مهندسي مجدد رویکردی نوين در مدیریت هزینه براي بهبود سازمانها

چكيده
يكي از ويژگيهاي محيط امروزي افزايش سطوح رقابت است.مؤسساتي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و كسب سود و منافع هستند بايد خود را با تغييرات محيط موجود وفق دهند.ازاين رو تغييرات بسياري در روشهاي كسب و كار در حال شكل گيري است يكي از آنها فرآيند مهندسي مجدد كسب و كار است كه به عنوان بازانديشي و طراحي دوباره و بنيادي فرآيندهاي كسب و كار به منظور بهبود چشمگير معيارهاي عملكرد امروزي تعريف شده است. امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند،مهندسي مجدد (BPR) روندي است ك

ه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرآيندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرآيند محوري حركت مي كند.همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي شدن سازمان مي گردد .مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزئي و وصله كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست نخورده باقي مي گذارد، نيست بلكه به معناي ترك كردن روشهاي دير پا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه اي است كه براي توليد كار و خدمات به مشتري لازم است.

 

واژگان کلیدی : مهندسي مجدد، مديريت هزینه، طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار

مقدمه
اكثر كتابها و مقالات علمي،سابقه مهندسي مجدد را در دهه ۱۹۸۰ دانسته اند در اين دهه در بيشتر سازمانهاي اقتصادي آمريكا يك نارضايتي فراگير به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از

فناوري اطلاعات حاكم شد.اين شركتها با اينكه سرمايه عظيمي براي توسعه فناوري اطلاعات صرف كرده بودند اما اين سرمايه گذاري تأثير چنداني در افزايش بهره وري و عملكرد آنها نداشته است براي حل اين مشكل نظريه هاي متفاوتي ارايه شده است كه مهمترين آن مهندسي مجدد مي باشد.مهندسي مجدد سازمانها از جهات مختلف محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژي هاي كار بردي برخي از رويكردهاي مديريتي مي باشد كه تأثير عمده اي بر نحوه نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است. مهندسی مجدد، تغییر هدفدار و برنامه‌ریزی شده است، یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم خود را بهبود می‌بخشد و لایه‌های اضافی خود را حذف می‌کند.مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرآيندي،استراتژي رقابت سازمان را با پردازشهاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند.

تاريخچه مهندسي مجدد

پيش زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انيستيتوي تكنولوژي ماساچوست بوده است.مايكل همر نخستين نظريه پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد او با مقاله اتوماسيون كار ساز نيست،فعاليتهاي زايد را حذف كنيد، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱،مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد،سپس كتاب مهندسي مجدد،منشور انقلاب سازماني را با كمك جميز چمپي در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد.
به عقيده همرنظريه مهندسي مجدد فرايندهاي كسب و كاربه اندازه انديشه هاي آدام اسميت در زمان خودش،انقلابي و دور از دسترس مي نمايد، از طرف ديگر افرادي چون داونيورت،شورت،هارسيون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد،ارائه طرحها و برنامه هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي اس

ت.

مفهوم مهندسي مجدد

 

مهندسي مجدد ، براي اولين بار توسط همر و چمپي چنين تعريف شد: بازانديشي بنيادين و طراحي نو و ريشه اي فرآيندها،براي دستيابي به بهبود و پيشرفتي شگفت انگيز در معيارهاي حساس امروزي،همچون قيمت،كيفيت،خدمات و سرعت ،كه چهار عنصر كليدي اين تعريف عبارتند از:
۱) تفكر بنيادين:يعني ترك پيش فرضهاي پذيرفته شده در مورد كار،به فراموش سپردن نحوه انجام كار در گذشته و پاسخ به اين پرسش اساسي كه شركت «چه كاري»را بايد انجام دهد و «چگونه».
۲) طراحي ريشه اي:طراحي ريشه اي يعني كاري را از بن و دوباره طراحي كردن.
۳) نتايج شگفت انگيز:هدف مهندسي مجدد دستيابي به جهش چشمگير است.مهندسي مجدد از بهبودهاي جزئي و تدريجي اجتناب مي كند و بهبودهاي عظيم در ظرف كمتر از يكسال را باعث مي شود.
۴) فرآيند:مجموعه گامهايي است كه يك يا چند درونداد را به كار گرفته و بروندادي مي آفرينند كه براي مشتري سودمند و خواستني است.
آقايان بپارد و رولاتد، مهندسي مجدد را يك فلسفه بهبود مي دانند كه هدفش دستيابي به بهبودهاي مرحله اي در عملكرد به وسيله طراحي مجدد فرآيندهاست و در اين طراحي مجدد،سازمان مي كوشد فعاليتهاي ارزش افزا را به حداكثر و ديگر فعاليتها را به ح

داقل برساند.
و از ديدگاه آقاي اُبُلنسكي ، مهندسي مجدد مجموعه كارهايي است كه يك سازمان براي تغيير فرآيندها و كنترل هاي دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي،به ساختار افقي،ميان فعاليتي،مبتني بر تيم و سطح تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتريان صورت ميگيرد.
باتوجه به این تعاریف، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با درنظر گرفتن دگرگونیهای پرشتاب فناوری بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مدنظر قرار می دهد. این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورداستفاده قرار می دهد. تا بر ویرانــه ســازمــاندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری)، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف پذیر را بسازد. مهندسی مجدد با دگرگون سازی و طراحی جدید، ‌تغییر ذهنیت، فرهنگ و نظام ارزشی در ساختار فرآیندها و روش استفاده از منابع و امکانات تحول بنیادی ایجاد می‌نماید.
بطور خلاصه مهندسی مجدد بر اصول زير استوار مي باشد:
الف) آرمان محوری
ب) تأکید بر فرآیندهای دارای ارزش افزوده
پ) تغییر ریشه‌ای فرآیند محوری
ت) رقابت پذیری

ث) بازنگری در نحوه مصرف منابع و هزینه‌ها
ج) تأکید بر گسترش کاربردهای تکنولوژی اطلاعات
چ) تأکید بر اصل بهبود مستمر فرآیندها
با وجود اين اصول، مهندسی مجدد زمانی با معنی خواهد بود که بهبود فرآیند، سازگار و هماهنگ با رسالت و استراتژی‌های سازمان باشد.

مقایسه طراحی مجدد و مهندسی مجدد

 

واژه های طراحی مجدد و مهندسی مجدد گاهی اوقات به جای یکدیگر بکار می روند. اگرچه نتایج مورد نظر این دو ظاهراٌ یکسان به نظر می رسند. اما این دو واژه تفاوت زیادی با یکدیگر دارند؛ فرایند طراحی مجدد روش سیستماتیک که در صدد تسحیل و ساده کرده فرآیندهای فعلی شرکت است در حالیکه مهندس مجدد فرایندهای جدیدی ایجاد می نماید و باعث تغییرات ریشه ای و نوآورانه در شیوه های کسب و کار می گردد، کارشناسان معتقدند که طراحی مجدد فرآیند هنگامی اتفاق افتاده است که ده الی بیست درصد جریان کار تغییر یابد و مهندسی مجدد هنگامی اتفاق افتاده ا ست که هفتاد الی صددرصد فرآیندهای کار تغییر یافته است.

اهداف مهندسي مجدد
اهدافی که مهندسی مجدد به دنبال آنها است اهداف جهشی هستنديعني رسیدن به این اهداف سبب بهبود و ارتقاء چشمگیر و اساسی در عملکرد سازمان مي شود. هدف مهندسی مجدد، بازنگری دوباره فرایند کسب و کار بصورت جامع است يعني نمی توان واحد یا بخشی از سازمان را مهندسی مجدد کرد، زیرا یک واحد سازمانی مسئول کل یک فرایند نیست، بلکه تنها وظایف محدودی را انجام می دهد. بدون توجه به فرایند کار و داشتن دیدگاه فرایند گرا، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار ناموفق بوده و این گونه اصلاحات سیستم را پیچیـــده تر مي كند.بر اساس دگرگونی‌های که مهندسی مجدد دنبال می‌کند همه ابعاد سازمانی از استراتژی و برنامه‌ریزی گرفته تا سیستم‌های سازمانی و نیروی انسانی و تحول تکنولوژیکی و مهندسی تشکیلات و سازمان را بر پایه نیازهای مشتری و سازماندهی بر محور فرآیندها را در بر می‌گیرد.

مراحل مهندسی مجدد

معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار مرحله اساسي مي با

شد:
مرحله ۱- نیاز سنجی: اغلب ، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکتها ازوضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.

مرحله ۲- حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد .در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کاراتخاذ می‌گردد.
مرحله ۳- تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می‌شود. در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.
مرحله ۴- تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار ،‌نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایندانتخاب شده راتعیین می‌کنند.طرحهای عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات ، تغییر ،‌آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می‌شود.
در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود.

متدولوژي هاي مهندسي مجدد
۱-روش مهندسي مجدد كندور :گامهاي اين روش عبارتند از:
۱-۱-بهبود مستمر
۲-۱-درك فرايندهاي موجود
۳-۱-ارزشيابي فرآيندهاي مجدد
۴-۱-بكارگيري فرآيندهاي مجدد
۲-روش مهندسي مجددجوهانسون ۱۹۹۳
اين روش توسط جوهانسون در سال ۱۹۹۳ارائه شد كه گامهاي تشكيل دهنده اين روش عبارتنداز :
۱-۲-كشف:تنظيم استراتژي ها وچشم انداز براي كسب وكار
۲-۲-طراحي مجدد:طراحي مجدد كليه فعاليتها ،مهارتهاوفرآيندها
۳-روش مهندسي مجدد كوپروليبرند ۱۹۹۴
۱-۳-تشخيص :فرايندهاي فعلي مشخص مي شوند

۲-۳-مدل كردن فرآيندهاي جاري :باانجام اين بخش ،نقاط قوت وضعف آنها مشخص مي شود
۳-۳-اجرا:فرآيندهاي طراحي شده به اجرا گذاشته مي شوند
۴-متدولوژی مهندسی مجدد پتروزو و استبر ۱۹۹۴
۱-۴- کشف: تشخیص مساله، تنظیم اهداف، تشخیص فرآیندها برای طراحی مجدد و شکل دادن تیم مهندسی مجدد
۲-۴- جستجو و جمع آوری: تجزیه و تحلیل فرآیند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فن آوری اطلاعات

۳-۴- نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرآیندها
۴-۴- سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزار سازی مجدد: اجرای فرآیندهای جدید و آموزش فن آوری نوین

مزاياي مهندسي مجدد
با توجه به نتايج حاصل از بكارگيري مهندسي مجدد در سازمانهاي و شركتهاي مختلف مزاياي ذيل براي اين رويكرد حاصل شده است:
۱) كارمند محوري:شركتهايي كه مهندسي مجدد را بكار بسته اند فرآيندهاي كار را نه تنها به صورت افقي بلكه به صورت عمودي به يكديگر فشرده اند اين فرآيند كار در دستيابي به تاخير كمتر،هزينه كمتر،پاسخ گوئي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن كاركنان در انجام مسئوليتهايشان خلاصه مي شود.
۲) جريان طبيعي فرآيندها:مهندسي مجدد موجب مي شود تا روند طبيعي پيشرفت كار، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش نهاده شود.اين امر موجب مي گردد كه چندين مرحله همزمان با هم پيش روند،همچنين زمانهاي از دست رفته ميان پايان يك مرحله و آغاز مرحله بعد حذف مي گردد.
۳) افزايش رضايت مشتري:از طريق كاهش زمان فرآيند،بهبود كيفيت كالا،خدمات و كاهش قيمت محصول
۴) افزايش سودآوري:در نتيجه كاهش هزينه ها،افزايش كارايي منابع سازمان،بهبود روشها و فرآيندهاي انجام كار و حذف راكد ماندن سرمايه
۵) كاهش موارد اختلاف:يكي ديگر از مزاياي مهندسي مجدد كاستن از موارد حل اختلاف است،در اين فرآيند،تماسها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به كمترين اندازه مي رسد و در نتيجه امكان ايجاد اختلاف و برخورد كمتر مي شود.

نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد

فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد نقش عمده اي ايفا مي كند،فناوري به تنهايي وبه صورت انتزاعي نمي تواند موجب تغيير و تحول باشد. با وجود اين،فناوري مي تواند تأثير بسيار قوي و گسترده اي از خود بجا بگذارد،خصوصاً وقتي كه به نحو صحيح و مطلوبي با يك برنامه مهندسي مجدد ريشه اي كه قصد تبديل سازمان سنتي مبتني بر فعاليت به سازمان مبتني بر تيم متمركز،حول نيازهاي مشتريان و تغيير نظام فعاليتي به نظام راهبري فرآيند را دارد،عجين شده باشد.مهندسي مجدد در پي نوآوري است.اين فرآيند مي خ

واهد با دستيابي به آخرين يافته هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملاً تازه اي برسد.يكي از دشوارترين بخشهاي مهندسي مجدد،تشخيص توانمنديهاي نو و بي سابقه تكنولوژي بجاي بهره گيري از توانايي هاي شناخته شده آن است.خريداري تكنولوژي موجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه هاي نهفته و خلاقيت هاي تازه را كشف و استفاده كرد.پايگاههاي اطلاعاتي نوين،امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است.
فناوري اطلاعات به ايجاد تغييرات در سازمانها كه آن هم عمدتاً تغييراتي در ماهيت كار،ادغام وظايف سازماني و تبديل نيروهاي رقابتي است كمك مي كند.فناوري اطلاعات مي تواند در ايجاد تغييرات به مهندسي مجدد ياري برساند و از اين رو مي توان آن را در حكم تسهيل كننده مهندسي مجدد تلقي كرد.لذا طراحي مجدد فرآيندها اغلب به وسيله كمك گرفتن از فناوري اطلاعات صورت مي گيرد.در اغلب حالات،فناوري اطلاعات مهمترين عامل توانايي بخش مهندسي مجدد است. همواره پروژه مهندسي مجدد به نيازهاي اطلاعاتي جديد نيازمند است و شايد لازم باشد كه به منظور رفع اين نيازمنديها فناوري جديد به كار گرفته شود.امروزه اجراي فرآيند مهندسي مجدد منابع انساني با استفاده از فناوري اطلاعات در بخشهاي مختلفي همچون حقوق و دستمزد،گزينش و استخدام،آموزشي،ارزيابي عملكرد، پاداش دهي و پياده سازي فرهنگ سازماني نقش عمده اي را در راستاي دستيابي اهداف ايفا ميكند.

 

عوامل موفقيت و شكست مهندسي مجدد
در رابطه با موفقيت مهندسي مجدد ۶ عامل كليدي وجود دارد كه به شرح زير مي باشد:
۱) همراهي و حمايت مديران ارشد سازمان:پشتيباني مدير اجرايي

ارشد سازمان نقش اساسي در موفقيت مهندسي مجدد دارد.براين اساس لازم است جلسات پي در پي و منظم با حضور مديريت ارشد در طول اين فعاليت برگزار شود.
۲) چشم انداز و مدل واضح و روشن براي تغييرات در منابع انساني:ارتباط روشن بين مدل كسب و كار و طراحي مجدد منابع انساني ووضوح استراتژي هاي تجاري،ارزشها و موقعيت رقابتي سازمان نقش به سزايي در پيشرفت فرآيند مهندسي مجدد منابع انساني دارد.
۳) ارتباطات شفاف،صادق و پياپي:براي اينكه افراد مرتبط فعاليت مهندسي مجدد با ماهيت كار آشنا شد،و آن را به خوبي درك كنند لازم است تا در موفقيتهاي مختلف و به صورت حضوري و رو در رو در مورد آن بشوند و اطلاعات كسب كنند.
۴) توانمند سازي كارمندان و مديران:بايد به مديران و كارمندان اختيارات لازم داده شود تا مسئوليت نتايج كارهايشان و هدفهاي مورد نظر را قبول كنند.
۵) تغيير در سيستم هاي حمايتي:بايد مديران به عواملي نظيرپاداشها،ارزيابي،طراحي مجدد شغل جهت حمايت از پرسنل توجه نمايند.
دررابطه با عوامل شكست،فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند در صورتيكه به آنها بها داده شود،زمينه ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد،از جمله اين عوامل مي توان به موراد ذيل اشاره نمود:
۱) كوشش براي اصلاح يك فرآيند بجاي دگرگون كردن آن : روشهاي

توسعه اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه رو مي شوند ولي از سوي ديگر مطمئن ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
۲ ) بي توجهي به فرآيندها.
۳ ) بي اعتنايي به ارزشهاواعتقادات كاركنان.

۴ ) به نتايج مختصرراضي شدن : تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي دردراز مدت بي تاثيروحتي مخرب است .
۵ ) انتظار به راه افتادن مهندسي مجددازپائين سازمان : به دودليل مهندسي مجدد از پائين سازمان انجام نمي شود، نخست اينكه فشارمورد نياز مهندسي مجددبايد ازبالاي سازمان تامين شود چرا كه كاركنان رده پائين ديدگاه گسترده اي درمورد سازمان ومشكلات فرآيندهاي آن ندارند.دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطرافتادن توانايي هاونقوذ واختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگوني ها نمي زنند.
۶ ) طولاني شدن برنامه : مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است ،تجربه نشان مي دهد كه زماني حدود ۱۲ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد وآغاز به پياده سازي آن صرف نمايد.
۷ ) تنگ نظري در تخصيص منابع : تخصيص منابع محدود اين انديشه رانيز در كاركنان تقويت مي كند كه مهندسي مجددمرحله اي گذراست.
با توجه به عوامل مختلف ذكر شده در بالا مي توان گفت مهندسي مجدد يك شعار يا علامت مرغوبيت كالا و خدمات نيست،بلكه لباس مهندسي مجدد براي بنگاهايي برازنده خواهد بود كه قابليت پذيرش آن را داشته باشند در غير اينصورت،علاوه بر اينكه مفيد نمي باشد هزينه گزافي نيز بر بنگاه اقتصادي و يا نهاد اجتماعي تحميل مي شود.بنگاههاي اقتصادي كه انحصار كالا و خدماتي را داشته باشند و بازار آنها تضمين شده باشد و نخواهند وارد بازر جهاني شوند ، به هيچ وجه جائز نيست مهندسي مجدد كنند.البته به شرطي كه پيش بيني براي ادامه انحصار وجود داشته باشد.
مهندسي مجدد شيوه اي از بهبود و اصلاح است كه ايجاد

جهش مي كند.بنابراين،بنگاههايي كه نياز به جهش ندارند مي توانند از ساير روشهاي بهبود و اصلاح بهره گيرند.بحث زمان در مهندسي مجدد بسيار حياتي است و با توجه به شكل و موضوعهاي مطرح،مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهنياز دارد اگر در روش مهندسي مجدد در ۵ سال صورت گيرد جهش محسوب مي گردد و همين طور فعاليتي كه با ساير روشهاي بهبود و اصلاح۵ سال زمان نياز داشته باشد اگر در ۲ سال صورت گيرد جهش به شمار مي رود.
سازمانهايي كه مشكلي به نام زمان ندارند و يا احتياج به اصلاحات جزئي دارند بهتر است از ساير روشها استفاده كنند و يقيناً اگر چنين سازمانهايي از مهندسي مجدد استفاده كنند موفق نخواهند بود،زيرا مهندسي مجدد براي ترميم آنچه كه از پيش وجود دارد نيست.عامل ديگر عدم موفقيت مهندسي مجدد،تلفيق آن با ساير روشهاي بهبود و اصلاح است.برخي گمان برده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسي مجدد و ادامه اصلاحات با TQMاست .

نتيجه گيري
امروزه موفقیت هر سازمانی تا حد زیادی بستگی به انطباق فرای

ندهای کسب و کار آن با استراتژی، مأموریت و اهدافش دارد که در اغلب موارد، این انطباق مستلزم ایجاد تغییر در فرایندهای سازمان و طراحی مجدد آنهاست.
مهندسی مجدد، تغییر هدفدار و برنامه‌ریزی شده است، یعنی پیش از آنکه تغییر از بیرون سازمان بر سیستم تحمیل شود، سیستم خود را بهبود می‌بخشد و لایه‌های اضافی خود را حذف می‌کند.
لذا سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند كه پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن

به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . بررسي ادبيات مرتبط با اجراي مهندسي مجدد مبين آن است كه علي رغم تكامل مفاهيم و متدولوژي هاي مهندسي مجدد،بسياري از سازمانها در اجراي موفق آن ناكام مانده اند.گوناگوني نتايج ناشي از اجراي مهندسي مجدد،اين نكته را به ذهن متباور مي كند كه دليل اين شكستها چيست؟لذا زمينه سازي،توجه به چگونگي اجرا و شناخت مجموعه عواملي كه اجراي مهندسي مجدد را تسهيل مي كند از اهميت خاص برخوردار است . به این ترتیب مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای بنگاههای اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است.

منابع

۱) پرخوان. مصطفی ،” مهندسی مجدد کسب و کار” ، سمینار مدیریت صنعتی ، تهران ۱۳۸۰٫
۲) چمپی . جیمز،۱۳۷۷ ،” طرح‌ریزی دوبارة مدیریت . دستور کار رهبری نوین” ، ایرج پاد، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی .
۳)عيسي خاني ،احمدوميرقادري ،سيدهادي”مهندسي مجددفرآيندهاي كسب وكار:مدل تحليلي اجرايي” مجله تدبير،شماره ۱۶۵،بهمن ۸۴
۴) همر . مايكل،۱۳۷۵،” طرحي نو در مديريت: مهندسي دوباره شركتها، منشور انقلاب سازماني”، عبدالرضا رضايي نژاد، چاپ اول ، تهران ، مؤسسه فرهنگي رسا .
۵) نوده فراهاني. محمد رضا ، پرخوان رازليقي . مصطفي ،” نقش فن آور

ي اطلاعات در فرآيند مهندسي مجدد كسب و كار “، ماهنامه تدبير، شماره ۱۳۳، تهران ۱۳۸۲٫

Hammer, M :Champy , J,

Redesign of the Business , Barcelona , Spain1994:Parramon(6

۷) Kettinger, W. Teng, J. & Guha, S,.” Business Process Change, Mis Quarterly”, March 1997.
8)Yeung, Arthur ,” Reengineering through information technology”, Human resources planning , June 1995.
http://www.reengineering.com/articl…manresource.htm(9