بخش اول: مهندسي مجدد
مقدمه:
نوآوري و تغيير در محصولات و خدمات جوامع صنعتي چنان شتابي گرفته است كه قدرت انتخاب و خريد بسياري محصولات و خدمات را از مشتريان گرفته است، به گونه اي كه نو بودن بسياري از كالاها بيش از چند ماه دوام ندارد. سرعت تغيير در خدمات و كالاها و جهاني شدن اقتصاد تأثير خود را به گونه اي در تمامي بنگاه هاي اقتصادي نمايان كرده است كه رفتار و فرهنگ تمام مردم تحت تأثير اين تغييرات قرار گرفته است.

جوامع و سازمان هايي كه خود را با اين تغييرات هماهنگ نكرده اند احساس عقب ماندگي دارند و بنگاه هاي اقتصادي در اين گونه جوامع رو به نابودي هستند.
رقابت در سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي پيشرو چنان سرعت و شتابي دارد كه تصور رسيدن به آنها بيشتر اوقات محال و غير ممكن به نظر مي رسد. لحظه اي درنگ باعث حذف و حتي نابودي بنگاه هاي اقتصادي مي شود.

سرعت تغيير بر بنگاه هاي اقتصادي و همه هنجارهاي اجتماعي تأثير گذاشته و اگر هنجارهاي اجتماعي توان تغيير سريع نداشته باشند ممكن است به فروپاشي آن جوامع بينجامد.
در اين بازار رقابت و سرعت چاره چيست؟ آيا اتحاد بنگاه هاي اقتصادي مي تواند راه حلي براي جلوگيري از سقوط در مقابل نو آوري و تغير سازمان هاي پيشرو باشد؟
اگر سازمان ها تغيير كنند كافيست؟ يا بايد رفتارها تغيير كند، فرهنگ ها تغيير كند. بايد با كار و كوشش و نوآوري خود را هماهنگ با دنياي رقابت كنيم تا نابود نشويم. چگونه مي توان همگام و هماهنگ با دنياي پيشرفته و توسعه حركت كرد و به بقاي خود ادامه داد؟

آيا سازمان ها و بنگاه هاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي مي توانند جهش كنند يا خير؟ چه مشكلات و موانعي براي جهش كردن وجود دارد؟
شرط اول انجام هر كاري اين است كه بپذيريم ما مي توانيم. ما مي توانيم جهش كنيم ، تغيير يابيم و تغيير دهيم. مي توانيم جهاني شويم و جهاني فكر كنيم و جهاني زندگي كنيم و گوي سبقت را از رقبا ببريم و به نظم و تعادل در زندگي بشري بينديشيم.

شرط دوم اين است كه بپذيريم تغيير و جهش و جهاني شدن با اعتقادات ما مغايرت ندارد. تغيير و جهش و جهاني شدن در ساختار بنگاه هاي اقتصادي و سازمان ها و نهادهاي اجتماعي تا جايي كه مغاير منافع ملت ها و اعتقادات شرعي ملت ها نباشد امكان رشد و توسعه دارند.
” لسترور” مي نويسد: آنهايي كه با صداي انقلاب صنعتي بيدار نشدند ملت هاي توسعه نايافته كنوني لقب گرفته اند. اكنون صدايي ديگر در راه است. آنهايي كه گوش خود را بر اين صدا مي بندند به طور مسلم حاشيه نشينان فقير دنياي فردا خواهند بود. آن صدا چيست؟
صداي مهندسي مجدد

مهندسي مجدد چيست ؟
مهندسي مجدد شيوه اي براي بازسازي سازمان و مديريت است كه در آغاز دهه ۹۰ در ادبيات مديريت ظهور كرد. هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راه گشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد

(BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد . ‌مهندسي‌ مجدد يعني‌ آغازي‌ دوباره ، فرصتي‌ ديگر براي‌ بازسازي‌ فرايندها و دوباره‌سازي‌ روشهاي‌ كار . مهندسي‌ دوباره‌ به‌معناي‌ كنار گذاشتن‌ بخش‌ بزرگي‌ از دانش‌ و يافته‌هاي‌ صدسال‌ اخير مديريت‌ صنعتي‌ و شكستن‌ فرضيات‌ و قواعد

قبول‌‌شده‌ داخل‌ سازمان است . در اين‌ رويكرد ، روش‌ انجام‌ كار در دوره‌ توليد انبوه و عنوانهاي‌ كهن‌ و ترتيبات‌ سازماني‌ گذشته‌ همچون بخش‌بندي‌ اداره ، شرح‌ وظايف ، و استاندارد سازي از اهميت‌ مي‌افتند ؛ آنها ساخته ي‌ دوره‌اي‌ هستند كه‌ ديگر سپري‌ شده‌ است . ‌اساس‌ مهندسي‌ مجدد بر بررسي هاي‌ مرحله‌اي‌ و حذف‌ مقررات‌ كهنه‌ و تصورات‌ بنياديني‌ استوار است‌ كه‌ زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌اي‌ هستند كه‌ از دهه‌هاي‌ پيشين‌ بر‌جا مانده‌اند . اين‌ مقررات‌ بر پايه‌ فرض هايي‌ درباره‌ فناوري ، كارمندان و اهداف سازمان‌ به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ ديگر كاربردي‌ ندارند ؛ تا هنگامي‌ كه‌ اين‌ شركتها اينگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نكنند هرگونه‌ بازسازي‌ و نوسازي‌ بي‌تاثير بوده‌ و همانند گردگيري‌ ميز و صندليها در ساختمانهاي‌ ويرانه‌ خواهد بود .

مهندسي‌ مجدد عبارت‌ است‌ از بازانديشي بنيادين‌ و ريشه‌اي‌ فرايندها براي‌ دستيابي‌ به‌ پيشرفتي‌ شگفت‌انگيز در معيارهاي‌ حساسي‌ چون‌ كيفيت‌ و سرعت‌ خدمات . اگر تنها يك‌ سرانجام‌ غيرقابل‌‌قبول‌ وجود داشته‌ باشد آن‌ است‌ كه‌ همه‌ شركتها و سازمانها و از جمله‌ دولتها امروزه‌ ناچارند كه‌ خود را از نو تعريف‌ كنند . نيروهاي‌ زيربنايي‌ نقش‌آفرين‌ كنوني‌ روشن‌تر از آن‌ هستند كه‌ دست‌ از آينده‌ بردارند . سازمانهاي‌ تازه ، شركتهايي‌ خواهند بود كه‌ به‌طور مشخص‌ براي‌ بهره‌برداري‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحي‌ مي‌شوند و نهادهايي‌ نيستند كه‌ از يك‌ دوران‌ اوليه‌ و باشكوه‌ كه‌ ربطي‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ يابند .

در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .

مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .

مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته ‌شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .

تاريخچه مهندسي مجدد به چه زماني باز مي‌گردد ؟
پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Review در سال ۱۹۹۱ ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد ، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال ۱۹۹۳ نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .
مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را به‌آساني

نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال ۱۹۹۱ در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و … كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح‌ريزي مي‌شد . شناخت مهندسي مجدد بدون توجه به ادبيات به كار گرفته شده در علوم مديريت ممكن نيست و شايد بهترين راه براي شناخت مهندسي مجدد تعامل اين تئوري با ساير تئوري هاي مديريتي باشد زيرا بسياري از كساني كه به مطالعه مهندسي مجدد پرداخته اند و حتي به كار گرفته اند در ميان جنگلي از تئوري هاي مديريتي دچار سردرگمي گشته اند و اين مسئله موجبات نگراني مهندسان مجدد را فراهم كرده است.
مهندسي مجدد و بهبود سازمان :
تئوري ” بهبود سازمان ” چيست؟ بهبود سازمان دانشي است بر اساس علوم رفتاري كه به مجموع و كل سازمان نظر دارد و با همكاري و مشاركت مديريت عالي سازمان به مورد اجرا گذارده مي شود و بر توسعه و تغيير و بهسازي نظام ها تأكيد مي ورزد. فعاليت هاي بهبود سازمان در اطراف هدف ها و مأموريت هاي كوتاه مدت و ميان مدت تمركز دارد و هدف نهايي آن افزايش سلامت و درجه كفايت و اثر بخشي سازماني است.

البته بين مفهوم بهبود سازمان و مفهوم مديريت توسعه بايد تفكيك قائل شد زيرا اين دو مفهوم اساساً داراي نظرگاهي متفاوت هستند.
هدف از بهبود مديريت پرورش و بهسازي مديريت به صورت انفرادي است در حالي كه بهبود سازمان ضمن آنكه به پرورش و بهسازي مديريت توجه دارد اساساً فعاليت ها در اطراف توسعه و بهبود نظام هايي متمركز مي شوند كه نقش حياتي در عملكرد سيستم كلي دارند.

بهبود سازمان را كوشش هاي بلند مدت براي بهبود فرايند هاي نو سازي و تجديد حيات و حل مسئله ها و مشكلات به ويژه از طريق مديريت فرهنگ سازماني اثر بخش با بهره گيري از تئوري و فناوري علوم رفتاري و كاربردي و تحقيقات ميداني مي دانند.
با توجه به مطالبي كه در بالا اشاره شد ملاحظه مي شود در ديدگاه بهبود سازمان براي رسيدن به بهبود سازماني بايد از كانال بهبود رفتار سازماني به بهبود ساختار سازماني دست يافت ولي در ديدگاه مهندسي مجدد از بهبود فرايندها به بهبود ساختار و بهبود رفتار سازماني مي رسند.

بنابراين مهندسي مجدد بهبود سازماني يا تعريف مبتني بر فناوري رفتار سازماني نيست اما به معناي عام خود به بهبود سازماني منجر مي شود. مهندسي مجدد با استفاده از شناخت فرايندها و اصلاح آنها به بهبود سازمان به بلند مدت بودن بهبود فرايند نوسازي تأكيد دارد و مهندسي مجدد به انقلاب دفعي در سيستم و فرايندها تأكيد مي ورزد. انجام بهسازي سازماني در تئوري بهبود سازمان به تهديد رقبا و استمرار بهبود توجه مي كند و در مهندسي مجدد نه تنها به تحولات جديد فناوري توجه دارد بلكه فرايند را به گونه اي طراحي مي كند كه پذيراي فناوري ها در آينده نيز باشد و اين امكان را پيش بيني مي كند كه فرايندها مجدداً و مستمراً مهندسي مي شوند.
در اينجا يك توضيح مختصر در رابطه با دو نمودار بالا خواهيم داشت:

تغيير سازماني :
اصولاً چند نوع ديدگاه وجود دارد. يك ديدگاه اختيار را براي انتخاب تغيير مورد بررسي قرار مي دهد. تغييراتي راكه آزادانه اختيار مي شوند ،تغيير برنامه ريزي شده و هدف دار گويند و تغييراتي كه به اجبار بر سيستم تحميل مي شود را غير هدف دار مي نامند كه سيستم ناچار است براي انطباق خود با شرايط جديد برنامه ريزي مجدد داشته باشد.
ديدگاه ديگر تغييرات را از نظر ميزان تأثيرات بررسي مي كند و تغيير ساده و عميق تقسيم بندي مي كند.
ديدگاه ديگر زمان انجام تغيير را مدنظر قرار مي دهد و در يك شيوه تغييرات تدريجي را توصيه مي كند و در شيوه مقابل تغييرات دفعي و سريع و انقلابي.
ديدگاه ديگر هم معتقد است هر سازمان در طول عمر خود پنج مرحله رشد را مي گذراند. تغييرات در درون هر مرحله كنترل شده و تدريجي است و تغييرات بين دو مرحله يا بحران دفعي و انقلابي است.

تغيير تكاملي سازمان ها عبارت است از تولد، كودكي، جواني، بزرگسالي، بلوغ ، مرگ. تغيير سازگاري تغييرات ساده و سطحي مثل رشد تعداد كارمندان از ده نفر به سي نفر و تغييرات توسعه اي يا عميق مثل تجديد نظر در شكل ساختاري و نوسازي و يا نو آوري گفته مي شود.
مهندسي مجدد تغيير هدف دار و برنامه ريزي شده است يعني پيش از آنكه تغيير از بيرون سازمان بر سيستم تحميل شود سيستم پيش بيني تغييرات را مي كند. به همين منظور بهبود و اصلاح فرايندها در مهندسي مجدد فعاليتي مستمر است اما تغييرات مي تواند ساده يا عميق باشد.

بر حسب ضرورت و در چارچوب اصلاح فرايندهاتغييرات هم مي تواند سطحي باشد و هم مي تواند به تغيير در ساختار منجر شود و توسعه اي و عميق باشد. فلسفه تغييرات در مهندسي مجدد دفعي و سريع است و با تغييرات تدريجي سازگاري ندارد. و اما جايگاه مهندسي مجدد در اين ميان از مرحله كودكي تا پيش از مرگ در هر سازماني قابل اجرا است زيرا سازمان ها هميشه مسير تكاملي را تا انتها طي نمي كنند و بسياري از بنگاه هاي اقتصادي در مرحله جواني و بزرگسالي امكان مرگ و مير دارند.
كايزن چيست؟

كايزن يك واژه ژاپني است كه به معناي بهبود مي باشد. در اين مبحث داراي دو معني بهبود مستمر و مشاركت كليه كارمنان مي باشد.كايزن عبارت است از رشد و توسعه تدريجي و هميشگي از طريق بهتر انجام دادن كارهاي كوچك به منظور رسيدن به استانداردهاي بالاتر و بهتر و به مفهوم بهبود مستمر و تحولي دائمي است و توأم با مشاركت همه افراد در يك شركت يا يك سازمان.

روش مهندسي مجدد روش اصلاح فرايندها با توجه به آخرين دستاوردهاي فناوري است. يعني اگر بخواهيم با توجه به آخرين دستاورد هاي فناوري مجدداً آغاز كنيم چگونه آغاز كنيم. در نهايت كايزن به بهبود وضعيت موجود مي انديشد و مهندسي مجدد به آنچه كه بايد باشد.
ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟

در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برمي‌شمريم :
۱- يکپارچگي مشاغل :
اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و يکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.
۲- کارمند‌محوري :

شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکار بسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر فشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معناست که کارکنان شرکت ، ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه مي‌شود .
۳- جريان طبيعي فرايندها :

مهندسي مجدد سبب می‌شود تا روند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امر موجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
۴- ارجاع منطقي امور :

ويژگي مهندسي مجدد عبور کار از مرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
۵- کاهش بازرسي و کنترل :

مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده می‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد .
۶- کاهش موارد اختلاف :

يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخورد کمتر مي‌شود .

۷- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي :
شرکت‌هايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمان‌هاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ در حالي که در همان حال ، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکت است مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد .
ضرورت مهندسي مجدد:

مهندسي مجدد تنها يك ضرورت براي ينگاه هاي اقتصادي نيست بلكه الزامي براي بقاي هر نهاد اجتماعي است. همه نهادها كه داراي بحران هستند و يا پيش بيني مي كنند دچار بحران خواهند شد و حتي نهادهايي كه در اوج اقتدار هستند نيز مي توانند براي تعالي و در اوج ماندن از مهندسي مجدد بهره مند گردند.
در تئوري استراتژي رقابت آميز، تمام سازمان ها نه تنها درگير رقابت مي شوند بلكه با سرعت تغيير در رقابت مواجه مي گردند. سرعتي كه با هر پيشرفت فناوري جديد ، هر رقيب خارجي و هر موافقتنامه تجاري بين المللي جديد تحت تأثير قرار گرفته و شتاب مي گيرد. استراتژي رقابت بر اين نكته استوار است كه با تهديدها مواجه شده و روي فرصت ها سرمايه گذاري كنيم. استراتژي رقابتي در نتيجه پاسخ به سه سؤال به وجود آمده است:

۱٫ سازمان اكنون چه مي كند؟
۲٫ چه اتفاقي در محيط سازمان مي افتد؟
۳٫ سازمان در مقابل بايد چه كند؟
مهندسي مجدد رويكرد برنامه ريزي و كنترل تغيير است. توانايي ارزيابي، برنامه ريزي و اجراي تغيير به صورت مداوم توانايي تجزيه و تحليل اثرات مرتبط با تغييرات مي باشد.
انواع تغييرات ناشي از پياده‌سازي مهندسي مجدد كدامند ؟

با اجراي مهندسي مجدد در سازمان ، تغييراتي ريشه‌اي ، اصولي و چشمگير پديد خواهد آمد :
۱- تغييرات واحدهاي كاري از قسمتهاي اجرايي به گروههاي فرايندي :
شركتهايي كه مهندسي مجدد مي‌كنند ، عملا كاري را كه آدام اسميت سالها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كرده بود دوباره به يكديگر پيوند مي‌دهند . هنگامي كه آنان مجددا به يكديگر مي‌پيوندند ، آنان را گروه فرايندي نام مي‌دهيم . به عبارت ديگر گروه فرايندي واحديست كه به طور طبيعي در كنار هم قرار مي‌گيرند تا يك كار كامل يعني يك فرايند را اجرا كنند .
۲- تغييرات مشاغل از وظايف ساده به كار چندبعدي :

اشخاصي كه در گروههاي فرايندي كار مي‌كنند كارشان را با مشاغلي كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت مي‌بينند . مهندسي مجدد كار زايد را حذف مي‌كند . بيشتر كارهاي مربوط به بازرسي ، انتظار ، رفع مغايرت ، پيگيري و نظارت يعني كارهاي غيرمولدي كه به خاطر مرزهاي موجود در سازمان و به منظور جبران ناشي از تقسيم فرايند وجود دارد ، از طريق مهندسي مجدد حذف مي شود ؛ اين به معناي آن است كه اشخاص وقت بيشتري را صرف كار واقعي مي‌كنند . پس از مهندسي مجدد كار رضايت‌بخش‌تر مي‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتري دست مي‌يابند و آن احساس تكميل و پايان انجام كار است .

۳- تغييرات مربوط به نقشهاي شخص از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختيار :
شركتهايي كه مهندسي مجدد شده‌اند كاركناني را كه بتوانند از مقررات تبعيت كنند نمي‌خواهند ، آنها كساني را مي‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
۴- تغييرات مربوط به آمادگي براي كار از آموزش به تحصيلات رسمي :

اگر كار در فرايند مهندسي مجدد شده ايجاب نمايد كه افراد از مقررات تبعيت نكنند ، آن وقت كاركنان نياز به تحصيلات كافي دارند تا اينكه بتوانند تشخيص دهند كار درست چيست ؛ آموزش ، مهارتها و شايستگي‌ها را افزايش مي‌دهد و به كاركنان چگونگي يك كار را مي‌آموزد ؛ تحصيلات بصيرت و درك آنان را بالا مي‌برد و چرايي كار را تعليم مي‌دهد .
۵- تغييرات معيارهاي عملكرد و پرداخت دستمزد از فعاليت به نتيجه فعاليت :
پرداخت به كاركنان بر اساس سمت يا تجربه در سازمان مغاير با اصول مهندسي مجدد است ؛ پرداخت مي‌بايد با توجه به نتيجه فعاليت باشد .
۶- تغييرات ملاك ترفيع از عملكرد به توانايي :

تصور متعارف اين است كه اگر عنصري شيميدان خوبي به‌شمار مي‌رود ، براي شيميدانها مدير خوبي نيز خواهد بود ؛ اينگونه‌ تصورات اغلب اشتباه از آب درمي‌آيند و مي‌توانند مديري نالايق را نصيب شركت نمايند .
۷- تغييرات در مديران ، از سرپرست به مربي :
گروههاي فرايندي كه شامل يك يا چند نفر هستند نيازي به رييس ندارند ؛ آنان به مربي نياز دارند . گروهها از مربيان خويش خواهان اندرز هستند ؛ مربيان به گروهها كمك مي‌كنند تا مسائل را حل كنند .
۸- تغييرات ساختار سازماني از سلسله‌مراتبي به مسطح :
در شركتهايي كه مهندسي مجدد كرده‌اند ساختار سازماني آنچنان موضوع مهمي نيست ؛ كار در اطراف فرايندها و گروههايي سازمان مي‌يابد كه آنرا انجام مي‌دهند . كاركنان با هركسي كه نياز داشته باشند ارتباط برقرار مي‌كنند ؛ كنترل به افرادي واگذار مي شود كه فرايند را اجرا مي‌نمايند .
رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه مي‌گيرد ؟

امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است . كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مي‌دانند ، اما به راستي چرا مهندسي مجدد ؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي‌تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد . با ايجاد بهبود در فرايندها مي‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتا قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي‌بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد . در اين گام به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه‌هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، مي‌پردازيم :
الف – عوامل خارجي :

با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي‌شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند . بنابراين ، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي‌رود . مهندسي مجدد مي‌تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي‌آيد . اهميت فناوري اطلاعات امروزه به

گونه‌اي است كه تقريبا هر وظيفه‌اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه‌اي است كه مي‌تواند به عنوان عامل تسهيل‌كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد . تغييرات سريع فناوري اطلاعات ، سازمانها را وادار مي‌كند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به‌ انجام رسانند . شرايط متغير و غيرقابل پيش‌بيني در محيط بازار ، زندگي اجتماعي ، امور فني و سازماني ، تغييرات اقتصادي ، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه‌هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از :

۱- افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
۲- تغييرات نياز مشتريان .
۳- افزايش سطح انتظارات مشتريان .
۴- پيشرفتهاي حاصل‌شده در فناوري اطلاعات .
۵- محيط متغير و نامطمئن امروزي .
ب – عوامل داخلي :

عوامل داخلي نيز مي‌توانند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها بشمار روند . تغيير در استراتژيهاي سازمان مي‌تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد . تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس‌تر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي‌تواند ضرورت ساده‌سازي امور به شمار رود . ساده‌سازي مي‌تواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر ، زير ذره‌بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نيز مي‌توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:

۱- تغيير در استراتژيهاي سازمان .
۲-تغيير ساختار سازماني .
۳-ضرورت ساده‌سازي .
۴- تغيير در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .

تفاوت طراحي مجدد و مهندسي مجدد در چيست ؟
واژه‌هاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering) گاهي اوقات به‌جاي يكديگر بكار مي‌روند ؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر مي‌رسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند ؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مي‌نمايد و باعث تغييرات ريشه‌اي و نوآورانه در شيوه‌هاي كسب‌وكار مي‌گردد . كارشناسان معتقدند كه طراحي مجدد فرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .

تفاوت ميان طراحي مجدد و مهندسي مجدد
مهندسي مجدد فرايند طراحي مجدد فرايند
تغيير ناگهاني و ريشه‌اي پيشرفتهاي تدريجي
كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد ممكن است شامل اصلاح كار گردد
قوانين را مي‌شكند قوانين را اصلاح مي‌كند

فرايند جديد ايجاد مي‌شود فرايند فعلي را تسهيل مي‌كند
عمدتا به تكنولوژي وابسته است ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
نوعا مزاياي آن زياد است نوعا مزاياي آن كم است
درصد ريسك آن بالاست درصد ريسك آن كم يا متوسط است
كاهش هزينه‌ها در آن زياد است كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است

نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد:
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را در مورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسب‌وكار خود را نيز نخواهد داشت ، وضع شركت‌هايي هم كه تكنولوژي اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتن تكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است . بهره‌گيري از فناوري اطلاعات به عنوان دستيار و آسان‌كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است . تفكر عيني يعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راه‌حل ، براي بيشتر مديران ارشد آسان است ولي

بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد ، نيازمند تفكر استنتاجي است ؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجوي مساله‌هايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بيشتر شركت‌ها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مي‌نگرند . آنها از خود مي‌پرسند : چگونه مي‌توانيم از توانايي‌هاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي‌دهيم استفاده كنيم ؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي را طرح نمايند كه چگونه مي‌توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست انجام دهيم ؟ مهندسي مجدد ، در پي نوآوريست ؛ اين فرايند مي‌خواهد با دستيابي به آخرين يافته‌هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازه‌اي برسد . يكي از دشوارترين بخش‌هاي مهندسي مجدد ، تشخيص توانمنديهاي نو و بي‌سابقه تكنولوژي به جاي بهره‌گيري از توانايي‌هاي شناخته شده آن است . خريداري تكنولوژي موجود

كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه‌هاي نهفته و خلاقيت‌هاي تازه را كشف و استفاده كرد . پايگاه‌هاي اطلاعاتي نوين ، امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسي به اطلاعات همراه با ابزار تجزيه‌وتحليل و نمونه‌سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده است تواناييهاي گسترده‌اي براي تصميم‌گيري به كاركنان مي‌رساند . در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهايي كافي نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوي ناشناخته‌ها شتافت .
در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟

در شركت‌هايي كه به مهندسي مجدد پرداخته‌اند شاهد پيدايش نقش‌هاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم :
۱- راهبر :
اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن مي‌سازد . وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند . نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزش است ؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايد آينده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردي محافظه كار نمي‌تواند به چنين دگرگونيهايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
۲- ناظر :
به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد . در حاليكه كار رهبر به راه‌انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است . اگر چه ناظر مجري مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد ، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد . در سازمانهاي فرايندگرا ، به جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي ، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است ؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند .
۳- تيم مهندسي مجدد :
كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنها مسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مي‌گيرد . در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند . افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنايي دارند ؛ آنها از يك سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند . افراد دروني به تنهايي نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فراينديست كه تا اندازه‌اي با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند ؛ اما افراد بيروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدف‌هاي عاليتري براي آن داشته باشند . در شركت‌هايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند ، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند .

با متدولوژيهاي گوناگون مهندسي مجدد آشنا شويم !
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد ، متدولوژيهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
رويكردها و متدولوژيهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات ، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش

متدولوژيها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند ؛ چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد

هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي ‌است ؛ در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژيهاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلي ، متدولوژي مجموعه‌اي سازمان‌يافته از روشها ، تكنيك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش‌ تعيين‌شده ، توسعه يافته است .

براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژيهاي ساخت‌يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه‌اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي‌شود نشان مي‌دهند .
متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
۱ – متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994) :
گامهاي آن عبارتند از :

۱-۱- آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
۱-۲- تشخيص : توسعه مدلهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
۱-۳- انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
۱-۴- راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
۱-۵- انتقال : اجراي مهندسي مجدد .

۲ – متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
2-1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
۲-۲- اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
۲-۳- تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .

۲-۴- الگوبرداري از بهترين عملكرد .
۲-۵- طراحي فرايندهاي جديد .
۲-۶- اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

۳ – متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت ، تشخيص ، فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
۳-۲- اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
۳-۳- تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .