فناوري اطلاعات
فناوري نيز بايد تمام اين تغييرات سازماني در امر مديريت را در نظر بگيرد. اين افراد و ساختارهاي مربوط آنان نيستند كه بايد با فناوري تطابق پيدا كنند، بلكه عكس آن صادق است. وقتي كه راهبردها در سطح گروهي اتخاذ گرديد، ابزارهاي فني بايد ايجاد شوند.
فناوري اطلاعات به يك «اسلحه» راهبردي تبديل شده است؛ يك شركت مي تواند در نتيجة پردازش سريع داده ها و با يك سامانة ايمن مخابراتي به دستاوردهاي چشمگيري در قبال رقيبان خود نايل شوند. اين «اسلحه» پيامدهاي زير را با خود به همراه مي آورد.

• رقابت بالا؛
• ارزش افزوده بيش‌تر؛
• بهره وري مديريتي بالاتر.
رقابت را هم در سطح داخلي و هم خارجي، مي توان با اقداماتي همچون موارد زير بهبود بخشيد:
اقدامات داخلي:
• اطلاع رساني سريع؛
• افزايش سطح مراقبت و كنترل؛
• شبكه اي كردن توليد؛
• فراهم آوري درونخطي.
اقدامات خارجي:
• سامانة سفارش و اطلاع رساني خودكار؛
• ارتباط دادن مشتريان با يك سامانة داخلي.

راهبرد اطلاعات
اجراي فناوري اطلاعات نبايد بدون نظم و ترتيب صورت گيرد، بلكه مطابق با راهبردها و اهداف كلي سازمان باشد. اهداف يك شركت غالباً تعريف نامشخصي دارند و در نتيجه براي مديران داده پردازي مشكل است كه ابزار خود را به لحاظ راهبردي به شيوه اي كارآمد قابل دسترس كنند. اگر راهبرد شركت تدوين شده باشد، راهبرد فناوري اطلاعات را بايد از آن بر گرفت.

ملزومات فناوري اطلاعات براي يك سازمان كدام اند؟ يك سازمان چه ارزشي براي فناوري اطلاعات قائل است؟ ارزيابي اين عوامل داراي اهميت است و اين كار را مي‌توان با استفاده از مدل «مك فارلند» كه در زير آمده انجام داد‍:

فناوري آينده كاركردهاي حمايتي عوامل گذرا
فناوري كنوني بسيار وابسته وابستگي راهبردي
شركت ها ممكن است در هر يك از اين دسته ها جاي بگيرند.

• كاركردهاي حمايتي
سازمان مي تواند حتي در هنگام اختلال در سامانة فناوري اطلاعات، به كار خود ادامه دهد. يك نجار مي توند بدون تلفن يا رايانه هم به كار خود ادامه دهد و فناوري اطلاعات براي او نقشي حمايتي ايفا مي كند. بنابراين سطح تجهيزات آنقدر مهم نيست.

• بسيار وابسته
سازمان نمي تواند بدون فناوري اطلاعات به بقاي خود ادامه دهد، اما توسعه و گسترش بيش تر تهسيلات و فناوري اطلاعات، سود سازمان را چندان افزايش نمي دهد. سرمايه گذاري در فناوري اطلاعات چندان اهميتي ندارد و بهره گيري از پيشرفته ترين فناوري حياتي نيست. چرا كه اين فناوري در دستيابي به اهداف شركت اثر ندارد.

• عوامل گذرا
در اين وضعيت، فناوري اطلاعات يك امتياز رقابتي به همراه مي آورد. سرمايه گذاري ضروري است و در دستيابي به اهداف سازمان كمك مي كند.

• وابستگي راهبردي
سازمان هايي كه در اين مقوله مي گنجند ارزش بسياري براي فناوري اطلاعات قائل هستند. براي اين شركت ها نه فقط داشتن پيشرفته ترين فناوري ضروري است، بلكه مشاركت در تحولات آينده و برنامه ريزي براي آنها نيز ضرورت دارد.
اگر سامانة اطلاع رساني سقوط كند كل فعاليت مورد نظر نيز چنين سرنوشتي پيدا ميكند.

كارمندان نامتمركز
ارزشمندترين منبع يك سازمان، كارمندان آن هستند. بايد آنان را تشويق كرد و در راستاي منافع سازمان به پرورش و مراقبت از آنها پرداخت. موفقيت يك شركت به موفقيت كارمندان آن بستگي دارد. در ساختارهاي نامتمركز، ارزش كارمند بسيار بالاتر است؛ كنترل دشوارتر است و بنابراين اعتماد، اهميت بالايي مي يابد. مديريت از مقوله هايي نظير اعتماد، مراقبت ، خشنودي، تشويق، ايثار، روانشناسي و شور و شوق – يعني تماماً عوامل عاطفي – تشكيل مي شود.
در نتيجه، عبارت «اعتماد خوب است، كنترل بهتر» به عبارت «كنترل خوب است، اعتماد بهتر» بدل شده است. انسان «نامناسب» وجود ندارد، همه «مناسب [ » و شايسته ] » هستند، اما برخي «به استخدام نامناسب» درآمده اند.

اين تفاوت ها در كجا آشكارند؟
در كشورهاي سلسله مراتبي نظير فرانسه كه ماهيتاً عقل گرا هستند، مي توان هرم مشخصي از قدرت يافت كه در آن، رييس به تنهايي تصميم مي گيرد، او «سرور» همه است و آنچه او مي گويد به اجرا در مي آيد، و همين ويژگي او را صرفاً به يك فرد «چان زن» تبديل مي كند، چرا كه كلام نهايي «بله» يا «خير» را يك نفر بايد بگويد. فرهنگ هايي كه داراي زمينة مذهبي هستند بيش تر به پويايي گروهي گرايش دارند. هيئت مديره يك شركت آلماني مشتركاً تصميم مي گيرند؛ مدير عامل نمي تواند در موضوعات مهم به تنهايي تصميم بگيرد و بايد موافقت همكاران خود را كسب كند. اين ويژگي، چانه زدن را دشوار مي كند، چرا كه براي رسيدن به توافق بايد گروهي از افراد، و نه فقط يك نفر، متقاعد شوند؛ فرانسه داراي چنين وضعيتي است. بدين ترتيب، روند تصميم گيري نيز طولاني تر است.

رفتار با همكاران
گرايش فرهنگ هاي اقتدارگرا نيز نگاه كردن به نقطة قدرت، يعني رييس به عنوان منبع ايده ها است. چنانچه كسي ايدة خوبي داشته باشد، مستقيماً آن را براي رييس مي برد. در شركت هاي تيم مدار، ايدة جديد در ابتدا با ساير همكاران مورد بحث قرار مي گيرد و سپس رده به رده، به بالا گزارش مي شود. اين روند نيز با شيوه هاي گوناگون برقراري ارتباط در درون يك شركت، چه به شكل كتبي يا شفاهي، پيوند دارد.

ارتباط داخلي
در حاليكه به موجب يك فرهنگ، ممكن است اطلاعات در بين تعداد هر چه بيش‌تري از همكاران توزيع شود و آنان با اطلاعات بمباران شوند، در يك فرهنگ ديگر، اطلاعات به معناي قدرت است و بايد بتوانيد اطلاعات را به طور غيررسمي اشاعه دهيد. اين تفاوت ها را مي توان در چيزهايي نظير اين كه آيا درب اداره بايد باز يا بسته بماند مشاهده كرد. در فرانسه مديران درهاي اتاق خود را باز مي گذارند تا ببينند چه كساني با يكديگر ارتباط دارند و اطلاعات دارد به كجا مي رود. صورت جلسات نيز به همين شكل است. برخي افراد براي خود يادداشت هايي بر مي دارند؛ ديگران صورت جلسات اداري را دريافت مي كنند. بنابراين برخي مي توانند سريع تر عمل كنند، حال آن كه واكنش ديگران بيش تر طول مي كشد و اين كار را به كُندي انجام مي دهند. روال صورت جلسات گاهي در فرآيندهاي كاري شركت مانع ايجاد مي كند. حتي شركت هايي هستند كه تا وقتي صورت جلسات اداري صادر نشود، فعاليتي در آن صورت نمي گيرد.