تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )
” مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) “

چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا ۰رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني ۳٫۴ خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . 

با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود

محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

 

مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم .

بخش اول – شش سيگما( Six Sigma )
سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.

تعريف ( Six Sigma ) :
شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان ۴/۳ در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح ۶ سيگما در كيفيت مي باشد

.شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( ۱سيگما به ۶سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما ۴/۳ خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .

 

منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است

اهداف نهايي ( Six Sigma ) :

اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از :

• افزايش سهم بازار

• كاهش استراتژيك هزينه ها

• رشد سود نهايي

سيگماي فرايند

 

سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد :
• هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد .
• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .
درجه بندي سيگماي فرايند به صورت زير است :

” شكل ۱- سيگماي فرايند “

روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود .

(Defect Per Million Opportunitis) DPMO جدول ذيل ، مقادير خطا را بر حسب واحد بيان مي دارد :

” شكل ۲- در صد خطا در سيگماي فرايند “

هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود ۹۹۹۷/۹۹ درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .

چرخه DMAIC

 

چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل ۵ فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با ۳٫۴ واحد خرابي در ميليون مي باشد .

«شكل ۳- چرخهDMAIC – D(Define) M(Measure) A(Analyze) I(Improve) C(Control)»

فازيك- Define ( تعريف )
در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .

ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از :
• منشور پروژه – charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز .

• تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .
• SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود .

• صداي مشتري – VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد .
• نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند .

• مدل ‏كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري .
• بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازد

ه فرايند جاري .

• درخت – CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند

در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :

• چرا اين پروژه مهم است .

• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد .

• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا )

• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .
• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC )
• ميزان بازده فرايند جاري چيست .

• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند .
فاز دو – Measure ( اندازه گيري)
در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز ۳ ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند .

ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري :
۱- برنامه جمع آوري داده ها ، ۲- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،۳ – نمودارهاي فراواني ، ۴- گيج R7R ، ۵- نمودارهاي پارتو ، ۶- ماتريس اولويت بندي ، ۷- FMEA ،۸- قابليت فرايند ،۹- سيگماي فرايند ، ۱۰- نمونه گيري ، ۱۱- طبقه بندي و ۱۲- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart )

در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند .
• داده ها چه الگوئي را نشان داده اند .

• قابليت فعلي فرايند چيست .
فاز سه – Analyze ( تحليل)

در فاز تحليل ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :
۱- نمودار وابستگي ،۲- طوفان فكري ،۳- نمودارهاي علت و معلول ،۴- نمودارهاي كنترل ، ۵- فرم هاي جمع آوري داده ، ۶- برنامه جمع آوري داده ،۷- طرح آزمايشات( DOE ) ، ۸-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، ۹- نمودار هاي فراواني ، ۱۰- آزمون هاي فرض ،۱۱- نمودار پارتو ، ۱۲- تحليل رگرسيون ،۱۳- متدولوژي سطح پاس

خ ، ۱۴- نمونه گيري ،۱۵- نمودارهاي پراكنش ، ۱۶- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده .
در پايان فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد :

• چه علل بالقوه اي شناسايي شده است .
• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا .
• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است .
• داده ها چطور تفسير شده است .

فاز چهار – Improve ( بهبود )
در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :
۱- طوفان فكري ، ۲- اجماع ( توافق عمومي) ، ۳- تكنيك هاي خلاقيت ، ۴- جمع آوري داده ها ، ۵- طرح آزمايشات ، ۶- نمودارهاي جريان ، ۷- FMEA ، ۸- آزمون هاي فرض ،۹- ابزارهاي برنامه ريزي ، ۱۰- تحليل ذي نفعان .
در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چه راه حل هايي شناسايي شده است
• در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است
• راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است .
• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .

فاز پنج – Control ( كنترل )

در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شد

ه است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز ۵ يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل :
۱- نمودارهاي كنترل ، ۲- جمع آوري داده ، ۳- نمودارهاي جريان ، ۴- نمودارهاي فراواني ، ۵- نمودارهاي پارتو ، ۶- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، ۷- استانداردسازي .
در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهند :
• به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج

واقعي با برنامه را مشخص نمايند .
• چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد .
• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله .
• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند .
توجه :
در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.

شش سيگما SIX SIGMA روش
كاهش خطا ها
Reduce variation تئوري
۱٫ فاز تعريف(define)
2. فاز اندازه گيري (measure)
3. فاز تجزيه و تحليل (analyze)
4. فاز بهبود (improve)
5. فاز كنترل (control) فازهاي اجرائي

تمركز بر مشكلات
Problem focused تمركز
• وجود مسئله ( مشكل ) محرز است
• خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است .
• خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند فرضيات
يكسان شدن خروجي فرايند ها
Uniform process output نتايج اوليه
۱٫ كاهش اتلافات
۲٫ افزايش توان عملياتي
۳٫ كاهش سطح موجودي ها
۴٫ ارتقاء كيفيت نتايج ثانويه
بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل نقاط ضعف

” جدول شماره ۱ ؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما “

دروازه ورود به حوزه سيگما ها ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب مي باشد . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . هانطور كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( ۱سيگما به ۶سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما ۴/۳ خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مش

هود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي بالاتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت .

بخش دوم – تفكر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد .
کاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش کيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .

اتلاف – Muda يا (waste)
مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي

دارند .
انواع اتلاف هاي موجود در سازمان – Muda يا ( waste ) :
1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)
5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production)