۱- مقدمه:

دنیای امروز دنیای سازمانهاست و نیروی انسانی به عنوان با ارزش ترین منابع سازمانی محور رویکردها و فعالیتهای سازمانی بوده و در اعتلای اهداف و آرمان سازمان نقش اساسی ایفا می کنند. منابع انسانی به سازمان معنا و مفهوم بخشیده و زمینه های تحقق اهداف سازمانی را فراهم می کنند.
لستر تارو اقتصاد دان معروف در کتاب ” ثروت آفرینان”

مهمترین مزیت رقابتی را برای سازمانها در هزاره سوم میزان هوش و دانایی و دانش خردمندانه انسانی می داند. او معتقداست که دیگر نفت و منابع طبیعی نمی توانند منابع ثروت آفرینی باشند. بلکه هوش و خرد انسانهاست که می تواند جامعه را به سمت رشد و تعالی حرکت دهد. اگر انسانها می خواهند در این چالش جدید یعنی فرایند جهنی نقش داشته باشند هیچ راهی ندارند مگر اینکه به نقش دانایی و هوشمندی در توسعه جامعه خود تمام عیار اندیشه کنند. گری بکر برنده جایزه نوبل در اقتصاد نیز می گوید همانطور که کارخانه ها، ماشین آلات و دیگر سرمایه های مادی بخشی از ثروت ملل شمرده می شوند، سرمایه های انسانی نیز مهمترین بخش از این ثروت هستند.

از طرفی هدف تئوریهای توانمندسازی آن است که چگونه با به کارگیری اجزاء محیط ، دانش ، ادراکات و خصیصه های فردی آنان، قدرت را به آنان منتقل و تواناییهای بالقوه آنان را به بالفعل تبدیل کرد. با به کارگیری ارتباط درست میان این عوامل فرایند توانمندسازی نیروی انسانی سریعتر به اهداف موردنظر نایل می شود و فرد، جامعه و سازمان به صرت بهینه تری از اهداف توانمندسازی بهره مند می شوند.در حقیقت فلسفه توانمندسازی می گوید که سازمان می تواند افراد خود را راضی کند و در عین حال آنچه را که نیاز دارد به دست آورد. این رابطه می تواند یک برد- برد باشد.

توانمند سازي با پرورش كاركناني با انگيزه و توانا به اين مديران امكان خواهد داد تا در برابر پويايي‌‌هاي محيط رقابتي به سرعت و بطور مناسب عمل نموده، موجبات برتري رقابتي سازمانشان را فراهم آورند.
در اين فصل از تحقيق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقيق، به بيان مساله اصلي پژوهش و تشريح و بيان موضوع، ضرورت انجام تحقيق، فرضيه هاي تحقيق، اهداف اساسي از انجام تحقيق، روش تحقيق، روش گردآوري اطلاعات، نمونه و جامعه آماري، روش نمونه گيري و روش هاي تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخته، و در پايان اصطلاحات و واژه هاي تخصصي مطرح مي گردند.

بیان مسئله

تغييرات سريع محيطي سازمانها را واردار مي سازد تا براي سازگاري با محيط به سازوكارهاي مديريتي مختلفي روي بياورند كه توانمندسازي يكي از اين سازوكارهاست و نقش كليدي در حيات سازمانهاي نوين دارد ، سازمانهاي عصر جديد از ساختارهاي سنتي و سلسله مراتبي فاصله گرفته اند و به ساختارهاي مختلف افقي ، شبكه اي و تيمي روي آورده اند . اين ساختارها به روابط و پويايي اجتماعي اهميت بيشتري داده و انسان را در رأس امور قرار مي دهند . سازمانها نيازمند افرادي هستند كه بتوانند بهترين استفاده از تكنولوژي پيشرفته را ارائه دهند و نوآوريها را بيابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند . هدف توانمند سازي اين است كه مغزهاي افراد را همانند بازوانشان به كار بينند از آنرو توانمندسازي اشاره به يك حس دروني در افراد دارد كه باعث مي شود آنان به طور مستقل تصميمات خود را در فرآيند كاري خويش اتخاذ نمايند( Keltnerbaker 2000,) .

مفهوم توانمندسازي نخستين بار در دهه ۱۹۸۰ معرفي شده است ( بلانچارد و همكاران;۱۹۹۶ ,كمرون و وتن ; sagie,2000 و koslowsky ، ۱۹۹۶ ; ۱۹۹۸ ) . اما در دهه ۱۹۹۰ علاقه زيادي به اين مفهوم در ميان پژوهشگران ، دانشگاهيان و دست اندركاران مديريت و سازمان بوجود آمده است

(كانگروکانونگو۱۹۹۰ ، باون ولاولر ۱۹۹۵ ، توماس و ولتهوس ۱۹۹۰ ، اسپريتزروشلتون ۲۰۰۱) . انديشمندان و محققان سازمان و مديريت تا دهة ۱۹۹۰ ، توانمندسازي نيروي انساني را به معني اقدامات و راهبردهاي مديريتي مانند تفويض اختيار و قدرت تصميم گيري به رده هاي پايين تر سازمان ، سهيم كردن كاركنان در اطلاعات و دسترسي آنان به منابع سازماني دانسته اند ( بلانچارد و همكاران ۱۹۹۶و لاولروباون ۱۹۹۷ ) به عنوان مثال توانمندسازي را سهيم شدن كاركنان خط مقدم سازمان در چهار عنصر اطلاعات ، دانش، پاداش و قدرت مي دانند . به زغم بلانچارد و همكاران ( ۱۹۹۹) توانمندسازي عبارت است از سهيم شدن كاركنان در اطلاعات ، تشكيل گروهها و طراحي ساختار سازماني مناسب است .كوين و اسپريتزر ۱۹۹۷) ) اين نوع نگاه به توانمندسازي را رويكرد مكانيكي ناميده اند . اما از دهة ۱۹۹۰ به بعد ، نظريه پردازان و صاحب نظران روانشناسي سازماني توانمندسازي منابع انساني را مفهوم پيچيده و چند بعدي مي دانند و بين ويژگي هاي موقعيتي ( اقدام مديريت ) و ادراك كاركنان نسبت به اين ويژگي ها تفاوت قائل شده اند ( توماس و ولتهوس ۱۹۹۰ ) . كانگر و كانانگو ( ۱۹۸۸ ) مطرح كردند كه اقدامات مديريت فقط مجموعه اي از شرايط هستند كه مي توانند كاركنان را توانمند سازند اما لزوماً اينطور نخواهند بود .
تفويض اختيار و قدرت تصميم گيري از سوي مديران مافوق به كاركنان رده پايين به معني توانمندسازي نيست . اخيراً پژوهشگران از منظر باورها و احساسات كاركنان به آن توجه دارند . كوين و اسپرتيز(۱۹۹۷) ، توماس و ولتهوس ( ۱۹۹۰ ) ، فورد و فوتلر و وتن و كمرون ( ۱۹۹۸ ) اذعان دارند توانمندسازي مفهومي چند بعدي است و براي افراد مختلفي معاني متفاوتي دارد . كوين و اسپريتزر ( ۱۹۹۷ ) اين نوع نگاه به توانمندسازي را رويكرد ارگانيكي ناميدند

براساس رويكرد ارگانيكي ، توانمندسازي كاري نيست كه بايد مديران براي كاركنان انجام دهند ، بلكه طرز تلقي و ادراك كاركنان درباره نقش خويش در شغل و سازمان است . در عين حال ، مديران مي توانند بستر و فرصتهاي لازم را براي توانمندساز شدن كاركنان فراهم كنند . به نظر كانگر و كانانگو ( ۱۹۹۸ ) توانمندسازي ريشه در نيازهاي انگيزشي افراد دارد .

هر راهبرد يا عملي كه بتواند نياز به خود كارآمدي در كاركنان تقويت كند ، توانمندسازي را در پي خواهد داشت . آنان با الهام از نظريه خودكارآمدي آلبرت باندورا ( ۱۹۹۷ ) فرآيند تقويت احساس خودكارآمدي كاركنان را از طريق شناسايي و حذف شرايط سازماني كه موجب بي قدرتي و ناتواني در آنان شده است توانمندسازي مي نامد . آنان ” توانمندسازي روانشناختي را فرآيند افزايش انگيزش دروني شغلي مي دانند كه شامل چهار حوزه شناختي : يعني احساس تأثيرگذاري ، شايستگي ، احساس معني دار بودن و حق انتخاب مي شود و براي اولين بار مفهوم توانمندسازي روانشناختي راوارد ادبيات مديريت كردند . اسپريتزر ( ۱۹۹۶ ، ۱۹۹۵ ) . با توجه به الگوي توماس و ولتهوس ، توانمندسازي روانشناختي را به عنوان يك مفهوم انگيزشي متشكل از چهار بعد شايستگي ، خودمختاري ( حق انتخاب ) ، معني دار بودن و تأثيرگذاري تعريف كرده است . اين ابعاد نشان دهنده يك جهت گيري شخصي به نقش كارمند در سازمان است . آنان اين چهار بعد را اعتباريابي كرده اند . وتن و كمرون(۱۹۹۸ ) توانمندسازي را به معني قدرت بخشيدن به كاركنان مي دانند . بدين معني كه به آنان كمك كنيم تا احساس اعتمادبنفس خود را تقويت كنند ، بر احساس ناتواني يا درماندگي غلبه كنند و براي انجام دادن فعاليت ها به آنها نيرو و انگيزه دروني بدهيم . نويسندگان ياد شده ضمن تأييد چهار بعد توانمندسازي توماس و ولتهوس ( ۱۹۹۰ ) اسپريتزر ( ۱۹۹۶ ، ۱۹۹۵ ) بعد اعتماد را به آن اضافه كرده اند .

تعهد سازماني كاركنان به ويژه از نظر مديران سازمان ، در جهت دست يابي به موفقيت و تعالي سازماني يك مسأله بسيار مهم مي باشد . امروزه با سرعت فزاينده اي تغيير در سازمانها . مديران به دنبال راههايي براي افزايش تعهد سازماني كاركنان مي گردند تا از اين طريق به مزيت رقابتي دست يابند تعهد سازماني يك نگرش است ، يك حالت رواني است كه

نشان دهنده نوعي تمايل ، نياز و الزام جهت ادامه اشتغال در يك سازمان مي باشد . تمايل يعني علاقه و خواست قلبي براي ادامه فعاليت در سازمان مي باشد . نياز ، يعني اينكه بخاطر سرمايه گذاري هايي كه در سازمان كرده ناچار به ادامه خدمت در آن است و الزام عبارت است از دين ، مسئوليت و تكليفي است كه فرد در برابر سازمان دارد و خود را ملزم به ماندن در آن مي بينند ( آلن و مي ير, ۱۹۹۰ ) .

يكي از مسائل چالشي كه سازمانها در ايران با آن دست به گريبانند مسئله تعهد سازماني كاركنان و همچنين مسائل انگيزشي كاركنان است كه سالانه هزينه هنگفتي را صرف جذب ، استخدام و حتي آموزش كاركنان متخصص مي نمايند كه تحت عنوان سرمايه هاي انساني و اساسي ترين سرمايه سازمان تلقي مي گردند . خروج و ترك آنها و مسائل مرتبط با عدم انگيزش ضررهاي هنگفتي را به سازمان تحميل مي نمايند . لذا شكي نيست كه بايد با انجام تحقيقات گسترده در اين رابطه در جهت افزايش انگيزش و احساس توانمندي كاركنان و در نتيجه آن بهبود تعهد و عملكرد كوشيد . زيرا بدليل آنچه كه در ادبيات توانمندسازي بطور ضمني موجود است اين است كه انگيزش و توانمندي كاركنان بهره وري و عملكرد آنها را افزايش ميدهد و در نتيجه افرادي كه برانگيخته هستند نسبت به وظايف و سازمان تعهد بيشتري را دارند و از اين رو مي توانند عملكرد بهتري را داشته باشند .

بنابراين با توجه به این که امروزه سازمانها، هزینه های هنگفتی را به علت عدم تعهد کارکنانشان نسبت به سازمان(مانند; هزینه های مربوط به ترک خدمت کارکنان، غیبت آنها، و همچنین هزینه های ناشی از کارمندیابی، جذب و آموزش مجدد نیروهای جدید و …)، به طور ناخواسته متقبل می شوند، به نظر می رسد که وجود توانمندي روانشناختي و افزایش میزان آن در سازمانها، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ,منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود،و مي تواند باتعهد سازمانی کارکنان رابطه داشته باشد. لذا ما در این پژوهش در پی آن هستیم تا رابطه ی توانمندسازي روانشناختي را با بهبود تعهد سازمانی کارکنان مورد بررسی قرار دهیم. به عبارت دیگر می خواهیم بدانیم که آیا توانمندسازي روانشناختي با تعهد سازمانی کارکنان رابطه ی معنی داری دارد یا خیر؟

اهمیت و ضرورت تحقیق

 

امروزه تغيير سريع محيط بقاي سازمانها را مورد تهديد قرار داده است . اقتصاد جهاني به واسطه رونق يافتن اقتصادهاي محلي ، تكنولوژي ، اطلاعات و رسانه هاي گروهي ، فرهنگ هاي مختلف مصرف كنندگان جهاني ، ظهور استانداردهاي جهاني به جلو رانده شده است و در نتيجه محيط به سازمانها را تغيير داده است . مقايسه فهرست نورچون از بزرگترين شركتهاي آمريكا از سال ۱۹۶۷ تا ۱۹۹۷ نشان ميدهد كه امروزه كمتر از نصف پنجاه شركت برتر كه سال ۱۹۶۷ در فهرست حاضر بودند در ۱۰۰ شركت برتر حاضر جاي دادند (Keltner,baker,denisو۲۰۰۰) .
Hannan , Freeman( 1989)بقاء بسياري از شركتها اكنون در مورد تهديد قرار داده كه اين تا اندازه بخاطر اكراه آنها از تطبيق با محيط متغير بوده است . تئوري بوم شناسي تكاملي تصريح مي كند كه درمحيط هاي پيچيده اين روشها داراي نوسان خواهند بود . (Keltnerbaker,2000 )
بر اين اساس مي توان اظهار داشت كه در دنياي مالامال از رقابت هاي آشكار و پنهان سازمانها براي ادامه حيات بايد از حيث انديشه ، ساختار ، فرآيندها و عمل از چهار ويژگي عمده سازماني برخوردار باشند بدين معني كه سازمانها بايد :
-از حيث دخل و خرج كارآيي داشته باشند
-مشتري گرا باشند
-سريع العمل و انعطاف پذير باشند
-پيوسته رو به بهبود باشند
لذا براي دستيابي به اين خصوصيات مهمترين ابزار رقابت ، نيروي انساني است كه بايد آنان را توانا ساخت يه گونه اي كه اسكات و ژاف ( ۱۹۹۱ ) مي گويند امروزه منشأ اصلي مزيت رقابتي در تكنولوژي نهفته نيست بلكه در فداكاري ، كيفيت ، تعهد و توانايي نيروي كار ريشه دارد . از مهمترين منابع يك سازمان مي توان به نتايج حاصل از تحرك و خلاقيت كاركنان آن اشاره نمود و توانمندسازي محرك جديد اين محيط كاري در حال رشد است .
محمدي ( ۱۳۸۱ ) بيان مي دارد كه محرك هاي محيطي متعددي وجود دارد كه سازمانها را به توانمندسازي كاركنانشان ترقيب نموده اند در اين ميان مهمترين آنها عبارتند از :
۱) اثرات فناوري بر محيط كاري : از نظر رابینزرشد سريع فناوري تمامي جوانب سازمانها را به نوعي تحت تأثير قرار داده است . تغييرات سريع فناوري ، باعث تغيير ماهيت كارها شده و رايانه ها و دستگاههاي كاملاًخودكار جايگزين مشاغل روتين شده اند اين ابزار تغييرات شديدي در نوع مهارتهاي مورد نياز افراد و اعضاي سازمان ها ايجاد كرده اند .بديهي است براي رويارويي با چنين چالشي كاركنان بايد توانمند شوند يعني در تمام جهات رشد كنند .

۲) افزايش انتظارات مشتريان :مک کوبی(۱۹۹۲) اسپریتزرو کوین(۱۹۹۷) مطرح می کنند که امروزه مشتريان به كمك اينترنت قادرند وسايل مورد نياز خود را بطور مستقيم و در بهترين قيمت رقابتي خريداري كنند . افزايش انتظارات مشتريان باعث افزايش انتظارات سازمانها و كاركنانشان شده است . تحت اين شرايط ، نه تنها سلسله مراتب دستوري، كنترلي مناسب نخواهد بود بلكه برعكس ، كاركنان بايد بياموزند ابتكارعمل داشته باشند . در درون تيم هاي خودگرداني كه براي انجام وظايف سنتي مديران توانمند شده اند بخوبي ايفاي نقش كرده و مسئوليتهاي بيشتري را براي اقداماتشان بپذيرند .

۳) ضرورت انعطاف پذيري سازمانها : Attner وPlunkett (1997) میگویند در شكل سنتي سازمانها داراي ساختار سلسله مراتبي و قدرت متمركز در راس هرم تغييرات عمده اي در حال رخ داده است . به اعتقاد بسياري از مديران عالي ، در محيطي كه شدت رقابت جهاني و فناوري هاي نوين از ويژگيهاي آن به شمار مي آيد دست برداشتن از كنترل متمركز باعث افزايش انعطاف پذيري سازمانها خواهد شد . در اين ميان توانمندسازي كاركنان بهترين فلسفه عدم تمركز است.

سرانجام اينكه پژوهش نشانگر آن است كه سازمانها از انجام فرايند توانمندسازي منافعي را كسب مي كنند كه برخي از اين منافع عبارتند از : افزايش رضايت شغلي اعضاء ، بهبود كيفيت زندگي كاري ، بهبود كيفيت كالا و خدمات ، افزايش بهره وري سازماني و آمادگي رقابت ( باون و لاولر ۱۹۹۵, ) .

 

ترک اختياري سازمان توسط کارکنانش به طورکلي هم براي سازمان و هم در نتيجه براي مشتريان يا کسانيکه از خدمات سازمان به نحوي استفاده مي کنند، نامطلوب، مخرب و هزينه بر است، از طرفی کارکنانی هم که در سازمان بالاجبار باقی می مانند و دارای تعهد سازمانی( به ویژه تعهد عاطفی) پایین می باشند، بهره وری لازم را برای سازمان نخواهند داشت.

 

بنابراين سازمان ها بايد در صدد یافتن راهي براي افزايش تعهد سازماني و در نتيجه کاهش ترک اختياري سازمان توسط افرادش و نیز افزایش میزان بهره وری و بهبود عملکرد افراد باشند.تحقيقات نشان داده است که ترک سازمان توسط افراد در روحيه و بهره وري ساير افراد که در شرکت باقي مي مانند، تاثير منفي دارد. و همچنين اين امر باعث کاهش رضايت مشتريان نيز مي شود. طبق نظر ديويد موريس، ميانگين هزينه جايگزين کردن يک کارمند ساده که ۶ دلار در ساعت براي شرکت درآمد ايجاد مي کند، ۲۰۷۶ دلار مي باشد و ميانگين هزينه جايگزين کردن يک کارمند حرفه اي که هر ساعت ۱۵ دلار براي شرکت درآمد ايجاد مي کند، ۵۱۹۰ دلار مي باشد. بر اساس اين تصاوير هزينه هايي که يک موسسه با کارکناني که حداقل حقوق را دريافت مي کنند، هر ساله براي جابجايي کارکنانش مي پردازد، بالغ بر ۱۰۰۰۰۰ دلار مي شود(باک و واتسن، ۲۰۰۲؛ ۱۷۷).

از طرفی یکی از منابع مهم رشد اقتصادی، بهره‌وري مي‌باشد. در اقتصاد ايران آمارها حاكي از پايين بودن ميزان بهره‌وري عوامل توليد می باشند و همچنين در برخي موارد روند آن نيز در سال هاي اخير نزولي بوده است. بهره‌وري نيروي كار در سال ۱۳۸۰، برابر (۳/۸۷%) سال۵ ۱۳۵ است. تجربه كشورهاي موفق، نظير كره جنوبي و تايوان، حاكي از افزايش چشمگير شاخص مذكور،در روند توسعه آنها بوده است. بهره‌وري نيروي كار در كشورهاي فوق طي دوره (۱۹۸۰-۱۹۹۷)، به ترتيب، ۵/۲ و ۲/۲ برابر شده است. در سال ۱۹۹۶ بهره‌وري نيروي كار در ايران ۷۱۸۷ دلار، در كره جنوبي ۲۸۱۶۶ دلار، تايوان ۳۳۴۳۸دلار، هنگ‌كنگ ۴۴۴۱۲ دلار، آمريكا ۴۹۹۰۵ دلار، ژاپن ۳۹۴۳۹ دلار و كانادا ۴۲۳۸۴ دلار بوده است.

مقايسه وضعيت ايران با كشورهاي منتخب صنعتي، اُفت اين شاخص را طي دو دهه در ايران در برابر صعود فوق‌العاده آن، در كشورهاي ياد شده نشان مي‌دهد. ميزان بهره‌وري نيروي كار در ايران با (۲۹%) كاهش، از ۹۳۱۰ دلار در سال ۱۹۸۰ به ۶۶۴۹ دلار در سال ۱۹۹۹ رسيده، در حالي كه همين شاخص در مالزي و تايلند به ۲ برابر، در هنگ‌كنگ به ۵/۳برابر و در كره جنوبي به ۴ برابر افزايش يافته است(سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور،۱۳۸۳).

از اين رو متوجه مي شويم که تعهد سازماني تاچه حد درکاهش هزينه هاي جابجايي کارکنان و ساير هزينه هاي جانبي که اين امر منجر به آن مي شود و همچنین بهبود میزان بهره وری و عملکرد کارکنان، مهم مي باشد. و همچنین از آنجا که بنظر می رسد وجود توانمند سازي روانشناختي در سازمان، با توجه به فرآهم نمودن زمینه های مناسب ، که در نتیجۀ آن منجر به مزایایی هم برای افراد و هم برای سازمان می شود، با تعهد سازمانی کارکنان ارتباط داشته باشد. و همچنین از آنجا که رابطه متغير توانمند سازي با تعهد سازماني تا کنون در هيچ تحقيقي(در ایران) مورد بررسي قرار نگرفته است، محقق را بر آن داشت تا رابطه ی توانمندسازي روانشناختي را با تعهد سازماني کارکنان مورد آزمون وسنجش قرار دهد.

سابقه تحقيقات و مطالعات انجام گرفته
به طور كلي مي توان گفت كه در بررسيهايي كه توسط اينجانب صورت گرفت پژوهش و تحقيقي را كه به طور مستقيم به بررسي ارتباط دو متغير بپردازد مشاهده نگرديد.اما مي توان توانمندسازي را سبكي از مديريت دانست كه در آن مديران و كاركنان را دعوت به درگيري بيشتر در فرايندهاي كاري از طريق دخالت دادن آنها در فرايند تصميم گيري مي نمايند . در واقع مي توان آن را با جنبشهاي مشهوري نظير ” روابط انساني ” و تئوري Y مك گريگور مرتب دانست . اما جا افتادن آن در ادبيات بطور عمده حاصل كار انديشمنداني چون كانگر و كانانگو ، توماس و ولت هاوس و بويژه گرچن اسپريتزر مي باشد .

اسپريتزر در مطالعات خود در دانشگاه ايالتي كاليفرنيا به بررسي ابعاد و چگونگي سنجش و توانمندي روانشناختي در محيط كاري پرداخت .او در اين تحقيق مدلي را ارائه مي كند كه در آن به تبيين عوامل موثر بر توانمندي روان شناختي و همچنين پيامدهاي توانمندي روان شناختي مي پردازد . در تحقيقي ديگر سيگال و گاردنر با استفاده از يك تحقيق پيمايشي به بررسي رابطه ميان عوامل شناختي توانمندسازي و عوامل زمينه اي ( رابطه با مافوق ، روابط عمومي با شركت ، تيم كاري و تمايل به عملكرد ) براساس مدل اسپريتزر پرداختند . آنها پرسشنامه اي تدوين كردند كه شامل هشت شاخص – چهار شاخص براي سنجش توانمندي و چهار شاخص براي تشريح اجزاء شناختي توانمندي – بود .

به علاوه آنها براي اندازه گيري عوامل زمينه اي از دو مقياس ابداع شده توسط هچر و رز استفاده نمودند . نتيجه مطالعه آنها اين بود كه رابطه با مافوق و وروابط عمومي با شركت بطور معناداري با جنبه هاي معني دار بودن ، تأثير و خود تعييني مرتبط بدانند اما با شايستگي ارتباطي پيدا نكردند . تيم كاري با معني دار بودن و تأثير رابطه داشت و در نهايت تمايل به توليد با معني دار بودن و خود تعييني ارتباط معني داري را نمايش دادند . در تحقيقي ديگر براچ Brauch , 1998) ) به بررسي رويكردهاي مختلف در مورد توانمندسازي پرداخته و اين رويكردها را براساس دو بعد ” انصاف ” و ” اعتقاد به آن ” مورد تحليل

قرار داده و بر اين اساس چهار نوع نگرش نسبت به توانمندي را شناسايي نموده است . همچنين ساوري و لوكس ( Savaery & Luks , 2001 ) به بررسي رابطه ميان توانمندسازي و رضايت شغلي و سطوح استرس پرداخته اند . نتيجه تحقيق آنها به اين صورت است كه هر چقدر ميزان نفوذ ادراك شده بر كار بيشتر باشد ، رضايت شغلي افزايش و سطوح استرس كاهش مي يابد . در ايران نيز يك كار تحقيقي به عنوان رساله كارشناسي ارشد با عنوان ” بررسي رابطه ميان توانمندسازي شناختي و كارآيي سازماني ” در دانشگاه تهران انجام شده است . (نوروزي ، ۱۳۸۴ )

 

اهداف تحقیق :
انجام هر نوع تحقيق بدون هدف مانند حرکت در تاريکی است اهداف تحقيق همچون چراغی روشنی بخش مسير حرکت محقق است . هدف اصلی در اين تحقيق تعيين رابطه ميان ابعاد توانمندسازي روانشناختي كاركنان و تعهد سازمانی است. اما با توجه به اين که ابعاد توانمندسازي روانشناختي خود به ابعاد «شايستگي» « معني داربودن » « خود تعييني » « تأثير گذاري » قابل تقسيم است ، ارتباط هر يك از اين ابعاد با تعهد سازماني به عنوان اهداف فرعی تحقيق مورد بررسی قرار می گيرد .
سوال اصلی تحقیق :
آيا بين توا نمندسازي روا نشناختي كاركنان و تعهد سازماني ارتباط معناداری وجود دارد؟
فرضیه های تحقیق :
فرضیه اصلی
بین توا نمندسازي روا نشناختي كاركنان و تعهد سازماني ارتباط معناداری وجود دارد.
فرضیه های فرعی :
۱٫ بين بعد شايستگي و تعهد سازماني ارتباط معنا داری وجود دارد.
۲٫ بين بعدمعني دار بودن و تعهد سازماني ارتباط معنا داری وجود دارد.
۳٫ بين بعد خود تعييني و تعهد سازماني ارتباط معنا داری وجود دارد.
۴٫ بين بعد تأثير گذاري و تعهد سازماني ارتباط معنا داری وجود دارد.
۵٫ یادگیری سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید.
۶٫ اعتماد سازمانی در رابطه بین توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی به عنوان میانجی عمل می نماید.

روش شناسی تحقیق

شامل : (نوع روش تحقيق ، طبقه بندی ، روش گردآوری اطلاعات و داده ها ، جامعه آماری ، روش نمونه گيری و حجم نمونه ، و روش تجزيه و تحليل داده ها (
الف ) نوع روش تحقيق
این پژوهش از نظر هدف کاربردی بوده و روش پژوهش مورد استفاده در آن، روش توصیفی و از نوع همبستگی می‌باشد.
روش گردآوری اطلاعات و داده‌ها :
۱٫ مطالعات كتابخانه‌اي از جمله مطالعه كتب و نشريات داخلي وخارجي و جستجو در پايگاههاي اطلاعاتي( اينترنت) به منظور دستيابي به مباني نظري و استفاده از تجارب محققين ديگر.
۲٫ استفاده از پرسشنامه به عنوان ابزار اصلي جمع آوري اطلاعات براي دستيابي به داده هاي مورد نظر.
جامعه آماری و روش نمونه‌گیری:
جامعه آماری این پژوهش اداره امور کل کارکنان بانک ملت واقع در تهران می باشد. كه از ميان این کارکنان، تعدادی به روش نمونه¬گيری تصادفی انتخاب خواهند شد.
۴-۵-۱٫ روش تجزیه و تحلیل داده‌ها :
از نرم افزاری های SPSS و LISREL جهت تحلیل اطلاعات بدست آمده استفاده خواهد شد.

قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی: قلمرو موضوعی تحقیق، تعیین رابطه ی توانمندسازي روانشناختي با تعهد سازمانی کارکنان اداره امور کل کارکنان بانک ملت می باشد. توانمندسازي روانشناختي شامل ابعاد بر گرفته شده از مدل اسپريتزر(شايستگي, معني دار بودن, خودتعييني, تأثير گذاري) است و از ابعاد تعهد سازمانی آلن و میر(تعهد عاطفی، هنجاری و مستمر) نیز برای متغیر تعهد سازمانی استفاده نموده ایم. همچنین با پیشنهاد استاد راهنما تصمیم گرفته شد، متغیرهای یادگیری سازمانی و اعتماد سازمانی به عنوان متغیرهای میانجی در ارتباط با توانمندسازی روانشناختی و تعهد سازمانی در نظر گرفته شد.
قلمرو زمانی: اين پژوهش بر اساس داده هاي جمع آوري شده در نيمه دوم سال ۱۳۸۷ و نيمه اول سال ۱۳۸۸، به اجرا درمی آید.
قلمرو مکانی: اين تحقيق در اداره امور کل کارکنان بانک ملت انجام خواهدشد.

تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی تحقیق

الف)ابعاد توانمندسازي روانشناختي

۱- شايستگي : به درجه اي كه يك فرد مي تواند وظايف شغلي را با مهارت و به طور موفقيت آميزي انجام دهد , اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672).خود كارآمدي يك باور شخصي است كه فرد احساس مي كند وظايف محول شده را به طور موفقيت آميز انجام مي دهد(bandura,1997)در ادبيات رواشناسي اين مفهوم به نظريه شناخت اجتماعي باندورا(۱۹۹۷,۲۰۰۰)به مفاهيم خود كارآمدي, تسلط شخصي و انتظار تلاش عملكرد بر مي گردد.
۲-معني دار بودن : فرصتي است كه افراد احساس كنند اهداف شغلي مهم وبا ارزشي را دنبال مي كنند;آنان احساس مي كنند; در جاده اي حركت مي كنند كه وقت و نيري آنان با ارزش است. معني دار بودن; يعني با ارزش بودن اهاف شغلي و علاقه دروني شخص به شغل(Thomas and velthouse,1990,p.672)معني دار بودن تناسب بين الزامات كاري و باورها, ارزشها و رفتارهاست(spreitzer,1995,p.1442).
3-خود تعييني : يا داشتن احساس حق انتخاب به معني آزادي عمل و استقلال فرد در تعيين فعاليتهاي لازم براي انجام دادن وظايف شغلي اشاره دارد(Thomas and velthouse,1990,p.672-673).احساس خود مختاري به معني تجربه احساس انتخاب در آغاز فعاليتها و نظام بخشيدن به فعاليتهاي شخصي است (whetten and Cameron,1998).خود مختاري فعاليتي را شامل مي شود كه با احساس آزادي عمل و تجربه حق انتخاب همراه است خود مختاري يك احساس نياز رواني است(deci,Connell,and ryan,1989,p.580).
4-تأثير گذاري: يا به قول وتن وكمرون پذيرش پيامد شخصي درجه اي است كه فرد مي تواند بر نتايج راهبردي, اداري و عملياتي شغل اثر بگذارد. تأثير گذاري عكس ناتواني در تأثير گذاري است(spreitzer,1992,p.20).اين بعد به درجه اي اشاره دارد كه رفتار فرد در اجراي اهداف شغلي متفاوت ديده شود, بدين معني كه نتايج مورد انتظار در محيط شغلي به دست آمده است(Thomas and velthouse,1990,p.673).

تعهد سازماني :
تعهد سازمانی عبارت است از درجه نسبی تعیین هویت فرد با یک سازمان خاص و درگیری و مشارکت او با آن سازمان می باشد(استیرز و پرنز ،۱۹۸۳: ۲۸۸). در این تعریف تعهد سازمانی سه عامل را شامل می شود:
۱٫ اعتقاد قوی به اهداف و ارزشهای سازمان
۲٫ تمایل به تلاش قابل ملاحظه به خاطر سازمان
۳٫ آرزو و خواست قوی و عمیق برای ادامه عضویت در سازمان.
در این پژوهش تعریف عملیاتی متغیر تعهد سازمانی عبارت است از اینکه، کارکنان سازمان تا چه اندازه تمایل به ماندن در سازمان دارند و خودشان را مدیون سازمان می دانند و به آن وفادارند.
در اين پژوهش ابعاد تعهد سازماني آلن و مير براي اندازه گيري تعهد سازماني در نظر گرفته شده اند كه شامل ابعاد زير مي باشند:
تعهد عاطفی : تعهد سازمانی از نوع وابستگی عاطفی نسبت به سازمان است(باك و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱).
تعهد مستمر : تمایل به انجام فعالیتهای مستمر بر اساس تشخیص فرد از هزینه های مرتبط با ترک سازمان(باك و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱).
تعهد هنجاری : افراد در سازمان می مانند، چون احساس می کنند که نباید سازمان را ترک کنند(باك و واتسن،۲۰۰۲: ۱۸۱)

مقدمه
در حوزه کسب و کار امروزی ، تأکیدهای فراوانی بر دارایی های ناملموس نظیر نام تجاری ، نوآوری ، خلاقیت ، کارآفرینی و سرمایه های جانشین می شود . این منابع کلیدی قادر هستند که سازمان را صرف نظر از صنعت مربوطه ، به عنوان یک سازمان ایده آل مطرح کنند . چنین سازمانهای برافراد متمرکز هستند و صرفاً پس از آنکه افراد مناسب را در جایگاه های مناسب قرار دادند در جهت پیشی گرفتن ازرقبای خود گام برمی دارند . تحقیقات موشکافانه تر مطرح می کند که برای دستیابی به موفقیت ، نه تنها باید افراد مناسب را در پست های مناسب قرار داد ، بلکه می بایست عملگران برتر برای هر پست را شناسایی کرد ( Brandt & Kull , 2007 : 1) . این تحقیقات مدعی هستند افرادی که متعاقباً سازمان را به سمت آینده پیش می رانند حتی نسبت به چشم انداز و استراتژی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردارند ( Collins , 2001 ) . در برخی ازکشورها ، بازارهای کاری در حال ورود به دوره ای هستند که از ویژگی های برجسته آن کمبود نیروهای کارآمد است . از آنجا که پیدا کردن جایگزین برای کارکنان رفته رفته سخت تر شده ( Cheese , Thomas & Craig , 2007 : 2 ) ، سازمان ها ترجیح می دهند کارمندان ارزشمند خود را حفظ کنند .توانمندسازی کارکنان برای تغییر و ثبات که ویژگی اصلی محیط کسب و کار امروزی است ضروری به نظر می رسد.توانمندسازی نیروی کار بعنوان یک سازوکارصنعتی جدید در برابر تهدیدات بومی و بین المللی به کار می رود(Menon, 2001, p. 154)مروری بر ادبیات مدیریت نشان می دهد که توانمندسازی به مثابه موضوعی مهم توجه گسترده ای را در کارکردهای مدیریت متوجه خود ساخته است که برای آن می توان دلایل چندی را متصور شد.نخست توانمندسازی شخصی یکی از عناصر اساسی اثربخشی مدیریتی وسازمانی است و نیز اینکه هر زمانیکه قدرت و کنترل به اشتراک گذارده شود اثربخشی در نتیجه آن افزایش می یابد.(keller &Dansereau,1995:48)دلیل دیگر که بسیاری از مطالعات و بررسیها بدان پرداخته اند اینست که توانمندسازی عا ملی تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی است تسهیل کننده در پاسخ به تغییرات محیطی در زمان صحیح می باشد از قبیل بر آوردن به موقع نیازهای مشتریان و افزایش رضایت آنان.سومین دلیل در جهت علل افزایش علاقه به مفهوم توانمندسازی نتایج سودمندی است که آن به همراه داشته است که در بعضی از مطالعات به افزایش در فروش وسود ،کاهش هزینه ،رضایت مندی بیشتر مشتری ،اقزایش وفاداری به سازمان،بهبود در اثربخشی،کارآمدی در حل مسأله (بعلاوه پیش گیری از آن)و بهبود هماهنگی در وظایف(Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;41)
مفاهیم و ابعاد نظری راجع به توانمندسازی کارکنان
معنی توانمندسازی موضوع بحث و گفتگوهای زیادی بوده و در حال حاضر یک مفهومی است که بطور ضعیف تعریف شده است.(Cunningham et al.,1996;Dainty et al.,2002) به همین ترتیب ماندروس و ویلسون (۱۹۹۴) و راس و میلام (۱۹۹۵) اظهار می دارند که این واژه بندرت بطور واضح تعریف شده و ذاتاً بطور لفظی بکار رفته است. دليل چنين امري را مي‌توان در عدم وجود يک بستر تاريخي و تجربه براي اين مفهوم در بين مفاهيم سازماني دانست، به اين معني که عدم وجود سوابق و پشتوانه‌هاي تجربي و عملي و در واقع جوان بودن موضوع، باعث تنوع آراء دانشمندان اين حوزه و مانعي در شکل گيري اساسي و پايه اي زيربناي علمي‌آن شده است. بطور خلاصه مي‌توان گفت زمينه اي که دانشمندان توانمندسازي در آن دست به مطالعه زده اند، رابطه مستقيمي‌بر نوع تعريف و برداشت آنان از توانمندسازي داشته است. اين خود باعث ايجاد تنوع و پيچيدگي در درک مفهوم و تعاريف ارائه شده از آن دارد. علاوه بر آن ابعاد چند گانه اين واژه آن را به يک مفهوم مشکل براي تعريف تبديل نموده است. همانطور که اين اختلافات نشان مي‌دهد برخي بر توانايي افراد و تمايل آنها بر توانمند شدن تمرکز يافته است، از طرف ديگر برخي محققين از مواردي چون عملکرد تيمي، غني سازي شغلي، کنترل کارشخصي، استقلال در انجام وظيفه، تيم کاري، سيستم پرداخت مرتبط با عملکرد و مالکيت سهام کارکنان را به عنوان فرآيند توانمندسازي تعريف و ادراک نموده اند. (Wilson, 1995, p65)
دلیل ممکن دیگر برای این فقدان شفافیت، گرایش توانمندسازی به سمت اضافه شدن به مفاهیم مدیریت مثل مهندسی مجدد فرآیند (BPR) و مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) می باشد.( Dainty et al.,2002)
معنی اصلی توانمندسازی به ” دادن اختیار و قدرت به ” اشاره دارد.(Talloch,1993) استفاده از واژه قدرت در تمامی تعاریف توانمندسازی نمایان می گردد. برای مثال لگی (۱۹۹۵) بیان می دارد که توانمندسازی باید از بعد یک مدل توزیع مجدد نگریسته شود که به موجب آن تعادل قدرت در جهت همکاری و اعتماد تقویت می شود. کانگر و کاننگو روی قدرت به عنوان نقطه مرکزی توانمندسازی ” یا برای تقویت این گمان یا برای تضعیف گمان در ناتوانی شخصی” تمرکز دارند. قدرت اغلب بوسیله کنترل انتقالی توزیع گردیده است بطوریکه کارکنان این اختیار را دارا باشند که تصمیمات خودشان را اتخاذ کرده و آنها را بکار گیرند. . نویسندگان دیگری در این زمینه، توانمندسازی را از لحاظ تعامل پویایش تعریف می کنند. برای مثال پاستور (۱۹۹۶) بیان می کند که ” توانمندسازی بخشی از یک فرآیند یا یک تکامل است-تکاملی که پیش می رود هر زمان که شما دو یا چند نفر در یک ارتباط( بطور شخص یا حرفه ای) قرار دارید”. لی و کوح (۲۰۰۱) توانمندسازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی سرپرستان و زیردستان در نظر می گیرند. آنها بیان می دارند که توانمندسازی ترکیبی از حالات روان شناختی زیردست است که در آن زیردست از سوی رفتارهای توانمند کننده ی سرپرستان تحت تاثیر قرار گرفته است.
(Kay greasley & Nicola king,2007:355)
رویکرد های توانمندسازی
مفهوم توانمندسازی دو رهیافت متفاوت را در بر می گیرد که توسط نویسندگان و محققین متعددی مورد اشاره قرار گرفته است.اصطلاحات بکار رفته بوسیله نویسندگان ممکن است تا اندازه ای متفاوت باشند:هر چند مفاهیم و بحث های اصلی سازگاری معنا داری را بین دیدگاههای مختلف وضع می کندتعدادی از نظریه پردازان بر افزایش مشارکت کارکنان در وضع هدف،تصمیم گیری،تکنیکهای انگیزش و بطور کلی توانا ساختن کارکنان برای کار در محیطهای مشارکتی اشاره می کنند(Spreitzer;1996;Herrenkohl,Judson,1999;Spreitzer,1995,)ودیگر توافق در میان نویسندگان اینست که کارکنان توانمند دارائیهای با ارزشی برای سازمان می باشند
.(Kay&Jordan-Evans,2001;Quinn&Spreitzer,1997;Spreitzer,1996).اکنون آنچه ارائه توضیحات کافی در مورد مفهوم رویکردهای مختلف توانمند سازی ضروری بنظر می رسد.
رویکرد ارتباطی
این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و بیان می دارد قدرت فرد وابستگی خالص او را در ارتباط با دیگران نشان می دهد(Spritzer,1996)بر اساس این رهیافت به کارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی افراد می گردد.این رویکرد بر عناصر محیطی تأکید می کند و توانمندسازی را به مثابه خط مشی ها ،ساختارها و کارکردهایی می داند که به کارکنان آزادی عمل افزونتری برای تصمیم گیری و تأثیر در مورد وظایفشان را می دهد.
(Liden&Arad,1996;Eylon & Bamberger,2000;Mills&ungson,2003)
مطالعاتی که مبتنی بر این دیدگاه هستند توانمندسازی را به مثابه یک شکل مشارکت در نظر می گیرند وآنرا بعنوان انتقال قدرت در سازمانها به کسانی که فاقد قدرت هستند تعریف می کنند.کسانی که این رویکرد را اقتباس می کنند آنرا شامل فعالیتها و کارکردهایی می دانند که به کارکنان حق استفاده و کنترل منابع را می دهد(Niehoff et al.,2001)
محققین توانمندسازی را بعنوان کارکردها و ساختارهای سازمانی می دانند که از طریق دانش و توسعه مهارت ،دستیابی به اطلاعات ،حمایت،منابع و مسئولیت پذیری قدرت را واگذار می کنند.
(Kanter,1997 Eylon & Bamberger,2000;). بر اساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین می باشد. توانمندسازی فرآیندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می نماید. آن اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می نماید و اجازه می دهد تا آنان در صورت نیاز تغییرات رویه ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می باشد و ساده سازی و روشن سازی کار و وظایف مورد تاکید است. بطور خلاصه ، توانمندسازی یعنی تصمیم گیری در یک محدوده معین. راهبردهای ضمنی توانمندسازی از این دیدگاه عبارتند از:
الف) از مدیریت عالی شروع می شود.
ب) ماموریت ها، چشم اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می شوند.
ج) وظایف، نقش ها و پاداش های کارکنان به وضوح مشخص می شوند.
د) مسئولیت ها تفویض می شوند.
ه) کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
اسکات و ژافه (۱۹۹۱) می گویند«توانمندسازی یک راه اساساً متفاوت برای کارکردن انسان ها با یکدیگر است. بدین معنی که: ۱- کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان مسئولیت دارند. ۲- تیم های کاری، به طور مستمر برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، باهم کار می کنند.۳- ساختار سازمان ها به گونه ای طراحی شده است که افراد در می یابند که می توانند برای تحقق نتایج مورد نظرشان کار کنند نه اینکه صرفاً ادای تکلیف کنند» (اسکات و ژافه،۱۳۷۵: ۲۰).
اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۱۹۹۶) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده اند: الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب
باون و لاولر (۱۹۹۲) بر سهیم شدن کارکنان در اطلاعات، تشکیل گروه ها، آموزش و پاداش تاکید دارند. اول اینکه باید کارکنان آموزش لازم را ببینند و دانش و آگاهی لازم در مورد چگونگی توانمند شدن را داشته باشند. آنها باید یاد بگیرند که چگونه به صورت مشارکتی و گروهی کار کنند. باید ابزارهای لازم برای حل مساله را داشته باشند و باید عملکرد سازمانی را بدانند. دوم اینکه آنان بر اهمیت پاداش تاکید می کنند. کارکنان توانا باید برای افزایش مسئولیت پذیری و پاسخگویی پاداش بگیرند.
بطور خلاصه جنبه ساختاري توانمندسازي، ارتباط بين مديران و زيردستان را قبل و بعد از توانمندسازي آزمون مي‌نمايد. توانمندسازي در اين رويکرد فرآيندي است که از طريق آن مدير به توسعه فرهنگ توانمندسازي مي‌پردازد. اين فرهنگ سازي خود نيازمند توجه به زيربناهاي زير مي‌باشد:
۱- مشاركت در اطلاعات در شكل بصيرت مشترك اهداف روشن چارچوب‌هاي تصميم گيري روشن بودن نتايج تلاش‌ها
۲- توسعه شايستگي – در شكل آموختن و تجربه كردن
۳- كسب منابع يا شايستگي كسب آن‌ها در زمان نياز براي انجام مؤثر كارها
۴- فراهم ساختن حمايت در شكل ارشاد و مربيگري حمايت فرهنگي و ترغيب ريسك طلبي افراد در هنگام كار همراه با تجربه كردن و آموختن توانمند مي‌شوند واين فرصتي است كه كارفرما براي كارمند مهيا مي‌سازد دسترسي به اطلاعات منابع و حمايت از افراد در اخذ تصميمات افراد را به سمت توانمندي مي‌برد(سبزیکاران،۱۳۸۷،۳۰).
.این رویکرد از سوی پژوهشگران بسیاری به دلیل ناتوانی در تشریح حالات روانشناختی مورد انتقاد قرار گرفت،برای نمونه اسپریتزر و دنسون( ۲۰۰۵)بیان نمودند که شرایط و وضعیتهایی وجود داشتند که در آن قدرت و اطلاعات ارائه شده بود اما کارکنان هنوز هم احساس ناتوانی می کردند و موقعیتهایی هم بودند که هیچکدام از این خصوصیات موجود نبود ولیکن کارکنان احساس توانمندی می نمودند. .و نیز به دلیل آنکه این رویکرد ماهیت توانمندسازی را آنطور که توسط کارکنان تجربه شده است مورد نظر قرار نداده، سوالات مهمی از آن ناشی می شود. برای مثال، آیا تفویض اختیار و تهیه منابع برای زیردستان بطور خودکار آنان را توانمند می سازد؟ فنون مشارکت و سهیم شدن در منابع بواسطه چه مکانیزم های روان شناختی تجربه توانمندی را در میان کارکنان ایجاد می کند؟ آیا مشارکت و سهیم شدن کارکنان در منابع سازمانی تنها فنون توانمندسازی هستند؟ و
نهایتاً آیا نتایج و اثرات توانمندسازی همان اثرات تفویض اختیار، مشارکت و سهیم شدن در منابع می باشند؟
رویکرد روانشناختی
تئوري شناخت اجتماعي (SCT) 1 يك چارچوب مفيد براي تجزيه و تحليل احساس افراد از ميزان توانمندي خود فراهم مي آورد. اين تئوري بر ادراك و پنداشت افراد از محيط كاري شان تاكيد دارد . ۲ افراد به جاي آنكه مستقل و يا تحت تسلط محيط شان باشند فعالانه رويدادهاي محيطي را تفسير و به جاي برخي واقعيتهاي عيني تحت تاثير ادراكشان از محيط قرار دارند . در همين راستا ، توماس و ولتهووس بر اين اعتقادند كه قضاوتهاي افراد در مرد سازمان بر پايه تفسيرشان از محيط آن شكل مي گيرد . براي آنكه افراد احساس توانمندي كنند بايد خودشان به اين ادراك برسند كه شرايط براي توانمند سازي شان فراهم است . به عنوان مثال ، هر چند ممكن است در عالم واقع منابع سازماني غير متمركز شده باشند (واقعيت عيني) ، ولي تازماني كه افراد به اين ادراك نرسيده اند كه منابع براي استفاده در دسترس شان قرار دارد (واقعيت ادراكي) دسترسي به منابع تاثير كمي بر احساس توانمندي شان خواهد گذاشت . در نتيجه ، ادراك افراد از محيط كاري شان است كه به احساس توانمندي آنها شكل مي دهد نه بعضي واقعيت ها (ابطحی و عابسی،۱۳۸۶،۱۰۱ )
در گذشته محققين سازماني که بر جنبة رابطه اي توانمندسازي تمرکز مي‌کردند و توجه خود را معطوف به اعمال مديريت از طريق توانمند نمودن، تعويض اختيار، تصميم گيري از سطوح بالا به سطوح پايين و افزايش امکان دسترسي سطوح پايين سازماني به اطلاعات و منابع مي‌نمودند (Sepreziter,1995, p1443). اخيراً رويکردهاي جايگزيني را دنبال مي‌شود که در آن بين ويژگي‌هاي وضعيتي (مانند اعمال مديريتي) و تصورات شغلي در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شايستگي کارکنان و خود کارآمدي) تفاوت ايجاد مي‌کند. بنابراين در اعمال مديريت تنها يک بخش از شرايط در توانمند سازي دخيل هستند وضرورتاً منجر به ايجاد توانمندي نمي‌گردند(حرآبادی فراهانی،۱۳۸۴) .
اين رويکرد بر ادراک کارکنان ازتوانمندسازي تمرکز مي‌کند و چگونگي درک توانمندسازي از سوي زيردستان و کارکنان را تشريح مي‌نمايد. به عبارت ديگر بر طبق اين نگرش توزيع قدرت لزوماً منجر به توانمند شدن کارکنان نمي‌شود. چرا که ممکن است کارکنان چنين تصوري را نداشته باشند. چنين فرضي اين رويکرد را به يک فرآيند ارگانيک و پايين به بالا تبديل مي‌کند که طبق آن توانمندي زماني رخ مي‌دهد که حالات روان شناختي تصور توانمندسازي را در کارکنان ايجاد نمايد (Honold,1997:205)
مطابق نظریه پردازانی که توانمند سازی را از دیدگاه کارکنان می نگرندتوانمندسازی وضعیت روانشناختی کارکنان را انعکاس می دهد.اگر کارکنان رفتاری را که انتظار می رود در زمان انتقال قدرت به آنان انجام دهند ارائه نکنند ،پس کارکنان یاآگاه از این حقیقت که قدرت به آنها انتقال یافته نیستند ویا احساس فقدان قدرت می کنند.( Azize Ergeneli,Saglam,Metin,2007;42)
Manvile (2003) اظهار می دارد که این رویکرد بر مبنای تئوری انگیزش مک کله لند شکل گرفته است. وی نیازهای اساسی مدیران را سه دسته نیاز به قدرت،نیاز به موفقیت،ونیاز به تعلق دسته بندی کرده است.
مک کله لند اساسی ترین نیاز برای تحقق اهداف سازمانی را نیاز به کسب قدرت می دانست که در آن افراد میل به قدرت و به کنترل در آوردن سایرین دارند. این نیاز حالتی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد ایجاد می کند. (ابطحی و عابسی،۱۳۸۱،۵۵)
در حقیقت مک کله لند نیاز به قدرت را اساسی ترین نیاز دانسته و مشارکت در قدرت را به عنوان عامل انگیزشی زمینه ساز توانمندسازی می داند. به نظر صاحبنظران این رویکرد توانمندسازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیتهای کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را در پی خواهد داشت. برعکس هر استراتژی که منجر به تضعیف دو انگیزه فوق گردد باعث احساس بی قدرتی در آنها شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت. (ابطحی&عابسی، ۵,۱۳۸۶,)
کانگر و کاننگو(۱۹۸۸)نیز« توانمندسازی را فرآیند افزایش احساس خودکارآمدی در افراد از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی کارکنان شده است، می دانند». آنان در مقاله خود تحت عنوان “فرایند توانمندسازی: یگانگی نظریه و عمل”، توانمندسازی را به عنوان یک رویکرد انگیزشی به معنی قادر بودن ( نه تفویض قدرت) می دانند. توانمند بودن به ایجاد شرایطی برای افزایش انگیزه ی انجام وظایف محوله از طریق تقویت احساس خودکارآمدی شخصی اشاره دارد. تفویض اختیار یا قدرت و یا سهیم شدن در منابع فقط مجموعه ای از شرایط هستند که ممکن است (نه لزوماًٌ) کارکنان را توانمند سازند. فرایند تفویض اختیار، برای کمک به ماهیت پیچیده توانمندسازی کافی نیست. بدین ترتیب علاوه بر تفویض اختیار، شرایط دیگری برای توانمندسازی وجود دارند. بنابراین توانمندسازی عبارت است از فرایند افزایش احساس خودکارآمدی در میان کارکنان از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است.
کانگر و کاننگو(۱۹۸۸) الگوی توانمندسازی را متشکل از پنج مرحله می دانند:مرحله اول: شناسایی و حذف شرایطی که موجب حالت روان شناختی بی قدرتی در کارکنان شده است. عواملی که باعث پایین آمدن باورهای خودکارآمدی در کارکنان می شود عبارتند از: الف) تغییرات سازمانی ب) ساختار سازمانی ج) نظام پاداش دهی د) ماهیت شغل
آنان در رابطه با تغییرات سازمانی می گویند که سازمان هایی که تحولات زیادی را تجربه می کنند، احتمالاً کارکنان آنها بیشتر احساس ناتوانی می کنند. این گونه تحولات شامل مسائل مالی، کمبود پرسنل کلیدی، مسایل نیروی کار، تغییرات فناوری، تغییرات اساسی در راهبردهای سازمانی، رشد سریع، ارائه محصولات جدید و تیم های جدید مدیریت می شود. در هر مورد، این گونه وقایع، تغییرات معنی داری را در ساختارهای سازمانی، ارتباطات، قدرت و اختیار، اهداف، راهبردها و فنون سازمانی ایجاد می کنند. آنها هنجارها و الگوهای مسئولیت سازمانی را تغییر می دهند و در نتیجه شرایط عدم اطمینان در سازمان تجربه می شود که نهایتاً تغییرات سازمانی
ممکن است حس کنترل و شایستگی شخصی کارکنان را به چالش بکشاند.
در سازمان های دیوان سالار که قوانین و مقررات، هدایت کننده رفتار کارکنان می باشند، از ابراز عقاید جلوگیری بعمل می آید، استقلال و آزادی عمل کارکنان محدود می شود، بی عدالتی در توزیع قدرت ایجاد می گردد که نهایتاً به کاهش حس خودکارآمدی منجر می گردد. سبک مدیریتی مستبدانه می تواند کنترل و رأی زیردستان را محدود سازد و حس ناتوانی را در آنان ایجاد نماید. همانطور که کانتر (۱۹۷۹) پیشنهاد کرده است میزان اظهار نظر و داشتن حق رأی برای ایجاد توانمندسازی حائز اهمیت است. در خصوص نظام پاداش دهی و طراحی شغل، وقتی که سازمان ها پاداش هایی را برای کارکنان فراهم نمی کنند، و یا هنگامی که پاداش ها مبتنی بر شایستگی ها نباشند، آنان احساس ناتوانی میکنند. وقتی مشاغل چالش انگیز و معنی دار نباشند و وقتی که کارکنان دچار ابهام نقش، تضاد نقش و همپوشانی نقش شوند، باور خودکارآمدی شخصی آنان کاهش می یابد.
مرحله دوم: بکارگیری فنون و راهبردهای مدیریتی. راهبردهای رهبری یا مدیریت تواناساز عبارتند از: مدیریت مشارکتی، اهداف معنی دار و مشخص، نظام بازخورد، الگو سازی، پاداش دهی مبتنی بر شایستگی و غنای شغل.
مرحله سوم: منابع اطلاعات خودکارآمدی. برای موثر بودن اقدامات توانمندسازی که در مرحله دوم ذکر شد،
باید اطلاعاتی را برای کارکنان در خصوص کارآمدی شخصی آنها فراهم کرد. باندورا (۱۹۸۶ و ۱۹۷۷) چهار منبع اطلاعاتی را تشخیص داده است:
(۱) مهارت تجربه شده . این منبع به تجربه موفق شخصی که مستقیماً با شغل مرتبط است، اشاره دارد. وقتی که زیردستان وظایف پیچیده ای انجام دهند یا هنگامی که آنان مسئولیت بیشتری داشته باشند، آنان فرصت آزمون خودکارآمدی خود را دارند. اولین تجربه موفق باعث می شود که فرد احساس شایستگی بیشتری نماید و توانمند شود.