هزینه یابی بر مبنای هدف

چکیده
در شرایط رقابتی حاکم بر بازار، بنگاه‌های اقتصادی ملزم به مدیریت اجزای محصول هستند، زیرا در اقتصاد امروز، حفظ یک مزیت رقابتی به مدت طولانی غیرممکن است. این محیط تجاری رقابتی، مؤسسات را ملزم کرده است که محصولاتی را با کیفیت و مطابق خواست مشتریان، را درحالی که قیمت های فروش کاملاً توسط بازار تعیین می ‌شود تولید کنند. یکی از مهمترین تکنیکهایی که می تواند موسسات را در این راه کمک کند سیستم هزینه یابی هدف می باشد. هزینه یابی هدف یک مقوله استراتژیک در مدیریت هزینه است که به طور عمده تمرکز خود را بر مدیریت ه

زینه محصولات آتی واحد تولیدی معطوف می کند. در هزینه یابی هدف نگرش این است که چون پس از طراحی یک محصول بخش عمده ای از هزینه های آن تعهد می شود، کاهش هزینه امکان پذیر نخواهد بود مگر با طراحی مجدد محصول، در این تکنیک قبل از مرحله تولید

به مدیریت هزینه توجه می شود تا محصولی با بهای تمام شده از پیش تعیین شده تولید و در عین حال سود مورد نظر مدیریت را تأمین نماید. با توجه به جهانی شدن بازارها که در حال حاضر شاهد آن هستیم و مسئله پیوستن به بازار تجارت جهانی، ما ناگزیر به فضای رقابتی قدم می گذاریم و برای بقا در چنین فضایی ناگزیر از اعمال هزینه یابی هدف هستیم.در این مقاله تلاش گردیده است ضمن معرفی نظریه نسبتاً جدید هزینه یابی هدف به تاریخچه، اهداف، تفاوت با نگرش سنتی مدیریت هزینه و نحوه پیاده سازی آن در موسسات پرداخته شده است ،اگرچه هزینه‌یابی هدف در ایران با مشکلات عدیده ای مواجه است ولی مزایا و آینده دنیای تجارت، ما را مجبور به استفاده از این روش بسیار سودمند خواهدکرد.

واژه های کلیدی:

 

هزینه هدف، مدیریت هزینه، قیمت فروش هدف، طراحی مجدد محصول، بهای تمام شده ی محصول.

مقدمه
نرخ تغييرات اقتصادي و فن آوري دنيا تاكنون، به اندازه چند دهه اخير نبوده است. نسل حاضر شاهد دگرگونی های شگرفی در حیات خویش است، شتاب وحجم و گسترده دگرگونیها ی مورد نظر آنقدر عظیم است که فرصت شناخت، ارزیابی و بهره ب

رداری به شیوه معمول فراهم نیست، و این امر پدیده ایست که همواره بر نحوه عملکرد سازمانها و شرکتها تاثیرات عمیقی می گذارد و کسانی می توانند از این دریای پر تلاطم به مقصد برسند که با اتخاذ تدابیر مقتضی، امواج خروشان دگرگونیها را تحمل کنند و با استفاده موثر و کارآمد از منابع خود مزیت رقابتی کسب کنند و این امر تحقق نمی یابد مگر با درایت و مهارت : درایتی که خوب تحلیل و مهارتی که خوب عمل کند. همچنین تجربه چند دهه اخیر روشن ساخته که محصولات یک کشور به شکوفایی نخواهد رسید مگر در یک بازار رقابتی بین المللی، چرا که رقابت لازمه ی پیشرفت است. روشهای زیادی برای دستیابی به این مزیت رقابتی وجود دارد که دو روش کلی آن عبارتند از : رهبری قیمت و تنوع محصولات. مفهوم ساده رهبری قیمت پایین نگه داشتن قیمت محصولات در مقایسه با رقبا است. تنوع در محصولات نیز زمانی رخ میدهد که شرکت موقعیت متمایزی در زمینه عملکرد محصول و ارائه خدمات با کیفیت در بازار داشته باشد. با توجه به شرایط بازار و افزایش تنوع محصولاتی که مشتری برای انتخاب در اختیار دارد برای هر

شرکتی مهم است که محصولات بهتر، ارزانتر و نوآورانه تری ارائه نماید. افزایش کارائی محصولات خود دارای دو وجه هزینه و عملکرد است به طوری که یک تکنیک موثر وکارآمد طراحی محصول می باید در بر گیرنده هزینه و کارایی مشخص شده باشد.
با گسترش روز افزون مباحث مربوط به سازمان تجارت جهانياز پيش احساس مي شود؛ زيرا كشورهايي كه به اين پيمان جهاني مي پيوندند، به دنبال ساز وكارها و ابزارهايي هستند كه بتوانند به دوام و بقا اقتصادي آن ها در بازار پر رقابت جهاني كمك كنند و بتوانند، پيش از ورود به اين رقابت همه جانبه، قابليت هاي مناسب و آمادگي لازم را كسب كنند. عرضه كنندگاني كه بتوانند محصولاتي را با كيفيت و كاركرد مشابه ؛ اما با قیمت هاي پايین تر به بازار ارائه كنند ، گوي سبقت را از ديگر رقيبان مي ربايند و سهم خود را ، در بازار افزايش خواهند داد. بنابراین مديريت هزينه منطق و رويكردي است كه در آن ، با استفاده از برخی روش ها، سعي مي شود، بيشترين ارزش با كم ترين قيمت تمام شده ايجاد شود . همان طور كه از تعريف بالا بر مي آيد، مديريت هزينه تنها به معناي كاهش هزينه نيست بلكه هدف آن ، ايجاد ارزش با كمترين هزينه است ؛ به عبارتي هزينه بايد در جايي صرف شود كه موجد ارزش باشد. هزينه يابي بر مبناي هدف نيز يكي از روش هاي مديريت هزينه است. طبق این روش بر خلاف روش سنتی قیمت گذاری محصولات ، بهای تمام شده محصول تعیین کننده قیمت فروش نیست. در بهایابی بر مبنای هدف اساس کار طراحی محصول به گونه ای است که رضایت مشتری جلب شده و در عین حا

ل شرکت به بهای تمام شده هدف نیز دست یابد.این روش از شیوه های کسب اطمینان نسبت به کفایت سود آوری محصولات می باشد وبرای مدیریت راهبردی سودهای آتی شرکت است. بنابراین ارائه سیستمی هزینه یابی هدف که بتواند شرکتها را در راستای رسیدن به این معیارها یاری دهد، از جمله اهداف نگارش این تحقیق است.

منشأ و تاريخچه هزينه يابي بر مبناي هدف

 

ریشه ظهور و بروز هزینه یابی برمبنای هدف به جنگ جهانی دوم برمی گردد زماني كه به دليل كمبود شدید مواد خام، تولید کنندگان، كارخانه های توليدي تلاش مي كردند هزينه ها را كاهش دهند و محصولاتی با قیمت پایین را عرضه کنند اين رويكرد مهندسي ارزش ناميده شد. ومفهوم آن را در سال ۱۹۶۰گسترش دادند در دهه ی۱۹۶۰ که آن را عصر محصولات جدید نامیده اند رشد صنایع مختلف همگام با توسعه ماشینی شدن شتاب بیشتری گرفت. در آن زمان تقاضا براي محصولات شگفت آور بود و کانون توجه مدیریت هزینه بر مراحل تولید متمرکز قرار داشت و به نقش برنامه ریزی و طراحی تولید توجه چندانی نداشت. در اوایل دهه۱۹۷۰ ، اشباع بازار و بالا رفتن سطح زندگی مردم شرکت ها را مجبور به تولید محصولات متنوع با ویژگیهاي متفاوت نمود و با استفاده از امکانات جدید چرخه عمر محصولات به نفع محصولات بهتر و جدیدتر دائما کوتاه تر شده و از این رو اهمیت مدیریت هزینه را در مرحله برنامه ریزي و طراحی افزایش داد وبالاخره در اواخر۱۹۸۰، هزینه ‌یابی هدف، با استراتژی شرکتها عجین شد و مانند ابزار

استراتژیک مدیریت هزینه، برای برنامه‌ریزی سود و نیز برای کاهش هزینه در نظر گرفته شد. که اولین بار در شرکتهای اتومبیل سازی تویتا در ژاپن براي برنامه ریزي هزینه تولید یک خودرو به مبلغ ۱۰۰۰ دلار و در واکنش به شرایط دشوار بازار پا به عرصه وجود گذاشته بود و نام ژاپنی جنکا کایکو به آن اختصاص داده شده بود. در آن زمان بازارهاي آسیا انباشته از محصولات شرکتهاي غربی بود و مؤسسه هاي ژاپنی نیز با کمبود منافع و مهارتهاي مورد نیاز براي توس

عه مفاهیم فنون و ابزارهاي لازم براي رسیدن به رقیب پر قدرت خود در زمینه هایی چون ؛ کیفیت، هزینه و کارآیی روبرو بودند. آنان بر این عقیده بودند که در هم آمیختن کارکنان بازاریابی، مهندسی، مال

ی، تولیدي و برنامه ریزي در یک گروه تخصصی منافع متعددي دارد بنابراین مجموعه اي از ابزار هاي تخصصی شامل ؛ تحلیل عملیات، مهندسی ارزشها، تحلیل ارزشها و مهندسی همزمان براي تکمیل هزینه هاي هدف معرفی شد و این امر شرکتهاي ژاپنی را

در زمینه هاي طراحی و ایجاد محصول در موقعیتی شاخص و اثر بخش قرار داد . تنها بعد از این تحولات بود که شرکت هاي اروپایی و آمریکایی به

ارزش هزینه یابی هدف پی بردند.

معرفی هزینه یابی بر مبنای هدف
در چرخه حيات از مرحله طراحي تا عرضه محصول به بازار تا كنون يك تعريف عمومي و پذيرفته شد ه اي از هزينه يابي بر مبناي هدف بدست نيامده است . مصاديقي از تعاريف مختلف ارائه شده در مورد آن را مي توان به شرح زيرمورد اشاره قرار داد:
تعريف كوپر در سال ۱۹۹۹: » مقصود هزينه يابي فروش مي رسد، سود دلخواه و مورد نظر را ايجاد كند«
هورواث در سال ۱۹۹۳ ميلادي: » هزينه يابي برمبناي هدف مجموعه اي از روشها و ابزارهاي مديريت جهت هدايت هزينه ها و فعاليتها در طراحي و برنامه ريزي براي محصولات جديد است كه مبنايي براي كنترل در مراحل بعدي عمليات به وجود مي آورد تا نهايتاً سود هدف از طريق چرخه حيات محصول فراهم شود« .
كيتر در سال ۱۹۹۳ ميلادي: »در واقع هزينه يابي هدف يك تكنيك تعيين و اندازه گيري بهاي تمام شده نيست بلكه يك برنامه جامع كاهش هزينه است كه حتي قبل از اولين مراحل توليد يك محصول شروع مي شود« .
تعريفي كه شايد بتوان آن را جامع تر و كامل تر از بق

يه دانست ، تعريفي است كه كوپر و اسلاگمولدر در كتاب خود آوردند:
» هزینه‌ یابی هدف، یک رویکرد ساختار یافته برای تعیین هزینه در طول عمر محصول است، به گونه‌ای که تعیین کند محصول موردنظر با چه شاخص‌های عملکردی و کیفیتی می باید تولید شود تا در هنگام فروش با قیمت پیش‌‌بینی شده، به میزان سود دلخواه در طول عمر خود دست یابد در اين روش بهاي تمام شده بعنوان يك ورودي در فرآيند طراحي محصول داده مي شود ، نه بعنوان حاصل فرآيند طراحي يا بعنوان خروجي «

در حقیقت هزینه یابی هدف رویکردی است برای رسیدن به بهای محصول یا خدمات در شرایطی که قیمت بر اساس رقابت تعیین می شود و سود مورد انتظار از پیش تعیین شده است. بنابراین در معادله کلی (بهای تمام شده-فروش=سود)، فروش و سود از پیش تعیین شده و قطعی فرض می شود لذا باید هزینه و بهای تمام شده را به سطحی رساند که با فرض قیمت از پیش تعیین شده فروش و حداقل سود انتظاری، هزینه ها از سطح و میزان پیش بینی شده فزونی نیابد. طرح ريزي هزينه ها، مديريت هزينه ها وكاهش هزينه ها به ضرورت با يد در مراحل آغازين طراحي و توليد يك محصول صورت گيرد تا بتواند باعث كاهش هزينه هاي چرخه حيات يك محصول شود. روش هزينه يابي بر مبناي هدف، داراي تمامي عناصر سه گانه تشكيل دهنده مديريت هزينه راهبردي ، يعني كيفيت، هزينه و زمان است و به مدیریت هزینه می پردازد

.”

فرایند های هزینه‌ یابی هدف:
مراحل هزینه‌ یابی هدف، شامل سه بخش عمده است :
الف – هزینه یابی محرک بازار : این مرحله از هزینه یابی هدف

، به دنبال دستیابی به موارد زیر است:
۱- برقراری هدف‌های بلندمدت فروش و سود
۲- تعیین قیمت فروش
۳- تعیین حاشیه سود هدف
۴- تعیین هزینه مجاز
ب– هزینه یابی هدف سطح محصول : فعالیت هایی که در این مرحله انجام می‌گیرند، به سه بخش تنظیم می شوند:
۱- تعیین هزینه هدف سطح محصول؛
۲- نظم بخشیدن به هزینه‌ یابی هدف با نمایش پیشرفت کار و استفاده از قاعده اصلی هزینه ‌یابی هدف؛
۳- استفاده از مهندسی ارزش و سایر تکنیک، برای دستیابی به هزینه هدف سطح محصول.
ج – هزینه یابی هدف سطح قطعات : پس از تکمیل هزینه ‌یابی هدف سطح محصول، مرحله سوم، یعنی هزینه‌یابی سطح قطعات شروع می‌ شود که هزینه هدف، سطح محصول را به سطح قطعات منتقل می ‌کند. هزینه ‌های هدف سطح قطعات مشخص می ‌کنند که شرکت آمادگی دارد چه مبلغی را برای خرید قطعات مورد نیاز محصول خود بپردازد. در این فرایند از هزینه‌ یابی درون سازمانی برای رسیدن به هدف یا باز کردن مجراهای ارتباطی جدید در بین تامین کنندگان قطعات، مشتریان و طراحان محصول استفاده می‌ شود.
شش اصل عمده در هزينه يابي هدف :

.۱هزینه‌ یابی مبتنی بر قیمت : سیستم هزینه ‌های هدف، هدف هزینه ای را براساس تخمین قیمت محصول در بازار رقابتی و تعیین میزان سود مورد نظر و کاستن این دو مقدار از یکدیگر تعیین می‌ کند. یعنی حد هزینه مجاز را برای دستیابی به سود مشخص، ب

راساس قیمت بازار، برآورد می‌ کند.
. ۲تمرکز بر مشتری: در سراسر فرایند هزینه ‌یابی هدف، نظر مشتری پیوسته مورد توجه قرار می‌ گیرد و خواسته‌های وی در مورد کیفیت، قیمت و کارکرد به طور همزمان در محصول و تصمیم‌های ساخت و تجزیه و تحلیل اعمال می‌ شود. تمرکز بر مشتری از راه توسعه فعالیت های مهندسی صورت می‌پذیرد.
. ۳تمرکز بر طراحی : در سیستمهای هزینه‌ یابی هدف، طراحی محصولات و فرآورده ‌های اصلی مدیریت هزینه مورد توجه قرار می‌ گیرد، به صورتی که در زمینه طراحی زمان بیشتری صرف می‌ شود و با حذف مراحل پرهزینه و وقت‌گیر، زمان لازم برای ورود محصول به بازار کاهش می ‌یابد.
. ۴ عملکرد متقابل: در سیستم هزینه ‌یابی هدف، گروه‌های عملیاتی و تولید را اعضای بخش طراحی و مهندسی تولید، خط تولید، فروش و بازاریابی، واحد تدارکات، دایره حسابداری صنعتی، دایره خدمات و پشتیبانی تشکیل می‌دهند و از افراد خارج سازمان، از قبیل: تأمین کنندگان قطعات، مشتریان، فروشندگان، توزیع ‌کنندگان، ارایه-‌کنندگان و عرضه‌‌کنندگان مواد اولیه نیز بهره گرفته می‌ شود.
. ۵ جهت ‌گیری در چارچوب چرخه عمر محصول: در هزینه‌ یابی هدف، کنندگان قطعات، فروشندگان، توزیع‌ کنندگان و ارایه‌ کنندگان خدمات در هزینه‌ یابی هدف مورد توجه قرار می‌گیرند. هزینه ‌یابی هدف، تلاشهای مربوط به کاهش هزینه‌ ها را از راه ایجاد یک رابطه همکاری با اعضای خارج از سازمان در سراسر زنجیره ارزش انجام می دهد.(عبدی،۱۳۸۱: ۶-۵(،

.مقایسه سیستم هزینه یابی هدف با سایر سیستم های هزینه یابی
الف.سیستم سنتی هزینه یابی وسیستم هزینه یابی بر مبنای هدف
در سيستم هاي رايج و سنتي، كه محيط فعاليت هاي تجاري و توليدي رقابتي نبود و يا دست كم با فشارهاي شديد و روز افزون كنوني روبرو نبودند؛ اين گونه عمل مي شد كه ابتدا هزينه هاي عمده اي صرف تحقيق و طراحي يك محصول مي شد؛ سپس محصولات طراحي شده، به توليد انبوه مي رسيد و در راستاي سيستم هاي رايج هزينه يابي، بهاي تمام شده ي آن تعيين مي شد. در مرحله بعد، با توجه به سود مورد نظر مديريت، درصدي از بهاي تمام شده به عنوان سود به آن افزوده مي شد و سرانجام محصول با قيمتي مشخص به بازار عرضه مي شد. اين سيستم قيمت گذاري ناميده مي شود. (John J. &. …۱۹۹۶)
ويژگي اين نوع سيستم قيمت گذاري، اين است كه فرآيندهاي توليدي آن تنها تحت تأثير مديريت مي باشد و مشتري هيچ تأثيري در تعيين نوع فر آيندهاي توليدي ندارد ؛ يعني فر آيندهاي توليدي بر اساس خواست ها و نيازهاي مشتري طراحي نمي شود . سود مورد نظر

هم بر اساس خواست مديريت و معيارهاي او تعيين مي شود. بنابراين با توجه به اين كه هم بهاي تمام شده و هم سود تحت نفوذ و تأثير عملكرد مدير است، قيمت فروش به عنوان يك متغير وابسته بر اساس دو عامل بالا و به عنوان خروجي اين سيستم مطرح مي شود .مشخص است كه بر اساس اين سيستم قيمت گذاري كمتر مي توان رقیبان را تحت تأثير قرار داد، و نرمش لازم در آن روش وجود ندارد.طرح مي شود، يعني قيمت بازار بر اساس تحقيقات بازاريابي و با معرفي ويژگي ها، كاركردها و خصوصيات محصول و معرفي كامل محصول تعيين مي شود. سپس مديريت ، سود مورد نظر خود را ، بر اساس معيارها و اهداف از پيش تعيين شده، در مورد هر محصول ارائه مي كند و بهاي تمام شد ه ي محصول كه ما آن را بهاي تمام شده هدف يا بهاي تمام شده مجاز مي ناميم ، حاصل مي شود.
 هزینه یابی سنتی:
طراحی محصول وخدمات اندازه گیری بهای تمام شده افزودن سود مورد نظر مدیریت تعیین قیمت فروش بازار

 هزینه یابی بر مبنای هدف:
بازار تعیین قیمت فروش کسرنمودن سود مورد نظر مدیریت تعیین یهای تمام شده هدف طراحی محصول وخدمات

ب.سیستم هزینه یابی یر مبنای هدف وهزینه یابی بر مبنای فعالیت

برخی از شرکتها از سامانه مدیریت مبتنی بر مبنای فعالیت استفاده می کنند. با وجود آنکه مدیریت مبتنی بر فعالیت نسبت به مدیریت سنتی برتری دارد، اما یک چهارچوبی کافی برای مدیریت هزینه نمی باشد. زیرا تضمینی وجود ندارد که ارزش یک فعالیت ایجاد شده به وسیله تلاش مدیریت مبتنی بر هدف، نیازهای واقعی مشتریان را منعکس کند و به افزایش رضایت مشتریان منجر شود. به دلیل اینکه در کوتاه در کارایی و اثر بخشی فعالیتهای موجود موثر است، مکن است منجر به مدیران را به کاهش سودآوری و تهدید بقا در بلند مدت شود.
پ. سیستم هزينه يابي بر مبناي هدف و كايزن
كايزن به معناي تغيير و بهبود مستمر و مداوم تؤام با مشاركت همه افراد در يك شركت يا يك سازمان است . جنكا ( كايزن ) در واژه ژاپني بعنوان مكانيسم كاهش و اداره هزينه ها استفاده شده است و عبارتست از بهبود فرآيند مبالغ تفاضلي به جاي نوآوريهاي عظيم ، تفاوت اصلي بين هزينه هاي هدف و كايزن در مرحله توليد به كار برده مي شود.
كايزن مستقيماً به سيستم های هزينه يابي هدف مرتبط است و استفاده از آن همراه با هزينه يابي بر مبناي هدف به توليد كننندگان كمك مي كند تا با اهداف كاه

ش هزينه در مرحله طراحي در چرخه توسعه محصول دست يابند . جنكا كايزن به كاهش هزينه ها در مراحل توليد تأكيد دا رد، در حاليكه جنكا كيكاكو(هزینه یابی هدف) جهت دستيابي به قيمت تمام شده هدف طراحي مي شود كه از طرف بازار تعيين مي گردد . هزينه يابي كايزن عبارتست از بهره برداري كامل از توان كاهش هزينه ها ست . اين امر از طريق تطبيق قدم به قدم هدف به وجود آمده است و با بهبود مستمر تحقق مي يابد.
كايزن ابزاري براي تحقق هدف سودآوري كوتاه مدت است. در حاليك

ه هزينه يابي هدف بر سود آوري بلند مدت تمركز مي كند. مهمترين

شباهت آنها شايد تمركز آن دو بر كنترل رو به جلو »پيشرو« در مقابل كنترل رو به عقب » بازخور« غربي است.

مزایای به کارگیری هزینه یابی بر مبنای هدف
هزینه یابی هدف یک ابزار راهبردی قوی است که سازمان ها را همزمان قادر به یافتن سه بعد کیفیت، هزینه و زمان می کند و هزینه ها را قبل از وقوع کنترل می کند. اگر در اجرا و حفظ یک سامانه‌ی هزینه یابی هدف مؤثر، موفق باشیم، قادر به انجام مواردی به شرح زیر خواهیم بود:
•هزينه يابي يك ابزار مديريتي براي دستيابي به طراحي موفق محصول است، البته نه با استناداطلاعات تاريخي.
• قيمت قابل اتكايي است كه از فرآيند توسعه محصول ناشي مي شود. اين نتايج در بازار و از سود
فرآيند توسعه محصول ناشي مي شود.
• بدليل جهت يابي در بازار، هزينه يابي بر مبناي هدف استراتژي بلند مدت در بازار را در نظرنمي گيرد.

• تعيين اثر بخش تر هزينه هاي مورد انتظار توليدي
• شناسايي ويژه نيازهاي واقعي مشتريان
• تطابق فعاليتهاي شركت با نيازمندي هاي مشتري
• درك بهتري از اهداف هزينه در ميان كارگران
• افزايش رضايت مشتري
• توانايي بيشتر براي رقابت جهاني

معايب به كار گيري هزینه یابی بر مبنای هدف
اگرچه هدف هر سيستمي جلب رضايت مشتري و سودآوري بيشتري است . ولي به كارگيري اين سيستم در عمل و اينكه بخواهيم رضايت همه مشتريان را جلب نماييم دشوار است.
در این ميان مشكلات تجربه شده به وسيله شركتهاي زيادي كه سيستم TCرا به كار بستند يا سعي در به كارگيري آن داشتند، به شرح زير مي باشد:
• شركت ممكن است به طور واضح نتواند دلايل اجراي اين سيستم را شرح د

هد.
• شركت ممكن است تلاش كمتري براي اجراي TC نسبت به آنچه مورد نياز است انجام دهند و
منابع نا كافي براي اجراي سيستم اختصاص دهد.
• مديران ممكن است عكس العمل سريع نسبت به تغييرات نشان ندهند.
• شركت ممكن است قادر نباشد به طور دقيق قيمتهاي بازار قابل قبول را تعيين كند.
• شركت ممكن است نتواند اين سيستم را حفاظت كند.
هزینه یابی هدف در تعدادی از شرکت های معتبر دنیا
نام شرکت نتیجه

هوندا
۱-برخی قطعات را با قطعات ارزا نتر جایگزین کرد.
-۲ برخی اجزا محصول را ساد هتر کرد.
-۳ طراحی برخی محصولات را ساد ه تر کرد.
-۴ برخی از تجهیزات پرهزینه ي شرکت را تعویض کرد.

نیسان

۱ – بهره جستن از مهندسی ارزش
۲ -تعیین قیمت بر اساس توقعات مشتریان از کارکردهاي محصول
-۳ کاهش هزینه ها
-۱ بهره جستن از آنالیز طراحی و آنالیز کارکرد
-۲ استراتژی مدیریت هزینه

تویتا ۱ – بهره جستن از آنالیز طراحی و آنالیز کارکرد
۲ -تمرکز براستراتژي مدیریت کارکردهاي محصول

ایران خودرو

-۱ ایجادشرایط رقابتی در تولید و عرضه محصولات
-۲ رایج کردن مشتری مداری و استفاده از نظرات مشتریان
-۳ چند مهارتی ساختن نیروی انسانی و جایگزینی کار گروهی به ج

ای کار سنتی
۴ – ایجاد انجمن مهندسی ارزش

نتیجه گیری:
بازارهاي رقابتي كه براي دنياي رقابت و كسب كار در آينده تصور شده، دنيايي است، از همه نظر، رقابتي و مشتري مدار كه پيشرفت و گسترش هر واحد تجاري در آن، وابسته به استفاده از روش هاي نوين و كارآمدي است كه بتواند مديريت يك واحد تجاري را در مواجه با مخاطرات بازار به درستي راهنمايي كند. هزينه يابي بر مبناي هدف يك برنامه ريزي بلند مدت ، براي مديريت سودآوري واحد تجاري است كه در آن مشتري و قيمت نقش تعيين كننده و محوري دارند . اين سيستم يك فن برنامه ريزي است كه اهميت راهبردي براي واحدهاي اقتصادي دارد و هدف آن كاهش بهاي تمام شده محصول در طول چرخه حيات محصول است. براي اينكه مديريت بتواند حضوري قوي و مقتدرانه در بازار داشته باشد، ضرورت دارد كه سازمانها سيستم مديريت هزينه خود را با استفاده از رويكردهاي نوين حسابداري مديريت طراحي مجدد كنند تا بتوانند همچنان مقتدرانه بگويند»: حق با مشتري است.«
نتيجه آنكه شركتهايي كه اقدام به توليد محصولاتي با چرخه حيات طولاني و سرمايه گذاري هاي هنگفت مي نمايند، اغلب به استفاده از هزينه يابي بر مبناي هدف در چرخه حيات محصول مبادرت مي ورزند. زيرا شركتهايي مي توانند به كاهش قابل توجهي در هزينه هاي خود دستيابي پيدا كنند كه در طي مراحل توليدي و چرخه حيات محصول خود، هزينه ها را كاهش دهند . با مشخص شدن قيمت فروش مناسب ، كاركردهاي محصول و كيفيت مورد نظر ، مي توان بها

ي تمام شده مجاز را با كسر كردن حاشيه سود هدف از قيمت فروش هدف بدست آورداگر در اجرا و حفظ يك سامانه هزينه يابي هدف مؤثر و موفق باشيم، قادر به انجام مواردي به شرح ذيل خواهيم بود:

-۱ تعيين هزينه مورد انتظار توليد محصول يا ارائه خدمات -۲ دستيابي به هزينه كاراتر -۳ افزايش سود آوري در بلند مدت-۴ ورود به رقابت جهاني…
فهرست منابع و مأخذ:
-۱ اسحقی، فاطمه.”هزینه یابی بر مبنای هدف، رویکردی هدفمند در مدیریت هزینه ها”، فصلنامه مدیریت، پاییز ۱۳۷۸ .
-۲ حجازي، رضوان. »مدیریت هزینه بر مبناي هدف «، مجله دانشکده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان، سال پانزدهم، بهار.۱۳۸۲
۳- حقیقی پراپری، محمد”هزینه یابی بر مبنای هدف”
۴- خوش طینت، محسن و اشرف جامعی» هزینه‌یابی هدف: شناخت، کاربرد و به کارگیری آن، حسابرس،شماره ۱۶، مهر و آبان ۱۳۸۱، ص۵۱-۴۵٫
۵- دستگیر، محسن و جواد عرب یارمحمدی، «بررسی موانع بکارگیری هزینه های هدف در شرکت‌های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران»، فصلنامه بررسی های حسابداری و حسابرسی، سال دوازدهم، شماره ۳۹ ، بهار ۱۳۸۴٫
۶- رحیمیان ، نظام الدین، «مقایسه قیمت‌گذاری بر مبنای هزینه به اضافه چند درصد و قیمت گذاری بر مبنای هدف»، نشریه حسابرس شماره ۶ سال دوم، بهار ۱۳۷۹
۷- گودرزی، حجت” بهایابی هدف”، تدبیر، اسفند ۱۳۸۲، شماره ۱۴۲٫
۸- مکرمی ، یدالله ، «هزینه یابی هدف: روشی اثربخش برای مدیریت هزینه‌ها، حسابدار شماره ۱۳۲، سال ۱۳۷۸٫

۹-AICPA. (Ja

nuary 1998). Target Costing Best Practices Report Founded
10- Cooper, Robin; Slagmulder, Regin. (1997). Target Costing & Value Engineering , Productivity Press
11- Elarm, Lisa L .Purchasing & Supply Management’s Participation in the Target Ciosting Process, Journal of Supply Chain Management, ROL. Spring, (2000). 36 – ۵۱
۱۲-Kato, Y. Target C

osting Support System: Lessons From Leading Japanese
Compnies, Management Accounting Research, (1993). V: 4, 33 – ۴۷٫
۱۳-Okano, Hiroshi. Target Costing Management, Strategy & Organization In
the Automotive I

ndustry, Osako University. (1996).
14-Sakurai, M. Summer. Target Costing &
15-Tom Albright. Autumn. International Journal of Strategic Cost
Management. (1998)