواهد كرد اما اين تغيير بيشتر يك تتغیر تدريجي است تا يك تغيير سريع . هيئت مديره هاي مختلف در مراحل و سطوح مختلف بلوغ قرار دارند و لذا همه آنها با يك سرعت يا در يك جهت تغيير نخواهند كرد . برخي از روندهاي كنوني كه ممكن است در آينده نيز ادامه يابند عبارتند از : ۱- افزايش تعداد سرمايه گذاران در سرمايه ها و نهادهاي اجتماعي ( صندوق بازنشستگي و … ) و ديگر افراد خارج هر سازمان در هيئت مديره آن سازمان ۲- تملك تعداد بيشتري از سهام شركت ها توسط اعضاي هيئت مديره و مديران اجرايي ۳- افزايش تمايل هيئت مديره به ايجاد توازن ميان آرمان اقتصادي سودآوري و نيازهاي اجتماعي جامعه .
فصل سوم : بررسي محيطي و تجزيه و تحليل صنعت :
۱-۳- بررسي محيطي :
قبل از اينكه يك سازمان بتواند مرحله تدوين را آغاز كند ، بايد محيط بيروني خود را بررسي و پويش كند تا بتواند فرصت و تهديدهاي بالقوه را كشف كند . همچنين بايد محيط داخلي را نيز كاوش كند تا بتواند به نقاط قوت و ضعف خود پي ببرد . بررسي محيطي عبارت است از نظارت ، ارزيابي و نشر

اطلاعات به دست آمده مربوط به محيط هاي داخلي و خارجي سازمان ، ميان افراد كليدي و مؤثر آن سازمان ، بررسي محيطي همچنين ابزاري است كه شركت از آن براي جلوگيري از شوك هاي استراتژيك و تضمين سلامتي بلند مدت آن ، بهره مي برد . تحقيقات نشان داده است كه بيم متغيرهاي محيطي و سود شركت ، رابطه مستقيمي وجود دارد .