چكيده
در مقاله حاضر موضوع توانمند سازي كاركنان و مديران مورد بررسي قرار گرفته است ابتدا تعاريفي از توانمند سازي ارائه گرديده و سپس عوامل مؤثر بر توانمندسازي در سازمان كه عبارتند از سبك رهبري، ساختار، انگيزش، آموزش و رضايت شغلي مورد بررسي قرار گرفته است. و تأثير عوامل ذكر شده بر توانمندسازي كاركنان تعيين گرديده است. در انتها چند مدل توانمندسازي ارائه گرديده پس از جمع بندي و نتيجه گيري بحث پيشنهادات محقق ارائه گرديده است.

واژه هاي كليدي
توانمندسازي Empowermet
سبك رهبري Leadership style
ساختار Structure
انگيزش Metivation
رضايت شغلي Job Satisfaction
امنيت شغلي Job security

۱- مقدمه:
سازمانها امروزه در محيطي كاملاً رقابتي كه همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. درچنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي كنترل كاركنان در اختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان نمايند و ساير وظايف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآ‎يند كه از

مهارت، دانش، توانايي و انگيزه لازم برخوردار و اهداف سازماني را به خوبي بشناسند. ابزاري كه مي‌تواند در اين زمينه به كمك مديران بشتابد فرآيند توانمند سازي است در اين فرآيند نيروي محركه از برون انسان به درون او منتقل مي‌شود و به او آگاهي مي دهد، اهداف كار را روشن مي سازد، بطوري كه به جاي اينكه به افراد بگويند كه چه انجام بدهند و چگونه و كي انجام بدهند بايد به آنها توانايي ببخشند كه خود مشكلات خود را حل كنند و براي خود تصميم بگيرند. بدين ترتيب:
توانمندسازي فرآيند قدرت بخشيدن به افراد است در اين فرآيند به افراد كمك مي‌كنيم تا بر

احساس ناتواني و درماندگي خويش چيره شوند، تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد منجر مي‌شود. (وتن و كمرون، ۱۳۷۸)

اكنون اغلب كشورهاي در حال توسعه، با توجه به تمامي مشكلات سرمايه گذاري در بخش نيروي انساني، پي برده اند كه علت عقب ماندگي اين كشورها تنها كمبود سرمايه فيزيكي نيست، بلكه كمبود سرمايه هاي انساني مانند مهارتهاي فني و حرفه‌اي و همچنين عدم توجه كافي به رشد مداوم نيروهاي شاغل مانع بزرگي است كه بر سر راه صنعتي شدن و توسعه يافتن اين كشورها قار دارد. زيرا كمبود يا ضعف نيروهاي انساني منجر به كاهش ظرفيت هاي توليدي اقتصاد مي‌شود

و در نتيجه اقتصاد قادر نخواهد بود از سرمايه هاي فيزيكي موجود استفاده كامل و مناسبي ببرد. به اين دليل به عقيده بسياري از اقتصاد دانان تمركز و تقويت بنيه سرمايه هاي انسان عامل مهمتري از تمركز سرمايه هاي مادي و فيزيكي در جريان توسعه اقتصادي كشورهاي در حال توسعه است. در حقيقت بدون اصلاح و بهبود كيفيت نيروي انساني، پيشرفت اقتصادي و اجتماعي ناممكن است.

مطالعات صورت گرفته نشان مي‌دهد كه سرمايه گذاري انجام شده در اين خصوص يكي از مهمترين عوامل تضمين كننده رشد كشورهاي توسعه يافته است، بطوري كه هر يك دلار سرمايه گذاري در آموزش و پرورش، درآمد ملي را به مراتب بيش از يك دلار سرمايه گذاري در ايجاد جاده ها، سدسازي، كارخانه ها يا ديگر كالاهاي سرمايه اي افزايش مي‌دهد.
براساس گزارش «برنامه عمران ملل متحد» روش جديد اندازه گيري ثروت ملي، در دنياي امروز بسيار اهميت ياف

ته است. هرچند شيوه هاي ارزيابي خام است ولي نتايج تكان دهنده اي به بار آورده است.
اقتصاددانان از مدتها پيش بر آن بوده اند كه مهم ترين عنصر تشكيل دهنده ثروت مولد يك كشور سرمايه فيزيكي (دارايي هاي توليد شده) است اما بنابر ارزيابي بانك جهاني در ۱۹۲ كشور سرمايه فيزيكي به طور متوسط تنها ۱۶ درصد ثروت را تشكيل مي دهد، سرمايه طبيعي مهم تر است و ۲۰ درصد سرمايه را تشكيل مي‌دهد و از همه مهم تر سرمايه انساني است كه ۶۴ درصد ثروت را تشكيل مي‌دهد.

نمودار شماره (۱)
سيطره سرمايه انساني به خصوص در كشورهاي برخوردار از درآمد بالا بارزتر است. در پاره اي از كشورها مثل آلمان، ژاپن و سوييس ۸۰ درصد كل ثروت را سرمايه انساني تشكيل مي‌دهد. در آفريقاي جنوبي صحرا كه منابع انساني توسعه چنداني نيافته بيش از نيمي از ثروت را منابع طبيعي تشكيل مي‌دهد. نتيجه اينكه منابع انساني، در افزايش توانمندسازي سازمان نقش كليدي بازي

مي‌كند و درواقع منابع انساني است كه با استفاده از توانايي براي كاركردن قدرت جسمي و معنوي خود و دانش و مهارتش به آن قدرت آفرينش و خلاقيت مي بخشد. مسلماً بدون اين نيروي كارآمد، ابزار چيزي جامد و بي جان بيش نبوده و منابع انساني نيز تنها با نيروي مشترك مجتمع در گروهها و با استفاده از تجارب و مهارتهاي

به جاي مانده از گذشته مي‌تواند توليد كند و توانائي هاي بالقوه خود را بروز دهد.
اكنون توانمندسازي به يكي از دغدغه هاي مديران تبديل گرديده، چرا كه مديران دريافته اند كه تواناسازي كاركنان موجب ايجاد افزايش مبناي قدرت و منزلت در محل كار است. انسان هائي كه مي توانند خودشان را خوب بدانند بيشتر دل به كار مي‌دهند و در كار مشاركت مي‌كنند و اگر قرار باشد اين تصميم ها به دستاوردهاي مورد انتظار دست يابد، تلاش گروهي همه كاركنان را مي طلبد و بطور كلي توانمند سازي زماني اتفاق مي افتد كه كاركنان آموزش كامل ديده، از كار خود رضايت داشته و داراي انگيزش باشند و به خوب رهبري شوند و به افرادي كه در اتخاذ تصميم مشاركت دارند متناسب با عملكرد پاداش داده شود.

در ارتباط با ضرورت توانمند سازي كاركنان تغيير بايد بيان نمود كه عواملي چون افزايش انتظارات مردم، رشد جهاني شدن و فن آوري بسيار پيشرفته از جمله عواملي هستند كه باعث شده اند سازمانهاي سده بيست و يكم شكلي متفاوت از سازمان ها را سنتي پيدا كنند. در سازمان هاي سنتي صرفاً انرژي كاركنان، مديريت مي شد. در حالي كه سازمان هاي سده بيست و يكم نياز به آن خواهند داشت كه علاوه بر انرژي، نيروي فكري و خلاقيت كاركنان نيز مديريت گردد. تحت اين

شرايط نه تنها روش هاي سلسله مراتب دستوري- كنترل مناسب نخواهد بود بلكه كاركنان بايد خودشان ابتكار عمل نشان دهند و براساس مشكلات سريعاً اقدام و ريتم هايي كه كاملاً خودگردان هستند ايفاي نقش كنند (۵۶- ۱۹۹۹ Maccoby) بنابراين، لزوم پرورش كاركناني كه داراي توانايي خود مديريتي باشند باعث شده كه توانمندسازي نيروي انساني به عنوان يك پارادايم جديد توجه بسياري از صاحبنظران مديريت را به سوي خود جلب كند (۶۷۷- ۱۹۹۰- Thomas yelthouse) اين صاحبنظران معتقدند كه از مزاياي توانمندسازي هم كاركنان و هم مديران منتفع خواهند شد. از سوي ديگر، توانمندسازي با پرورش كاركنان با انگيزه و توانا به مديران امكان خواهد داد تا در برابر پويايي محيط رقابتي از خود عكس العمل سريع و مناسب تر دهند.

به علاوه در عصر حاضر توانمندسازي به عنوان ابزاري شناخته شده است كه مديران بوسيله آن قادر خواهند بود سازمان هاي امرزوي را كه داراي ويژگيهايي چون تنوع كانال هاي نفوذ، رشد اتكا به ساختار افقي و شبكه هاي همكار، تفاوت اندك مديران و كاركنان از يكديگر و كاهش تعلق سازماني هستند بطور كارآمد اداره كنند. (۱۹۹۹- Keberage)
تعاريف واژه ها و اصطلاحات:
۱-۲ توانمندسازي:
empowerment در فرهنگ فشرده آكسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن»، «ارائه قدرت» و «تواناشدن» معني شده و در معناي خاص قدرت بخشيدن و دادن آزادي عمل به افرادي براي اداره خود است. (قاسمي- ۱۳۸۲ ص ۲۲)

معناي لغوي: سپردن اختيار قانوني به فرد و تفويض قدرت قانوني است. (گراو، ۱۳۷۱ ، ص ۲۵) تاريخچه اولين تعريف به اولين تعريف به سال ۱۷۸۸ برمي گردد كه در آن توانمند سازي را به عنوان لحاظ كردن روابط به نسبت ثابت بين اجزاء سازمان (به غير از انسان) را ساختار گويند اختيار در نقش سازماني خود مي‌دانستند كه اين اختيار بايستي به فرد اعطاء گردد يا در نقش سازماني او ديده شود. اين توانمندسازي يعني اين فرد مشتاق پذيرش مسئوليت است و واژه اي بود كه براي اولن بار بطور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد و دومين تعريف، توانايي است. (آقايار سيروس، ۱۳۸۴ ص ۸۲)

توانمندسازي در اين مقاله عبارتست از واگذاري اختيار مسئوليت بيشتر و قدرت بخشيدن به كاركنان با ايجاد انگيزه، طراحي و ساختار مناسب، آموزش مؤثر و با مديريت كارآمد است. شاخص هاي توانمندسازي عبارت از آموزش، انگيزش، ساختار سازماني، رضايت شغلي و سبك رهبري است.

۲-۲- آموزش education :
فعاليت هاي سازمان يافته كه يادگيري را ارتقا مي‌دهد يا در رابطه با موقعيتهاي يادگيري درگير است. (۱۱- ۱۹۶۱ – Rowley) مهم ترين روش هاي آموزشي عبارتند از:
۱- آموزش حضوري: در اين روش به صورت چهره به چهره انجام مي‌شود.
۲- آموزش غيرحضوري: در اين صورت، آموزش از راه دور صورت مي پذيرد.
۳-۲- انگيزش (Motivation):
انگيزش را مي توان حالتي در افراد دانست كه آنان را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد. (الواني، ۱۳۷۸، ۱۵۲) انگيزش افراد وابسته به انگيزاننده هاست، انگيزاننده ها به عنوان نيازها و خواسته ها در درون افراد تعريف شده اند كه گرايش به هدف دارند و مهم ترين عوامل مؤثر در انگيزش از ديدگاه مازلو عبارتند از:
۱- نيازهاي زيستي: نيازمندي به لباس، غذا، آسايش و رفاه و حفاظت از خود را شامل مي شوند.
۲- نيازهاي ايمني: اجتناب از رنج و زحمت، ريسك، آسيب ديدگي و امنيت از خود است.
۳- نيازهاي اجتماعي: عشق و تعلق، ازدواج، مورد پذيرش قرار گرفتن، عضويت در گروه از نيازهاي اجتماعي محسوب مي‌گردد.
۴- نيازهاي احترام: مسئوليت

پذيري، عزت نفس، احساس كاميابي از اين زمره است.
۵- نيازهاي خودشكوفائي: رسيدن به آنچه كه بايد باشد. استقلال، خلاقيت و خود را نشان دادن در افزايش انگيزش تأثير دارد.
۶- نيازهاي دانش اندوزي و زيبا شناسي: از عوامل مؤثر در افزايش انگيزش از ديدگاه مازلو نام برده شده ولي در شاخص هاي اين مقاله نمي باشد.
۴-۲- ساختار Structure
روابط به نسبت ثابت بين اجزاء سازمان (به غير از انسان) را ساختار گويند.
۵-۲- ساختار سازماني Organization Structure :
چنانچه ۳ ركن پيچيدگي، رسمي شدن و تمركز درهم تركيب يا ادغام شوند از مجموع آنها ساختار سازماني به وجود مي آيد. (استيفن رابينز، ۱۳۷۴، ۷۷۰)
۱- پيچيدگي: درجه اي از تفكيك وظايف كه در بين سازمانها وجود دارد گفته مي‌شود. تفكيك افقي درجه جدا بودن افقي واحدها را در نظر دارد و تفكيك عمودي به عمق سلسله مراتب سازمان اشارت دارد. همچنين تفكيك مكاني شامل درجه اي است كه محل استقرار امكانات يك سازمان و كاركنان آن سازمان، از نظر جغرافيايي پراكنده هستند. افزايش در هر يك از سه عامل فوق باعث افزايش پيچيدگي سازمان مي‌شود.

۲- رسميت: عبارت است از درجه اي كه سازمان بر روي قوانين و مقررات و فرآيندهاي انجام كار تكيه مي‌كند تا رفتار كاركنان را به سمت و سوي دلخواه هدايت نمايد.
۳- تمركز: هرگاه همه قدرت تصميم گيري در پايگاه معيني در سازمان قرار گيرد و در نهايت در دست يك فرد باشند آن ساختار را متمركز مي ناميم و به نسبتي كه اين قدرت در ميان افراد بيشتري پراكنده مي‌شود آن ساختار را نامتمركز مي‌ناميم.

۶-۲- رضايت شغلي Job Satisfation :
رضايت شغلي عبارتست از نگرش كلي فرد نسبت به شغلش (رابينز، ۱۹۸۹، ص ۳۰)
عوامل مؤثر بر رضايت شغلي عبارتند از:
۱- عوامل سازماني: شامل حقوق و دستمزد، ترفيعات و خط مشي هاي سازماني است.
۲- ماهيت كار: در ارتباط با محدوده و تنوع شغل است.
۳- محيط كار: سبك سرپرستي، گروه و شرايط كاري مي باشد.
۴- عوامل فردي: نگرش مثبت و منفي، سن، ارشديت، سابقه و صفات مشخطه شخصيتي است.

۷-۲- سبك رهبري Leadership style :
الگوي كلي كنش هاي رهبران چنان كه از سوي زيردستانشان ادراك مي‌شود به نام سبك رهبري خوانده مي شود، سبك رهبري فلسفه، مهارت و نگرش هاي مديران را در محل نمايان مي سازد. (طوسي، ۱۳۷۵ ص ۲۶۷)

مهم ترين انواع سبك رهبري عبارتند از:
۲- سبك رهبري آمرانه: در اين سبك رهبر دستورات جزئي را صادر مي‌كند و سرپرستي بسته وجود دارد. Telling style
2- سبك رهبري متقاعد كننده: رهبر به جاي رهبري آمرانه، دستورات و تصميمات را براي زيردستان توجيه مي‌كند و آنها را تشويق مي‌كند تا دستورات را اجرا كنند و فرصت لازم براي توضيح تصميمات فراهم مي آورد. Selling Style
3- سبك رهبري مشاركتي: زيردستان ايده هاي خود را ابراز مي دارند و مشاركت آنها در تصميم گيري تسهيل مي‌گردد. Delegating style

۴- سبك رهبري يا تفويض اختيار به مرئوسان: مسئوليت تصميم گيري و اجراي تصميمات به زيردستان تفويض مي‌گردد. Supporting style
از توانمندسازي تعريف هاي متعددي شده كه برخي از آنها عبارتند از:
– توانمند سازي شامل اعطاي قدرت، مسئوليت و اختيارات بيشتر به كاركنان و مديران جهت تصميم گيري انجام برخي فعاليت ها و كنترل بيشتر بر مشاغلشان است. (دسترنج، ۱۳۸۳، ص ۲۰)
– توانمند سازي يعني ايجاد مجموعه ظرفيت هاي لازم در كاركنان بر قادر ساختن آنان با ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توام با كارآيي و اثربخشي، تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسر خواهد شد. (فخاريان، ۱۳۸۱، ص ۸۷)

– توانمند سازي عبارتست از طراحي و ساخت سازمان به نحوي كه افراد ضمن كنترل خود آمادگي قبول مسئوليت هاي بيشتري را نيز داشته باشند. (قاسمي، ۱۳۸۲ ص ۲۲)
در نهايت مفهوم توانمندسازي يعني اينكه كاركنان و سازمان لازم و ملزوم يكديگرند و يك محيط كار توانمند محيطي است كه در آن گروههايي از انسانها با هم كار مي‌كند و در انجام كارها با يكديگر مشاركت مي‌كنند و مهم ترين مفهوم تواناسازي عبارت از واگذاري مسئوليت به پايين ترين سطوح سازمان است.

۳- تاريخچه و مباني توانمندسازي:
توانمند سازي در دوران مديريت علمي در كانون توجه صاحبنظران مديريت نبوده است بعد از نهضت روابط انساني مسائلي مانند رضايت شغلي، غني سازي شغل، رهبري دموكراتيك مطرح شد و توانمند سازي كاركنان به عنوان يك هدف مهم و حياتي سازمان مطرح گرديد.

تدوين اين نظريه در ابتدا با نظريه y مك گريگور (۱۹۶۰) آغاز شد اين نظريه مبتني بر ايجاد شرايطي براي حركت افراد به سمت كسب اهداف به جاي سرپرستي و هدايت تلاشهايشان مي باشد. در نظريه مك گريگور مديران داراي نگرش y كاركنان را در تمامي سطوح در تصميم گيري مشاركت مي دهند، ارتباطات به سمت بالا را ترغيب نموده و به دقت به نظرات و پيشنهادات كاركنان توجه مي‌كنند فرصت قبول مسئوليت هاي بزرگ به افراد داده مي‌شود و به دليل تعهد مدير به

خودشكوفايي كاركنان مدير به دنبال غناي شغلي و توسعه شغلي افراد مي باشد. در نظريه y مدير به تمامي سلسله مراتب نيازهاي مازلو از نيازهاي فيزيكي تا خودشكوفايي توجه دارد و اين مبنا پذيرفته شده، افرادي كه در سازمانها توان ارتقا ندارند افرادي سرد هستند كه قدرت برقراري رابطه و تيم سازي ندارند در مقابل رهبران موفق، قدرتشان را در راه توانمندسازي ديگران و كسب اهداف استثنائي متمركز كرده اند. (۷۱، ۱۹۷۷، androws, hershol)

در رابطه با سير تاريخي توسعه نظريات توانمند سازي «ريچارد كوتو» از دو نوع توانمند سازي نام برده است. اولين نوع «توانمند سازي روان- سياسي» كه باعث افزايش عزت نفس شده و نتايج آن در رفتار با ديگران جلوه پيدا مي‌كند به عبارت ديگر توانمندسازي مستلزم اعتماد به توقعات و مهم تر از آن توانايي كاركنان در مورد يك تغيير واقعي در رفتار است.
نوع دوم توانمندسازي (روان- نمادين) است. كه علاوه بر افزايش عزت نقش در كاركنان باعث تغيير در مجموعه اي از پديده هاي غير قابل تغيير مي‌شود كه اجراي توانمندسازي واقعي، مستلزم درك مجموعه اي از تفاوت هاي روحي و تعهد و التزام مديران و كاركنان خواهد بود كه براساس صداقت و اعتماد متقابل استوار گرديده است. (قاسمي، ۱۳۸۲، ۲۲)

از طرفي پژوهش ها نشان مي‌دهد كه سازمان از انجام فرآيند توانمندسازي منافعي كسب مي كنند، افزايش رضايت شغلي اعضا بر بهبود كيفيت زندگي كاري، افزايش بهره وري و بهبود خدمات، آمادگي رقابت و جلب اعتماد سازمان از جمله اين منافع هستند.
كانتر معتقد است كه نه تنها عملكرد سازماني با توانمند ساختن ديگران بالا مي رود بلكه بهره وري ملتها نيز با افزايش سطح مهارتها بالاتر مي رود، ولي عدم تمايل مديران به مشاركت دادن اعضا در قدرت سازمان و عدم باور آنها به توانمندي كاركنان در انجام مناسب كارها را دو عامل اساسي در عدم موفقيت برنامه هاي توانمند سازي مي داند بنابراين لازم است با تغيير مباني فكري و نوع نگرش مديران اين موانع مرتفع شود. (كانتر، ۱۹۷۹)

از سوي ديگر بايد توجه داشت كه اعتماد كاذب به اعضائي كه هنوز آمادگي پذيرش سطح اختيارات بالاتري را كه مستلزم آموزش و تحقق رشد در آنهاست ندارند، از موانع توانمند سازي است بنابراين امكان دارد كه منجر به اعتماد به نفس زيادي و به نوبه خود قضاوت اشتباه در مورد توانمندسازي افراد شود كه مانع تحقق كامل اين فرآيند است.
بنابراين توانمندسازي را مي توان حاصل سه جريان اصلي در سازمان قلمداد نمود:
الف- ميزان تمايل مديران به سطح مشاركت كاركنان (مديريت مشاركت)
ب- حدود واگذاري اختيارات به زيردستان (تفويض اختيار)
ج- پاداشي كه به كاركنان در ازاي موفقيت در انجام وظايفشان پرداخت مي‌گردد (پاداش مبتني بر عملكرد)

مديريت مشاركتي بشر توانمندسازي را فراهم آورده، تفويض اختيار به آن عمق مي‌بخشد و برطبق نظريه تقويت، پاداش مبتني بر عملكرد باعث تثبيت و جهت دهي به توانمنديها مي‌گردد.
ريچارد دفت در برنامه توانمندسازي از غني سازي شغلي به عنوان اولين سطح اين برنامه نام مي برد. در اين سطح، به كاركنان در چارچوب وظايف شغلي شان آزادي عمل داده شده و پاداش كه به عملكرد تعلق مي‌گيرد عمدتاً فردي است.

۴- فرهنگ توانمند سازي:
فرهنگ عنصري پيچيده است، عده اي فرهنگ سازمان را اساس شكل گيري توانمند‌سازي مي دانند. سازمان هايي موفق به اجراي فرآيند توانمندسازي مي شوند كه داراي اصول ارزشي (ارزش ها تقويت كننده فعاليت ها هستند.) تعريف شده باشند مديراني كه از ارتباط ميان توانمندسازي با فرهنگ سازماني آگاهي دارند قادرند كاركنان خود را تشويق به توانمند سازي كنند.
فرهنگ توانمندسازي از كاركنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي‌شود.
توانمندي كاركنان هيچگاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو مؤثر استفاده كنند.
دكسون (۱۹۹۶) پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي داند كه به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و كاركنان مي توانند به صورت انفرادي يا در قالب گروههاي كار در مسير اهداف گام بردارند اين پنج گزينه عبارتند از:
– بسط و گسترش نگرش
– طبقه بندي فعاليتهاي قابل اقدام
– گسترش و تقويت ارتباطات
– توسعة شبكه هاي كاري

– استفاده از گروههاي پشتيباني داخلي و خارجي (اورستد، ۱۹۹۷، ۳۲۶)
۵- انواع توانمند سازي:
۱-۵- توانمند سازي فردي: در اين مول كاركنان با كسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت كنند در اين مرحله قدرت تجزيه و تحليل كاركنان رشد يافته و مي توانند براي سوال ها و مشكلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا كنند همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم كرده و در مقابل عملكرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.
۲-۵- توانمند سازي عالي: در اين سطح كه ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي كلي س

ازمان را تدوين كنند آنها تصميم مي گيرند چه كارهايي توسط چه كساني و چطور انجام گيرد. مديران با وظايفشان آگاه بوده و كماكان هدايت كاركنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارت هاي رهبري را مي توان به كاركناني كه توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت پشت سر گذارده اند آموزش داد.
۶- مزاياي توانمند سازي:

مزاياي توانمندسازي را مي توان به شرح زير بيان نمود:
– رضايتمندي كاركنان و ارباب رجوع افزايش مي يابد.
– كاركنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي‌كنند.
– كاركنان احساس نمي كنند كه فقط بايد كار كنند لذا از تمام توان و شايستگي هاي خود براي ارتقا عملكردشان استفاده مي‌كنند.
– باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در كاركنان مي‌شود.
– تحقق اهداف سازماني آسانتر مي‌گردد.
– باعث افزايش احساس مالكيت كاركنان نسبت به شغل شان مي‌شود.
– باعث كاهش ضايعات و هزينه ها در نتيجه افزايش سوددهي مي‌گردد.
– باعث كاهش نظارت مستقيم بر عملكرد كاركنان مي‌شود.
– باعث كاهش بروز استرس، حوادث و سوانح در محيط كار مي‌شود.
– باعث بهبود شرايط ايمني در محيط كار مي‌گردد.

– باعث تغيير نگرش كاركنان از داشتن به خواستن يعني هميشه بايد به خواستن ها فكر كرد مي‌شود. (آقايار، ۱۳۸۴)
۷- عوامل مؤثر در توانمند سازي:
مهم ترين عوامل مؤثر در توانمند سازي عبارتند از:
سبك رهبري، ساختار، آموزش، انگيزش و رضايت شغلي كه باختصار در خصوص هر يك توضيحاتي خواهد آمد.

۱-۷- سبك رهبري:
سبك يا رفتار رهبري عبارتست از تكنيك هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران (بارون، ۱۳۸۶، ص ۲۷۴)
سبك رهبري مدير با طبيعت انسان و افرادي كه او در سازمان با آنها كار مي‌كند مرتبط مي باشد هر مديري نسبت به طبيعت افراد اطراف خود مانند زيردستان، همترازان و روساي خود داراي مفروضاتي مي باشد اين مفروضات بطور خودآگاه و ناخودآگاه تصميمات، رفتار و بطوركلي سبك او را تحت تأثير قرار مي‌دهد و با توجه به تعاريف و متغير بودن رفتار در شرايط متفاوت مي‌توان دريافت كه شيوه يا سبك رهبري متغير است و نمي توان در كليه شرايط و سازمان از يك سبك استفاده شود هم چنين بين ادراك افراد و گروههاي مختلف سازمان با رفتار و سبك مدير در چگونگي روابط سالم و چند جانبه آنها رابطه تنگاتنگي وجود دارد، يعني رهبر در برقراري چنين رابطه اي نقش تعيين كننده دارد كه مي‌تواند موجب رشد سازمان و افراد را فراهم آورد.
رهبري زماني صورت مي‌گيرد كه فرد به هر دليل كوشش مي‌كند كه بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد اين امر مي‌تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد. (رضائيان، ۱۳۷۲، ص ۱۸۳)

هرچه سازماني از نظر رهبري نيرومندتر باشد موفقيت آن سازمان بيشتر خواهد بود، رهبري جزئي از مديريت است. ولي جوهره آن است. رهبري مستلزم دانش كافي، تجربه كافي و شيوه صحيح برخورد و اداره است. رهبري خود يك استعداد و هنر است. (علوي، ۱۳۷۱ ص ۲۶۵)
در اينجا مي بايست بين رفتار رهبري و سبك رهبري تفاوت قائل شده رفتار رهبري عبارتست از اقدامات مشخصي كه رهبر در جهت دادن و هماهنگ كردن كاري اعضا گروه به كار مي برد اين اقدامات از جمله عبارتند از تعيين روابط كار، تشويق يا انتقاد كردن از اعضاي گروه و نشان دادن توجه به رفاه و احساسات آنها از سوي ديگر سبك رهبري عبارتست از زيربناي ساختار نياز فرد كه رفتار او را در وضعيت هاي مختلف بر مي انگيزاند، بنابراين سبك رهبري به مداومت هدفها و نيازها در وضعيت‌هاي مختلف توجه دارد. رفتار رهبري از وضعيتي به وضعيت ديگر تغيير مي‌كند در حالي كه ساختار نياز كه انگيزه رفتارها مي باشد مداومت و ثبات دارد . (پور آمن، ۱۳۸۱، ص ۷۷)

برخي از پژوهشگران مانند بليك و موتون و مك گريگور بر اين باورند كه بهترين سبك رهبري وجود دارد، سبكي كه بهره وري، رضايت خاطر، رشد و بهبود در تمام وضعيت ها را به حداكثر برساند، ولي بيشتر پژوهش هايي كه در چند دهه گذشته صورت پذيرفته به روشني از اين موضع حمايت مي‌كند كه بهترين سبك وجود ندارد. رهبران موفق و اثربخش مي توانند سبك خود را با اقتضائات وضعيت وفق بدهند. يكي از پژوهشگران برجسته رهبري بيان مي دارد. «اثربخش ترين رهبران درجه اي از انعطاف و تنوع در رفتار دارند كه به آنان در انطباق سبكشان با تقاضاهاي متغير و متضاد ياري مي‌دهد. (رضائيان، ۱۳۷۹،