مقدمه

امروزه، رهبری۱ اثربخش، یکی از شناسههای توسعهیافتگی در نظام جهانی به شمار میرود. مدیریت کارامد و توانمند قادر است با به کارگیری پتانسیلها و امکانات بالقوه و مستعد سازمان، بستری درخور برای توسعه پایدار و همه جانبه پدید آورد. در این بین، رهبری اثربخش گروه، یکی از مهمترین وظایف مدیران گروههای آموزشی است. در تئوری و عمل، اثربخشبودن مدیران آموزشی موجب بهبود وضعیت آموزشی و فراهم آوردن زمینه برای توسعه فردی اعضا می شود.

یکی از عوامل مؤثر در افزایش اثربخشی، کارایی و در نهایت بهرهوری، سبک رهبری مدیران سازمان است. رهبری جزء جداییناپذیر مدیریت است و نقش اساسی را در عملیات ایفا میکند. اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمآنهای موفق و ناموفق را معلوم کند، بدون شک آن عامل، رهبری مؤثر است (باس و ریگیو۲، .(۹۷ :۲۰۰۶ رهبری طبق تعریف آنتوناکیس۳ و همکاران (۵ :۲۰۰۳) فرایند تغییر هدف داری است که از طریق آن رهبر و پیروان به وسیله مقصود مشترک به هم میپیوندند و حرکت به سمت چشمانداز را آغاز می کنند. در هر صورت، مدیر اثربخش بایستی از هرلحاظ و به ویژه از لحاظ ارتباطی و هیجانی در سطح مطلوبی باشد. هنگامی که سعی در توضیح دلایل اثربخشی رهبران بزرگ صورت میگیرد، درباره بینش و ایدههای قوی یا راهبرد آنها صحبت می شود؛ اما یک مسأله مهمتر هم وجود دارد: رهبران بزرگ از طریق عواطفشان کار میکنند (گلمن۴، .(۲۵ :۱۹۹۸ نقش عواطف و هیجانات در فرایند رهبری، موضوعی است که در تحقیقات به آن توجهی نمیشود؛ زیرا محققان عقیده دارند که عواطف احتمالاً رفتارهای مؤثر را کمرنگ میکند. نظریههای رهبری تحت تأثیر نظریههای کلاسیک نیز بر این عقیده بود که رهبران باید به صورت منطقی و بدون تأثیرپذیری از احساسات خود فکر کرده و سپس برنامهریزی کنند (گیورگ۵، .(۱۰۲۹ :۲۰۰۰

۱ . leadership 2 . Bass & Riggio 3 . Antonakis 4 . Goleman 5 . George

۱۴۴

Archive of SID

فصلناهم شخصیت و تفاوتاهی فردی/ سال /(۶) ۳ زمستان ۹۳ Personality & Individual Differences, 2015, No. 6

در آخرین پژوهش های صورت گرفته بر موضوع رهبری، رهبـران را بـه دو دسـته تحول گرا۱ و مراوده ای۲ تقسیم کـرده انـد (بـاس و ریگیـو، ۲۰۰۶؛ رابینـز و کـولتر۳، ۲۰۰۳؛ کلوین۴، ۱۹۹۹؛ باس و آولیو، ۱۹۹۹؛ باس و آولیو ۱۹۹۵؛ باس،(۱۹۹۰، هر چند که سـبک رهبری آزاد گذار۵ یا غیر مراوده ای نیز در برخی از متـون گـاهی بـه عنـوان سـبک رهبـری آمده است و در برخی دیگر به عنـوان سـبک مطـرح نشـده اسـت (بـاس و ریگیـو، :۲۰۰۶ .(۱۰۱ محققان، رهبران تحولگرا را به صورت افرادی معرفی میکنند که بـا نشـان دادن عواطـف، افراد زیردست خود را متعهد کرده و متقاعد میکنند تا اهداف و ارزشهـای سـازمان را بپذیرنـد و برای دسترسی به آنها تلاش فراتر از انتظار از خود نشان دهند، این شیوه عمـل باعـث مـیشـود تـا رهبران یک نوع دلبستگی عاطفی با زیردستان خود پیدا کنند (باس و آولیو، .(۳۶ :۱۹۹۵ اما رهبران مراوده ای به عواملی از قبیل کنترل و ثبات برنامهها علاقهمندنـد و احتمـال نـدارد کـه بـرای تأثیر بر تغییر نگرش ها، هنجارها یا شیوه های تفکر تـلاش نماینـد و نیـز کمتـر احتمـال دارد روابط همکارانه را تشویق نمایند (اینگرام۶، .(۶ :۱۹۹۶ با این وجود، بـاس و آولیـو :۱۹۹۹) (۲۳-۲۲ معتقداند که این نوع رهبری به عنـوان دو انتهـای یـک پیوسـتار و در نقطـه مقابـل یکدیگر نبوده، بلکه مکمل یکدیگرند و یـک رهبـر مـیتوانـد هـمزمـان رفتارهـای هـر دو سبک را به میزان متفاوت از خود به نمایش بگـذارد. بـاس و آولیـو (۳۷ :۱۹۹۵) بـر مبنـای نتایج تحقیقات خود استدلال می کنند که رهبران آرمانی افرادی هستند که رفتارهای مثبـت رهبری مراودهای را با ابعاد رهبری تحولآفرینی ترکیب نموده و به کار میگیرند.

۱ . Transformational 2 . Transactional 3. Coulter 4. Colvin

۵ . Laissez faire Leadership Style 6 . Ingram
145

Archive of SID

پیشبینیسبكىايرىبزيتحولگزا،مزاودهايوآسادگذارمديزانگزوهىایآموسشيباتوجوبوىوشىیجانی

رهبری تحول بخش

نفوذ ایدهآل ترغیب به تفکر توجه به افراد الهامبخشی
رهبری

مبادلهای

مدیریت در
ارتقای انگیزش به منظور تحقق تلاش مورد مبنای
هدفها (تلاش مضاعف) انتظار استثنا

پاداش
عملکرد بیش
اقتضایی
از انتظار عملکرد مورد انتظار

نمودار :۱ ابعاد اصلی تشکیل دهنده رهبری تحولگرا و مراودهای (مرتضوی و همکاران، (۱۳۸۴

همچنین باس و آولیو (۲۰۰۶) از سبک رهبری آزادگذار یا غیر مراودهای نیز نام می برنـد که منظور از آن، آزاد گذاشتن پیروان در زمان حضورنداشتن رهبر یا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طیف رهبری، غیرفعالترین نوع رهبری به شمار میآید. رهبران سبک آزادگـذار از به کارگیری قدرت خود کنارهگیری میکنند، زیردستان را در کار به خـود واگـذار مـیکننـد و از تصمیمگیری اجتناب میکنند و معتقدنـد بـدینگونـه پیـروان بـا برخـورداری از آزادی مـیتواننـد خلاقیت خود را تا جایی که به انتخاب نوع فعالیت متناسب با استعداد آنها منجر شود، بروز دهند.

همانطور که قبلاً بیان شد، برخلاف نظریههای کلاسیک رهبری که بر منطقیبودن مدیر بدون تأثیرپذیری از احساسات تأکید داشتند (گیورگ، (۱۰۲۹ :۲۰۰۰، در نظریههای جدید رهبری بر برخورداری مدیر از هوش هیجانی به عنوان یکی از مهارتهای اصلی رهبران تأکید میشود (ساربونی و نیکول، ۲۰۰۲؛هامفری، ۲۰۰۲ و ولف و همکاران، .(۲۰۰۲
۱۴۶

Archive of SID

فصلناهم شخصیت و تفاوتاهی فردی/ سال /(۶) ۳ زمستان ۹۳ Personality & Individual Differences, 2015, No. 6

هوش هیجانی۱ به توانایی شناسایی و تشخیص مفـاهیم و معـانی هیجانـات، روابـط بین آن ها، استدلال کردن در مورد آن ها و نیز حل مسأله بر آن اساس اشـاره دارد (مـایر۲ و همکاران، .(۲۶۷ :۱۹۹۹ نتایج حاصل از بررسیهای صـورت گرفتـه حـاکی از نقـش قابـل ملاحظه هوش هیجانی در زندگی و به خصـوص در رهبـری سـازمانهـا اسـت (بـار- اون۳، ۲۰۰۰؛ شوت۴ و هم کاران، (۲۰۰۱ به طوری کـه دراسـکت۵ و ولـف(۸۱ :۲۰۰۱) ۶ دریافتـه اند هوش هیجانی با اهمیت تر از بهره هوشـی بـرای یـک رهبـر اسـت. بـر اسـاس یافتـههـای جدیــد، اســاس بســیاری از تصــمیمات مهــم، فعــالتــرین و ســودمندتــرین ســازمانهــا و رضـایتبخـشتـرین و موفـقتــرین زنـدگیهـا، هـوش هیجــانی اسـت؛ نـه هـوش شــناختی (فامبورف و کی هارت۷، .(۷۴۵ :۲۰۰۸ تحقیقات نشان میدهد که مدیر یا متخصصـانی کـه از هوش هیجانی بالایی برخوردارند و از نظر فنی نیز با تجربه هستند، با آمـادگی و مهـارت بیشتر و سریعتر از دیگران به رفع تعارض های نوپا، ضعف های گروهی و سازمانی خواهنـد پرداخت (الیزابت۸ و همکاران، .(۱۳۹۶ :۲۰۰۵

بر اساس نظریههای جدید رهبری، برخورداری از هوش هیجانی را میتوان از جمله مهارتهای اصلی رهبران دانست و مطالعات انجامگرفته به ارتباط معنیدار این دو اشاره کردهاند (ساربونی و نیکول، ۲۰۰۲؛ هامفری۹، ۲۰۰۲ و ولف و همکاران، .(۲۰۰۲ بنابراین، در انطباق با این مهارت، آنچه از یک مدیر گروه انتظار میرود، این است که در ساخت چشمانداز، ایجاد هماهنگی و انسجامدهی، توانمندسازی همکاران، خلاقیت و نوآوری، مشروعیتبخشی به قوانین و مقررات و رعایت استانداردها و اصول اخلاقی، از این مهارت برخوردار باشد و این مهارت به نحوی با سبکهای رهبری همخوانی و تناظر دارد.

۱ . emotional intelligence 2 . Mayer 3 . Bar-On 4 . Shcutte 5 . Druscat 6 . Wolfe

۷ . Fambrough & Kaye Hart 8 . Elizabeth 9 . Humphrey

۱۴۷

Archive of SID

پیشبینیسبكىايرىبزيتحولگزا،مزاودهايوآسادگذارمديزانگزوهىایآموسشيباتوجوبوىوشىیجانی

علی رغم اهمیت و نقش مدیریت و رهبری در دانشگاهها، تحقیقات کمی برای تعیین سبک رهبری مدیران گروههای آموزشی و رابطه آن با هوش هیجانی انجام شده است. بنابراین، تحقیق حاضر با هدف تعیین اولویتهای رهبری مدیران گروههای آموزشی و پیشبینی سبکهای رهبری تحولگرا، مراوده ای و آزادگذار با توجه به هوش هیجانی مدیران انجام شده است.

روش

چون هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی رابطه ساده و چندگانه هوش هیجانی با سبک رهبری تحولگرا، مراوده ای و آزادگذار بود، از روش همبستگی استفاده شد.

جامعهی آماری، نمونه و روش نمونهگیری: با توجه به این که در تحقیقات توصیفی حداقل حجم نمونه باید ۱۰۰ نفر باشد (کوهن۱ وهمکاران، (۲۰۳ :۲۰۰۱، بنابراین از میان ۱۴۵ نفر اعضای هیأت علمی دانشگاه خرم آباد ۱۰۰ نفر به صورت تصادفی ساده و همه مدیران گروههای آموزشی ۳۰) نفر) به عنوان نمونه انتخاب شدند. که از این میان تعداد ۹۱ نفر عضو هیات علمی و ۲۷ نفر مدیر گروههای آموزشی به پرسشنامه ها پاسخ دادند. لذا در تحلیل نهایی دادههای به دست آمده، از ۱۱۸ پاسخگو استفاده شده است.

در این مطالعه، از مجموع افراد شرکت کننده، ۸۶/۴ درصد از استادان مذکر، ۵ درصد مؤنث و ۸/۵ درصد به این سؤال پاسخ نداده بودند. از نظر سنی در یک دامنه سنی ۲۷ تا ۵۵ سال با میانگین ۳۷/۹۷ و انحراف معیار ۶/۱۴ بودند. از نظر تحصیلی، ۱۸ نفر ۱۵/۳)درصد) دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ارشد و ۹۶ نفر(۸۱/۴ درصد) دارای مدرک تحصیلی دکتری هستند. چهار نفر ۳/۴) درصد) به این سؤال پاسخ نداده بودند. از نظر سابقه تدریس در یک دامنه یک تا ۲۶ سال با میانگین ۹/۵۹ و انحراف معیار ۵/۶۸ بودهاند. همچنین، مدیران گروههای آموزشی دانشگاه با تعداد ۲۷ نفر، از نظر سابقه مدیریتی در دانشگاه در دامنه یک تا هفت سال با میانگین ۲/۹۵ و انحراف معیار ۲/۰۱ قرار دارند.

۱ . Cohen
148

Archive of SID

فصلناهم شخصیت و تفاوتاهی فردی/ سال /(۶) ۳ زمستان ۹۳ Personality & Individual Differences, 2015, No. 6

ابزار:

پرسشنامه چند عاملی رهبری باس و آولیو :(۲۰۰۳) پرسشنامه چند عاملی رهبـری۱

(MLQ-form5X) ویراست سوم، نسخه همکـاران کـه رفتـار (سـبک) رهبـری مـدیر را از دیدگاه همکاران مستقیم وی می سنجد، توسط باس و آولیو ۲۰۰۳)ـ(۲۰۰۰ تجدیدنظر شده و توسعه داده شده است. پرسشنامه مشتمل بـر ۴۵ گویـه بـرای سـنجش سـه سـبک رهبـری تحول گرا، مراوده ای و آزادگذار و نه گویه برای انـدازه گیـری نتـایج و پیامـدهای رهبـری است. آنتوناکیس (۲۰۰۱) بر مدل نه عاملی رهبـری بـاس و آولیـو صـحّـه گذاشـته و آن را مجدداً تأیید کردهاست. باس و ریگیو (۲۰۰۶) گزارش کرده انـد کـه مطالعـات مختلـف از جمله پژوهش آنتوناکیس (۲۰۰۱) و رافرتی و گریفین (۲۰۰۴) بـر روائـی سـازه ای مقیـاس MLQ صحّه گذاشته اند. زاهـد بـابلان (۱۳۸۷) در رسـاله دکتـری خـود، روایـی صـوری و

محتوایی پرسشنامه را پس از ترجمه آن با نظـر متخصصـان تأییـد کـرد و روایـی هـم زمـان پرسشنامه سبک رهبـری بـاس و آولیـو (۲۰۰۳) بـا پرسشـنامه سـبک رهبـری تحـول گـرا و مراوده ای بارک (۱۹۹۴) را برابر ۰/۸۳ به دست آورد. هم چنین ضریب آلفای کرونبـاخ در مطالعه زاهد بابلان (۱۳۸۷) برای سبک رهبری تحولگـرا ۰/۹۰، سـبک رهبـری مـراودهای ۰/۸۵ و سبک رهبری آزادگذار ۰/۸۲ بوده است.