چکیده

منابع انسانی مهم ترین منابع سازمان می باشند. لذا تدوین برنامه هاي استراتژیک مرتبط الزامی است. دو نگرش برنامـهریـزي عقلایی و برنامه ریزي فزاینده زیربناي تدوین استراتژيهاي منابعانسانی میباشند. یکی از تئوريهایی که به مثابهي پلی میـان این دو نگرش عمل میکند، تئوري نقاط مرجع استراتژیک منابعانسانی است که توسط بامبرگر و فیگن بام تـدوین شـدهاسـت. هدف از پژوهش حاضر، بسط مدل نقاط مرجع استراتژیک به استراتژي جبرانخدمات و به روش مطالعات کتابخانهاي میباشد. لذا نقاط زیرمرجع استراتژیک جبران خدمات، ضمن حفظ چارچوب کلی نقاط مرجع، شناسایی شده و این مـدل بـه اسـتراتژي جبران خدمات بسط داده می شود. بهگونهايکه بعد درونی، علاوه بر نتیجـه و فراینـد، بـه ابعـاد -۱ اسـتراتژي سـازمانی شـامل تهاجمی، تدافعی، تحلیلگر، -۲ فرهنگ و ارزشهاي سازمانی شامل فرهنگ کارکردي و فرهنگ مبتنی بر فرایند، -۳ تکنولوژي مورد استفاده در سازمان شامل تکنولوژي پیچیده و ساده، -۴ چرخه حیات سازمان شامل معرفی، رشـد، بلـوغ، اشـباع و افـول بسط داده شدهاست.

کلمات کلیدي: نقاط مرجع استراتژیک، جبران خدمات، نقاط مرجع استراتژیک جبران خدمات، فرایند سیستم جبران خدمات

-۱مقدمه

امروزه استراتژي هاي مدیریت منابع انسانی توجه زیادي را به خود مبذول داشته اند. در این میان، اهمیت جبران و خدمات بر کسی پوشیده نیست. لذا استخراج متغیرهاي درون و برون سازمانی جهت تدوین مدل جبران خدمات ضرورت مـی یابـد. در این راستا، دو نگرش عمده درتدوین استراتژي مطرح است: نگرش برنامه ریزي عقلایی و نگرش فزانیده.

بر اساس نگرش برنامه ریزي بخردانه، استراتژي بر مبناي فرایندهاي رسمی و تصمیم گیري عقلایی تدوین می شـود. ازیـن رو فرض می شود که بین استراتژي سازمان و استراتژي هاي هر سیستم(مانند منـابع انسـانی و زیرسیسـتم هـاي آن، ازجملـه جبران خدمات) رابطه یک طرفه وجود دارد؛ و استراتژي سیستم اصولا بر اساس اسـتراتژي سـازمان قـراردارد. بـه صـورتی کـه سیاستهاي منابع انسانی و به طور خاص جبران خدمات نیز باید بازتابی از نیازهاي آینده ي سازمان باشد. در این حالت عوامل خارجی (براي مثال، اقتصادي، بازار، سیاسی، فرهنگی، اجتماعی) و عوامل داخلی (براي مثال، فرهنگ سازمانی، جریـان نقـدي، فناوري) تعیین کننده ي این نیازها هستند. [۱]

از طرفی، لاندي وکولینگ (۱۹۹۶) درمورد نقش ذي نفوذ واحد منابع انسانی در فرایند تـدوین اسـتراتژي دیـدگاه تنـدتري ارائه کردند. آن ها بر این باور بودند که واحد منابع انسانی باید در فرایند تدوین استراتژي سازمان نقش مهمی ایفا کند و نه تنها باید نقش اطلاعاتی به این واحد داد بلکه باید نقش بررسی را هم به آن واگذار کرد.

بامبرگر و فیگن بام در سال ۱۹۹۶ تئوري نقاط مرجع استراتژیک را ارائه دادند تا فاصله ي بین این دو نگرش را کمتر کنند و در واقع پلی بین این دو نگرش مطرح کنند. [۲] در این پژوهش، نقاط زیرمرجع استراتژیک جبران خدمات بـر اسـاس مـدل مذکور ارائه می گردد. .

-۲مبانی نظري و پیشینه تحقیق

جبران خدمات یکی از زیرسیستم هاي سیستم منابع انسانی می باشد که جهت تدوین اسـتراتژي آن مـی تـوان از تئـوري نقاط مرجع استراتژیک که توسط بامبگر و فیگن در سال ۱۹۹۶ مطرح شده است، استفاده نمود. در این راستا، باید ابعاد داخلی و خارجی و بعد زمان، متناسب با الزامات تدوین استراتژي جبران خدمات تبین گردند.

.۱-۲تئوري نقاط مرجع استراتژیک

پژوهشگران نقاط مرجع استراتژیک را بدین گونه تعریف می کنند : هدف یا الگوهاي شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی براي ارزیابی راهها یا گزینه هاي خود به کار می برند تا بتوانند بدان وسیله تصمیم هاي استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت هاي کل سیستم را به آگاهی گروه هاي ذي نفع اصلی برسانند. [۳]

بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶) در تلاشی براي سازگاري الگوهاي فزاینده سیاسی (براي تـدوین اسـتراتژي منـابع انسـانی) بـا الگوهایی که بر اساس نگرش برنامه ریزي عقلایی قرار دارند، از زاویه نقاط مرجع استراتژیک به موضوع نگاه کردنـد تـا بتواننـد بدین وسیله فرایند تدوین منابع انسانی را شرح دهند. پژوهشگران نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی را بدینگونه تعریف مـی کنند: هدف یا الگوهی شاخصی که تصمیم گیرندگان سازمانی براي ارزیابی راه ها یا گزینه هاي خود بکار می برنـد تـا بتواننـد بدان وسیله تصمیم هاي استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت هاي کل سیستم را به آگاهی گروه هاي ذینفع اصلی برسانند.

براي تعیین نقاط مرجع استراتژیک، از یک نمودار سه بعدي استفاده می شود یک ماتریس سه بعدي است:

– توانایی هاي داخلی

– شرایط خارجی
– بعد زمان
در بعد داخلی به هدف هایی توجه می شود که فرایندهاي منابع انسانی را در مقایسه با نتایج (یعنی مقاصـد) مـورد تاکیـد قرار می دهد. بعد خارجی به منافع گروه هاي مختلف ذي نفع و نهادها، مانند مشتریان، رقیبان یا سازمان هاي قـانون گـذاري توجه می کند. سرانجام در بعد زمان، به این موضوع توجه می شود که هدف ها تا چه اندازه به وضع گذشته (در مقاسه با وضع آینده یا مطلوب) تاکید می کنند. البته بعدها بعد زمان از این مدل توسط تدوین کنندگانش حذف شد.

بامبرگر و فیگن بام به دو طریق از نگرش برنامه ریزي بخردانه فاصله گرفتند. نخست، آن ها بر این باورند که تئـوري هـاي مبتنی بر قدرت و وابستگی منابع می توانند ماهیت سیستم نقاط مرجع استراتژیک را توجیه کنند. دوم، آن ها بر این باورند که فرایندهاي معقول و تفسیر مدیریت می تواند شکل نقاط مرجع استراتژیک را به استراتژي تبدیل کند.

۳

آینده

زمان

گذشته

فرایند

مقاصد بعد داخلی

گسترده محدود

بعد خارجی

شکل -۱ماتریس نقاط مرجع استراتژیک بامبرگر و فیگن بام (۱۹۹۶)

.۲-۲استراتژي جبران خدمات

استراتژي جبران خدمات را می توان به مثابه رویکردي ذهنی توصیف نمود. یعنی بـاور بـه برنامـه ریـزي پـیش از موعـد و اجرایی کردن این برنامه ها. هدف جبران خدمات استراتژیک ایجاد فرایندهاي جبران خدمات کل است که بر پایه ي ارزشـها و غایت هاي سازمان بنا شده است. در جبران خدمات استراتژیک این امر با همسوسازي روش هـاي جبـران خـدمات بـا اهـداف تجاري و ازش هاي کارکنان امکان پذیر است. [۴]

تعریف استراتژي جبران خدمات:

استراتژي جبران خدمات عموما با بررسی موقعیت و تمهیدات فعلی جبران خدمات آغاز می شـود و سـپس بـا تعریفـی از وضعیت مطلوب در آینده و توسعه ابتکارها و فعالیت هاي پرداخت ادامه می یابد تا فاصله بین این دو، یعنـی موقعیـت فعلـی و وضعیت مطلوب در آینده، را از بین ببرد.

استراتژي جبران خدمات هدف و جهتی را فراهم می کند که نیازهاي کسب و کار و افراد را به روش ها و خط مشـی هـاي جبران خدمات در سازمان مرتبط می سازد و به موجب آن، این روش ها را شرح می دهد و به اطلاع می رساند. این اسـتراتژي براي ارائه و اجراي فرایندها، روش ها وخط مشی هاي جران خدمات چارچوبی را ایجاد می نماید تا تضمین کند کـه افـراد بـه خاطر انجام کارهایی پاداش می گیرند که احتمال دستیابی به اهداف کسب و کار سازمان را افزایش می دهند.

منطق جبران خدمات استراتژیک:

به گفته ي دان براون جبران خدمات استراتژیک راهی مناسب در بکارگیري هر مقوله ي جبران خدمات به منظـور خلـق ارزش می باشد. به بیان دقیق تر براي انتخاب یک رویکرد استراتژیک در زمینه جبران خدمات چهار مبحث وجود دارد:

– هدف و شیوه ي رسیده به آن باید مشخص باشد.

۴

– طبق توضیح کاکس و پورسل مزایاي واقعی موجود در استراتژي هاي جبران خدمات در رابطـه اي پیچیـده بـا سـایر روش ها و خط مشی هاي مدیریت منابع انسانی نهفته است.
– بین جبران خدمات و عملکرد رابطه ي محکمی وجود دارد. پس باید این رابطه را تقویت کرد.
– باید پرداخت ها را در بلندمدت مدیریت کرد. ۴]و[۵

.۳-۲فرایند تدوین استراتژي جبران خدمات

این فرایند به صورت خلاصه و شماتیک در ادامه نشان داده می شود و ابعاد مرتبط با تئوري نقاط مرجع اسـتراتژیک، بـه طـور مفصل در بخش هاي بعدي تشریح می گردد.

تجزیه و تحلیل ترتیبات فعالی در جبران

تحلیل محیط بیرونی تشخیص تحلیل محیط درونی

شکل گیري اصول راهنما

ارائه رویکرد جبران خدمات کل

ارائه استراتژي هاي جبران خدمات

مالی غیرمالی
ادغام با استراتژي منابع انسانی همسویی با استراتژي کسب و کار
جران خدمات • چالشی بودن شغل

• ارزشیابی شغلی • توسعه مسیر
• ساختارهاي شغلی
پرداخت وجه • مشارکت در امور
• پرداخت اقتضایی • فرصتی براي رشد
• مزایاي شغلی و پرورش
• مستمري • اختیار (استقلال)
بازنشستگی • محیط کاري

تنظیم اولویت ها

تهیه و ارائه ي مورد تجاري

برنامه ریزي پروژه ي اجرا

اجرا و بازنگري

نمودار-۱ فرایند تدوین استراتژي جبران خدمات سید جوادین([۶] (۱۳۸۵

۵

.۴-۲تحلیل و بحث روي نتایج

جبران خدمات یکی از زیرسیستم هاي منابع انسانی می باشد که جهت تدوین استراتژي آن می توان از تئوري نقاط مرجع استراتژیک که توسط بامبگر و فیگن در سال ۱۹۹۶ مطرح شده است، استفاده نمـود. در ایـن راسـتا، ابعـاد داخلـی و خـارجی متناسب با الزامات تدوین استراتژي جبران خدمات تبین گردید و با توجه به مبانی نظـري، دسـتاوردهاي مطالعـاتی تحلیـل و نقاط زیرمرجع استراتژیک در تدوین استراتژي جبران خدمات استخراج گردید که در ادامه به آن پرداخته شده است:

.۱-۴-۲عوامل درونی

در مورد عوامل درونی، بامبرگر و فیگن، تنها به دسته بندي این عوامل به نتیجه و فرایند بسنده کرده اند. ضمن اینکه ایـن نقاط در پاسخ این سوال متناسب با استراتژي جبران خدمات، در دو نوع فرهنگ (کارکردي و مبتنی بـر فراینـد) کـه بـا مـدل مرجع مقصد و فرایند، کاملا منطبق است، آورده شده اند، سایر عوامل کلیدي نیز در مدل کلی گنجانده شده اند که مدل نهایی بسط داده شده (ضمن حفظ چارچوب) در انتها آورده می شود.

.۱-۱-۴-۲استراتژي سازمانی

هنگامی که شرکت ها در استراتژي خود در مسیر تنوع بخشیدن به فعالیت ها گام بر مـی دارنـد، سیسـتم هـاي حقـوق و پاداش بیشتر حالت دیوان سالاري و انعطاف ناپذیري به خود می گیرند که داراي ویژگی هاي شکل ریاضی خواهند بود. گومز و مجیا (۱۹۹۹) به این نتیجه رسیدند که بر روي طیف ریاضی-تجربی، واحدهاي سازمانی که از استراتژي تهاجمی اسـتفاده مـی کنند، دو برابر سازمان هایی بودند که از استراتژي دفاعی استفاده می کنند و سازمان هاي تحلیلگـر در وسـط طیـف قـرار مـی گیرند.
.۲-۱-۴-۲فرهنگ و ارزش هاي سازمانی

سازمان هایی که داراي “فرهنگ کارکردي” هستند، بر رعایت اصل مساوات و برابري در درون سازمان تاکید می کنند. بـر عکس، سازمان هایی که داراي “فرهنگ مبتنی بر فرایند” هستند، می کوشند کیفیت محصول را بالا ببرند، رضایت مشـتري را جلب کنند و بر تیم، یادگیري و افزایش مهارت تاکید می نمایند. در چنین سازمان هایی پرداخت به گونه اي است کـه اجـراي برنامه هاي انگیزشی براي تیم را تایید می کند و بر سطح بالایی از تعهد سازمانی تاکید میشود. همچنین تحقیقات نشان مـی دهد در سازمان هایی که فرهنگ آن ها بر مشارکت، تعهد، اعتماد متقابل، تشریک مسـاعی و رعایـت اصـل برابـري و مسـاوات تاکید می کند، سیستم هاي پرداخت مبتنی بر سیاست باز اثربخش تر می باشد.