وابستگي متقابل صنايع پوششي و منسوجات

صنايع پوششي و خرده فروشي : رقابت جهاني
۱-۳- مقدمه
ATMA و NIFT سازمانهايي كه حمايت مالي اين سمينار را بر عهده داشتند، در بروشور خود، به سناريويي كه صنايع پوشاك و نساجي هند احتمالاً در هزارة بعدي با آن روبرو مي شوند، اشاره كرده اند. آماده سازي صنايع پوشاك و نساجي هند براي هزارة بعدي ، موضوع اصلي اين سمينار است. اين بروشور با توصيف سناريوي احتمالي كه صنايع پوشاك و نساجي هند با آن روبرو خواهند شد، اظهار مي كند كه :
هزارة بعدي ، براي صنايع پوشاك

و نساجي يك رقابت شديد جهاني را نويد مي دهد. رقابت قريب الوقوع پيش از اين سايه فكني كرده است و بخت و اقبال قدرها در صنعت نساجي را تحت تأثير قرار داده است.
موضوع مورد بحث در اين سمينار، وابستگي متقابل صنايع پوششي و منسوجات است. با اين وجود، تمايل داريم توجه بيشتر را بر صنايع پوششي و خرده فروشي معطوف داريم تا بر منسوجات. اين بدين دليل است كه بخشهاي پوشاك و خرده فروشي في نفسه، ارزش بيشتري به زنجيرة عرضة نساجي مي افزايند، و نيز بدليل اينكه اين بخشها گرايشهاي بازار را هدايت مي كنند. دوم اينكه تمايل داريم توجه خود را بر جهان متمركز كنيم تا صرفاً بر هند، چرا كه صنعت هند بر مبناي صادرات هدايت مي شود و نياز به درك درست سناريوي جهاني دارد و نيز بدين جهت كه پيشرفت ها در هند مهمترين روال كار جهاني را دنبال خواهند كرد.

مصرف كنندگان نهايي در تمام دنيا، ديگر پارچه ها را به عنوان يك محصول خريداري نمي كنند. صنعت نساجي هند نيز بايد بداند كه محصولات به سرعت در حال از دست دادن ماهيت خود به عنوان محصولات مصرفي هستند. آنها به طور روز افزون تبديل به محصولات صنعتي مي شوند كه هدف آنها صنايع پوشاك است و بايد نيازهاي اين صنايع را برآورده سازند. بنابراين ، درك ماهيت رقابتي كه صنايع پوشاك در سالهاي نزديك با آن مواجه خواهند شد و ايجاد راهبردهايي مطابق با آن، براي مديريت صنعت نساجي حائز اهميت است. هدف اين مقاله ايجاد پيش زمينه ايست كه به مديريت عالي رتبة هر دو صنعت كمك مي كند در مورد موضع استراتژيك خود جهت رويارويي با رقابت شديد، تصميم گيري كنند. در بخش ۲-۳ ، در خصوص ماهيت رقابتي كه صنايع پوشاك و نساجي در سالهاي نزديك با آن روبرو خواهند بود، بحث مي كنيم. مشخصات مهمي كه موضع استراتژيك اين صنايع بايد در بر داشته باشد، موضوع بحث بخش ۳-۳ است.

۲-۳- ماهيت رقابت در صنايع پوشاك و نساجي
۱-۲-۳- جابجايي قدرت خريدار در صنعت پوشاك
جهت درك ماهيت رقابت، بايد قدرت چانه زني خريداران را دريابيم، چرا كه عنصر مهمي است كه به ماهيت رقابت، شكل مي دهد. در سطح جهاني ، قدرت خريدار، از عاملان توزيع به خرده فروش ها و كانال آفرين هاي امروزي ، انتقال يافته است.

كانال آفرين ها ، آن دسته از سازمانهايي هستند كه با مصرف كنندگان سر و كار دارند، مارك هايي را كه مصرف كننده توسط آن شناسايي مي كند را در اختيار دارند، و الزاماً داراي تجهيزات توليد، جهت توليد آنچه كه معامله مي كنند، نيستند. آنها به هنگام برخورد با مصرف كنندگان، منحني نوآوري را شرح مي دهند، به نيازهاي مصرف كننده پي مي برند و خرسندي و رضايت را انتقال مي دهند، آنها طراحان ، مديران توليد،‌معامله گران، و بازارياب ها هستند. آنها محصولات را در سطح جهاني از كارآمدترين منابع تهيه مي كنند. آنها در سطح بين المللي خريداري مي كنند و در سطح بين المللي مي فروشند و راهبردهاي جهاني را جهت بازاريابي علائم تجاري خود، به كار مي گيرند. چنين كانال آفرين هايي شامل سازمانهايي از قبيل رالف لورن، تومي هيل فيگر، گپ، لوي استراس ، هوگوباس و وال مارت هستند.

جابجايي در قدرت خريد از اوايل دهة ۱۹۹۰ تاكنون، در شكل ۱-۳ نشان داده شده است.
قدرت كانال آفرين ها، از شناخت آنها نسبت به نيازهاي مختلف مصرف كنندگان و گرايشهاي خرده فروشي و توانايي آنها در تنظيم راهبردهاي خود بر مبناي اين شناخت،‌ناشي مي شود. موفقيت شغلي آنها بستگي به «سرمايه هاي معنوي» (درك و ارتباط با مصرف كننده) دارد تا اينكه وابسته به سرمايه هاي مادي باشد. بنابراين ، اينكه آنها خرده فروش يا توليد كننده باشند، اهميت چنداني ندارد.

مصرف كنندگان روز به روز متوقع تر مي شوند. مصرف كنندگان:
• رو به «فردگرا» شدن هستند، چيز متفاوتي مي خواهند و پيوسته تقاضاي محصولاتي را دارند كه شخص ديگري آن را نداشته باشند.
• وفادار به نشان تجاري مي شوند، اما در صورتيكه توليدكنندگان و بازارياب ها نتوانند توقعات آنان را ، براي بار دوم، برآورده سازند، آماده تغيير مارك ها مي شوند.
• خواهان صرف زمان كمتري براي خريد هستند (شكل ۲-۳) خواستار خدمات و طالب برآورده شدن نيازها در اسرع وقت هستند.
• روز به روز ، آگاه از ارزش مي شوند، از لحاظ طرح محصول، كيفيت و خدمات به دنبال ارزش هستند، اما خواهان مزاياي قيمت نيز هستند و مي پرسند زماني كه قيمت كامل را مي پردازند آيا پول زيادي نمي دهند . (جدول ۱-۳).

بررسي كه اعضاي پيوستة كورت سلمون (KSA) در كشورهاي مختلف انجام دادند (شكل ۲-۳) نشان مي دهد كه مصرف كنندگان كمترين زمان را براي خريد صرف مي كنند چرا كه ضرورتهاي رقابتي در زمينة وقت آنها وجود دارد. گر چه خريد در هند هنوز داراي اولويت بيشتري است اما در سطح جهاني، در خصوص حق تقدم مصرف كننده ، در مقام پاييني قرار دارد.
در سه كشور، يعني آمريكا، آلمان و فرانسه، به غير از آن شش كشوري كه KSA مورد بررسي قرار داد، بيش از نيمي از پاسخ دهندگان اظهار كردند ترجيح مي دهند بجاي پول وقت آزاد بيشتري داشته باشند. درصد پاسخ دهندگاني كه همين مورد را اظهار كردند، حتي در سه كشور ديگر، يعني ژاپن، انگليس و ايتاليا ، بسيار زياد است.(شكل ۳-۳) . بنابراين شركتهاي پوشاك و نساجي هند بايد بدانند كه زمان، ضروري است و ضروري تر نيز مي شود، و اين شركتها بايد داد و ستد خود را بر مبناي آن تنظيم كنند.

نيازهاي مصرف كننده سه مشخصه برجسته دارند. اول تقاضاي صرفه جوئي در وقت به هنگام خريد است. دوم، تقاضاي خدمات است. نياز به دريافت ارزش به ازاي پول صرف شده،‌اضافه بر دو تقاضاي اول، خواست سوم مصرف كننده است. جهت صرفه جوئي در وقت، مصرف كنندگان از طريق اينترنت و از طريق كاتالوگ ها خريد مي كنند. مصرف كنندگان درخواست خدمات دارند تا در انتخاب به آنها كمك شود. مصرف كنندگان نياز به كسي دارند كه مشخصه هاي محصول را براي آنان توضيح دهد تا در خريد محصولي كه جوياي آن هستند، به آنها كمك كند. آنها نمي خواهند كل سناريوي خريد را خودشان بررسي كنند. فروشگاههاي كالاهاي اختصاصي ، مثل گپ ، رشد چشمگيري داشته اند، زيرا خدماتي را كه مشتريان انتظار دارند، ارائه مي دهند.

علاوه بر پاسخ به نياز مصرف كنندگان،‌شركتهاي پوشاك و منسوجات،‌همچنين بايد پاسخگوي تغييراتي كه در خرده فروشي صورت مي گيرد باشند. خرده فروش ها در حال افزايش قدرت خريد خود، از طريق ادغام و از طريق افزايش خرده فروشي بين مرزي هستند، خصوصيات مهم سناريوي در حال تغيير خرده فروشي عبارتند از:
• ادغام تجارت خرده فروشي، خرده فروشان بزرگ از طريق اختلاط و جلب منفعت در حال افزايش سهم خود هستند.
• خرده فروشي بين مرزي رو به افزايش است و بسياري از خرده فروشان سراسر دنيا در حال افزايش كسب و كار خود، خارج از بازار داخلي هستند. حتي در آسيا ، تعداد خرده فروشاني كه در كشورهاي مختلف عمل مي كنند، از سال ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ شديداً افزايش يافته است .

CAGR نشانگر ميزان متوسط رشد تركيبي است.
منبع: عصر فروشگاه زنجيره اي و تحليل KSA
به استثناي فروشگاههاي كره و ژاپن
۲-۲-۳- راهبرد كانال آفرين ها

كانال آفرين ها،‌زنجيره عرضه را به عنوان يك مجموعة عرضه،‌سازماندهي مجدد كرده اند. اين مجموعه عرضه، مصرف كننده را در مركز قرار مي دهد و تضمين مي كند كه مصرف كننده هر پروسه را هدايت كند. اين امر با شيوة يك انتهاي زنجيره كه درك نيازهاي مصرف كننده، برگرداندن آن به طراحي و سپس گذراندن آن از زنجيره اي از فرآيندها تا لحظة تحويل محصول مي باشد، تباين دارد.

برنامه ريزي كانال آفرين ها با مصرف نهايي پوشاك آغاز و با طرح ريزي در زمينة سامان دهي و فروش آن به پايان مي رسد. مسائلي كه روند طرح ريزي بدان مي پردازد در برگيرندة طراحي پوشاك،‌جايي كه پوشاك بايد توليد شود و منابعي كه مواد اوليه بايد از آنجا خريداري شود، مي باشد.

سؤالاتي كه هر زنجيرة عرضه با آن سر و كار دارد عبارت خواهد بود از:
• آيا پوشاك مورد نظر يك مد است و يا يك محصول پايه
• كالاي مطلوب چه تراكم و آهاري را جلوه مي دهد و لمس پارچه تراكم و آهاري را القاء مي كند؟ به طور مشابه، كالاي مطلوب چه مشخصاتي را براي پارچه هاي پوشاك جلوه مي دهد و لمس پوشاك چه مشخصاتي براي پارچة پوشاك القا مي كند؟
• مواد اوليه اي كه بايد در توليد پارچة مورد استفاده در توليد پوشاك بكار رود، چه بايد باشد؟

• آيا بايد محصول را به طور محلي توليد كنيم و يا در منطقه يا هر جاي ديگر جهان؟
• آيا بايد يك محصول را جهت برآوردن يك تقاضاي ناگهاني توليد كنيم؟
• آيا بايد آن را در كارخانجات خود توليد كنيم يا اينكه در كارخانة يك فروشنده؟
• محصول از كجا آمده است، خرده فروش چه زماني آن را مي خواهد، و چگونه بايد آن را ارسال كنيم به گونه اي كه خرده فروش زماني كه آن را مي خواهد با كمترين هزينه آن را دريافت كند؟
• محصولاتي كه بايد به نمايش بگذاريم، در چه حيطه اي بايد باشد؟
• چگونه بايد محصولات را به فروش برسانيم؟
• چگونه بايد عملكرد خريد و فروش را سازماندهي كنيم؟
تفاوت در شيوه اي كه كانال آفرين ها در پيش مي گيرند به صورت زير است:

• آنها در جهت به حداكثر رساندن كارآيي هر نوع عملكرد خاص مثل عملكرد طراحي و يا عملكرد توليد و يا عملكرد توزيع و فروش، تصميم گيري نمي كنند. آنها تصميماتي اتخاذ مي كنند كه تضمين مي كند آنها نيازهاي مشتري نكته سنج را به نحوي مؤثر و كارآمد برآورده مي كنند.
• در تمام اين تصميمات، كانال آفرين ها ، كنترل مالك را اعمال نمي كنند. بلكه قدرت خريداران خود را به كار مي گيرند تا مطمئن شوند كلية افراد مربوطه تصميمات را به نحوي مؤثر و كارآمد تحقق بخشيده اند. براي انجام اين كار، آنها ايجاد ارتباط مي كنند و مهارتها و سيستمهاي اطلاعاتي به وجود مي آورند.

مصرف كننده، پوشاكي را كه مصرف كننده مي خواهد معين مي كند و نيز به نوبت،‌طرح پوشاك و تمام مواد اوليه اي كه به كار خواهد رفت تا پوشاك توليد شود، را تعيين مي كند. شايد تأكيد بر واضحات باشد زمانيكه مي گوييم اليافي كه صنعت نساجي به كار مي برد، نخي كه توليد مي كند و پارچه هائي كه به وجود مي آورد، به خودي خود مهم نيستند. بلكه اينها ابزاري هستند كه بازاريابان واقعي جهت دستيابي به يك هدف – هدف برآوردن نيازهاي مشتري نكته سنج به نحوي مؤثر و كارآمد – از آن استفاده مي كنند.
بحث ما در بخش ۱-۲-۳- و ۲-۲-۳- ، استراتژي كانال آفرين و خرده فروش در خصوص خريد پوشاك به طور جهاني را برجسته مي سازد. رشد تجارت بين المللي در زمينه پوشاك اقدام جايگزيني است كه ما در جدول ۴-۳- عنوان كرديم تا خريداري پوشاك در سطح جهاني را نشان دهيم كه كانال آفرين ها و خرده فروشان بزرگ انجام داده اند.
نرخ رشد تجارت بين المللي در زمينة پوشاك، در طي دوره هاي ۱۹۹۷ – ۱۹۸۰ و ۲۰۰۴ – ۱۹۹۸ ، واقعاً قابل ملاحظه است. اين تجارت،‌عليرغم محدوديتهايي كه MFA (تدارك الياف مختلط) بر آن تحميل مي كند، رشد يافته است.

۳-۲-۳- تصميمات خريد كانال آفرين ها و خرده فروشان بزرگ
چگونه اين خريداران مهم، پارچه را در سطح جهاني خريداري مي كنند؟ در انتخاب عرضه كنندگان خود چه معياري دارند؟
خريداران مي توانند تصميمات خريد خود را بر مبناي تجربة قبلي با عرضه كنندگان و تماسهاي پيشين ، قرار دهند. نظر بي پيرايه اي كه تحت تأثير الغامي است كه خريداران در سالن فرودگاه دريافت مي كنند،‌ و خبرهايي كه دهان به دهان پخش مي شود، همچون خبرهايي در مورد مزاياي خريد از يك كشور عرضه كنندة خاص، تصميمات خريد را هدايت مي كند. گاهي اوقات، حس ناخودآگاه خريدار نيز رفتار وي را تحت تأثير قرار مي دهد. با اين وجود، اكنون خطر يك تصميم نادرست بسيار زياد است. بنابراين، خريداران بزرگي چون وال مارت (با فروش سالانة ۱۶۰ ميليارد دلار آمريكا) تصميمات خود را جدي تر، تحليلي تر و راهبردي تر اتخاذ مي كنند.

خريداران،‌در تلاش براي خريد منطقي تر، عرضه كنندگان را بر مبناي چرخة حيات محصول انتخاب مي كنند. به اين ترتيب، براي يك محصول استاندارد كه تغيير چنداني نمي كند، و مي توان آن را طي ۲، ۳ يا ۴ سال با تغييرات جزئي به فروش رساند، خريداران عرضه كنندگان با صرفه را انتخاب مي كنند كه بتوانند موجودي ها را به سرعت دوباره تهيه كنند. سپس خريدار با عرضه كننده، مقدار محصول اساسي را تدارك مي بيند كه وي بايد عرضه كند و زمانيكه مصرف كنندگان نيازمند تغييرات جزئي در محصول هستند. به سرعت دوباره تهيه كند.

از سوي ديگر، براي يك محصول مد ، خريداران عرضه كنندگاني را بر مي گزينند كه قادر به نوآوري و پاسخ سريع باشند. مسلماً، خريداران بدين دليل به چنين عرضه كنندگاني نياز دارند كه تقاضاي تشخيص داده شده، ممكن است ۶ تا ۸ هفته قبل از فصل مورد نظر باشد و ممكن است تنها در حدود ۴ يا ۵ هفته طول بكشد. خريداران به طور روزافزون از شيوه هاي سنتي خريد، كه خريدار مجبور بود زمان پيشي طولاني به عرضه كننده بدهد، تغيير جهت مي دهند. اين راهبرد،‌پيامد طبيعي تغيير نماي مصرف كنندگان است كه در بخش ۱-۲-۳- شرح داديم.
خريداران، همچنين، به انتخاب كشورهاي عرضه كننده به گونه اي ساختاري تر و منطقي تر مي نگرند. در قضاوت در مورد كشور (محل زندگي) عرضه كننده،‌خريداران به ثبات كشور، فضاي سياسي آن ، زيربناي اقتصادي موجود در كشور از قبيل ارتباطات راه دور، قابليت دسترسي كشور و سهولت كار در كشور مورد نظر،‌مي نگرند. آنها مهارتهاي كشور وصنعت را در خصوص توسعة محصول، توليد و قابليت عرضة كيفيت مناسب مورد ارزيابي قرار مي دهند. معيار خدماتي از قبيل عملكرد به موقع،‌زمان پاسخ و توانايي ارائه كالا در مقدار جزئي، بعد دومي است كه بر مبناي آن خريداران در مورد يك كشور قضاوت مي كنند. خريداران،‌هزينه كل خريد كالا از عرضه كننده را نيز در نظر مي گيرند. هزينه كل عبارتست از قيمتي كه خيدار بايد به عرضه كننده بپردازد، عوارض واردات، و هزينة انبار و حمل و نقل كه خريدار متحمل مي شود و شامل هزينة مالي نيز است.

خريداران اولويت هاي بارزي نسبت به عرضه كنندگان قائل مي شوند كه عبارتند از:
• عرضه كنندگاني كه خدمات كامل ارائه مي كنند: خريداران بزرگ به طور روزافزون به دنبال عرضه كنندگان خدمات كامل هستند. آنها از عرضه كنندگان مي خواهند پارچه اي با مشخصاتي كه آنها مي دهند، خريداري كنند، پوشاك را توليد كنند و پوشاك تكميل شده را براي آنها ارسال كنند. آنها به دنبال عرضه كنندگاني هستند كه از نزديك با آنها كار كنند، نيازهاي آنها را بفهمند و براي توسعه محصول و نظارت بر موجودي كالا، تخصص داشته باشند. به اين ترتيب، خريداران از عرضه كنندگان توقع دارند خدمات كامل به آنها ارائه دهند. در اين روند، آنها اكنون صلاح مي دانند با عرضه كنندگان معدودي كه داراي قابليت ارائه خدمات كامل هستند، كار كنند.

• (CMT) CUT Make Trim : عرضه كنندگان CMT نيز رو به رشد هستند، جايي كه در آن سازندگان نشان تجاري از قبيل لوي استراس، در حال تبديل شدن به خرده فروش هستند. عرضه كننده تنها مسير توليد و نشان تجاري را كنترل مي كند؛ خرده فروش و كانال آفرين كليه چيزهاي ديگر را كنترل مي نمايند. ما اين جريان را حتي در ميان خرده فروشاني كه محصولات داراي برچسب خصوصي را مي فروشند نيز ملاحظه مي كنيم.

خريداران به طور قطع در حال فاصله گرفتن از داشتن مالكيت كارخانه ها هستند. سازندگان نشان تجاري توجه خود را به مصرف كنندگان معطوف مي دارند و توليد را به عرضه كنندگان قابل، واگذار مي كنند. استفاده از واسطه هاي تجاري از قبيل كارگزاران و خدمات خريد طرف سوم، واردكنندگان و سازندگان نشان تجاري، رو به كاهش است كه در پاسخ به نياز به برآوردن احتياجات مصرف كننده به نحوي مؤثر و كارآمد است.

اكنون مي توانيم ماهيت رقابتي كه صنايع پوشاك و نساجي در سالهاي نزديك با آن روبرو خواهند بود را جمع بندي كنيم، از مشخصه هاي مهم اين رقابت اين است كه :
۱- بستگي به توانايي عرضه كننده (نساجي و پوشاك) دارد كه نيازهاي كل خريداران را به نحوي نتيجه بخش و كارآمد، عرضه كند. كارآيي به معناي توانايي پاسخ سريع در توسعه محصول، و فراهم آوردن كالا با زمان پيشي كوتاه مي باشد. بازدهي به معناي توانايي حفظ هزينه ها در سطح پايين و ميزان كيفيت در سطح بالا مي باشد (به تصميمات خريد كانال آفرين ها و خرده فروشان در بخش ۲-۲-۳- و راهبرد رقابتي كانال آفرين ها در بخش ۱-۲-۳- رجوع كنيد.)
۲- هزينه هاي عامل نقش كاهنده در رقابت ايفا مي كند.

اكنون به بحث مربوط به ويژگيهاي ضروري راهبرد رقابت جويانه اي كه صنايع پوشاك و نساجي در سالهاي آتي بايد در پيش گيرند، روي مي آوريم.
۳-۳- ويژگيهاي مهم مواضع راهبردي صنايع پوشاك و نساجي
صنايع پوشاك و نساجي چه بايد بكنند تا با موفقيت با تغييرات عمده اي كه در سطح جهاني رخ مي دهد، روبرو شوند؟
اول اينكه،‌بايد به فراسو نگاه كنيم، فراسوي كسب و كار خود،‌فراسوي بخش خاص خود (چه نخ، چه پارچه و چه پوشاك) و فراسوي مرزهاي خود تغييرات و چالشها همگي دور و بر ما هستند و ما بايد آنها را قبول كنيم و درك كنيم. در حوزة تكنولوژيكي هر دو صنايع پوشاك و نساجي بايد مهارتهاي جديد ايجاد كنند. اين صنايع:

• بايد قابليت فراهم كردن خدمات كامل براي خريداران را ايجاد كنند،‌بايد قادر به پيش بيني نيازهاي يك خريدار متوقع باشند و نگرش برآوردن نيازهاي كلي خريدار را ملكه ذهن خود كنند.
• بايد توانايي ايجاد ارتباطات عمودي در ميان صنايع پوشاك و نساجي را داشته باشند. عرضه كنندگان بايد در ارتباط بسيار نزديك با عرضه كنندگان پارچه و نيز عرضه كنندگان نخ،‌كار كنند. عرضه كنندگان پارچه بايد با كارخانجات ريسندگي و پوشاك در ارتباط نزديك باشند. كارفرمايان بايد بتوانند مشتركاً ، كيفيت، تحويل كالا و لجستيك را كنترل نمايند.
• كارفرمايان آنها بايد شديداً بر نوآوري محصول و كنترل هزينه ها و كيفيت، تمركز كنند. اين مسأله شامل ايجاد طرحهاي نوين و توجه بسيار به مهندسي توليد مي باشد.
به طور مشابه در حوزه سازماني و مديريتي بايد اطمينان حاصل شود كه :

• راهبردهاي آنها بر مبناي ارتباط نزديك بين شركتهاي مختلف در صنايع پوشاك و نساجي قرار داده شده اند به گونه اي كه شركتها بتوانند نيازهاي مشتريان قدرتمند و نكته سنج را برآورده سازند.
• شركتها بايد كل كسب و كار خود – روندهاي شغلي، ساختار مديريت،‌اقدامات اجزئي، ارتباط با مشتري و ارتباطات زنجيرة عرضه – را مورد بررسي مجدد قرار دهند.
• اين راهبردها بايد بهترين فن آوري ها را به كار گيرند كه شامل فن آوري اطلاعات مي باشد، و از بهترين تكنيك ها و روندها ،‌مهارت ها و آموزش ها استفاده كنند. شركتها به سرمايه گذاري در زمين، ساختمان و تجهيزات قانع مي شوند اما به سرمايه گذاري در «بخش ضعيف تر كار» توجهي نمي كنند.
• چشم انداز بايد طولاني مدت باشد و توجه بايد به همكاري در زمينة توسعه دانش و مهارتها و البته در زمينه توسعه محصول و تجارت،‌معطوف شود. بايد از رابطة خصمانه اي كه معمولاً بين خريداران و عرضه كنندگان سرتاسر زنجيره (نخ بافنده كشباف / بافنده پارچه توليد كننده پارچه ) وجود دارد، دور شد.
رقابت پيرامون ماست و نه تنها از كشورهاي توليد كنندة ديگر با هزينة پايين مي آيد بلكه از منابع ديگر نيز مي آيد. چند نمونه از چنين رقابتي در ذيل آورده شده است:
۱- صادر كنندة پوشاك در هونگ كونگ كه به يك مشتري آمريكايي پيراهن عرضه مي كند:
• عرضة فصلي را در ارتباط بسيار نزديك با خريدار طرح ريزي مي كند و ظرفيت قابل توجهي را به اين مشتري اختصاص مي دهد.
• يك جريان طرح ريزي مشابه و متصل با عرضه كنندگان پارچه و تزئينات دارد.
• پس از اولين دسته ها ، سفارشات الكترونيكي تهية مجدد ( تا سقف ۶۰۰ سفارش دو هفته يكبار)
• سفارشات توليد به طور خودكار توسط يك سيستم كنترل توليد كامپيوتري پردازش مي شوند.
• پارچه تا برش، صبح روز بعد، و پارچة مجدد سفارش شده تا عرضه ،‌طي يك هفته.
• معمولاً پوشاك آماده ارسال به آمريكا، طي ۴۸ ساعت پس از دريافت سفارش از فروشگاه بزرگ ، مي باشد.
• يادداشت آگهي محمولة كشتي را به طور الكترونيكي، به همراه جزئيات كامل بسته بندي جهت ممكن ساختن برنامه ريزي توزيع سريع داخلي در آمريكا، ارائه مي كنند.
• محموله هاي داراي بار كد به مركز توزيع خريدار آمريكايي ظرف ۱۲ روز مي رسد و اكثر كارتن ها همان روز روانة فروشگاههاي خاص مي شوند.
۲- يك توليد كنندة تركيبي برزيلي از ريسندگي پنبه تا پوشاك را يكي كرده است.
• كارخانة پوشاك بيش از يك هزار كارگر را در خود جاي داده است.
• تي شرت هاي پنبه اي بر كيفيت با قيمتي ارزان تر توليدكنندگان چيني.
• كارخانه در حد بالايي ماشيني شده و روزانه دو شيفت در عمليات دوزندگي وجود دارد.
• از لحاظ خدمات ، پاسخگويي ، كيفيت و هماهنگي و نيز هزينه داراي رقابت جهاني است.

۳- صنعت پوشاك و نساجي آمريكا، جايي كه اقدامات پاسخ سريع ، تاكنون مبلغ تقريبي ۳۵ ميليارد دلار از هزينه هاي زنجيرة عرضه، ذخيره كرده است.
• يك تحقيق جديد حمايت شده از سوي دولت آمريكا، كه توسط مجتمع تركيبي نساجي آمريكا (US ITC) هدايت مي شود.
• هدف كاهش زمان صرف شده براي يك محصول پوششي در زنجيرة عرضه نزديك به بيش از ۵۰ درصد از سطح رايج ، به عبارت ديگر، توليدكنندگان پوشاك آمريكايي بايد بتوانند تقاضاي عرضه مشتريان خود را در نصف زماني كه اكنون صرف مي كنند، برآورده سازند.

• سودآوري و سود ناخالص بهره برداري بهتر براي خرده فروشان كه ناشي از وضعيت بهتر موجودي كالا و تهيه مجدد است جهت جلوگيري از فروش هاي از دست رفته،‌و سفارش دادن نزديك به نيازهاي بازار (پيش بيني دقيق، و ارزان فروش هاي كمتر).
در رويارويي با اين نوع رقابت چاره اي جز تغيير نداريم و رشد و حتي بقاي اين صنعت بستگي به آن دارد.

بخش چهارم
آيا TUFS پاسخي جهت كمك به پوشاك و منسوجات براي رقابت جهاني است.

۱-۴- مقدمه
دولت هند با درك نياز مبرم به بهبود فن آوري در صنعت نساجي، طرح مالي ارتقاء فن آوري (TUFS) را معرفي كرد كه از اول آوريل ۱۹۹۹ به مدت ۵ سال آغاز مي شود. هدف اين مقاله بررسي چگونگي كمك TUFS در خصوص بهبود رقابت جوئي صنعت پوشاك هند، مي باشد. به همين منظور ابتدا به شرح ويژگيهاي مهم TUFS مي پردازيم و سپس به دنبال آن سناريوي فن آوري صنعت پوشاك هند را ارائه مي كنيم. در نهايت مقاله را با بررسي راههاي كسب حداكثر بهره از روند ارتقاء فن آوري به پايان مي بريم.
۲-۴- ويژگيهاي مهم TUFS

هدف عمده اي كه وراي اين طرح وجود دارد، تأمين سرمايه نهادي براي پروژه هايي است كه مربوط به ارتقاء فن آوري در بخش نساجي، با ميزان بهره اي با رقابت بين المللي، مي باشد.برخي خصوصيات اين طرح عبارتند از :
• آمادة پروژه‌هاي موجود و نيز پروژ‌ه‌هاي جديد است كه به منظور استقرار پيشرفته‌ترين فن‌آوري طرح ريزي شده‌اند؛

• وام تصويب شده برمبناي اين طرح ۵ درصد ميزان بهرة كمتري نسبت به ميزان بهرة رايج دارد؛
• مقدار وام داراي حد مينيمم يا ماكسيموم نيست؛
• عاملان نودال براي بخشهاي متوسط و بزرگ، بانك توسعه صنايع هند ( IDBI ) مي‌باشد؛
• عامل نودال براي بخشهاي كوچك، بانك توسع صنايع كوچك هند ( SIDBI ) مي‌باشد؛
• فهرست ماشين ‌آلاتي كه واجد شرايط بخش پوشاك هستند، اكثر ماشين‌آلات پيشرفته را در برمي‌گيرد؛

• جدا از سرمايه‌گذاري در تجهيزات مدرن، تدارك محدودي براي سرمايه‌گذاري در فعاليتهاي از قبيل تحقيق و توسعه ( R&D ) داخلي، اسقرار راه‌حل فن‌آوري اطلاعات ( IT ) شامل طرح‌ريزي منابع مؤسسه تجاري ( ERP )، سرمايه‌گذاري در equitation مهارتهاي فني، ساخت كارخانه و برخي تأسيسات، وجود دارد؛
• عاملان نودال اين طرح را هم به طور مستقيم به انجام مي‌رسانند و هم از طريق مؤسسات مالي پذيرفته شده و بانكها؛
• NIFT به عنوان عامل نودال جهت فراهم كردن خدمات مشاورة تكنيكي براي بخش پوشاك، منصوب شده است.
۳ـ۴ سناريوي تكنولوژيكي صنعت پوشاك هند

براي اينكه بتوانيم در مورد نقش TUFS در افزايش رقابت جوئي صنايع پوشاك هند اظهار نظر كنيم، بررسي وضع تكنولوژيكي اين صنعت ضروري است.
مطالعة تحقيقي ملي «نيازهاي ارتقاء فن آوري صنعت پوشاك آماده» كه توسط واحد فن آوري توليد پوشاك (GMT) در NIFT صورت گرفته، حدود ۲۰۰ شركت پوشاك سراسر هند را پوشش مي دهد. هدف عمده اين مطالعه عبارت بود از ارزيابي موضع تكنولوژيكي صنعت پوشاك هند، ثبت پيشرفت ارتقاء فن آوري، پي بردن به موانع روند ارتقاء فن آوري و ارائه مدلهايي جهت ارتقاء فن آوري.
۱-۳-۴- وضع تكنولوژيكي شركتهاي پوشاك
مطالعة NIFT نشان مي دهد هيچكدام از ۲۰۰ شركت بررسي شده ، فن آوري كه از نظر استاندارد جهاني پيشرفته باشد را به كار نگرفته است. در حاليكه حدود ۵ درصد شركتها از فن آوري ابتدايي استفاده كرده اند، اكثر شركتها فن آوري با استانداردهاي متوسط را به كار گرفته اند، يعني فن آوري كه از نظر استانداردهاي هند بين پيشرفته و ابتدايي است.
اما صاحبان شركتهاي پوشاك در مورد وضع فن آوري كه به كار مي گيرند، مبالغه مي كنند.
• A نمايندة شركتهايي است كه داراي فن آوري عقب مانده هستند.

• B نشاندهندة شركتهايي است كه داراي وضع تكنولوژيكي بين عقب مانده و پيشرفته هستند (استاندارد هند)،
• C نمايندة شركتهايي است كه داراي فن آوري پيشرفته هستند (استاندارد هند)
• D نمايندة شركتهايي است كه داراي وضع تكنولوژيكي بين C و E مي باشند.
• E نماينده شركتهايي است كه داراي فن آوري پيشرفته از نظر استاندارد جهاني هستند.
۲-۳-۴- اهداف سرمايه گذاري در ماشين آلات
مطالعه نشان مي دهد كه اكثر توليدكنندگان با طي دورة ۹۵-۱۹۹۰ و ۹۸ – ۱۹۹۵ در ارتقاء فن آوري سرمايه گذاري كرده اند، و يا قصد دارند طي دو سال بعد، سرمايه گذاري كنند. طي دورة ۹۵-۱۹۹۰ سرمايه گذاري عمدتاً براي گسترش ظرفيتهاي توليد بود طي دوره ۲۰۰۰-۱۹۹۶ شركتها به طور روزافزون شروع به سرمايه گذاري براي بهبود قدرت توليد و كيفيت كردند.
۳-۳-۴- موانع سرمايه گذاري

شركتهاي صادرات اظهار كردند كه سرمايه گذاري در ماشين آلات مقرون به صرفه نيست، زيرا:
۱- عوارض واردات بر پارچه هايي كه آنها وارد مي كنند بسيار بالاست
۲- بهره وري عامل كار در هند بسيار پايين است
۳- محدوديت دسترسي به پارچه و كيفيت بد پارچه
۴- ماشين آلات دوزندگي گران است.
شركتهايي كه عمدتاً در بازارهاي داخلي پوشاك خريد و فروش مي كنند، دلايل زير را براي عدم سرمايه گذاري در ماشين آلات مدرن،‌ذكر مي كنند.
۱- هزينة وجوه احتياطي بسيار بالاست.
۲- دستگاههاي دوزندگي گران است.
۳- بهره وري عامل كار در هند بسيار پايين است
۴- عوارض واردات بسيار زياد

همچنين، شركتهايي كه اساساً محصولات خود را صادر مي كنند و آن دسته كه محصولات خود را در بازارهاي داخلي به فروش مي رسانند به موارد زير اشاره كردند:
• اولويت براي ماركهاي خارجي
• كيفيت بهتر ماركهاي خارجي
• پوشاك وارداتي كم هزينه از شرق دور
۴-۳-۴- ديدگاه صنايع پوشاك در مورد TUFS

موانع سرمايه گذاري فوق الذكر، به وضوح نشان مي دهد كه توليدكنندگان پوشاك ميزان بهرة رايج را بسيار بالا مي دانند.
دقيقاً يا عمدتاً به همين دليل هاست كه TUFS آغاز شد تا وجوه احتياطي جهت بهبود فن آوري، به ميزان بهره اي با رقابت جهاني ،‌ در دسترس قرار گيرد.
سعي كرديم نظر برخي از نمايندگان صنعت صادرات پوشاك را جويا شويم. آقاي گوتام ناير (Gautam Nair) از پوشاك ماتريس عقيده دارد كه اين يك طرح بزرگ است. وي قصد دارد پروژه اي را در جهت بهبود فن آوري آغاز كند. آقاي شانكار آنگريش (Shankaer Angrish) مدير عامل صادرات شيوام عقيده دارد كه اين طرح بسيار مفيد است و قصد دارد از اين وجوه بهره ببرد. آقاي نيتين موهان (Nitin Mohan) ، مدير شركت پوشاك موهان ، توليد كننده پوشاك آقايان بامارك Blackberry’s تصور مي كند كه طرح خوبي است، اما نگران كار دفتري بيش از حد احتمالي است كه ممكن است براي دريافت كمك نياز باشد. آقاي هاريش آهوجا (Harish Ahuja) تصور مي كند كه اين طرح هيچ انگيزه اي براي يك توليدكننده كه وجوه احتياطي خود را براي بهبود فن آوري صرف مي كند، ندارد.

در اينجا لازم به ذكر است كه آگاهي كلي از اين طرح در ميان توليدكنندگان بسيار پايين است.
۴-۴- اقدامي كه شركتهاي پوشاك بايد در پيش گيرند.
جهت تهية طرحهايي براي ارتقاء فن آوري توصيه مي شود كه توليدكنندگان يك شيوة قطعه قطعه در پيش گيرند. سازمان مربوطه بايد يك راهبرد فن آوري را فراهم كند. مراحل پيشنهادي به اين ترتيب است.
• وضعيت كنوني خود را بشناسيد.
• آنچه كه خريداران شما نياز دارند مورد ارزيابي قرار دهيد
• راههاي موجود را بشناسيد
• برنامه كلي و اولويت ها را فراهم كنيد
• نتايج را مورد بررسي مجدد قرار دهيد
ممكن است توليدكنندگان به هنگام انتخاب ماشين آلات تمايل داشته باشند به آميزه فن آوري پيشنهاد شده توسط NIFT ، كه براي انواع مختلف محصول و ميزان قيمت مي باشد، رجوع كنند.
پيشنهاد مي كنيم كه شركتهاي صنعت پوشاك بايد مبادرت به طرح عملياتي زير كنند:
۱- سطح قدرت توليد را بهبود بخشند. در صنعت پوشاك هند ميزان توليد عاملان دوخت پيراهن براي هر نفر ۹/۹ پيراهن است. شركتهاي پوشاك ديگر كشورهاي آسيايي روزانه، هر نفر حدود ۴/۱۷ پيراهن توليد مي كند.
۲- امكان اصلاح كردن را كه دليل اصلي اين ميزان توليد ناچيز است را كاهش دهند. نزديك به ۲۵ درصد از كارگران كارخانه، توليد نمي كنند، آنها تعمير، بازرسي و تعميرات مجدد انجام مي دهند. آيا اكنون زمان آن نيست كه به ايدة بدون عيب بودن چنگ بيندازيم؟
۳- كارفرمايان عالي رتبه بايد متعهد به ايجاد تغييرات شوند.
۴- شركتها بايد آموزش را به عنوان يك روند مداوم براي برآوردن احتياجات واحدهاي پوشاك مدرن تلقي كنند.
۵- شركتها بايد تيم تخصصي نگهداري، با تأكيد بر نگهداري پيش گيرانه، ايجاد كند.
۶- ايجاد سيستمهايي براي بهبود كيفيت و قدرت توليد بايد از اولويت هاي برتر شركتها باشد.
۵-۴- اظهارات پاياني
توضيح واضحات است زمانيكه مي گوييم TUFS تنها به طور نسبي به اين صنعت كمك خواهد كرد. اين طرح نوش داروي جهاني سازي رقابت صنعت پوشاك نيست بلكه به شركتها كمك مي كند تا وجوه احتياطي براي ارتقاء فن آوري بكار گرفته را بسيج كنند و هزينة تأمين سرمايه را كاهش دهند. تا آن حد، دولت به وظيفة خود عمل كرده است ديگر به عهده اين صنعت است كه با مسأله رقابت جهاني روبرو شود.
بخش پنج
آيا طرح مالي ارتقاء فن آوري پاسخي جهت كمك به پوشاك و منسوجات براي رقابت جهاني است؟

واي پي گارگ
۱-۵- مقدمه
امري پيش پا افتاده خواهد بود كه بگوييم شركتها بايد فن آوري خود را ارتقاء دهند تا رقابتي مؤثر و كارآمد داشته باشند، اما پيش شرطهاي ارتقاء فن آوري پيش پا افتاده نيستند. متأسفانه شركتها در جوش و خروش خود براي ارتقاء فن آوري به اين پيش شرطها توجهي نمي كنند. شركتها، با غفلت از اين اصول اوليه ، زمانيكه فن آوري بهبود يافته نتايج مطلوب را بدست نمي دهد، به اين نتيجة نادرست مي رسند كه تحت شرايط هند، فن آوري مدرن فايده اي ندارد. هدف ما در اين مقاله، برجسته كردن اين پيش شرطها و تأكيد بر اهميت آنهاست. قبل از اينكه به بحث در خصوص موضوع اصلي مقالة خود بپردازيم، پس زمينه اي در مورد صنعت پوشاك هند ارائه مي كنيم. در بخش ۲-۵ ، بر سناريوي كنوني صنعت پوشاك و انتظارات بسيار مشتريان از اين صنعت، تأكيد كرديم. بهبود مهارتهاي كاركنان و سيستم اطلاعاتي در شركتها – پيش شرطهاي ارتقاء فن آوري – موضوع بحث در بخش ۳-۵ مي باشد.
۲-۵- پس زمينه

۱-۲-۵- انتظارات مشتريان
بايد بدانيم كه پس از سال ۱۹۹۱ – زمانيكه دولت هند تصميم به تلفيق اقتصاد هند با اقتصاد جهاني كرد – قوت قلب اين صنعت در دست مشتريان است. توليدكنندگان نه مي توانند تصميمات خريد را به مشتريان تحميل كنند و نه تصميمات آنها در خصوص قيمتي كه براي محصولات توليد كنندگان مي پردازند. اينكه ما برتري مشتري را پذيرفته ايم حائز اهميت والايي است. غالباً به اظهارنظرهايي بر مي خوريم از قبيل:

مشتري هندي،‌عليرغم پرداخت قيمت هاي بالا، عموماً پوشاك با كيفيت پايين را مي پذيرد.
بايد ادعا كنيم كه چنين مشترياني به زودي منسوخ خواهند شد، حتي اگر ما از عصر سوسياليستي دهة ۱۹۷۰ چنين مشترياني را پيدا كنيم. غالباً شركتهاي زير را از مشتريان مي شنويم.
• يكپارچگي در يك نشان تجاري خاص: موارد بي شماري بوده كه مشتريان اظهار كرده اند دو واحد داراي نشان تجاري يكسان و ظاهراً داراي اندازة يكسان، از لحاظ تناسب قد و انواع پارامترهاي ديگر فرق دارند. مسلماً شركتهاي پوشاك اساس توليد انبوه را زير پاگذاشته اند. يكپارچگي به معناي واقعي كلمه بايد تضمين شود.
• سفارشي دوزي انبوه: بسياري از مشترياني كه مي بينيم اغلب شكايت دارند كه پوشاكي اندازه و قالب تن خود از ماركهاي هندي بدست نمي آورند. بنابراين آنها مي گويند كه مجبورند روي پوشاك وارداتي براي نيازهاي پوششي خود حساب كنند. آيا تعجبي ندارد كه شركتهاي پوشاك در مورد مشترياني كه مي خواهند لباس به تن آنها كنند، مطمئن نيستند؟
• قيمت گذاري : چرا يك مشتري اغلب شكايت مي كند دليل اينكه بايد هزاران روپيه براي يك پيراهن بپردازد را نمي داند؟ صنعت پوشاك چگونه اين قيمت را توجيه مي كند، در حاليكه شركتهاي پوشاك خارجي ماركهايي را با قيمت پايين تر و كيفيت بسيار برتر،‌ارائه مي كنند؟ جيوردانو – يك مارك چيني – سري تركيبي سه تي شرت پر كيفيت را نزديك به ۵ هزار روپيه عرضه مي كند.
۳-۵- بهبود مهارت ها و سيستم ها
۱-۳-۵- بهبود مهارت ها
قبل از اينكه سرمايه گذاري جهت ارتقاء فن آوري را در نظر بگيريم، آيا مطمئن هستيم كه متصديان كنوني ما و ديگر كاركنان قادر به اتخاذ آن هستند؟ آيا به آموزش متصديان بر مبناي دستورات فن آوري نويني كه قصد رسيدن به آن را داريم، توجه كرده ايم؟ شركتهاي بسياري را ديده ايم كه برنامه هاي سرمايه گذاري جاه طلبانه را بدون توجه به اين پرسشهاي اساسي، به عهده گرفته اند. عدم موفقيت در آموزش كاركنان قبل از معرفي فن آوري جديد، يا منجر به دورة تكوين طولاني براي كارآمدساختن فن آوري ها مي شود و يا بدتر اينكه، منجر به كنارگذاشتن فن آوري جديد بدست آمده با صرف هزينة بالا مي گردد.

روال كنوني قراردادن خياطان قديم در صندلي راننده مثال خوبي از بكاربردن مهارتهاي منسوخ در ادارة كارخانه هاي پيشرفته با سرمايه گذاري بالاست. اغراق نيست اگر بگوييم روال كنوني در شركتهاي پوشاك اين است كه خياطان پيشين را مسئول اتاق برش و بازرسي كل عمليات دوخت و برش قرار دهند. اين خياطان در گذشته، از طريق شيوة آزمون و خطا، به كاربرش، دوخت و تزئين پوشاك خاص مي پرداختند. زمانيكه خياطان لباس سفارشي مي دوختند و اين لباس قالب تن فردي كه براي وي دوخته شده بود، نبود، آنها تغيير و اصلاحات لازم را انجام مي دادند.

بنابراين ، آنها هرگز ايدة بدون عيب بودن و نياز به جلوگيري از اصلاح را درك نكردند. براي آنها، هر گونه عيب يا اشتباه در لباسي كه مي دوختند ، هميشه بدليل اشكال در تركيب بدن، بخش اجتناب ناپذيري از كار بود. پس آيا جاي تعجب است كه مشتريان از پوشاك داراي يك اندازه، كه به خوبي قالب تن نيستند و داراي قد مناسبي نيستند، شكايت كنند؟ به طور مشابه، آيا جاي تعجب است كه نياز پارچه براي هر لباسي كه خياط مي دوخت، صرف نظر از برشهاي اندازه يا احتياجات مصرف كننده، بدون تغيير باقي ماند. در يك كارخانة پوشاك مدرن، صرفه جوئي عمده ناشي از صرفه جوئي در پارچه هايي است كه شركتهاي پوشاك براي توليد هر پوشاك مصرف مي كنند.

ما پيشنهاد مي كنيم كه شركتهاي پوشاك بايد طراحان قديم از حرفة مهندسي را براي عمليات علامت گذاري، تعليم دهند. اين طراحان عادت به اندازه گيري دقيق و استفاده از مداد نوك تيز در طراحي يا كپي برداري دارند. اينها دقيقاً مهارتهايي هستند كه ما در واحدهاي برش به آن نياز داريم. مهارتهايي كه اين طراحان در طي سالها بدست آورده اند، در صنعت مهندسي، بدليل ظهور فن آوري هاي CAM و CAD ، ديگر مورد نياز نيستند. بنابراين، صنعت پوشاك به راحتي مي تواند اين افراد را در اختيار گيرد و به آنها تعليم دهد تا مسئوليت عمليات واحد برش را به عهده گيرند. آيا صنعت پوشاك و NIFT مي توانند اين كار را به شكل رقابتي به انجام رسانند؟ بدون اين مهارتها،‌هر گونه مدرن سازي، چه در بخش برش و چه در بخش دوزندگي ، نتايج مطلوب را به دست نمي دهد.

به طور مشابه، عدم آموزش مناسب در بخش دوزندگي، منجر به دستكاري و مرجوعي شدن اجتناب ناپذير مي شود. در يك واحد پوشاك، جابجايي مواد حدود ۸۰ درصد از زمان را مي گيرد، دوزندگي تنها ۲۰ درصد از زمان را مي گيرد. با توجه به اين جنبه از توليد پوشاك، بايد به جابجايي مواد بيشترين توجه را مبذول داشت. كارفرمايان بايد عادتهايي كه به هنگام جابجايي مواد موجب صرفه جوئي در زمان مي شوند را به متصديان چرخ خياطي القاء كنند و شيوه هايي را دنبال كنند كه موجب كاهش اصلاح و دستكاري مي شود. متأسفانه ،‌اين افسانه كه نيروي كار هند ارزان است، به لحاظ القاء روال مديريت مناسب مي باشد. كارفرمايان عالي رتبه كه از اين افسانه پيروي مي كنند بدون تمايز، كارگراني را استخدام مي كنند و آنها را در ردة كمك كار قرار مي دهند و كساني هستند كه براي انجام همه نوع كار، و كار كردن به عنوان متصدي چرخ خياطي، به هنگام غيبت او، به آنها نياز است. اين امر، افت چشمگير در ميزان توليد را نيز،‌زمانيكه يكي از متصديان چرخ خياطي غائب است، تبيين مي كند، چرا كه شركتها شديداً بر مهارتهاي آنها متكي هستند.

شايد هزينة صريح نيروي كار هند پايين باشد اما هزينه ضمني بكارگيري يك سري نيروي كاري كه به خوبي آموزش نديده اند بسيار بالا است. اين هزينة ضمني ، شامل هزينة اصلاح و دستكاري مي باشد كه ناشي از ناهماهنگي خط است و در نتيجه منجر به افت در توليد و مرجوعي شدن مي شود. به علاوه، افت توليد منجر به تأخير در تحويل كالا مي شود كه نارضايتي مشتري را به بار مي آورد.

با در نظر داشتن همين عامل، دولت هند در كار تأسيس نهادهايي چون NIFT و ATDC پيشقدم شد. NIFT توجه خود را بر فراهم كردن طراحان مد و كادر مديريت براي صنعت پوشاك متمركز كرد. شايد اين اميدواري وجود داشت كه كادر مديريت تعليم ديده در NIFT ، كارگران كارخانه را به نحوي شايسته آموزش دهد. متأسفانه، اين امر صورت نگرفت. به اين ترتيب ، صنعت پوشاك با ميزان گسترده اي از نيروي كار غيرماهر و بي فايده، به حال خود رها شد.
به قضاوت ما، نياز زمان حال اين است:
• آموزش نيروي انساني در تمام سطوح، به ويژه سطح پايين
• ايجاد نهادهايي كه افراد داراي مهارت فني را فراهم مي كند و اين صنعت مي تواند به نحو مؤثري آنها را بكارگيرد.

۲-۳-۵- بهبود سيستم ها
كليه دانشجويان مديريت مي دانند كه سيستمهاي خوب، براي كارآمد و مؤثر ساختن سازمانها، ضروري هستند. متأسفانه در صنعت پوشاك، كمبود سيستمهاي خوب و مناسب وجود دارد. در ذيل شرح مختصري از سيستمهايي كه در صنعت پوشاك نياز داريم،‌ارائه مي كنيم.
۱- سيستمي براي دست و پنجه نرم كردن با كيفيت نامطلوب پارچه هايي كه كارخانجات نساجي عرضه مي كنند. تقريباً كلية واحدهاي پوشاك، پارچه هايي از كارخانجات نساجي دريافت مي كنند كه گوناگوني بسياري از لحاظ طول و عرض دارند. اضافه بر اين، وقوع معايب توليد، در پارچه هايي كه كارخانجات نساجي عرضه مي كنند، بيشتر از حد متوسط بين المللي است. اين كمبودهاي كيفي، منجر به افت ميزان توليد در اتاق برش و منتهي به مرجوعي شدن پوشاك تكميل شده مي گردد. جهت غلبه بر بخشي از اين مشكلات ، شركتهاي پوشاك بايد طاقه هاي پارچه را بر مبناي طول و عرض بسته بندي كنند. در اتاق برش، طاقه هاي داراي طول و عرض يكسان بايد براي برش، روي ميز قرار داده شوند. به علاوه، شركتهاي پوشاك بايد از كارخانجات نساجي بخواهند تا نقائص توليد را با علامت مشخص كنند و پارچه هاي اضافي را در اختيار بگذارند تا جبران نقائص شود.

۲- سيستمي جهت تحليل اصلاح و تعمير و مرجوعي ها : شركتهاي پوشاك بايد داراي سيستمي باشند تا به دلايل اصلاح و مرجوعي ها پي ببرند. پس از تحليل دقيق اين دلائل، كارفرمايان قسمت توليد كارخانه بايد دست به اقدام اصلاحي جهت كاهش وقوع تعمير و دستكاري و مرجوعي ها ، بزنند.
۳- سيستمي جهت نظارت بر شكايات مشتري و تأخير در تحويل كالا: كارفرمايان عالي رتبه بايد مرتباً به شكايت هاي مشتري در خصوص محصولات خود توجه داشته باشند و توجه خود را بر تأخير در تحويل كالا متمركز كنند. تحليل شكايات مشتري، به تشخيص علت بنيادي اين شكايات و از بين بردن آنها كمك مي كند. به طور مشابه،‌تحليل تأخير در تحويل كالاها منجر به تشخيص تنگناهاي عمليات توليد و عدم كارآيي در بدست آوردن ملزومات مي شود.

۴-۵- اظهارات پاياني
در كشورهاي صنعتي شده، شركتها پيوسته فن آوريها را بهبود بخشيده اند. پس چرا كارفرمايان هند از روند بهبود ترس دارند؟ آيا به دليل عدم دانش و آگاهي است و يا به دليل فن آوري ضعيف؟ كمي تفكر نشان مي دهد كه دليل قبلي منجر به امتناع از ارتقاء فن آوري مي شود.
به ذكر مثال آب معدني مي پردازيم تا مقصود خود را روشن كنيم. استفاده از فن آوري در بطري ريختن آب منتهي به ايدة آب معدني شد. اين ايدة تازه نه تنها آب بهداشتي را فراهم كرد بلكه به آب قيمتي همچون قيمت شير داد. اين مورد، نمونة خاصي از قطر‌قطره جاري شدن فن‌آوري بودكه منجر به افت هزينه‌ها شد. آب به اين صورت، نه تنها مورد پسند افراد طبقه بالاي جامعه شد بلكه مورد پسند طبقة متوسط روبه ضعيف نيز شد. پس چرا صنعت پوشاك نمي‌تواند از همين فن‌‌‌‌‌آوري استفاده كند تا يك پيراهن ارزش … به ازاي ـ پول، به قيمت ۲۰۰۰ روپيه توليد كند و رضايت مشتري را تأمين نمايد؟

دليل ديگر براي اينكه چرا مردم از ماشيني كردن و استفاده از فن‌آوري ترس دارند، نبود افرادي است كه بتوانند ماشين آلات مدرن را نگهداري و سرويس كنند. بنابراين، ضروري است افرادي را آماده كنيم كه بتوانند كاتالوگ‌ها را معني كنند و فن‌آوري مربوط را درك كنند و قادر به حفظ و نگهداري و سرويس ماشين آلات مدرن باشند.
در پايان، تأكيد مي‌كنيم كه بدون پيش شرطهايي كه در اين مقاله اظهار كرديم، صرفا ارتقاء فن‌آوري به شركتها در خصوص رقابت جهاني به نحوي مؤثر و كارآمد، كمكي نخواهد كرد.
مرجع
۱ـ در بخش ۳، دو انگشو دو تا وسواس و مشكل پسندي فزايندة مشتريان را برجسته مي‌سازد.

بخش ششم
مراحل لازم جهت تقويت زنجيرة عرضه
پي . آر روي سمر ورما
۱-۶- مقدمه

زنجيرة عرضه اكثر اوقات (اشتباهاً به عنوان چيزي در ارتباط با زنجيرة عرضه كنندگان يا فروشندگان ، برداشت مي شود. يعني ، تمركز به وضوح بر مديريت فرآيندهاي ادغام بالادست است. واقعيت، مثل اكثر اوقات ، چيز ديگري است و بسيار پيچيده تر است. بنابراين مؤلفان سعي خواهند داشت تا مفهوم مديريت زنجيره عرضه (SCM) را شرح دهند قبل از اينكه به موضوعاتي بپردازند كه وقتي شخص در مورد SCM در متن صنعت پوشاك و نساجي صحبت مي كند، بروز مي يابند.

برتري كاركردي، الزاماً به معناي برتري در كسب و كار نيست،‌شركتها مي توانند از طريق هماهنگ سازي بهتر كسب و كار به مورد اخير دست يابند. بر اساس نظريه پل لارنس و جي لورش۱ بهتر است كه شركتها براي برتري كاركردي در يك محيط با ثبات سازماندهي كنند كه مشخصه هاي آن عبارتند از قطعيت تقاضا، فصلي بودن كم تر، چرخه حيات طولاني محصول، شدت رقابت كمتر به هر حال در يك محيط پويا كه تقاضا قطعي است و به طور عمده، فصلي است ،‌چرخة حيات محصول كوتاه و شدت رقابت بسيار زياد است، بهتر است كه براي هماهنگي كاركردي سازماندهي شود.

تجربه نشان مي دهد كه در يك محيط پويا، شركتهايي كه براي هماهنگي كاركردي سازماندهي مي كنند، بهتر از آنهايي كه براي برتري كاركردي سازماندهي مي كنند، عمل مي كنند. SCM در واقع به طور كل درباره هماهنگي كاركردي مي باشد. به علاوه محيط كاري در هند، به دنبال اصلاحات اقتصادي ۱۹۹۱ در اقتصاد هند، مشخصه هاي يك محيط پويا را بدست آورده است.
۲-۶- تعريف SCM
برنارد جي (باد) لالونده، استاد ممتاز لجستيك در دانشگاه ايالت اهايو ، در ميان ناظران تيزهوش اين حرفه، عبارت مديريت زنجيرة عرضه را به زبان آورد. به عقيدة وي ، اين اصطلاح اشاره دارد بر «انتقال مشتري و ارزش اقتصادي افزايش يافته از طريق مديريت همزمان جريان كالاهاي طبيعي و اطلاعات مربوطه از منبع به نقاط مصرف».
به عبارت ساده تر، SCM دربرگيرندة‌همه آن فعاليتهايي است كه مرتبط با حركت دادن كالا از مرحلة مواد اوليه تا مصرف كنندة‌ نهايي، مي باشد و اين شامل فعاليتهايي است از قبيل:
۱- تهيه و تدارك
۲- طرح ريزي ظرفيت
۳- حل فن آوري
۴- زمان بندي توليد
۵- پردازش سفارش
۶- نظارت بر موجودي كالا
۷- حمل و نقل به داخل و به بيرون
۸- انبارداري
۹- ارتباط با خدمات مشتري ، فروش ، تبليغ و بازاريابي
۱۰- از همه مهمتر ، دربرگيرندة سيستمهاي اطلاعاتي نيز هست.

يك سيستم اطلاعاتي در مديريت زنجيرة عرضه، حياتي است. لازم است كه همة اين فعاليتها كنترل شود. SCM به اين ترتيب تمام اين فعاليتها و شركا را به صورت يك جريان پيوسته، هماهنگ و يكپارچه مي كند. علاوه بر بخشهاي يك سازمان ، اين شركا عبارتند از فروشندگان ، باربري ها ،‌شركتهاي طرف سوم و ارائه دهندگان سيستم اطلاعاتي.
همچنين اصل «خطرات و پاداش هاي مشاركتي» در ميان شركت كنندگان زنجيرة عرضه، زيربناي شراكت در طول زنجيرة عرضه مي باشد.
۳-۶- سير و تحول SCM در صنعت پوشاك و نساجي

لالونده سه مرحله را در تحول SCM شناسايي مي كند كه منشأ آنها به حداقل سه دهة پيش بر مي گردد. اين تحول در طي دوره هايي كه پروفسور لالونده پيشنهاد كرد،‌ تقريباً با مراحل تحول در پوشاك و منسوجات، همانطور كه در ذيل بحث خواهيم كرد مطابقت دارد.
۱-۳-۶- مرحله اول : ۱۹۷۵ – ۱۹۶۰ – عصر فشار موجودي كالا

نيروي پيش برنده تقاضاي بازار انبوه بود . هدف توليد نساجي ، هزينه پايين ،‌حجم زياد، و محصولات مشابه بود. تمركز اساساً بر توزيع مادي كالاهاي تكميل شده بود. شركتها، كار در جريان توليد و مواد اوليه را به عنوان بخشهاي مجراي كار كنترل مي كردند. اختيار مديريت ،‌متعادل كردن مقدار توليد با نيازهاي مشتري بود. به معناي دقيق كلمه، ويژگيهاي زنجيره عرضه عبارت بودند از:

• سازمان هاي عمودي
• گذراندن توسط شركتهاي الياف، نساجي و پوشاك ، به آن ترتيب
۲-۳-۶- مرحله دوم: ۱۹۹۰ – ۱۹۷۵ – تلفيق عمليات در شركت
با تقاضاي روزافزون براي مد،‌كنترل خطر مد حائز اهميت شد. به اين ترتيب هدف توليد نساجي به شكل قابل دسترس براي محصولات نامشابه،‌تغيير يافت. بر اين اساس اولويت هاي MIS از موضوعات مالي به تكنيكهاي مديريت مبدل شد. شركتهاي پيشرفته تر با جريان رو به پايين قدرت به سوي مشتريان، شروع به مهاجرت از مجراي فشار موجودي به كشش – مشتري كردند. نظر به اين تغييرات ، زنجيرة عرضه مشخصه هاي زير را به خود گرفت.

• لايه هاي افقي و جدا
• بيرون كشيدن توسط خرده فروشان
۳-۳-۶- مرحلة سوم: اواخر دهة ۱۹۹۰ به بعد – مفهوم SCM به تدريج شكل مي گيرد. سرعت حائز اهميت شد، به ويژه در كالاهاي پسند روز.
با ركود اقتصاد جهاني و با افت بودجة مشتري، جريان نقدي خرده فروشي رو به كاهش رفت. بر همين اساس ، هدف توليد نساجي حفظ موجودي نقدي، كاهش ريسك و ارزش فزاينده براي پول، شد. مشخص شد كه افزايش عمدة قدرت توليد تنها از طريق كنترل ارتباطات، اطلاعات و جريان مواد، بين مرزهاي شركت، حاصل مي شود. در اينجا مهم است كه بين تقاضا براي كالاهاي پسند روز و تقاضا براي اقلام اساسي پوشاك و نساجي تمايز قايل شويم.
۱- كالاهاي پسند روز و مد: بازارهاي پيشرفته در جهان شروع به تهية كالاهاي مد – كه به طور جدي منوط به تحويل درست به موقع (JIT) مي باشند، و هزينه كار در آن در مقايسه با محصولات اساسي كم اهميت تر بود – از مناطق داخلي و يا مناطق همجوار كردند. اين روند سرعت گرفت و بر اين باوريم كه احتمالاً اين روند شدت مي يابد.
زنجيرة عرضه در كالاهاي پسند روز ، طي اين دوره، داراي مشخصه هاي زير بود:
• پاسخ سريع
• سهام كم
۲- اقلام اساسي پوشاك: شركتها اين اقلام را از مناطقي با هزينة كار پايين و عمدتاً در آسيا، تهيه كردند، چرا كه JIT در اينجا چندان جدي نيست. به معناي دقيق كلمه، زنجيرة عرضه در اين اقلام، از دهة ۱۹۸۰، چندان تغيير نكرده است. نيروهاي پيش برندة تغييرات در SCM ، به عنوان ابزار مديريت، به همراه مشخصه هاي زنجيرة عرضه در هر عصر سير و تحول در جدول ۱-۶ به طور خلاصه ذكر شده اند. تنش نهفتة ايجادي كه عنوان گر معمول تغييرات در هر نسل از تحول بود عبارت بود از:
۱- نيازهاي تكه تكه تر و پر از جزئيات مشتريان تاكنون و انتظارات فزاينده از سوي آنها كه راضي خواهند شد، و
۲- پيشرفت مداوم در فن آوري، سيستم ها و تكنيكهاي مديريت جهت ممكن ساختن توليد سريع و كارآمد انواع محصول و خدمات درخواست شده در مورد اين مسأله تا حدي در بخش ۱-۵-۶- بحث خواهيم كرد.

۱-۳-۶- آيندة تحول
با ملاحظة تحول SCM به طور اجمالي، تأمل در مورد ماهيت SCM كه احتمالاً در آينده ظاهر خواهد شد، آموزنده است۳٫ اين امر منوط به گرايش هاي اساسي است كه در سراسر دنياي امروز قابل تشخيص است،‌اين گرايش ها عبارتند از:
۱- جمعيت رو به پيري در بسياري از كشورها
۲- افزايش فشار براي محافظت از محيط و تأثير آن بر توليدات، بسته بندي و مواد اوليه و پردازش
۳- رشد الياف مصنوعي جديد و تغييرات الياف طبيعي موجود

۴- بسط و توسعه سيستمهاي Epos به منظور جمع آوري و پردازش اطلاعات در خصوص خريداران، در ارتباط با محصولاتي كه خريداري مي كنند.
۵- توسعه نرم افزار و سخت افزار كامپيوتر به منظور ذخيره و بهره برداري از تصاوير گرافيكي به سرعت با انعطاف و ارزان
۴-۶- عوامل دگرگوني در نساجي مدرن
جابجايي از توليد انبوه به توليد فعال و هوشمندانه، مشخصة دگرگوني در توليد مدرن است. بعد بررسي دستگاهها،‌به عنوان تعامل بين فعال سازي، مهار و انطباق عوامل تغيير، ماهيت دگرگوني الگوهاي ظاهر شده را بهتر توصيف مي كند۴٫ شكل ۱-۶ اين دگرگوني را نشان مي دهد.
تضاد بين قابليتهاي سنتي توليد و احتياجات بازار پيشرفته ، عامل تلاش براي بهبود توليد است و متمركز بر قابليتهاي رقابتي پيشرفته مي باشد.

به عقيدة اعضاي پيوسته كورت سلمون (۱۹۹۴) سه روند عمده، هدايت كنندة جابجايي از توليد انبوه است:
۱- پيدايش يك مكان بازار به واقع جهاني
۲- افزايش پيشرفتهاي فن آوري
۳ـ آزادي مصرف كننده:
دومشخصة مهم پويايي شناسي بازار پيشرفته گام سريع و نوظهوري است. كيفيت توليد بالا، مقرون به صرفه بودن، زمان كمتر براي بازار، انعطاف‌پذيري و مسئوليت اجتماعي و محيطي همگي پيش شرط مؤفقيت تجاري بوده‌اند.
۱ـ۴ـ۶ تغيير وجه خرده فروشي پوشاك در كشورهاي پيشرفته ۵

دگرگوني درنساجي ـ به طور خاصتر ـ به واسطة پيشرفتهاي متعدد در سطح خردة‌فروشي ايجاد شده كه در كشورهاي پيشرفته ظاهر شده‌اند.
رئوس كلي اين پيشرفتها در ذيل آورده شده‌اند :
۱ـ افزايش تراكم فروشگاههاي زنجيره‌اي چندگانه
۲ـ تغيير محصولات با ماركهاي عرضه كننده به محصولات با ماركهاي شخصي
۳ـ سيستمهاي توزيع وارونه شده ـ فشارموجودي كالا به كشش مصرف كننده.
۴ـ خرده‌فروشان كل زنجيرة ارزش را كنترل مي‌كنند، از الياف گرفته تا پوشاك.
۵ـ پيدايش پيمان لجستيك

۶ـ خرده‌فروشان در حال ايجاد اتحاديه خريداران براي تهيه و تدارك متمركز هستند.
۷ـ زنجيره‌هاي توزيع كوتاه‌تر مي‌شوند، و توسط فن‌آوري اطلاعات و درخواستهاي شبكه‌اي ياري مي‌شوند.
۵ـ۶ ويژگيهاي مهم صنعت پوشاك و نساجي هند

صنعت نساجي هند را مي‌توان با يك هرم كه در آب شناور است مقايسه كرد.۶ « تنها هرم به شكل كارخانجات بزرگ نساجي در بخش سازماندهي شده قابل رويت است. بدنة هرم نساجي متشكل است از بخشهاي بافندگي برقي و دستي غير متمركز كه بخش اضافي توليد هند را به خود اختصاص مي‌دهند. ته هرم بخشهاي نساجي خانگي و پوشاك در مسير رودخانه است.»
۱ـ برجسته‌ترين سهم بخش غير متمركز در توليد نساجي است. كارخانجات سازمان دهي شده تنها حدود ۶ درصد ازكل پوشاك توليد شده در هند را به خود اختصاص مي‌دهند، درحاليكه ماشينهاي بافندگي برقي به تنهايي سهمي معادل تقريبي ۷۵ درصد
۲ـ خرده فروشي پوشاك هند، هنوز در مراحل ابتدايي است. هر خرده‌فروشي كه در

هند وجود دارد، نوعي متفاوت از كشورهاي پيشرفته است. دراينجا خرده‌فروشاني چون Crossroads و Shopper’s Stop اساساً فضاي قفسه را براي ماركهاي برجستة پوشاك فراهم مي‌كنند، بدون اينكه مارك خود فروشگاه را داشته باشند. اما در كشورهاي پيشرفته، خرده‌فروشان بزرگي چون Spencer و Marks ، نشانهاي تجاري خود خرده‌فروشان را به نمايش مي‌گذارند و نشانهاي تجاري ديگر خرده‌فروشان را به فروش نمي‌گذارند. به طور جهاني، همچنين خرده‌فروشاني وجود دارند كه در اصل فروشگاههاي سازماني بزرگ هستند و پوشاك هم موجود دارند. در بخش نسبتاً كوچكتر، با اين همه، نمونه‌هايي از « فروش كاتالوگي » نيز وجود دارد. كلية اين ابزارهاي شبكة خرده‌فروشي منجر به زنجيره عرضة پيچيده و چندگانه درخرده‌فروشي خود پوشاك شده است.
۳ـ توليد نساجي يك نقطة اتكاست كه به عنوان « فرماندة كانال » و يا تصميم گيرندة اصلي در كل زنجيره عمل مي كند. اين امر متضاد مستقيم با كشورهاي پيشرفته كه تصميم گيرندگان، خرده‌فروشان هستند، دارد.

۴ـ اكثر محصولات هنوز يا براي مصرف نهايي دو خته مي‌شوند و يا به عنوان محصولات نهايي از خود توليد نساجي به كار مي‌روند ( براي مثال لُنگ و ساري )
۵ـ زنجيرة عرضة چندگانه و نيز سنتي.
خرده‌فروشي پوشاك به سختي كل زنجيرة ارزش در صنعت پوشاك و نساجي هند را تحت تأثيرقرار داده است. بيشتر دلايل مربوط به سياست دولت بر مبناي گمانهاي نادرست و فرضيه‌هاي غلط، مي‌باشد. دكتر كوشي مفصلآً اين موارد را در جاي ديگري موردبحث قرار مي‌دهد.۷

تنها اطلاعاتي كه عمده فروش از توليد كنندة پارچه، حتي در يك بخش سازمان يافته درخواست مي‌كند مربوط به نوع پارچه، مرسريزه شده و/ يا سفيد شده و/ يا رنگ شده، مي‌باشد. ثبات در مقابل شستشو و عمل آب رفتگي تنها معيارهاي اصلي ارزيابي بودند. اين امر را با درخواستهاي بسيار مفصل و تقريباً وسواسي يك توليد كنندة پوشاك بين‌المللي از توليد كننده پارچه، مقايسه كنيد. به پيوست I رجوع كنيد كه در آن يك فهرست توضيحي از پارامترهايي وجود دارد كه يك خرده‌فروش بزرگ جهاني براي پارچه‌هايي كه خرده‌فروش به عنوان منابع در توليد پارچة مطلوب، استفاده خواهد كرد، مشخص كرده است. معيارها و مشخصاتي كه يك توليد كنندة پارچة بايد به هنگام توليد پارچه براي يك توليد كننده پوشاك بين‌المللي بدان ها پايبند باشد، بسيار جامع و مسبوط‌اند. اين مشخصات دربرگيرندة مشخصات فني و خاصيت پارچه، سنخ نيروي كاري كه در توليد پارچه بكار رفته مثل كارگر بچه، و پايبندي به استاندارهاي حداقل دستمزد براي كارگران، مي‌باشد.۸

بهتر است كه در اين متن يادآور شويم صنايع پوشاك و نساجي هند تنها ۲۰ درصد از كل توليد پوشاك و نساجي را، چه به طور مستقيم و چه غير مستقيم، صادر مي‌كنند. پارچه، قبل از اينكه توليد كننده پوشاك آن را به لباس تبديل كند، از كانالهاي مختلف عبور كرده و به دست مصرف كنندة نهايي مي‌رسد. مي‌توانيم پيچيدگي چنين شبكة درهمي اززنجيره‌هاي عرضه را از اين حقيقت استنباط كنيم كه اكثر شركتها ممكن است يك « خط لوله » جداگانه براي نظارت بر محصولات مختلفي كه توليد مي‌كنند داشته باشند. در توصيف اجمالي، زنجيره عرضه تقريباً خاص توليد، دراين صنعت وجود دارد. سوداگران / دلالان كه از قديم در كل زنجيرة عرضه وجود داشته‌اند فقط اين پيچيدگي را تشديد مي‌كنند.
۱ـ۵ـ۶ پيشرفت فن‌آوري و SCM

پرفسور كراسه (Krause ) از مؤسسة زوريخ سوئيس، مشاهدات جالبي در خصوص عمل چرخه‌اي پيشرفت فن‌آوري درصنعت نساجي انجام داده است. طي ۲۰۰ سال عجيب گذشته، وي دريافت كه ميزان توليد ماشين ريسندگي و بافندگي به ترتيب، در طي ۲۰ سال و ۲۵ سال دو برابر شده است. فن‌آوري بر كلية اين فرآيندها، درست از مرحلة الياف‌ تا ريسندگي، بافندگي، تكميل و دوخت لباس تاثير گذاشته است. كيفيت بهتر نخ كه با سرعت پيچيده‌تري تابيده شده، بافندگي در قوارة طويل‌تر، پارچه‌هاي بدون اشكال نيز، سرعت بيشتر و ميزان توليد افزونتر را ممكن ساخته است. اين پارچة بدون اشكال و با قوارة طويل، قابليت بكارگيري ماشين‌آلات تكميل پوشاك مدرن را تسهيل كرده است كه منتهي به كارآيي زياد و نيز كيفيت ثبات بهتر و بيشتر پوشاك براي مصرف كننده شده است.

عصر مدرن، دورة مصرف كنندة فرهيخته‌اي است كه محصولاتي را تقاضا مي‌كند كه دقيقاً با نيازهاي فردي مصرف كنند تناسب دارد. امكانات فني روز افزون جهت ارائه محصولات و خدمات بهتر، اين پيشرفت درعمل مصرف كننده را به وجود آورده و در برخي از موارد آن را آسان كرده است. در چندين مورد، فن‌آوري، انواعي از محصولات ديگر را به عنوان نماد جديد در صنايع پوششي و نيز منسوجات فني، در دسترس مصرف كننده قرار داده است كه عمدتاً بواسطة توسعة الياف جديد‌تر و پرداخت‌هاي تخصصي‌تر است. فن‌آوري، جذبة زيبا شناختي (براي مثال، شلوارهاي كتاني بدون چروك ) و نيزخاصيت‌هاي كاربردي ( براي مثال پوشش ضد گلوله، پارچه‌هاي نسوز ) را در هر بخش بالا برده است.

تنها زمينه‌اي كه تغييرات فوق به طور چشمگيري تحت تأثير قرار داده، ارتباط ميان پوشاك و نساجي است. پيش از اين توليد كنندگان پوشاك به تصريح منابع خود ( پارچه از بخش نساجي ) به طور كلي، از قبيل نوع پارچه آيا مرسريزه شده، اگر رنگ شده ثبات در مقابل شستشو، آيا سانفوريزه و تبيلايزد شده ( رزين اوره فرم آلوئيد )و غيره، بسنده مي‌كردند. كار توليد كنندة نساجي ازنظر تضمين كيفيت و كنترل برخي پارامترهاي توليد، ساده بود. در بخش نامتمركز هند و نيز در كارخانجات سازمان يافته، كانالهاي توزيع سنتي، هنوز اين گونه است ( به شكل ۲ـ۶ مراجعه كنيد. ) با اين وجود، تبديل گران پوشاك نسبت به تصريح عوامل به كار رفته در پارچه، سخت‌گيرتر شده‌اند (به پيوست ۶ مراجعه كنيد ). ورود ماركهاي جهاني، مشخصات تضمين كيفيت را كه در هر صورت لازم اجرا بوده، سخت‌تر كرده است. فن‌آوري عملاً تصريح كلية خاصيتهاي يك پارچه را كه به طور كمي مورد ارزيابي عيني قرار گيرد را ممكن ساخته است. كاركرد تضمين كيفيت يك نقش حياتي و علمي را به خود گرفته است. به علاوه كنترل كيفيت امروزه دانش و آگاهي بيشتر مسئول كنترل كيفيت را مي‌طلبد دانش وي ديگر محدود به مهندسي نساجي نيست، بلكه بايد دربرگيرندة شيمي نساجي شامل رنگرزي و تكميل، مهندسي صنعت و آزمايش فيزيكي و شيميايي و غيره باشد.

توسعة كاربردهاي جدي الياف مصنوعي و گونه‌هاي مختلف آن‌ها، و پرداخت‌هاي تخصصي، حوزة ديگري است كه داراي اهميت تكنولوژيكي بسياري مي‌باشد.
با وابستگي به انتخاب و ترجيح مصرف كننده، الياف جديدتر به وجود آمده‌اند تا نياز به صنايع پوششي و نيز منسوجات تكنيكي را برآورده سازند. الياف مصنوعي سعي در تقليد خاصيتهاي الياف طبيعي دارند. مجموعه‌اي غني از اين الياف و گونه‌هاي مختلف آن، تقسيم بسيار باريك نيازهاي مصرف كننده را ممكن ساخته است. امروزه ، برخي لباس‌ها تنها به عنوان «لباس ورزشي » نيستند بلكه انتخاب خاص‌تري را به مصرف كننده، از «لباس مخصوص گلف » يا «لباس مخصوص تنيس » ارائه مي‌دهند. شلوارهاي كتاني بدون چروك، پيشرفتي درجهت برآوردن نيازهاي مصرف كننده از طريق مسير تكميل تخصصي مي‌باشد. به طور مشابه، در حوزة منسوجات فني ۱۲ زمينة كابرد منسوجات، از كشاورزي گرفته تا اتومبيل و علوم پزشكي، وجود دارد. تكميل و پرداخت‌هاي تخصصي و پيشرفت الياف، نقش حياتي در چنين تحولاتي ايجاد كرده است.

در كانون همة اين تغيير و تحولات، نقش فزايندة نيازهاي مصرف كننده به عنوان هدايت‌گر اصلي در كل زنجيرة عرضه، وجود دارد. اين امر وابستگي متقابل پوشاك و نساجي را مورد توجه بيشتري قرار داده است. در بازار عرضة سال گذشته، كار توليد كنندة نساجي اين بود كه هر آنچه توليد مي‌كند، صرفنظر از نيازهاي مشتري، عرضه نمايد. در دوران اخير اين شيوه تغيير كرده است توليد كننده نساجي بايد تنها آنچه را كه مصرف كننده تقاضا دارد، توليد كند. فن‌آوريهاي چون Epos، انتقال سريع نيازها و اولويت‌هاي مصرف كننده را از نمايشگاه خرده‌فروش به توليد كنندة نساجي، تسهيل كرده است. علاوه بر اين، با افزايش قدرت خرده‌فروشان در زنجيرة عرضه، آنها عمل نگهداري موجودي را به توليد كنندگان واگذار كرده اند، در حاليكه آنها به سوي وضعيت صفر از لحاظ نگهداري موجودي مي‌روند.

چنين تحولاتي منجر به پيدايش سازمانمندي دانش و آگاهي دهش است، چرا كه آگاهي از كرابرد تنها براي عملكرد مؤثر كافي نسيت. تحول در رشته‌هاي مرتبطي چون شيمي و فلز شناسي، پيش شرط نوآوري مداوم است. فن‌آوري شبكه سازي كامپيوتري مثل نرم افزار طرح ريزي منابع مؤسسات ( ERP )، كنترل و سيستم پاسخ سريع‌تر و گسترده‌تر را تسهيل كرده است. به طور همزمان، توقع بيشتري را از مديره زنجيرة عرضه به وجود مي‌آورد. از سوي ديگري، اينترنت دنيايي ازاطلاعات را تقريباً در كلية زمينه‌ها، با فشار دكمة موشواره، بيرون مي‌كشد. همة اين تحولات، كار مديرزنجيرة عرضه را بسيار دشوارتر ازقبل كرده است.

۶ـ۶ تأثير SCM بر تجارت
۱ـ۶ـ۶ آيا SCM بر منافع اثر گذار بوده است ؟
برمبناي تحقيقات اي. تي كرني (A T Kearney ) به عدم كارآيي در زنجيرة عرضه تا ۲۵ درصد از هزينه بهره‌برداري شكرت را به هدر مي‌دهد. با تنها ۳ تا ۴ درصد حاشيه سود، مشاوران اظهار مي‌كنند كه حتي ۵ درصد كاهش در اتلاف زنجيره عرضه مي‌تواند سوددهي شركت را دوبرابر كند.
يك زنجيره عرضه كارآمدمي‌تواند هزينه‌ها را كاهش دهد، سهم بازار و ميزان فروش را افزايش دهد و ارتباط با مشتري را محكم سازد. روي هم رفته، اين بازدهي‌ها به معني جريان نقدي افزايش يافته براي شركت است، كه قيمت سهام را بالا مي‌برد.
۲-۶-۶- چه راهي براي دستيابي به برتري عملياتي وجود دارد؟
جري مارش كه رياست شركت خود يعني «گروه تحليل‌گر تكنولوژي برتر» در كوپرتينو، كاليف، را بر عهده دارد مي‌گويد:
زنجيره عرضه راهي براي رسيدن به برتري عملياتي جهت هدايت ارزش سهام است.
۱-۶-۶- بهينه سازي زنجيره عرضه
بهينه سازي زنجيره عرضه مطمئناً مي‌تواند ۵ عامل كه ارزش سهام دار را هدايت مي‌كند، تحت تاثير قرار دهد: (۹)
• رشد ميزان فروش؛
• كاهش هزينه؛
• استفاده موثر از سرمايه جاري؛
• استفاده موثر از سرمايه ثابت؛ و
• تا حدي، ماليات

تاثير مستقيم يك زنجيره عرضه بهينه‌سازي شده بر عوامل فوق‌الذكر، نياز به شرح و توضيح ندارد. مقدار دقيق كالاها به سرعت به بازار منتقل مي‌شود كه منتهي به ميزان فروش بيشتر مي‌گردد. مقدار دقيق محصولات با پايين‌ترين قيمت روانه بازار مي‌شود تا هزينه‌هاي توليد كاهش يابد. كل زنجيره عرضه هزينه‌هاي سرمايه ثابت مثل هزينه اداره انبارها و كارخانجات را به حداقل مي‌رساند.

۴-۶-۶- ارزش كاهش هزينه
بيل هلمينگ (Bill Helming) مدير شركت مشاوره‌اي PRTM در وستون، مس، اظهار مي‌كند كه ارزش كاهش هزينه، اعتبار و اهميت را ثابت مي‌كند. مطالعه ۲۲۵ شركت در سال ۱۹۹۵ توسط شركت وي نشان داد كه توليد كنندگان داراي عمليات زنجيره عرضه با بهترين درجه، تا سقف ۷ درصد كاهش هزينه دريافتي، در مقايسه با عمليات متوسط را گزارش كردند. هلمينگ مي‌گويد: «اگر شما شركتي داشته باشيد با ۱ ميليارد دلار دريافتي ناخالص، مي‌توانيد در هزينه‌ها صرفه‌جويي كنيد و آن را به مقدار منافع خود بيفزائيد.
«شركتهايي كه نسبت به مديريت زنجيره عرضه بي پروا هستند، سريع‌تر رشد مي‌يابند و هزينه‌هاي پايين‌تري دارند. »

به عنوان درصدي از دريافتي، هزينه كل كنترل زنجيره عرضه، ۳ تا ۷ درصد براي شركتهاي داراي بهترين درجه، كمتر از رقباي داراي درجه متوسط آنهاست. براي يك توليد كننده پوشاك هندي، با فروشي حدود ۱ ميليارد دلار آمريكا، هماهنگي عملكرد بهترين شيوه‌ها، به معناي پس انداز ۸۰ ميليون دلار آمريكا مي‌باشد. (۱۰)
۷-۶- چگونه زنجيره عرضه را تقويت كنيم؟

۱-۷-۶- هفت اصل SCM مربوط به مشاوره اندرسن
هفت اصل زير در صورتيكه به طور پيوسته و كامل دنبال شود، امتيازات رقابتي بسياري به همراه دارد.
۱- مشتريان را بر مبناي نيازهاي خدماتي تقسيم كنيد: شركتها، از قديم، مشتريان را از جهت صنعت، توليد و يا كانال تجاري گروه‌بندي كرده‌اند و سپس سطح يكساني از خدمات را به افراد يك بخش ارائه كرده‌اند. مديريت كارآمد زنجيره عرضه- در مقابل- مشتريان را از جهت نيازهاي خدماتي مشخص- صرف نظر از صنعت- گروه‌بندي مي‌كند و سپس خياطان به آن بخشهاي خاص خدمات ارائه مي‌كنند.

۲- شبكه لجستيك را سفارشي كنيد: شركتها، به هنگام طرح‌ريزي شبكه لجستيك خود، بايد شديداً بر احتياجات خدماتي و سوددهي بخشهاي شناسايي شده مشتري، تمركز كنند. شيوه سنتي ايجاد يك شبكه لجستيك يكدست مغاير با مديريت موفقيت‌آميز زنجيره عرضه است.
۳- به علائم تقاضاي بازار گوش فرا دهيد و بر مبناي آن برنامه‌ريزي كنيد: طرح‌ريزي عمليات و فروش بايد كل زنجيره عرضه را شامل شود تا علائم هشدار دهنده اوليه تغيير تقاضا در الگوهاي سفارش، تبليغات مشتري و غيره شناسايي شود. اين شيوه تقاضاي متمركز، منتهي به پيش‌بيني‌هاي منسجم‌تر و نيز به تخصيص منابع مطلوب‌تر، مي‌شود.
۴- محصولات را نزديك‌تر به (نياز) مشتري متمايز كنيد. امروزه شركتها ديگر توانايي ذخيره موجودي را ندارند تا خطاي پيش‌بيني را جبارن كنند. در عوض، آنها بايد در جريان توليد، تمايز محصول را نزديكتر به تقاضاي واقعي مشتري، به وقت ديگري موكول كنند.

۵- از لحاظ استراتژيك منبع عرضه را كنترل نمائيد: رهبران مديريت زنجيره عرضه، به واسطه ارتباط نزديك با عرضه كنندگان اصلي خود، جهت كاهش هزينه‌هاي كلي خدمات و مواد، حاشيه سود را هم براي خود و هم براي عرضه كنندگان، افزايش مي‌دهند. اندرسن پيشنهاد مي‌كند كه به خاطر پايين‌ترين قيمت، بر سر عرضه كنندگان كوبيدن، پذيرفتني نيست، بلكه تسهيم شدن قابل قبول است.

۶- راهبرد فن‌آوري در حد زنجيره عرضه، ايجاد كنيد: فن‌آوري اطلاعات به عنوان يكي از زير بناهاي مديريت موفقيت آميز زنجيره عرضه، بايد از سطوح متعدد تصميم‌گيري، پشتيباني كند. همچنين، بايد امكان ديد آشكار جريان محصولات، خدمات و اطلاعات را فراهم آورد.
۷- معيارهاي عملكرد در طول كانال را در پيش گيريد: عالي‌ترين سيستم‌هاي اندازه‌گيري زنجيره عرضه، تنها كاركردهاي داخلي را كنترل نمي‌كنند. آنها معيارهايي را انتخاب مي‌كنند كه هر گونه ارتباط در زنجيره عرضه را شامل شود. مهمتر اينكه اين سيستمهاي اندازه‌گيري، هم شامل خدمات و هم شامل متريك‌هاي مالي از قبيل سوددهي درست هر حساب، مي‌شوند.

مشاوره كنندگان اندرسن مي‌گويند كه اجراي اين اصول كار ساده‌اي نيست چرا كه مغاير با تفكر عميق و با جهت‌گيري مالي در اين مورد هستند كه شركتها چگونه سازمان دهي مي‌كنند، عمل مي‌كنند و به مشتريان خدمات مي‌دهند. سازمانهايي كه يك زنجيره عرضه موفق ايجاد و دنبال مي‌كنند به طور قابل قبولي ثابت كرده‌اند كه شما مي‌توانيد مشتريان را راضي كنيد و با اين كار از رشد و پيشرفت لذت ببريد. دريافتي‌هاي افزايش يافته، كنترل شديدتر هزينه، بهره‌برداري موثرتر از دارايي‌ها و خدمات بهتر براي مشتري، تنها شروع كار است.
۲-۷-۶- ضرورت شبكه سازي فن‌آوري

با توجه به پيچيدگي‌هايي كه در كنترل يك زنجيره عرضه چندگانه مثل صنعت نساجي، وجود دارد، بر اهميت اطلاعات دقيق در زمان دقيق در طول زنجيره ارزش، بيش از حد نمي‌توان تاكيد كرد. مسلماً اين نياز استفاده از فن‌آوري شبكه‌سازي پيشرفته را براي مديريت كارآمد زنجيره عرضه حياتي مي‌سازد. پيشرفته‌ترين كامپيوتر و سيستم‌هاي شبكه‌سازي، ركن مديريت كارآمد زنجيره عرضه است و شايستگي ذكر شدن در ميان هفت اصل فوق را دارد. مبادله الكترونيكي داده‌ها (EDI)، مركز فروش الكترونيكي (EPOS)، طرح ريزي منابع موسسه (ERP)، بار كد كردن و غيره، در عصر تحول اطلاعات، به وجود آورده شده‌اند. اينترنت به طور گسترده‌اي، قابليت «دسترسي جهاني» را افزايش داده است. بيش از ۴۵ ميليون كاربر اينترنت در جهان وجود دارد، تجارت الكترونيكي به سرعت در حال افزايش است. شايسته است ذكر كنيم كه سهم بنگاه تجاري- به- بنگاه تجاري تجارت الكترونيكي، بيشترين سهم را در كل فروش تجارت الكترونيكي تشكيل مي‌دهد. فروش بنگاه تجاري- به فروش مصرفي همچنان سهم كوچكي را به خود اختصاص مي‌دهد. تجارت الكترونيكي بنگاه تجاري- به- بنگاه تجاري در سال ۱۹۹۸، ۸/۷ ميليارد دلار آمريكا بوده و انتظار مي‌رود تا ۱۰۸ ميليارد دلار تا سال ۲۰۰۳، افزايش يابد، كه ۶ درصد از كل هزينه خرده فروشي آمريكا را تشكيل مي‌دهد. با اضافه كردن بنگاه تجاري- به فروش مصرفي، كل فروش تجارت الكترونيكي ۲/۳ تريليون دلار آمريكا در سال ۲۰۰۳ مي‌بشاد.

۸-۶- تعهد و پتانسيل SCM
با ملاحظه سودمندي SCM به عنوان يك ابزار راهبردي مديريت، درك اين نكته ضروري است كه SCM داروي عام همه سيستمهاي شغلي نيست و يك راه حل جهاني و حاضر آماده براي مشكلات شغلي ارائه نمي‌كند. سپس تعجبي ندارد كه كمتر از ۵۰ درصد شركتهاي آمريكايي ديگر تداركات زنجيره عرضه كه طبق سنت، از ارتباطات خريد و فروش فراتر مي‌رود، هستند. تحقيقات قوياً نشان مي‌دهد زمانيكه SCM يك شيوه مشترك جهاني به نظر مي‌رسد، قضيه از اين قرار نيست. به علاوه، بسياري از تداركات موجود زنجيره عرضه در مرحله توسعه هستند. تنها ميزان اندكي تحت هدايت اصول پاداشها و خطرات مشاركتي – سنگ بناي هر شراكت واقعي- هستند.
ديگر جاي ترديد نيست كه SCM به عنوان يك ابزار راهبردي مديريت براي رقابت جوئي جهاني ظاهر شده است. نمي‌توان از اين پيشرفت غافل شد، اگر تنها به دليل تاثير مستقيم آن بر هزينه‌ها، همانگونه كه در بالا ذكر شد، باشد. با توجه به اين حقيقت كه احتمال مي‌رود بازار پوشاك و نساجي هند يك مكان بازار جهاني در دوره پس از ۲۰۰۴ شود، وقت آن رسيده كه در اين راستا و در سطح ملي به طور مصمم، آغاز به كار شود.

۱-۸-۶- سه مانعي كه رشد مديريت زنجيره عرضه هماهنگ را به تاخير مي‌اندازد
دونالد جي بورساكس (Donald J Bowesox) جان اچ مك كانل (John H McConnell) استاد مديريت بازرگاني در ايالت ميشي‌گان، يك تحقيق جهاني در خصوص SCM در كشورهاي پيشرفته انجام دادند. اين تحقيق سه مانع عمده در اتخاذ SCM در صنعت را مورد شناسايي قرار داد. از يك نظر، اين يافته‌ها، هشداري براي صنعت هند در خصوص برخي دشواري‌هاي معمول است كه مشخصه گزينش SCM در كشورهاي پيشرفته مي‌باشد.

۱- بزرگترين نارسايي مربوط به عدم توانايي گسترش بينش زنجيره عرضه است. به عبارت ساده‌تر، اين بينش بايد وراي توزيع محصول گسترش يابد تا جريانهاي تجاري بزرگتر را در بر گيرد. اكثر شركتها به جاي اينكه ادوار فعاليت اقتصادي جامع «نقد به نقد» را در بر گيرند، در كاربردهاي لجستيكي متوقف مي‌شوند.
۲- اكثر شركتها، دستورعمل روشني براي ايجاد و يا خاتمه پيمان با شركاي زنجيره عرضه خود ندارند. با اين وجود، اين نوع عمل جمعي كه لازمه مديريت زنجيره عرضه است. با فرهنگي كه در اكثر سازمانها يافت مي‌شود، تباين دارد. بنابراين، كارفرمايان بايد سياست خود را تبيين كنند در حاليكه به وضوح چارچوب نوع همكاري كه سازمان بايد با شركا دنبال كند و نوعي كه بايد از آن جلوگيري كند را مشخص مي‌كنند.م توانايي در ايجاد و تحقق سنجش‌هايي جهت نظارت پيمان‌هاست. بسياري از شركتها داراي سنجش عملكرد سنتي، دو طرفه و بر مبناي معامله هستند. با اين وجود، فاقد يك مجموعه مشترك متريك هستند كه بتوانند در مورد همه شركت كنندگان در زنجيره عرضه به كار برند- و با آنها قسمت كنند.

مفهوم SCM به طور كلي، در صنعت هند جديد است، و به طور خاص، همچنان جديدتر در صنعت پوشاك و نساجي هند مي‌باشد. نقش برجسته بخش غير متمركز در نساجي توام با ماهيت گيسخته توليد پوشاك، كل زنجيره عرضه را كه از قديم در هند شكل گرفته است، بسيار پيچيده و عملاً غير قابل درك كرده است. به ويژه در بخش غير متمركز، اين گونه است. به عنوان اولين قدم، بنابراين، بايد مطالعات متمركز انجام دهيم تا درك روشني از زنجيره عرضه در بخش نامتمركز بدست آوريم و بتوانيم زمينه ساز كاربرد مفهوم SCM به عنوان يك ابزار راهبردي جهت افزايش رقابت جوئي جهاني در اين بخش، باشيم. به علاوه، چنين مطالعه‌اي بي ترديد، رقابت جوئي كل صنعت را نيز افزايش مي‌دهد.

بازار پوشاك و نساجي هند از سال ۲۰۰۲ معاف از سهميه خواهد بود، و بخش نامتمركز همچنان سهم برجسته‌اي از توليد نساجي در داخل را خواهد داشت. جهت بكارگيري موفقيت‌آميز SCM به عنوان يك ابزار راهبردي براي رقابت جهاني در سطح ملي، هم براي صنايع پوشاك و هم نساجي، بخش نامتمركز بايد يك بخش اساسي از كل فعاليت را تشكيل دهد. با ايجاد درك روشني از زنجيره عرضه در بخش نامتمركز، بر مبناي يك مطالعه، دو سوال ذيل حائز اهميت مي‌شود:
۱- مفهوم SCM عليرغم شبكه توزيع سنتي و راهبردهاي خريد توليد نساجي عمدتاً نامتمركز، پس از ۲۰۰۲، چگونه تحول مي‌يابد؟
۲- آيا مي‌توانيم چنين اصولي را (همانگونه كه توسط مشاوره اندرسن بيان شد) براي بخش نامتمركز نيز، كه به خوبي بخش سازمان يافته آمادگي گزينش اين هفت اصل را ندارد، بسط دهيم.
شروع مي‌تواند با بخش سازمان يافته باشد، كه خود در مراحل ابتدايي شكل دهي حتي يك بينش درست زنجيره عرضه مي‌باشد. اين بخش مي‌تواند از نظر نمايش كارآيي SCM به عنوان يك ابزار راهبردي جهت رقابت جوئي جهاني، راهبر باشد. چيزي به غير از رقابت جوئي جهاني بقاي كل صنعت را در رقابت بي‌اماني كه پس از ۲۰۰۴ ظاهر خواهد شد، تضمين نخواهد كرد.
منابع:
۱- ويليام. سي. كپاسينو، مديريت زنجيره عرضه، اصول اوليه و ماورا، (ويرجينيا APICS:USA 1997) ، ص ۱۰٫
۲- ديويد ريگبي، «مديريت زنجيره عرضه نساجي: مشكلات جديد، راه‌حل‌هاي جديد»، مقالات ارائه شده در كنفرانس بين‌المللي جامعه رنگرزها در باكستون، دربي‌شاير، انگلستان، در اول اكتبر ۱۹۹۲٫ انتقال داده شده از وب سايت اعضاي پيوسته ديويدريگبي.
۳- همانجا.
۴- اي.پي سينگلتري و ساموئل سي وينچتر، Jr ، فراسوي توليد انبوه: مدلهاي مديريت استراتژيك براي تغيير و دگرگوني توليد رقابت جويانه در صنعت نساجي آمريكا، مجله انجمن نساجي، جلد ۸۹، قسمت ۲، شماره ۱ (۱۹۹۸).
۵- هيكي متيلا، «تغييرات محتمل در خرده‌فروشي پوشاك اروپا و تاثير آنها بر توليد پوشاك و نساجي»، مجله نساجي جلد ۲۵، شماره ۲، (۱۹۹۶) صص ۲۴-۲۰٫
۶- سري رام خانا، تاريخچه صنعت نساجي هند، Textile outlook International، جلد ۵۴، (جولاي، ۱۹۹۴)، ص ۶۹٫
۷- بخش ۲ مراجعه كنيد.
۸- به بخشهاي ۹ و ۱۰ رجوع كنيد.
۹- جين آر. تيندال- مشاوره‌اي با ارنست و يانگ در دفتر آن واقع در واشنگتن دي سي.
۱۰- يورام گوتگلد و دامون بير، آيا از مد خارج مي‌شويد؟ The Mckinsey Quartenly شماره ۳، (۱۹۹۵)، صص ۶۵-۵۵٫