چكيده
بيش از نيم قرن از عمر»برنامه ريزي استراتژيك« مي گذرد. دراين دوران تحولات زيادي در محيط كسب و كار و قواعد رقابت ايجاد شده است. رويكرد »استراتژي« ،امروز نيز درصدر فهرست اولويتهاي شركتها و حتي كشورها قرار دارد. آنها از اين رويكرد، مزيت رقابتي، جايگاه برتر و موفقيت را انتظار دارند. شرط اساسي تحقق اين غايتها، درك صحيح استراتژي و انتخاب رويكرد متناسب با شرايط است.

دراين مقاله تحولات رويكرد استراتژي از بدو پيــدايش تــا به امروز موردبررسي قرار مي گيرد. مقاله عمدتاً به سه روند مهم و مرتبط با يكديگر (سير تاريخي،تحولات محيطي و تكامل رويكردها) پرداخته و بر رويكردهاي نوين عصر حاضر تاكيد مي كند. در اين راستا نظريات سه متفكر متأخر حوزه استراتژي: هنري مينتزبرگ (H.MINTZBERG) ، گري هامل(G. HAMEL) و جين ليدكا (J.LIEDTKA) درخصوص استراتژي هاي خلاقانه، عزم استراتژيك، تفكر استراتژيك و همچنين رويكرد استراتژي اثربخش از نگارنده معرفي مي شود. اين نظريات مفاهيم جديدي را در ذهن ايجاد مي كند؛ مفاهيمي كه لازمه اثربخشي استراتژي در محيط امروز است.

معرفي
سابقه مفاهيم استراتژي به ۳۴۰ سال قبل از ميلاد مسيح (ع) باز مي گردد. قديمي ترين اثري كه در اين مورد وجود دارد نظريات ژنرال چيني سان تزو (SUN TZU) در كتاب جاودانه »هنر جنگ« است. وي در اين كتاب چگونگي استفاده از مفاهيم استراتژي براي غلبه بر دشمن را تشريح كرده است.(۱) اما سرآغاز برنامه ريزي استراتژيك به فرم امروز آن، دهه ۱۹۶۰ است. جنگ جهاني دوم بستر اتخاذ تصميمات استراتژيك متعددي براي كشورهاي درگير بود.

پس از پايان جنگ، وزارت دفاع آمريكا اين تجربيات را در قالب روش »برنامه ريزي استراتژيك« تدوين كرد و آن را در برنامه آموزش افسران ارشد خود جاي داد. اين ايده ها با بكارگيري فرماندهان برجسته نظامي در صنايع (ازجمله استخدام ژنرال مك نامارا در شركت فورد) به دنياي كسب و كار راه يافت و منشا تحولات مهمي در اين حوزه گرديد. در سال ۱۹۶۲ آلفردچندلر(A.D. CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد، نتيجه مطالعات خود بر روي شركتهاي بزرگ آمريكايي را منتشر و در آن فرايند تصميم گيريهاي استراتژيك مديران ارشد را تشريح كرد.

چندلر در اين مقاله نشان داد كه چگونه شيوه تصميم گيري استراتژيك مي تواند به برتري در محيط كسب و كار منجر شود. سه سال بعد كنت اندروز (K. ANDREWS) استاد ديگر دانشگاه هاروارد برمبناي ايده چندلر مقاله اي منتشر كرد و طي آن ضرورت توجه سازمانها به نقاط قوت و ضعف خود را مطرح ساخت. وي به كمك همكاران خود روش تحليل SWOT را ارائه و آن را به عنوان ابزاري براي دستيابي به بهترين تطابق ممكن بين شرايط داخلي و خارجي سازمان معرفي كرد.(۲) درهمان سال ايگورانسوف (I.H. ANSOFF) مديرعامل شركت لاكهيد الكترونيكز (LOCKHEED ELECTRONICS) ايده هاي چندلر را براي برنامه ريزي شركت به كار گرفت و به موفقيتهاي قابل توجهي دست يافت. اين دستاوردها نظر مديران، سازمانها و محافل آكادميك را به اين رويكرد جلب كرد. دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ را مي توان اوج شكوفايي رويكردهاي كلاسيك استراتژي دانست. در اين دوران ابزار و متدولوژي هاي متعددي مانند تحليلBCG ، تحليل فاصله (GAP ANALYSIS) و تحليل SWOT عرضه شد. مقالات زيادي درخصوص استراتژي انتشار و اين مفاهيم به دوره هاي دانشگاهي راه يافت.

دهه ۱۹۸۰ با تحولات مهمي در ساختار اقتصاد جهاني آغاز شد. در اين دهه قطب اقتصادي جهان از آمريكا به آسياي شرقي بويژه ژاپن انتقال يافت و محيط كسب و كار با تغييرات سريع و پي درپي عوامل تكنولوژيك و اقتصادي روبرو شد. دراين شرايط رويكردهاي كلاسيك كه براي محيط نسبتاً پايدار طراحي شده بودند ديگر قادر به پاسخگويي نبودند و بدين جهت اثربخشي خود را ازدست دادند.اين تحول، ديدگاهها را به مفاهيم ديگري نظير توليد بدون نقص (ZERO DEFECT) مديريت كيفيت جامع (TQM) و بهبود مستمر معطوف و استراتژي را از ليست اولويت شركتهاي بزرگ خارج ساخت.

در دهه ۱۹۹۰ نظريه پردازان استراتژي با نظرياتي كاملاً متفاوت به ميدان بازگشتند و قبل از هر چيز رويكردهاي كلاسيك را موردسوال قرار دادند. هنري مينتزبرگ با مطرح ساختن تمايز بين فرايندهاي تحليلي (نظير آنچه در برنامه ريزي انجام مي شود) و سنتز ذهني (آنچه استراتژي ها را مي سازد) اساس »برنامه ريزي« استراتژيك را نفي كرد و اظهار داشت كه اصولاً فرايند برنامه ريزي نمي تواند استراتژي خلق كند. (۳) هامل و پاراهالاد طي مقالاتي خلق پــارادايـم جـديد را به عنوان زيربناي استراتژي هاي موفقيت ساز مطرح ساختند و »استراتژيك كردن« (STRATEGIZING) سازمان را به جاي »برنامه ريزي استراتژيك« پيشنهاد كردند.

اين نظريات به دليل اثربخشي در صحنه عمل و تطابق با شرايط محيطي كسب و كار موردپذيرش و استقبال محافل حرفه اي قرار گرفت، هرچند به دليل اختلاف آراء و فقدان نظريات همه پذير، توفيق چنداني در محافل آكادميك نيافت. جين ليدكا استاد دانشگاه داردن (DARDEN UNIVERSITY) را نيـــــز مي توان يكي از صاحبنظران رويكردهاي نوين استراتژي دانست. او كه در كنار فعاليتهاي آكادميك، با حضور در محافل حرفه اي و حوزه مشاوره صنعت، تجربيات ذيقيمتي را انباشته بود، در اواخر دهه ۱۹۹۰ الگويي را براي »تفكر استـراتژيك« پيشنهاد كرد كه به صورت گسترده اي مورداستقبال قرار گرفت. اين نظريات هريك منشا تحولي در رويكردهاي استراتژي به شمار مي آيد. تحولي كه لازمه تطابق اين رويكرد با شرايط عصر جديد است.

روند تحولات محيطي
اريك كلمونز(E. CLEMONS) طي مقاله اي كه اخيراً درنشريه هاروارد بيزينس ريويو (HBR) منتشرساخته است،محيط كسب و كار قرن بيست و يكم را با خصوصيات، تغييرات ويران ساز، فرصتهاي زودگذر، عدم قطعيت و بي نظمي توصيف مي كند. (۴) اين شرايط به نحو بارزي نسبت به دوران شكل گيري روشهاي كلاسيك برنامه ريزي استراتژيك (دهه ۱۹۶۰) متفاوت است. شرايط كسب و كار دوران مذكور با ويژگيهايي نظير ثبات نسبي، تغييرات ساده و خطي و متغيرهاي محيطي پيوسته قابل توصيف است. در اين شرايط پيش بيني روند آينده امري امكان پذير بود. رويكردهاي كلاسيك، فردا را امتداد روند امروز مي دانند و در آن تلفيق بين عوامل داخلي و محيطي (آينده) را براي دستيابي به يك استراتژي اثــربخش كــافي تصور مي شود. شرايط كسب و كار امروز هيچ يك از اين ويژگيها را دربرندارد. عوامل محيطي بي ثبات و غيرتكراري است. تغييرات پيچيده و غيرخطي است و جهشهاي خارج از روند، پيش بيني آينده را دشوار و حتي غيرممكن ساخته است.

»عمق« تحولات نيز دگرگون شده است. تحولات دوران گذشته عمدتاً در چارچوب پارادايم ها انجام مي گرفت ولي تحولات امروز متوجه تغيير خود پارادايم هاست. در چنين شرايطــي رقـابت نيز رفتار متفاوتي را دنبال مي كند. رقابت امروز بدون حيطه بندي است و در آن شركتهاي كوچك جسورانه با شركتهاي بزرگ به مصاف پرداخته و در بسياري از موارد كامياب از يك استراتژي خلاقانه، پيروزي را از آن خود مي سازند. امروز درحالي كه از عمر شركت آمازون (AMAZON.COM) بيش از ۷ سال نمي گذرد، فروش ۳ ميليارد دلاري آن، عملكرد ۰/۷ ميليارد دلاري كمپاني ۱۹۰ ساله جان وايلي (JOHN WILEY) را به مسخره گرفته است.

تفاوت مهم ديگر در »ابعاد« رقابت است. بازارهاي امروز اشباع و رقابت در آنها سنگين است. ديگر دغدغه رقابت سود و زيان نيست بلكه بود و نبود است. درشرايط امروز شركتهاي بزرگي همچون پولارويد، ماركوني و زنيط تن به ورشكستگي داده اند، شركت پرسابقه سوئيس اير (SWISSAIR) نيز ورشكست شده(۶) و در مقابله خطوط هوايي امارات، عنوان برترين خط هوايي را از آن خود ساخته است!

درچنين شرايطي، رويكردهاي كلاسيك استراتژيك كه اساس آنها بر تعميم شرايط محيطي امروز به فردايي كه استراتژي درآن پياده خواهدشد مي باشد، كارايي خود را از دست مي دهد.امروز شركتهاي بزرگي مانند جنرال الكتريك، آي بي ام و هوندا به دليل تجارب منفي خود از استراتژي هاي كلاسيك، به رويكردهايي با انعطاف و خلاقيت بيشتر روي آورده اند.(۷)

رويكردهاي نوين استراتژي در بستر محيط جديد متولد شده اند. اين رويكردها به جاي پرداختــن بــه فرايندها و متدولوژي ها به آماده سازي ذهن استراتژيست (انسان) توجه مي كنند. درايــن رويكـردها ابزاري براي برنامه ريزي استراتژيك ارائه نمي شود و اصولاً استراتژي يك برنامه تلقي نمي گردد. هدف اين رويكردها ايجاد يك ديدگاه موثر در مديران و زمينه سازي براي خلق استراتژي اثربخش توسط آنان است. دراينجا چند نظريه مفيد در حوزه رويكـردهــاي نوين استراتژي معرفي مي شود.

تفكرات نوين استراتژيك
هنري مينتزبرگ يكي ازبزرگترين تاثيرگذاران در ظهور رويكردهاي نوين استراتژي بوده است. او با نظريات خود، پايه رويكردهاي كلاسيك را متزلزل ساخت و به جاي آن ساختار نويني از مفاهيم استراتژي را بنا كرد. مينتزبرگ در نظريات خود با اشاره به اينكه اصولاً »برنامه ريزي« يك فرايند تحليلي است، تاكيد مي كند كه »استراتژي« اثربخش حاصل سنتز ذهنــي است و فــراينـدهاي تحليلي نمي توانند پديدآورنده آن باشند. امروز هنوز هيچ فرايندي براي خلاقيت شناخته نشده است. مينتزبرگ در نظريات خود تاكيد مي كند كه فرايندها (ي برنامه ريزي استراتژيك) برنامه توليد مي كنند و نه استراتژي.(۸) در چارچوب نظريات مينتزبرگ، استراتژي اثربخش يك پـديــده خلاقانه است كه انسانها (استراتژيست ها) سازنده آن هستند و نه فرايندهــاي بــرنــامه ريزي و براي اين امر مي بايستي به جاي برنامه ريزي به توسعه تفكر استراتژيك پرداخت.

مينتزبرگ يادگيري را يك ركن استراتژي مي دانــد و ماهيت حركت استراتژيك را چرخــه اي از »حـركت – يــادگيـري – جهت گيري« عنوان مي كند. او بين طراحي و مديريت استراتژيك نيز تفاوت قائل است: طراحان استراتژيك طرح سوالات اساسي پيش روي سازمان و ايجاد زمينه هاي فكري لازم براي تحليل اطلاعات را برعهده دارند و اين درحالي است كه ايجاد و راهبري يك حركت استراتژيك در سازمان وظيفه و تعهد مدير ارشد است. اين امر نمي تواند به شخص ديگري (مشاوران و يا عناصر ستادي) واگذار شود. مينتزبرگ نيز همانند برخي از صاحبنظران، استراتژي هاي برنامه ريزي شده (DELIBRATE TRATEGIES را از استراتژي هاي خودجوش(EMERGENT STRATEGIES) متمايزمي داند و بر تفاوت آنها تاكيد دارد.

عزم استراتژيك
گري هامل (G.HAMEL) و كويم باتور پــاراهـالاد (C.K.PARAHALAD) امروز برجسته ترين نظريه پردازان استراتژي نوين هستند. هامل تا اواخر دهه ۱۹۷۰ فردي ناشناس بود كه در يك بيمارستان كار مي كرد. وي بيمارستان را براي ادامه تحصيل در دانشگاه ميشيگان ترك كرد. او در اين دانشگاه با پاراهالاد آشنا شد كه از دانشگاه احمدآباد هندوستان آمده بود و اين آشنايي به مباحثات علمي گسترده و انتشار مقالات و كتابهاي متعددي منجر گرديد. گري هامل مشاور استراتژيك شركت نوكيا و يكي از عوامل اصلي تدوين استراتـژي تحـول آفــرين اين شركت به شمار مي آيد. مهمترين نظريه اين دو متفكر در حوزه استراتژي »عزم

استراتژيك« است. هامل و پاراهالاد در سال ۱۹۸۹ طي مقاله اي نتايج تجربيات ومطالعات خود را منتشر ساختند و درآن اعلام داشتند كه براي دستيابي به اهداف به ظاهر غيرممكن مي بايستي فضاي (پارادايم) جديدي آفريد. اين رويكرد در نقطه مقابل نظريات كلاسيك كه در آنها قابليتهاي سازمان براي بهره برداري از فرصتها مديريت مي شود (تناسب استراتژيك)، خلق فرصتهايي متناسب با قابليتهاي (منحصر به فرد) سازمان را توصيه مي كند (عزم استراتژيك).(۹) در اين رويكرد به سازمانها توصيه مي شود به جاي پيش بيني آينده آن را خلق كنند و اين توصيه درشرايطي كه پيش بيني در آن با خطاي زيادي همراه است رويكردي اثربخش به شمار مي آيد .

خلق آينده از طريق تغيير پارادايم صورت مي پذيرد و براي آن به جاي دنباله روي، شكستن قواعد جاري و جايگزيني آنها با قواعد عاليتري دنبال مي شود.

الگوي تفكر استراتژيك
جين ليدكا استاد دانشگاه داردن (DARDEN) در زمينه استراتژي است. او در سال ۱۹۹۹ الگويي براي تفكر استراتژيك پيشنهاد كرد كه به صورت گسترده اي موردپذيرش و استفاده قرار گرفت. او دراين الگو براي تفكراستراتژيك پنج عامل اساسي را مطــرح مي سازد.(۱۰)

۱ – نگرش سيستمي: بنابرنظرليدكا يك متفكر استراتژيك مي بايستي يك مدل ذهني از تمام سيستم مولد ارزش، از ابتدا تا انتها را در ذهن داشته باشد و روابط بين اجزاي آن را به درستي درك كند. استراتژي يك رويكرد تمام نگر و يكپارچه است، هرچند فعاليتهاي مجزا و متنوع زيادي در آن وجود دارد.
۲ – تمركز بر اهداف: افـراد يـك ســازمــان مي بايستي منابع خود را بر روي اهداف استراتژيك متمركز كنند. اين تمركز مي بايستي تا دستيابي به هدف باقي بماند. اين تمركز تمامي انرژي سازمان و افراد را متوجه تحقق اهداف استراتژيك خواهدكرد.

۳ – فرصت جويي هوشمندانه: براي تفكر استراتژيك همواره مي بايستي از ايده هاي جديد استقبال كرد. اين امر سبب مي شود تا فضاي گزينه هاي استراتژيك توسعه يافته و دستيابي به استراتژي اثربخش ميسر گردد. در تفكر استراتژيك، كشف فرصتها و بهره گيري از آنها يك اصل مهم است.
۴ – تفكر در زمان: استراتژي صرفاً در آينده نيست. استراتژي پلي است كه گذشته، حال و آينده را به هم پيوند مي دهد. براي تدوين و اجراي استراتژي مكرراً مي بايستي اين مسير را مورد ملاحظه قرار داد. دراين شيوه تفكر بايد آينده را برمبناي توانمنديهاي امروز (كه دستاورد گذشته سازمان است) خلق كرد.

۵ – پيشروي با فرضيه ها: دردنيايي مملو از اطلاعات گوناگون و با وجود محدوديتهاي زماني براي تحليل آنها، قابليت فرضيه سازي و آزمون فرضيه ها يكي از مهمترين عوامل پيشبرد سريع سازمان به سوي اهداف است. اين مفهـوم يكـي از وجـوه مهم تمايز تفكر با برنامه ريزي استراتژيك است. اين فرايند با زنجيره اي از عبارات منطقي »چه مي شود اگر…؟« و »اگر الف، سپس ب« پيوند موثري را بين سنتز خلاقانه (فرضيه سازي) و ابزار تحليلي (آزمون فرضيه) به وجود مي آورد.

ليدكا تفكراستراتژيك را به عنوان يك عامل حياتي براي بقاء سازمانها و مكمل (نه جايگزين) برنامه ريزي استراتژيك مي داند. هرچند نحوه اين ارتباط مي بايستي به درستي درك و درعمل معماري شود.
استراتژي اثربخش
وفاغفاريان و غلامرضا كياني براي طراحي يك الگوي استراتژي اثربخش چهارسال مطالعه كرده و نتايج اين مطالعات رادر سال ۱۳۸۰ طي كتابي با همين عنوان منتشر ساختند. آنان در مقدمه كتاب خود اظهار مي دارند »واقعيت اين است كه نگرش »شكلي« به استراتژي، يعني جايـي كـه استراتژي به عنوان يك »فرايند برنامه ساز« پنداشته مي شود، به ندرت موجب تحول سازمان خواهدشد«.

اصولاً به موجب يك قاعده كلي در محيط رقابتي هيچ چيز سهل الوصولي مزيت آور نخواهدبود. رويكرد استراتژي اثربخش، دل بستـن بــه ابزار و متدولوژي هاي متداول برنامه ريزي استراتژيك را كم ثمر دانسته و به جاي آن يك الگوي سه مرحله اي را براي تكوين استراتژي پيشنهاد مي كند. (۱۱) دراين الگو فرصت يابي، تحليل گلوگاهها و راهيابي استراتژيك به عنوان مراحل چرخه تكوين استراتژي پيشنهاد شده است. براساس الگوي مذكور، اين سه، ذرات بنيادي استراتژي هستند كه به همراه هم مفهوم مي يابند. استراتژي با طي مراحل اين الگو تكامل يافته و نهايتاً راهكاري با ميزان ريسك و منافع قابل قبول استراتژيست حاصل مي گردد. الگوي استراتژي اثربخش به جاي پرداختن به جاي پرداختن به فرايندهاي برنامه ريزي، بر جوهره استراتژي تكيه مي كند. اين رويكرد با تبيين چگونگي شكل گيري يك استراتژي تحول آفرين، درك ما را از نقش مهم و اساسي فرصت وگلوگاههاي استراتژيك توسعه داده و درجهت تفكر استراتژيك هدايت مي كند.

نتيجه گيري

همه رويكردهاي مديريتي در يك وجه با هم مشترك هستند: اعتبار يك رويكرد در گروي اثربخشي آن در صحنه عمل است. در بستر اين منطق خدشه ناپذير است كه نظريات تيلور (F.W.TAYLOR) جاي خود را به نظريات التون مايو (G.E. MAYO) مي دهد، توليد انبوه با توليد ناب جايگزين مي شود و رويكردهاي كلاسيك استراتژي توسط رويكردهاي نوين آن موردسوال قرار مي گيرد. در اين مسير تكاملي، شرط لازم براي اثربخشي يك رويكرد، سازگاري با شرايط محيط است و اين امر دغدغه اساسي انديشمندان و مديران در تمامي عصرهاست.

محيط كسب و كار امروز نسبت به دوران شكل گيري رويكرد برنامه ريزي استراتژيك (دهه ۱۹۶۰) تغييرات عمده اي يافته است. رفتار عوامل موثر بر كسب و كار و شيوه هاي رقابتي دو جنبه مهم اين تغييرات هستند. ازبين رفتــن قــدرت پيش بينــي بلندمدت، تغيير پي درپي پارادايم ها و برهم خوردن حيطه بندي رقابتي برخي از نمودهاي بارز دوران جديد است. رويكردهاي كلاسيك استراتژي براي شرايط به مراتب ساده تري از اين معماري شده است و در پاسخگويي به اين پيچيدگيها اثربخشي خود را از دست مي دهد. در نقطه مقابل، رويكردهاي نوين استراتژي با خصــوصيـات متناسب با اين محيط متولد شده اند.

رويكردهاي نوين استراتژي خاطرنشان مي كنند كه استراتژي اثربخش برنامه نيست و نمي تواند حاصل يك فرايند برنامه ريـزي باشد. اين رويكردها به جاي برنامـه ريــزي، بـر تفكــر استراتژيك تاكيد مي كنند. استراتژي در رويكردهاي نوين نه براساس پيش بيني آينده (كه امري پيچيده و حتي غيرممكن است) بلكه با قابليت ساختن آينده اثربخشي مي يابد. استراتژي اثربخش نيز با فراخوان مديران به درك فرصتهاي استراتژيك و خلق راهكارهاي بديع (براي رفع گلوگاهها) چشم انداز جديدي را پيش روي سازمان مي گشايد. درهمه اين رويكردها، نقش ابزار و متدولوژي ها كمرنگ و به جاي آن انسـان (استراتژيست) نقش اصلي را برعهده مي گيرد. امروزه شركتهاي متعددي موفقيتهاي چشمگير خود را حاصل اين رويكردها دانسته و بدين گونه اين مفاهيم را با شواهد عملي پيوند مي زنند.
در اينجا نيز برندگان اصلي دلباختگان و بازندگان اصلي ديرباوران به اين مفاهيم خواهندبود. مفاهيمي كه سطح عاليتري از قواعد دنياي رقابت را نمايان مي سازد.

تغييرات در ”پارادايم‌ استراتژي و مديريت“
• حركت از ”سيستم‌هايي كه اتصال ضعيفي با هم دارند با اجزاء مجزا“ [۳۹] به“ سيستم‌هايي قوياً متصل به هم با اجزاء پيوسته [۴۰]“
• پايان عمر مديريت بالا به پائين [۴۱]، و رشد ”مديريت شبكه‌اي“ [۴۲] (افقي و تخت)

• بهينه‌سازي زنجيره‌ها و سيستم‌ها به جاي اجزاء
• افزايش اهميت مديريتِ واسط‌هاي بين سازمان‌ها و شبكه‌هايي كه اين سازمان‌ها درون آن فعاليت مي‌كنند، تشكيل ائتلاف استراتژيك [۴۳]، توانايي تحرك‌بخشي به [۴۴] پتانسيل بازيگران، و انعطاف‌پذيري نظامات و آرايش‌هاي نهادي [۴۵] كه باعث تسهيل سياست‌هاي افقي [۴۶] مي‌شوند.
• جهت‌گيري به سمت پايداري، ويژگي‌هاي شبكه‌اي را تقويت مي‌كند.

• فناوري اطلاعات و ارتباطات به‌عنوان يك تقويت‌كننده [۴۷] و تسهيل‌كننده [۴۸] مشخصه‌هاي شبكه‌اي عمل مي‌كند.
فناوري اطلاعات و ارتباطات عامل مهمي در تحول ”پارادايم‌ مديريت و استراتژي“ است اما تنها عامل نيست. به لطف فناوري اطلاعات، اطلاعات با سرعت بيشتري در دسترس عموم جامعه قرار مي‌گيرد. اين امر, منجر به درهم‌شكسته‌شدن انحصارات و تبادل سريع و كارآمد و آسانتر اطلاعات (كه پيش‌شرط فعاليت شبكه‌اي مي‌باشند) مي‌شود. تمايل به ايجاد جامعه‌اي پايدارتر, باعث شكل‌گيري شبكه‌اي قويتر هم مي‌شود. امروز، انعطاف‌پذيري و توانايي در حذف موانع (نهادي) و تشويق طرح‌هاي ابتكاري كه باعث ارتقاي تعامل بين سازمان‌ها و شبكه‌هاي در بردارنده‌شان مي‌شوند، به مشخصه‌هاي حياتي فعالان دخيل در فرآيندهاي نوآوري تبديل ‌شده است. گاهي اوقات كشف و مشاهده انعطاف‌پذيري در ساختارهاي امروزي دشوار است. يكي از دلايل اصلي اين امر, در اين

واقعيت نهفته است كه مقولات داراي نقش عمده‌ در فرآيندهاي نوآوري همچون پايداري، ظهور صنعت فرهنگي و جامعه اطلاعاتي، اغلب در حيطه نامشخصي از مسؤوليت‌هاي بين وزارت‌هاي مختلف تقسيم شده‌اند. به‌نظر مي‌رسد كه حوزه سياستي قادر نيست انعطاف‌پذيري موردنياز جهت شكل‌دهي به ساختارهاي نهادي (كه مي‌توانند متعاقباً سياست‌هاي منعطف‌تر و افقي را ميسر مي‌سازند) را فراهم سازد. اين عدم‌انعطاف‌پذيري, مشكل بزرگي براي مديريت نوآوري ايجاد مي‌كند.

تمامي روندهايي كه اجمالاً ذكر شد, در توسعه تصميم‌گيري در فرآيندهاي نوآوري نقش دارند, بطوريكه اين امر باعث بروز چالش‌هاي زير گرديده است:
۱٫ نوآوري بازتابي‌تر مي‌شود: به لطف مطالعات نوآوري و از طريق يادگيري حين انجام [۴۹] و يادگيري حين استفاده [۵۰] در بين سياست‌‌گذاران، مديران نوآوري و ديگر افراد ذي‌نفع، امروز تعمق بيشتري در ماهيت فرآيندهاي نوآوري انجام مي‌شود. اين امر باعث افزايش اهميت تكامل توامان فرآيندهاي نوآوري و بافت آنان شده است.

۲٫ انواع جديدي از فرآيندهاي نوآوري در حال ظهور است: در حاليكه نوآوري, امروزه, بر فرآيندهاي نوآوري صنعتي و كشاورزي تمركز دارد، انواع نويني از فرآيندهاي نوآوري نيز در حال ظهور هستند كه دلايل اين امر عبارتند از: نقش عمده اين فرآيندها در دانش ضمني [۵۱] (نوآوري در خدمات)، انواع ديگر بازارها، اهميت بيشتر جنبه‌هاي اخلاقي (فناوري زيستي) يا ويژگي‌هاي شبكه‌اي اين فرآيندهاي نوآوري (فناوري‌هاي اطلاعات)

۳٫ بافت نوآوري در حال تغيير است: به‌طور مختصر مي‌توان گفت كه (قسمتي از) جامعه ما در حال تحول از ”سيستمي با اجزاء گسستة به هم متصل“به ”سيستمي با اجزاي پيوستة شديداً به هم متصل“ است. اين بافت اكثراً با يك ساختار چندسطحي مشخص مي‌شود. بين‌المللي‌سازي [۵۲] و منطقه‌اي‌سازي [۵۳] باعث ظهور شرايط بسيار دشواري شده است كه در نتيجه آن ما نيازمند تعريف مجدد سطح، نقش‌ها، مسؤوليت‌ها و روابط ملي مي‌باشيم.
اين روندها آشكار مي‌سازد كه آينده هوشمندي استراتژيك وابسته به فرآيند توسعه تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با نوآوري است. به همين جهت, مسائل زير در برنامه كلان تحقيقات اهميت بيشتري پيدا مي‌كند:

۱٫ در جامعه دانشي، نوآوري در زنجيره‌ها, شبكه‌ها و سيستم‌ها به جاي اينكه استثناء باشد تبديل به قانون مي‌شود. اين مسأله شركت‌ها را با سوالات جديدِ بسياري در سطوح استراتژيك، مفهومي و عملياتي مواجه مي‌سازد، براي نمونه: چگونه حقوق مالكيت معنوي را اعمال كنيم؟ چگونه بين رقابت و همكاري موازنه ايجاد كنيم؟ الزامات ”فرهنگ سازماني“ در يك شركت داراي ماهيت فوق‌العاده نفوذپذير چيست؟ بنابراين امروزه تفكر سيستم‌ها در مطالعات نوآوري بسيار پراهميت گشته است. ممكن است رويكرد شبكه عملگر [۵۴]، تفكر سيستم‌هاي نوآوري، رويكرد خوشه‌اي [۵۵] و پيشرفت‌هاي اخيرِ ديگر در مديريت گذار [۵۶]، اين پيشرفت‌ها را ياري نمايد.

۲٫ توجه به نقش واسطه‌ها (ي‌ دانشي) در نوآوري همچون خدمات كسب‌وكاري دانش‌بر، در حال افزايش است. تأثير، نقش، همكاري اين واسطه‌ها و نقش آن‌ها به‌عنوان اتصال‌دهنده بين سطح شركت و سيستم‌ها (ي‌‌ نوآوري)‌اي كه شركت‌ها درون آن‌ها كار مي‌كنند بايد مورد فهم دقيق قرار گيرد.
۳٫ كاربران نقش بسيار حائزاهميتي در فرآيندهاي نوآوري دارند و اين اهميت در حال افزايش است. اين امر اين سوال را ايجاد مي‌كند كه چگونه مي‌توان واسط كاربران را به‌شيوه‌اي سازماندهي كرد كه فرآيندهاي نوآوري از پتانسيل خلاق كاربران سود ببرند. روابط توليدكنندگان با كاربران و مصرف‌كنندگان در مطالعات نوآوري مورد توجه هرچه بيشتر قرار مي‌گيرند. ارزيابي فناوريِ‌ سازنده [۵۷] و ارزيابي فناوريِ تعاملي/ مشاركتي [۵۸] نيز تعامل بين كاربران و توليدكنندگان را در رأس امور قرار مي‌دهند. به هر حال تاكنون همه اين رويكردها اغلب نقشي حاشيه‌اي داشته‌اند.

توسعه تصميم‌گيري‌ها در نوآوري, سوالات جديدي را نه تنها براي محققين بلكه براي سياست‌گذاران نيز ايجاد مي‌كند. ويژگي شبكه‌اي‌بودن و اهميت در حال رشد كاربران، نقش‌ها و مفاهيمي نوين را براي حكومت‌ها و ديگر فعالانِ دخيل در فرآيندهاي نوآوري طلب مي‌كند. در خلال دو دهه گذشته, سياست‌هاي نوآوريِ اغلب دولت‌هاي عضو سازمان توسعه همكاري‌هاي اقتصادي (OECD) از سياست‌هاي عرضه‌گرا [۵۹] (توليد دانش) برمبناي انتشارگرايي [۶۰] به سمت سياست‌هاي كاربر/ تقاضاگراتر [۶۱] تغيير كرده است. بي‌شك، اين روند ادامه خواهد يافت و باعث ايجاد نياز به مفاهيم، روش‌‌ها، فنون و ابزاري مي‌شود كه بازيگران را توانمند مي‌سازند تا نقش‌هاي نوين‌شان را بهتر ايفا كنند.

هوشمندي استراتژيك در سياست‌گذاري برمبناي توانايي‌اش در جمع‌آوري بسياري از موضوعات نوين كه از ماهيت توزيع‌شده نوآوري و اهميت رو به رشد واسطه‌ها و كاربران نهايي ناشي مي‌شود، به منزله واسطي بر اين روندها نقش بازي مي‌كند.
هوشمندي استراتژيك تنها بر وجه فني فرآيندهاي نوآوري تمركز ندارد بلكه بر نياز ما به فهم بهتر فرآيندهاي تصميم‌گيري در سيستم‌هاي نوآوري نيز تأكيد مي‌ورزد. تحقيقات اندكي هستند كه به هر دو جنبه توجه داشته باشند؛ به همين جهت نيازمند تقويت و حمايت هستند. از اين منظر، ‌درس‌هايي كه از آينده‌نگاري فناوري و ارزيابي فناوري آموخته مي‌شوند مي‌توانند مورد استفاده قرار مي‌گيرند.

جدول ۳: ويژگي‌هاي هوشمندي استراتژيك
محتوا فرآيند
• سفارشي [۸۴]
• وجه سخت و وجه نرم [۸۵]
• ماهيت توزيع‌شده [۸۶]:
o سنجش تأثيرات
o تسهيل يادگيري
o تركيب ويژگي‌هاي خاص و كلي
o افزايش قابليت دسترسي [۸۷] • شكل‌دهي به تقاضا [۸۸]
• تحرك‌بخشي به خلاقيت [۸۹]
• شفاف‌‌سازي ”دانش ضمني“ [۹۰]
• ارزيابي پتانسيل فناورانه
• تسهيل فرآيندها
• پيوند بهينه با تصميم‌گيري

از مسير اين حركت و جابجايي از اتكا به قدرت تحليليِ روش‌هاي هوشمندي استراتژيك (علمي) به سمت تعامل و مشاركتِ ذي‌نفعان، راه براي مشاركت هوشمندي استراتژيك در ”تنظيم‌“ [۱۰۲] زيرساخت‌هاي فناورانه‌ـ‌اقتصادي و اجتماعي‌ـ‌نهادي باز شده است. فرآيندهاي هوشمندي استراتژيك مي‌توانند به‌عنوان عواملِ نهادي [۱۰۳] تغييرات نگريسته شوند كه پيوسته سعي در ايجاد پلي بين توليدكنندگان فناوري و كاربران مي‌كنند.

گام‌هايي براي بهبود هوشمندي استراتژيك

ويژگي سيستمي فرآيندهاي نوآوري و گرايش به سمت سيستم‌هاي “پيوسته” [۱۱۷]، بر نياز به بهبود مديريت واسط‌ها درسطوح مختلف و بين عرصه‌هاي مختلف سيستم‌هاي نوآوري تأكيد مي‌ورزند. چنانكه قبلاً نيز استدلال كرديم، هوشمندي استراتژيك نقشي اساسي در اين زمينه ايفا مي‌كند. در آخرين قسمت اين فصل پيشنهاداتي براي بهبود كيفيت هوشمندي استراتژيك و زيرساخت مربوطه ارائه شده ‌است.

پيشنهاد ۱: به منازعه بر سر تعاريف پايان داده و بكوشيد از هم‌افزايي بين شاخه‌هاي مختلف هوشمندي استراتژيك بهره‌مند شويد.
ساليان متمادي است كه محور فعاليت‌هاي علمي در زمينه هوشمندي استراتژيك بر مباحثات بي‌فايده‌اي در مورد تعاريف زيربخش‌ها (براي نمونه ارزيابي فناوري) و بين زيربخش‌ها (براي نمونه ارزيابي، آينده‌نگاري و پيش‌بيني‌فناوري) تمركز داشته است. چنانكه گفتيم، اين منازعات ارزش زيادي ايجاد نكردند: امروز ديگر آنچه ‌كه شاخه‌هاي مختلف هوشمندي استراتژيك ارائه مي‌كنند و چگونگي ارتباط آن‌ها با يكديگر, كاملاً واضح و شفاف است