آنچه كه تا به امروز در مورد روشهاي اعمال مديريت در تفكر انديشمندان قرن نوزدهم مطرح شده است نه مي‌توان گفت كه اسلام با همه آنها موافق است و نه مي‌توان گفت اسلام با همه آنها مخالف است بلكه آنجا كه موضوع رعايت نظم در ميان پرسنل مطرح است اسلام نيز بر ان تاكيد دارد چرا كه علي (ع) لحظات آخر عمر شريف خود به حضار فرمودند: من شما را به تقوي الهي و نظم در امورتان سفارش مي‌كنم و از اين قبيل گفتارهاي سفارش شده در طول نگاشته‌هاي تاريخ اسلام فراوان يافت مي‌شود و البته بديهي است كه مفهوم اين گفتارها را نمي‌توان با موضوع مديريت علمي مطرح شده توسط تيلور دقيقاً يكي دانست زيرا علي (ع) در جاي ديگر فرمانداران خود را كه در حقيقت مديران بوده‌اند به رعايت عدل و انصاف و ايجاد زمينه ملاقات دائمي و جاري يا درك مشكلات شخصي مرئوسين سفارش مي‌كند. و البته اين هم بمفهوم قطعي مديريت بر مبناي تئوري روابط انساني نيست و بالاخره اگر قرار است اهداف سازمان بگونه‌اي الگو و ملاك قرار گيرد تا هر نوع مقتضياتي را در راستاي آن بتوان عمل كرد اين نيز مد نظر اسلام نمي‌باشد زيرا وسايل رسيدن به اهداف سازمان لزوماً بدليل همراستا بودن با اهداف مقبول نيست.

 

اسلام نگرش سيستمي نيز به مسائل ندارد بمفهوم آنچه كه در اين نگرش مطرح است و در عين حال خلاف آنچه را كه عقل تائيد مي‌كند اعمال نمي‌دارد گرچه نظر اسلام رعايت همه بايدها و نبايدهاي الهي است و اين دستورات مي‌تواند در راستاي اهداف فردي باشد و يا نباشد و يا بالعكس در راستاي اهداف سازماني نباشد و يا باشد اما در جايي كه حكم روشن الهي تضاد و تغايري با هر دو جنبه يك تصميم نداشته باشد سفارش به مشورت در امور دارد و اين دقيقاً اقتضايي بودن تصميم را تاييد مي‌كند.

 

۲- دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالي و نيز به علت آموزش و تعليم نيروهاي متخصص يكي از منابع خارجي تامين نيروي انساني سازمانها به حساب مي‌آيند.

۳- موسسات كاريابي: استفاده از موسسات و نشريات كاريابي چه در سح نيرويابي و چه در سطح مديريابي، راه ديگر دسترسي به نيروي مورد نياز سازمان است.

۴- معرفي و توصيه افراد سازمان: توصيه كاركنان، مقامات محلي مسئول كاريابي هم راه ديگري براي دسترسي به نيروهاي مورد نياز در سازمان به حساب مي‌آيد.

۵- مراجعه مستقيم داوطلب: طريق ديگر دستيابي به نيروهاي انساني مورد نياز از بيرون سازمان مي‌باشد كه از اين طريق نيرو بطور داوطلب به سازمان مراجعه مي‌كند.

۶- استفاده از بانكهاي اطلاعاتي داخل سازمان و ساير مراكز كاريابي هم شيوه ديگر از نيرويابي (كارمنديابي) از منابع خارجي است.

۷- شيوه‌هاي ديگر: مانند استفاده از سازمانهاي مشابه از مشاوران: در اين شيوهن از مشاوران خبره در امر جذب افراد استفاده مي‌شود كه در آن مشاوران با متقاضيان به مباحثه مي‌پردازد و شغل متناسب با روحيات و توانمندي وي را به او پيشنهاد مي‌كند.

(سعادت، پشرو، سال ۱۳۷۵، ص ۱۰۴)

۶- شناسايي و آماده كردن كارجويان بالقوه‌اي كه مي‌توانند نامزدهاي مناسب باشند.

۷- افزايش اثر بخشي فردي و سازماني در كوتاه مدت و بلند مدت.

۸- ارزشيابي اثر بخشي روشها و جاه‌هاي گوناگون كارمنديابي براي همه نوع از كارجويان.

 

در اصل كارمنديابي موثر ياري مي‌دهد تا سازمان به مقاصد كلي مديريت امور كاركنان و منابع انساني نايل آيد.

   (الدولا، سيمون، ترجمه دكتر طوسي و صائبي، سال ۱۳۷۷، ص ۱۳۱)

 

۳-۲- عوامل موثر بر كارمند يابي:

هر جا كه به نرخ جاري دستمزد و عرضه اضافي افرادي كه به دنبال كار هستند روبرو هستيم، دسته كم شبهه‌انگيز است كه بتوان با پايي آوردن دستمزدهاي بخش رسمي فرصتهاي اشتغال را افزايش داد و در نتيجه توسعه انساني را به پيش برد.

جاي ترديد است كه در بسياري از گروه‌هاي شغلي عرضه اضافي كار در برابر ميزان دستمزد جاري وجود داشته باشد اما در پي سقوط شديد دستمزد واقعي در بخش رسمي دوره بحرانهاي سخت اقتصادي دهه ۸۰ ميلادي اين عقيده كه دستمزدها انعطافي براي نزول ندارند به سستي گراييد.

تركيبي از دستمزدهاي نسبتاً بالا براي كاهش تغيير و تعويض نيروي كار و تامين شغلي عملاً ممكن است در دراز مدت كارآمدتر از بازارهاي كاري باشد كه پيروي از توصيفهاي كتب درسي درباره رقابت كامل عمل مي‌كنند. راهبرد توسعه انساني بايد در صدد بهبود بخشيده به امكان دسترسي به بازارهاي اعتبار باشد، اما از راه گذراندن

 

در جمع‌بندي دو عامل اصلي در كارمنديابي موثرند:

عوامل محيطي:

۱- عوامل اقتصادي: تحولات اقتصادي هر كشور، كارمند يابي را تحت تاثير قرار خواهد داد.

۲- عوامل اجتماعي: تحولات اجتماعي افراد را به جهتي مي‌برد كه كمتر به هر شغلي تن دهند لذا آگاهي از اين عوامل (هنجارها، ارزش‌هاي اجتماعي) سيستم را در كارمنديابي تحت تاثير قرار مي‌دهد.

۳- عوامل تكنولوژيكي: تغيير در تكنولوژي، حذف بعضي مشاغل و ايجاد شغل تخصصي جديدي را باعث مي‌شود كه اين امر نيز در كارمنديابي تاثير شاياني دارد.

۴- قوانين و مقررات: بسياري از مقررات و قوانين استخدامي باعث مي‌شود كه كار براي تعدادي باشد و براي عده‌اي به زحمت پيدا شود كه اين امر نيز كارمنديابي را متاثر خواهد ساخت.

(سعادت، سال ۱۳۷۵، ص ۹۲)

 

عوامل سازماني:

۱- شهرت سازمان: اگر سازمان داراي سابقه درخشان و عملكرد خوبي در ارائه خدمات به جامعه و نيروهاي انساني خود باشد خودبه خود در جذب افراد به سازمان موثر است.

۲- جذابيت شغل: عنوان و نوع شغلي كه فرد مي‌خواهد بپذيرد و متناسب آن با افراد و ميزان خطرپذيري و يا سادگي آن در جذب افراد به سازمان بسيار تاثير دارد.

۳- سياستها و خط‌مشي حاكم: اگر سازمان داراي خط مشي صحيح در ارائه توليد و خدمات به جامعه و خود باشد در

۲- نوشتن شرح شغل: يعني وظايف، مسئوليتها و مشخصات و ويژگي‌هاي اصلي شغلي كه براي آن كارمنديابي مي‌شود مشخص شود.

۳- تعيين شرايط احراز شغل: يعني مشخصات و ويژگي‌هايي كه متصدي شغل بايد دارا باشد تا بتواند با كفايت و شايستگي از عهده انجام آن شغل برآيد.

۴- شناسايي مراكز منابع كارمنديابي:

سازمانها بايد براي شناسايي نيروي انساني مورد نياز خود ضمن مطالعه فهرست موجودي منابع داخلي (كاركنان فعلي) كاركنان مورد نياز را از بازار كار و منابع خارجي پيدا كنند.

۵- انتخاب روش كارمنديابي:

انتخاب روش مناسب از بين روشهاي متعدد كارمنديابي تاثير فراواني براي دسترسي به نيروي انساني دارد، اين روش بستگي به نوع شغل و شرايط بازار كار و مقررات دولتي بستگي دارد.

۶- بررسي فرمهاي درخواست كار (شغل):

يكي از راه‌هاي كارمنديابي بررسي فرمهايي كه متقاضيا كار پر كرده‌اند، لذا از بين تقاضاهاي متعدد بهترينها را انتخاب و بقيه را حذف مي‌كنند.

۷- مصاحبه مقدماتي از متقاضي شغل:

با اين روش فرد را براي شغلي كه مي‌خواهد تصاحب كند مورد سنجش و ارزيابي قرار مي‌دهند و اطلاعات لازم را از شغل سازمان هم در اختيار او قرار مي‌دهند چنانچه فرد و شغل با هم به نسبت مورد دلخواه سازمان با هم سازگاري

 

– انتظارات از كارمنديابان:

مديران هر سازمان از كارمنديابان هر سازمان چنانچه داراي سيستم كارمنديابي باشند، انتظاراتي دارند كه لازم است قسمتهايي كه با اداره امور استخدامي در سازمان سر و كار دارند، هدفهاي آن سازمان را بخوبي بدانند.

در وهله اول مديريت در يك بخش خصوصي انتظار ندارند كه پرسنل از هدفهاي سازمان اطلاعاتي داشته باشند. و همچنين گاهي اوقات اجازه نمي‌دهند كه آنها اطلاعاتي از جزئيات مشاغل كسب كنند. مديران عالي نبايد اوقات خود را صرف اين مطلب و جزئيات مربوط به آنها نمايند.

ضمناً آنها بطور قطع اين بار را به روش ساير مديران (بازاريابي، مهندسي و …) نمي‌گذارند بلكه اين كار بعهده مسئول كارگزيني است.

در آمريكا هر سال گروه‌هاي كارمنديابان به دانشگاه‌ها مي‌روند و با دانشجويان سالهاي آخر دانشكده‌ها مصاحبه به عمل مي‌آورند و آنها را بكار كردن در سازمان خود تشويق و دعوت مي‌نمايند.

 

– مزايا و معايب كارمنديابي:

۱- مزاياي كارمند يابي از درون:

كارمنديابي داراي مزايايي است كه توجه به آن سازمان را به اهداف خود نائل مي‌گرداند و بي‌توجهي به آن عواقب بدي را براي ان در پيش خواهد داشت، كه اهم آن بر اساس نظريات انديشمندان و صاحبنظران اين چنين است:

۲- استفاده از نيروي داخلي بين كاركنان را بهم زده و اختلافات را دامن خواهد زد چرا كه به علت ارتقاء يكي ديگري ناراحت شده و عداوت بين آنان پيدا خواهد شد.

۳- استفاده از نيروي داخلي اين سنت غلط را بوجود خواهد آورد كه افراد بطور اتوماتيك توقع داشته باشند كه ارتقاء يابند.

۴- استفاده از نيروي داخلي قدرت مديران را به علت تحت انعقاد قرار دادن سازمان خود را قيم سازمان بدانند و تصميم‌گيري مديران را تضعيف مي‌نمايد.

۵- استفاده از منابع داخلي افراد را متوقع مي‌كند كه به محض خالي شدن هر پستي خود را شايسته آن بدانند.

۶- استفاده از منابع داخلي بخصوص در پستهاي مديريت باعث بي‌تفاوتي همكاران نسبت به مديران خواهد شد و نتيجه چنين عملي سرخوردگي و كم‌كاري در سازمان را به دنبال خواهد داشت.

 

 

۲- مزايا و معايب كارمنديابي از بيرون:

چنانچه اشاره شد منابع خارجي سازمان هم يكي از راه‌هاي دسترسي به نيروي انساني مورد نياز سازمان مي‌باشد كه از غير نيروهاي خود سازمان يا حتي آن كشور به حساب مي‌آيند. استفاده از اين نيروها داراي مزايا و معايبي است كه اشارتاً بشرح ذيل مي‌باشند:

۱- انتقال اجباري نيروي فرسوده قديمي كار از محيط سازماني و جانشين نمودن نيروي پر توان به جاي آن.

بنابراين برنامه‌ريزي نيروي انساني ضرورتاً با چهار نوع فعاليت عمده سروكار دارد. اين فعاليتها عبارتند از:

– تجزيه و تحليل وضعيت موجود نيروي انساني

– پيش‌بيني تقاضاي آينده براي نيروي انساني

ارزيابي بازار و كار خارج از سازمان و پيش‌بيني عرضه نيروي انساني و تدوين اجراي برنامه‌هاي نيروي انساني.

بصورت ساده برنامه‌ريزي نيروي انساني را مي‌توان در شكل زير نشان داد:

نمودار شماره (   -۲) فرايند برنامه‌ريزي نيروي انساني

در اين برنامه‌ها موارد ذيل مد نظر قرار مي‌گيرد:

 

۱- جذب

۲- آموزش توسعه

۳- ارتقاء و برنامه‌ريزي پيشرفت شغلي

۴- پرداخت و بهره‌وري

۵- بازنشستگي و مازاد

۶- ارزيابي نيروي انساني براي اخذ بازخور نيز در برنامه‌ريزي، مدنظر قرار مي‌گيرد.

همان منبع ص ۲۲۲-۲۱۵

 

– روش سنتي كارمنديابي

در روش سنتي كه در گذشته اعمال مي‌شده است بيشتر توجه بر اين بوده كه كارجو را با مهارتهاي مورد نياز شغل منطبق سازد. (انطباق ۱)

روش كنوني كارمنديابي توجه به شخصيت، دلبستگيها و رجحانهاي شغلي كارجو در رابطه با ويژگيهاي سازماني و شغلي، به آنچه كه در روش سنتي صورت مي‌گيرد مي‌افزايد. (انطباق ۲)

(ابطحي، سيد حسين، سال ۱۳۷۷، ص ۷۲)

 

– اينده كارمنديابي:

از آنچه كه تاكنون بررسي شده چنين مستناد مي‌گردد كه در موضوع كارمنديابي توجه به نوع و چگونگي افراد براي بكارگيري و جذب آنها بايستي در تمامي زمينه‌هاي سازماني اعم از روابط انساني و عوامل ديگر توجه خاصي را مبذول داشت و تنها به جذب كمي نيروي انساني توجه نكرد. بايد دقت كرد كه چه افرادي براي چه موقعيتهائي و چه مشاغلي مورد شناسائي و انتخاب قرار مي‌گيرند.

اگر از اين منظر به شناسائي افراد همت گماريم و نيروهائي را مورد مطالعه قرار دهيم تا كارآيي و اثربخشي سازمان را متناسب با شرايط زماني و مكاني به پيش ببرند آنگاه تاثيرات اين فرآيند را در پيشبرد اهداف سازمان خواهيم ديد.

 

سوال ۶- چه شرايط اوليه‌اي براي عضويت يك فرد به عنوان هيات علمي در دانشگاه در نظر گرفته‌ايد؟

۳۴-۴- جدول يك بعدي مديران عالي

جمع

خارجي

داخلي

خير

بلي

وضعيت

عنوان

۲۵

۴

۱۹

۲

۰

فراواني

۱۰۰%

۱۶%

۷۶%

۸%

۰

درصد فراواني

۳

       

مد

۳

       

ميانه

۰۸/۳

       

ميانگين

از مجموع ۲۵ نفر مديران عالي كه به اين سوال پاسخ داده‌اند به ترتيب ۸% گزينه خير و ۷۶% گزينه داخلي و ۱۶% گزينه خارجي را انتخاب كرده‌اند. پس نتيجه مي گيريم كه اكثريت پاسخ دهندگان در رابطه با اين پرسش كه چه شرايط اوليه‌اي براي عضويت يك فرد در هيات علمي در نظر گرفته شده است پاسخ ۳ يعني استفاده از نيروهاي داخلي را انتخاب كرده‌اند.

آماره‌هاي جدول يك بعدي (مد، ميانه و ميانگين) بيانگر تجمع فراواني در گزينه ۳ (داخلي) مي‌باشد.

سوال ۸- براي شناسائي مراكز يا مراجع عرضه نيروي انساني و فعال كردن آنها جهت رجوع دادن نيروي انساني واجد شرايط به دانشگاه (سپاه) چه سيستمي در داخل سازمان طراحي نموده‌ايد؟

۳۶-۴- جدول يك بعدي مديران عالي

جمع

خارجي

داخلي

خير

بلي

وضعيت

عنوان

۲۵

۰

۱۰

۱۳

۲

فراواني

۱۰۰%

۰

۴۰%

۵۲%

۸%

درصد فراواني

۳

       

مد

۳

       

ميانه

۸/۲

       

ميانگين

 

از مجموع ۲۵ نفر مديران عالي كه به اين سوال پاسخ داده‌اند به ترتيب ۵۲% گزينه خير و ۸% گزينه بلي و ۴۰% گزينه داخلي را انتخاب كرده‌اند. از مشاهده اين موارد مشخص مي‌شود كه سيستم خاصي غير از سيستم داخلي در دانشگاه براي جذب اعضاء هيات علمي طراحي نشده و موجود نيست.

آماره‌هاي جدول يك بعدي (مد، ميانه و ميانگين) بيانگر تجمع فراواني در گزينه ۲ (خير) بوده كه مويد نبوده سيستم در دانشگاه براي اين امر مي‌باشد.

سوال ۱۰- آيا تا كنون ارزيابي مناسبي درباره شيوه و ضابطه‌اي كه براي دعوت از واجدين شرايط بعنوان هيات علمي كرده‌ايد انجام شده است يا خير؟

۳۸-۴- جدول يك بعدي مديران عالي

جمع

خارجي

داخلي

خير

بلي

وضعيت

عنوان

۲۵

۰

۴

۸

۱۳

فراواني

۱۰۰%

۰

۱۶%

۳۲%

۵۲%

درصد فراواني

۱

       

مد

۲

       

ميانه

۷۲/۱

       

ميانگين

 

از مجموع ۲۵ نفر مديران عالي كه به اين سوال پاسخ داده‌اند به ترتيب ۳۲% گزينه خير و ۵۲% گزينه بلي و ۱۶% گزينه داخلي را انتخاب كرده‌اند. نتيجه‌اي كه از اين مقايسه حاصل مي‌شود گوياي آن است كه تا كنون ارزيابي مناسبي درباره شيوه و ضابطه‌اي كه براي دعوت از واجديت شرايط عضويت هيات علمي صورت گرفته منحصر به سيستم جذب از داخل بوده است.

آماره‌هاي جدول يك بعدي (مد، ميانه و ميانگين) بيانگر تجمع فراواني در گزينه ۱ (بلي) بوده كه حاكي از وجود ارزيابي‌هاي متعدد از اعضاي هيات علمي بوده و گزينه ۱ (بلي) را مورد تائيد قرار مي‌دهد.

سوال ۱۲- نقاط ضعف و قوت سيستم كارمندي را بيان كنيد؟

۴۰-۴- جدول يك بعدي مديران عالي

جمع

خارجي

داخلي

خير

بلي

وضعيت

عنوان

۲۵

۶

۱۶

۳

۰

فراواني

۱۰۰%

۲۴%

۶۴%

۱۲%

۰

درصد فراواني

۳

       

مد

۳

       

ميانه

۲

       

ميانگين

 

از مجموع ۲۵ نفر مديران عالي كه به اين سوال پاسخ داده‌اند به ترتيب ۱۲% گزينه خير و ۶۴% گزينه داخلي و ۲۴% گزينه خارجي را انتخاب كرده‌اند. بيشترين پاسخ مربوط به گزينه ۳ (داخلي) است يعني سيستم كارمنديابي از ضعف برخوردار بوده است.

آماره‌هاي جدول يك بعدي (مد، ميانه و ميانگين) بيانگر تجمع فراواني در گزينه ۳ (داخلي) بوده كه مويد موارد فوق مي‌باشد.

سوال ۱۳- آيا براي سيستم كارمنديابي هدف معيني مشخص شده است؟

۴۱-۴- جدول يك بعدي مديران عالي

جمع

خارجي

داخلي

خير

بلي

وضعيت

عنوان

۲۵

۵

۹

۵

۴

فراواني

۱۰۰%

۲۰%

۳۶%

۲۰%

۱۶%

درصد فراواني

۲

       

مد

۳

       

ميانه

۳

       

ميانگين

 

از مجموع ۲۵ نفر مديران عالي كه به اين سوال پاسخ داده‌اند به ترتيب ۱۶% گزينه بلي، ۲۰% گزينه خير و ۳۶% گزينه داخلي و ۲۰% گزينه خارجي را انتخاب كرده‌اند. بيشترين پاسخ مربوط به گزينه ۳ (داخلي) است يعني سيستم كارمنديابي با هدف نبوده. آماره‌هاي جدول يك بعدي (مد، ميانه و ميانگين) بيانگر تجمع فراواني در گزينه ۳ (داخلي) بوده كه مويد موارد فوق مي‌باشد.

ج- وضعيت پست مديريتي پاسخ دهندگان:

۴۵-۴- جدول توصيف خصوصيات پاسخ دهندگان

جمع

مديريت

معاونت

نامشخص

مديرگروه

 

۱۰۰

۳۰

۳۰

۱۰

۳۰

فراواني

۱۰۰%

۳۰%

۳۰%

۱۰%

۳۰%

درصد

از صد نفر پاسخ دهندگان: ۳۰% مسئول مديريت، ۳۰% مسئول معاونت، ۳۰% مسئول گروه و ۱۰% ساير رده‌هاي مسئوليت بودند كه آماره‌هاي جدول فوق مويد اين نكته است.