پيشينه مديريت كيفيت

استانداردهاي كيفيت را براي نخستين بار دولت انگلستان، پس از جنگ جهاني اول، به صورت مدون ايجاد كرد. در آن زمانم، مؤسسه هواپيماسازي پادشاهي انگليس به منظور بالا بردن ضريب اطمينان هواپيماهاي ساخت خود به تهية راهكارهاي روشمند دست زد.
سازمان بين‎المللي استاندارد پس از جنگ جهاني دوم در سال ۱۹۴۶ تأسيس شد و در سال ۱۹۸۷ استانداردهاي جهاني نظام كيفيت موسوم به استانداردهاي ‎ISO 9000 را تدوين و ارائه كرد.

در حال حاضر بسياري از شركتها در مناطق تحت تحت فعاليت خود، واردات كالاهايي را مي‎پذيرند كه از اين استانداردها پيروي كنند. در چنين شرايطي براي بهبود كيفيت توليدات، افزايش يافته است؛ زيرا در غير اين صورت شركت‎هاي رقيب كه توليدات خود را با كمترين قيمت و بهترين كيفيت ارائه مي‎دهند، گوي سبقت را خواهند ربود و آنهايي كه نتوانند سطح توليدات خود را با استانداردهاي جهاني تطبيق دهند، خود به خود از گردونه حذف خواهند شد.

«پيشينه مديريت كيفيت»
نشان مي‎دهد كه:
‎* توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي، تنش مهم و اساسي در توسعه دارد؛ كشوري مانند ژاپن كه پس از جنگ جهاني دوم در وضع نابسامان اقتصادي به سر مي‎برد، ‌از اين طريق توانست در مدت كمتر از پنجاه سال، به يكي از قطب‎هاي بزرگ اقتصادي جهان تبديل شود.
‎* براي افزايش كيفيت و بهبود مستمر،‌ بايد ديدگاهي واحد انتخاب و ترويج شود.

‎* عملي شدن اين ديدگاه، به حمايت همه جانبة دولت، ايجاد نظام تشويش؛ تبليغ و آموزش همگاني به صورت منسجم نياز دارد.
‎* بي‎توجهي به اين امر حياتي خواه ناخواه موجب از بين رفتن توليدات داخلي و افزايش واردات خواهد شد.

تاريخچه سيستم‎هاي كيفيت در ايران
حركت در زمينه سيستم‎هاي كيفيت، بخصوص استانداردهاي ‎ISO 9000 ، تشويق مرحوم آقاي مهندس ميراحمد سادات رئيس سابق مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران است. در اين مورد شايد نتوان گفت كه حركت رسمي كشور در زمينه سيستم‎هاي كيفيت به اقدامات مؤسسه استاندارد در برگزاري سمينارها و دوره‎هاي توجيهي بخصوص سمينار ‎ISO 9000 كه در سال ۱۳۶۹ در رشت برگزار شد برمي‎گردد. در اين ميان، مي‎توان گفت كه حركت جدي و تأثير كنگر

كشورمان در زمينه استانداردهاي ‎ISO 9000 به ترجمه و انتشار استانداردهاي ‎ISO 9000 ويرايش سال ۲۰۰۰ در دي ماه ۱۳۷۴ باز مي‎گردد. اين حركت كه با پيگيري و حمايت‎هاي مرحوم مهندس سادات و به همت مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران به سرانجام رسيد يكي از ماندگارترين حركات در اين مرحله بود كه اخيراً نيز با ترجمه و انتشار ويرايش فعال ۲۰۰۰ استمرار يافته است.

مديريت كيفيت چيست؟
چارچوب و ساختار عمومي مديريت كيفيت در نمودار نشان داده شده است. همان‎طور كه در اين تصوير آمده، لازم است يكپارچه‎سازي سيستم مديريت كيفيت در ابعاد زير صورت بگيرد:
– فن‎آوري ‎- اقتصادي
– مديريتي ‎- سازماني
– سيستمي – فرآيندي
نمودار ساختار عمومي مديريت كيفيت

از اينرو، بايد بتوان با اجراي سيستم مديريت كيفيت امكان كنترل مستقيم بر كليه فعاليت‎هاي مديريتي و كنترل محصولات و خدمات توليد شده را فراهم آورد.
اين واقعيت كه كارآفرينان ايراني در بخش صنعت و خدمات به موضوع كيفيت، تضمين كيفيت عنايتي خاص پيدا كرده‎اند و تمام تلاش خود را مبذول داشته‎اند كه در اين راه سرآمد شوند، ما را بر آن مي‎دارد تا در پي طراحي و اجراي يك مدل يكپارچه مديريت كيفيت باشيم. اما نگرش يكپارچه و تأثيرات حاصل از آن هنوز ابهاماتي دارد كه بايد در پي برطرف كردن بود.

در اين ميان، مديران و كارشناسان شركت‎ها بايد در پي اندازه‎گيري / ارزيابي تأثيرات حاصل از اجراي اين سيستم‎ها در سازمان‎هاي خود باشند و اطمينان حاصل نمايند كه با اجراي اين سيستم‎ها به اين اهداف تعيين شده براي آنها دست يافته‎اند. در اين مورد معيارهايي مثل هزينه، زمان، انعطاف‎پذيري و كيفيت فرهنگ خاص حاكم بر جامعه ايران و ‎… از جمله عواملي است كه بايد مورد توجه قرار گيرد.

سير تحول مفاهيم كيفيت
كيفيت يكي از واژه‎هاي احساسي و كليدي و يا مدخل ورودي به مباحث مرتبط با سيستم‎هاي مديريت كيفيت است. تلاش گسترده و همه جانبه ما در تبيين و تعريف اين واژه مهم، نقش بسيار زيادي در درك و آشنايي چرايي و دليل تدوين و انتشار سيستم‎هاي مديريت كيفيت دارد. به راستي كيفيت يعني چه؟
از يك ديدگاه، كيفيت از سه جنبه زير قابل توجه است:
كيفيت محصول
كيفيت سيستم
كيفيت فرآيند
در اين نگرش،‌كيفيت تعريف عام و گسترده تطابق با مشخصات و معيارهاي تعيين شده و يا تناسب محصول با اهداف يا منظور را دارد. از اين‎رو با اين مشخصه به كيفيت بيشتر از جنبه يك محصول مورد ارزيابي و تدقيق قرار مي‎گيرد و به همين خاطر آنچه كه به عنوان كنترل كيفيت متجلي مي‎شود،‌ همه و همه در پي كنترل و نظارت و يا پيش آن دسته از مشخصاتي است كه ارتباط مستقيم و كامل با ويژگي‎ها و مشخصات تعيين شده براي محصول را دارد. با همين ديدگاه است كه مبحث كنترل كيفيت، حرفه‎اي تخصصي و خاص و منحصر به واحدي به نام كنترل تلقي مي‎شده كه عهده‎دار كيفيت محصول شناخته شده و ديگران از دخالت در آن نيز منع شدند. اين تعريف از كيفيت معمولاً با حرف ‎q نمايش داده مي‎شد.

اما به موازات رشد و گسترش روزافزون مباني نظريه سيستم‎ها و اثرگذاري آن در كليه جنبه‎هاي علم و دانش، اندك اندك اين سؤالات مطرح شد كه آيا مي‎توان بدون يافتن پاسخي شايسته براي سئوالات زير به كيفيت محصول رسيد. سئوالاتي مثل آنچه كه در زير آمده است مباني نظريه‎ها و تئوري‎ها ‎q را به هم ريختند. اين سؤالات عبارتند از:

الف) آيا مي‎توان بدون خريد و تأمين مواد اوليه مناسب محصول با كيفيت توليد كرد؟
ب) آيا بدون وجود ماشين‎آلات، تجهيزات و فرآيند قابل مي‎توان كيفيت محصول را تضمين كرد؟

ج) آيا بدون برخورداري از كاركنان آموزش ديد، واجد شرايط و با انگيزه مي‎توان به هدف نهايي كه همانا توليد محصول با كيفيت است رسيد؟
د) آيا بدون استفاده از شرايط مناسب انبار، روشهاي حمل و نقل و جابه‎جايي و ‎… مي‎توان كيفيت محصولات را تا نقطه تحويل به مشتري حفظ نمود؟
پرسش‎هايي از اين دست، رفته رفته برداشت قبلي از كيفيت ‎(q) را تغيير و برداشت جديدي به نام ‎(Q) را تا نقطه تحويل به مشتري حفظ نمود؟
پرسش‎هايي از اين دست، رفته رفته برداشت قبلي از كيفيت ‎(q) را تغيير و برداشت جديدي به نام ‎(Q) را پي‎ريزي كرد كه مشخصات و ويژگيهاي آن را مي‎توان در جدول مشاهده كرد.

از اين‎رو، رفته رفته نه تنها كيفيت تطابق محصولات توليد شده با مشخصات و استانداردهاي مورد نياز تلقي شود بلكه قيمت، تحويل، خدمات بعد از فروش و عواملي مثل اينها نيز به عنوان شاخص‎ها و عوامل تشكيل دهنده كيفيت مورد توجه جهانيان قرار گرفت. نمودار برخي از جنبه‎هاي كيفيت از نظر پروفسور ايشي‎كاوا را نشان مي‎دهد.

كيفيت در نگرش جديد سير تكاميل گسترده‎اي را طي كرده است. همانطور كه در تصوير شماره ۱-۲ نيز نشان داده شده است، كيفيت از تعريف تطابق با مشخصات تعيين شده (q) به جلب رضايت مشتري و سودآوري شركت از طريق تأمين نيازها و انتظارات مشتري و خشنودسازي وي ‎(Q) رسيده است.
جدول مقايسه نگرش‎هاي قديمي و جديد به كيفيت

نگرش جديد يا ‎Q نگرش قديم يا ‎q
– كيفيت به عملكرد سازمان مربوط است
– كيفيت يك موضوع استراتژيك است

– كيفيت مسئوليت همه كاركنان است
– كيفيت توسط مديريت راهبري و هدايت مي‎شود
– كيفيت نيل به درجه معيني از مطلوبيت است
– كيفيت بايد بهبود داده شود – كيفيت به محصول مربوط است
– كيفيت يك موضوع فني است

– كيفيت مسئوليت بازرسان است
– كيفيت توسط كارشناسان راهبري مي‎شود
– كيفيت رسيدن به بالاترين درجه است.
– كيفيت بايد كنترل شود

نمودار جنبه‎هاي مختلف تشكيل دهنده كيفيت از نظر ايشي كاوا
كنترل استاندارد

هزينه / قيمت تحويل

 

كاركرد محصول / خدمات پس از فروش

آشنايي با مفاهيم كليدي در فرهنگ T.Q.M
1-1- مشتري در فرهنگ ‎ T.Q.M
مشتري در فرهنگ ‎ T.Q.Mاز جايگاه ويژه‎اي برخوردار است و از آنجايي كه در اين فرهنگ كلية پرسنل بنگاه در هر رده شغلي در خدمت مشتري هستندو فرهنگ مشتري مداري در تمامي واحدهاي بنگاه توسعه يافته است، درك صحيح مفهوم مشتري بسيار مهم است و اولين قدم در آشنايي با فرهنگ ‎ T.Q.M به شمار مي‎رود. لذا در فرهنگ ‎ T.Q.M مشتري داراي تعريف جامعي است و در يك زنجيره به هم پيوسته نه تنها دربرگيرنده خريداران محصول نهايي و يا خدمات بنگاه‎هاي

اقتصادي است، بلكه كلية كاركنان بخشهاي داخلي بنگاه را نيز در فرآيندهاي توليدي و يا خدماتي شامل مي‎گردد. به عبارت ديگر در فرهنگ ‎ T.Q.M هر فرد در هر واحدي كه كار كند داراي دو نقش است، به اين ترتيب كه در نقش اول ارائه دهنده خدمات و ياتوليد به همكار خود در يك فرآيند كاري و يا به مشتري خارجي در يك فعاليت مستقل است؛ و در نقش دوم خود، دريافت كننده خدمات و يا محصول از فرد ديگر است و اين امر در ارتباط با واحدهاي مختلف نيز صادق است يعني

واحدها در حالي كه در داخل خودشان داراي همكاراني هستند كه كارشان در يك فرآيند، به صورت زنجيره‎اي به هم ارتباط دارد، محصولات نهايي و يا خدمات هر واحد نيز نهايتاً به واحدهاي ديگر ارائه مي‎گردد؛ ضمن اينكه اين واحد نيز مشتري واحد يا واحدهاي ديگر است و در آخر محصول نهايي بنگاه به مصرف‎كنندگان خارجي ارائه مي‎گردد و اين در حالي است كه خود آن بنگاه مشتري بنگاه‎هاي ديگر است.

۱-۲- كنترل در فرهنگ ‎ T.Q.M
با توجه به اينكه يكي از اهداف اصلي ‎ T.Q.M تضمين كيفيت است. لذا واژه كنترل در اين فرهنگ داراي مفهومي كليدي است كه درك صحيح آن يكي از عوامل مهم در دستيابي به فضاي ايده‎آلي است كه در ‎ T.Q.M مدنظر است.
براي آشنايي با اين مفهوم كليدي، موارد زير را مي‎بايست به عنوان اصول اوليه در برسي توليد محصول يا خدمات و كيفيت آن در فرهنگ ‎ T.Q.M مورد توجه قرار داد:

۱- توليد يك محصول يا ارائه يك خدمت نتيجه فرآيندهاي مختلفي است كه در بخشهاي مختلف يك بنگاه اعم از بخشهاي اداري و يا توليدي در جريان است.
۲- كيفيت يك كالا يا خدمت در صورتي در سطح مورد قبول است كه تمامي فرآيندهايي كه در توليد آن كالا يا خدمت مؤثرند از كيفيت قابل قبول برخوردار باشند.
۳- هر مشكل در حالي كه داراي علائمي ظاهري است داراي علت يا علل ريشه‎اي است و در هر برخورد با مشكلات به جاي پرداختي به رفع علائم ظاهري مي‎باسيت علل ريشه‎اي را جستجو كرد و آن را مورد بررسي قرار داد.
۴- با اقدامات پيشگيرانه از طريق بررسي فرآيندهاي توليدي و يافتن ريشه‎اي عوامل بروز مشكل مي‎توان از تكرار وقوع آن مشكل جلوگيري به عمل آورد.

۱-۳- كيفيت در فرهنگ ‎ T.Q.M
به طور كلي در بررسي مفهوم كيفيت با دو تعريف كاملاً متفاوت روبرو هستيم كه هر يك براساس فلسفه‎اي خاص تدوين شده است. در زير در خصوص هر يك مختصراً توضيح مي‎دهيم:
۱- نظريه كلاسيك‎ها:‌ براساس اين نظريه، كيفيت يك محصول يا يك خدمت، ميزان درجة تطبيق آن با استاندارد تعريف شده براي آن محصول يا خدمت است و حد نهايي كيفيت در اين تعريف، ميزان تطبيق محصول يا خدمت با مشخصات اعلام شدة آن محصول است.
۲- نظريه‎ مدرن: در اين نظريه عامل مهم تعيين‎كنندة مشخصات محصول، خواست مصرفت‎كننده است و لذا كيفيت يك محصول يا خدمت ميزان تطبيق آن با ارضاي نياز مشتري است. در اين نظريه كه در فرهنگ ‎ T.Q.M نيز بر روي آن تأكيد شده، نظري تنوع خواست مشتريان براي دستيابي به كيفيت، مشاركت عمومي و همكاري تمامي بخشهاي بنگاه الزامي است.

۱-۴- مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M
در فرهنگ ‎ T.Q.M مديريت پرچمدار تغييرات و حمايت كنندة‌ ايده‎هاي نو در زمينه‎هاي مختلف است و سرمايه‎گذاري در بكارگيري روشهاي بروز خلاقيت و نوآوري و استفاده از تكنيكهاي جديد براي كسب مهارت‎هاي جديد، تحقيق و آموزش، بهبود مستمر در طراحي محصول و خدمات و داشتن مشتريان دائمي جزو برنامه‎هاي اصلي او براي حفظ بقاء و حضور در بازار رقابتي است.

مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M معتقد است كه تغييرات يك شبه ايجاد نمي‎شود بلكه در گذر زمان و با تغيير در فرهنگ قديمي امكان‎پذير است،‌ به همين دليل به جاي برنامه‎ريزي براي بدست آوردن سود در كوتاه مدت به احتياجات دراز مدت مشتريان و كسب سود در درازمدت مي‎انديشد و برنامه‎هاي خود را بر اين مبنا طرح‎ريزي مي‎كند. بهبود كيفيت فرآيندها و سرمايه‎گذاري بر روي تعميرات پيش‎گيرانه، يكي ديگر از اعتقادات مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M است كه كاهش ضايعات، جلوگيري از دوباره كاري، كاهش هزينه‎هاي بازرسي و هزينه‎هاي دورة ‌گارانتي و نهايتاً افزايش كارآيي و رضايت مشتريان را به ارمغان خواهد آورد.

مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M به اين واقعيت به خوبي آشناست كه روشهاي قديمي مديريت مي‎بايست تغيير كنند. ديگر زمان اينكه فكر كردن فقط كار مديران و كار كردن فقط كار كارگران مي‎باشد گذشته است، بازار مجموعه پيچيده‎اي است كه حضور موفق در آن مشاركت تمامي پرسنل را چه از نظر تواناييهاي جسمي و چه از نظر تواناييهاي فكري در قالب ايده‎هاي نوطلب مي‎كند. مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M بر اين باور است كه كيفيت محصول از طريق بازرسي توليد حاصل نمي‎شود، چرا كه عوامل متعددي در كيفيت يك محصول مؤثرند، از قبيل: مواد اوليه، طراحي محصول، انگيزه كاركنان، تعمير و نگهداري ماشين‎آلات و ‎… لذا مسئوليت كيفيت محصول به عهده تمامي پرسنل است و براي دستيابي به محصولي با كيفيت خوب مي‎بايست تمامي فرآيندها با مشاركت تمامي پرسنل كنترل شود.

مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M ايجاد فضاي مناسبي را كه در آن خلاقيت و نوآوري به راحتي انجام پذيرد جزو مأموريت‎هاي اصلي خود مي‎داند.
مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M داشتن برنامة مستمري را در زمينة آموزش ضمن كار، از وظائف اصلي خود مي‎داند.
مديريت در فرهنگ ‎ T.Q.M برنامه‎هاي خود را براساس بهود مستمر و كيفيت بهتر محصولات و خدمات متمركز مي‎نمايد.

در فرهنگ ‎ T.Q.M يكي از اصول پايه در مديريت، مشاركت عمومي پرسنل در بهبود مستمر كيفيت محصولات و خدمات از طريق بهبود فرآيندهاست؛ به همين دليل برداشتن موانع از سر راه ايجاد ارتباط بين واحدها و پرسنل و همچنين بوجود آوردن محيطي شاداب و سرشار از صميميت و بدور از هرگونه ترس و نااميدي جزو اعتقادات اصلي مديريت است.

هدف اساسي مديريت كيفيت فراگير
نكته اساسي در مديريت كيفيت فراگير اين است كه در بيشتر موارد امكان رسيدن به كار كاملاً بدون عيب و نقص را مقدور مي‎سازد. اين امر به صورت‎هاي مختلف در متون و ادبيات اين من ‎(TQM) بيان شده است. كه به طور جدي، مستمر و سريع بايد براي ادامه كار و فعاليت تلاش نموده تا محدوديت‎ها، نواقص و نارسايي‎ها را، تا حد صفر كاهش داد. اين عقيده و باور تلاشي در جهت تكميل كار است.

شايان ذكر است كه اولين زنان مناسب يا رفع عيب و نارسايي تا مرز صفر حاصل تأكيدات فراوان بر پيشگيري به تلاش مستمر در استفاده از اندازه‎گيري‎ها، فرآيندهاي كنترل و داده‎هاي ارايه شده براي جلوگيري از اتلاف وقت و به حداقل رسانيدن اشتباهات مي‎باشد. اين عمل همانند تحقق يك هدف در جهت بهبود كيفيت و عملكرد و تداوم تلاش و كوشش براي بهبود روش‎ها و نحوه اجراي فعاليت‎هاست. هدف تمام نقطه نظراته اطمينان بخش كيفيت پيشگيري است. از طريق اقدامات منظم و برنامه‎ريزي شده نظير ثبت فر آيندهاي كار يا هزينه حسابرسي‎هاي كيفيت اطمينان از وجود و تأمين كيفيت از بروز مشكلات و مسائل كيفيت جلوگيري مي‎كند. كه از بي (Philip B.Crosby) از صاحب‎نظران اين فن بر اين باور است كه:

هدف مديريت كيفيت فراگير ‎(TQM) ايجاب يك سيستم و نظام مديريتي است كه از بروز نارسايي‎ها و مشكلات در چرخه عملكرد سازمان و مؤسسه جلوگيري مي‎كند براي تحقق اين امر مي‎بايست در مورد وضعيت‎هايي كه در فعاليت سازمان ايجاد مشكل

مي‎نمايند بررسي و اقدام نمود.
در ابتدا يافتن پشتيباني عملي براي امر پيشگيري مشكل مي‎نمايد. با اين وجود تلاش براي ايجاد شرايط مساعد و تجهيزا امكانات از ابزار و ساز و كار برنامه مديريت كيفيت فراگير است. چرا نباي در اولين مراحل امكان بروز مشكل از آن جلوگيري كرد؟ هنگامي كه بيشتر افراد موافقت و حمايت خود را از پيشگيري اعلام مي‎نمايند، عدم حرف دقت براي جلوگيري از مشكل كه بعدها ممكن است غيرقابل حصولو غيرعملي به نظر رسد موجه نيست. اولين زمان مناسب يا كاهش

نورقص در حد صفر همان استانداردها و ضوابط عملكردي مي‎باشد كه در راستاي فعاليت‎هاي عادي و رفع نواقص احتمالي آنها پيش‎بيني‎هايي داشته باشد.
بنابراين براي تحقق اهداف ‎TQM و تأكيد اساي بر امر پيشگيري، لازم است تغييرات اساسي در نگرش‎هاي مديران و كاركنان نسبت به عملكرد كاري و فعاليت‎هاي سازماني به وجود آيد. اين امر موجب از بين رفتن دوگانگي در رفتار آنان خواهد شد.

 

سطوح قابل قبول كيفيت
سطوح قابل قبول كيفيت كه از اواخر جنگ دوم جهاني در صنعت تكوين يافته است با كيفيت فراگير مباينت دارد. به جاي اينكه اين سطوح در زمان مناسب به كار گرفته شود و بر حداقل نواقص كه ممكن باشد تأكيد كند، مؤسسه در اين مورد با توجه به سطوح قابل قبول كيفيت عمل مي‎كند. اين امر در نمودار زير به خوبي مشاهده
مي‎شود:

نمودار: كيفيت «سنتي»
‎ سطوح قابل قبول كيفيت ديگر مطلوبست ندارد زيرا به طور ضمني بخشي از محدوديت‎ها را مي‎پذيرد.
‎ فرهنگ كيفيت واكنش به مسائل را عادي و غالب مي‎سازد و افراد به جاي جلوگيري از نواقص به رفع آنها مي‎پردازند.
‎ تحقق كيفيت هزينه برخواهد بود و در روند زماني نواقص با افزايش هزينه از طريق بازرسي‎هاي گسترده و بررسي و پيگيري پيشرفت كارها كاهش مي‎يابد.

در واقع همان‎طوري كه نمودار زير مشاهده مي‎شود به موازات بهبود كيفيت، نواقص و هزينه‎ها كاهش مي‎يابند.

نمودار: كيفيت و فراگير

هزينه كيفيت
بررسي هزينه كيفيت براي بقاي هزينه‎هاي تجاري و سازماني كه در دستيابي به يك محصول و خدمات كيفيتي وجود دارد به عنوان يك فرمول ماده عادي تلقي مي‎شود. اين هزينه‎ها شامل هزينه پيشگيري با ارزشيابي به هزينه‎هاي رفع نقص داخلي و خارجي به هزينه افزايش نيازمنديهاي بشري و بالاخره هزينه فرصت‎هاي از دست رفته مي‎باشد. (تصوير)

هزينه كيفيت به عنوان بخشي از درآمد
موارد اساسي از استفاده از منابع در سازمان‎ها و شركت‎ها شامل مواد، سرمايه و وقت مي‎باشد كه شايد زمان به عنوان يك منبع حياتي بزرگترين بخش آن را تشكيل مي‎دهد. حذف هزينه‎هاي كيفيت از مسائل كليدي فن ‎TQM مي‎باشد كه بعداً به آن اشاره خواهد شد. منطقا‌ً هزينه‎هاي كيفيت شامل «پيشگيري» است كه يك هزينة‌ كيفيت در سطح پايين نيست. در عوض، هزينه‎هاي پيشگيري در انجام امور در وق مناسب و ايجاد يك برنامه كيفيت فراگير مؤثر مي‎باشد. مهم‎تر از همه اينكه، در بيشتر متون و ادبيات كيفيت در نيم قرن گذشته، به بخش هزينه كيفيت به مفهوم خاص به عنوان هزينه كلي در دستيابي به كيفيت شامل پيشگيري، ارزشيابي، رفع، رسايي‎هاي داخلي و خارجي، افزايش نيازمندي‎ها، احتياجات و فرصت‎هاي از دست رفته توجه شده است.

شاخص‎هاي رقابتي:
مقايسه عملكرد يك سازمان با عملكرد سازمان ديگر شاخص خوبي از نحوة اجراي مديريت كيفيت فراگير ‎(T.Q.M) خواهد بود. شاخص‎هاي رقابتي فرآيند يك مديريت مستمر است كه به سازمان كمك مي‎كند. خود و وضعيت رقابتي خود را ارزيابي كرده و از دانش لازم در طراحي يك طرح عملي براي دستيابي به برتري نسبت به سازمان‎هاي مشابه و رقيب استفاده نمايند.مقصد سازمان بايد تلاش براي رسيدن به وضعيتي باشد كه مطلوب‎تر از وضعيت بهترين رقيب است. اندازه‎گيري و سنجش در محدودة سه مولفة كيفيت فراگير ‎(T.Q.M) يعني خدمات و فرآورده‎ها (محصولات)، رويه و فرآيندهاي تجاري و افراد صورت مي‎گيرد.
جدول: شاخص‎هاي رقابتي

هدف: دستيابي به وضعيتي بهتر از بهترين رقيب
ابزارك‌از طريق مشخص كردن و مو رد تأكيد قرار دادن موارد زير امكان‎پذير است:
محصولات‎و فرآورده‎ها: محصولات و خدماتي كه به مشتريان داخل و خارج عرضه مي‎شود
فرايندها: فرآيندهاي تجاري در تمامي كاركردها و واحدهاي تابعه سازمان

افراد: فرهنگ تجاري و سازمان و ظرفيت و توانايي‎هاي افراد
مسئولان سازمان براي مشخص كردن عملكرد رقبا نه تنها با عملكرد رقبا مستقيماً در ارتباط هستند، بلكه همچنين فعاليت سازمان‎هاي ديگر را براي بررسي بهترين عملكرد آنها و اجراي آن در سازمان خود مورد ملاحظه قرار مي‎دهند. فرآيند شاخص‎هاي رقابتي شامل پنج مرحله را رهنمود زير است:
۱- تصميم بگيريد كه چه مسأله را به طور اساسي مورد بررسي قرار مي‎دهيد. اين موارد مي‎تواند شامل محصولات و خدمات مشتريان، فرآيندهاي تجاري در تمامي واحدهاي سازمان، فرهنگ تجاري و استعدادها و آموزش نيروي انساني باشد.