۱- مقدمه

امروزه یکی از تناقض های موجود دنیای تجاری نشان دهنده این واقعیت است کـه بـرای حفـظ ثبـات و پویـایی، اجتناب از تغییر و تحول غیرممکن است، حتی فراتر از آن اینکه، همین نیاز به تحول نیـز خـود در حـال تغییـر اسـت.

همچنانکه فناوریها به رشد و پیشرفت خود ادامه میدهند، شاهد تغییر و تحولات عمدهای بوده که مرزهـا را در مـی-

نوردند و در واقع به شکل فزایندهای سازمانها را در عرصه رقابت جهانی مجبور به پیکار نموده اند.

١ – عضو هیات علمی و دانشیار گروه مدیریت دانشگاه اصفهان

۲- عضو هیات علمی گروه فنآوری اطلاعات و مهندسی صنایع و دانشجوی دکتری مدیریت دانشگاه اصفهان

١

Archvie of SID

البته جهانی شدن تجارت، مولد فرصتهای با ارزشی برای سازمانها و شرکتهایی است که با آن درگیـر شـدهانـد، ولی از جنبه دیگر اگر به این مورد توجه شود شاهد موفقیتها یا شکستهایی میگردیم کـه عمـدتا” ناشـی از توانـایی بازده دارایی ( R.O.A) به ویژه در سازمانهای بزرگ چند ملیتی خواهد بود. نگهداری و تعمیرات در این زمینه چگونـه تأثیرگذار خواهد بود و نیروی انسانی و تحولات رفتاری آنها در این موضوع چگونه نقشآفرینی خواهند کرد؟]۱[
ابتدا در رابطه با نقش نگهداری و تعمیرات ، باید توجه داشت که :

درآمد

ـــــــــــــــــــ = بازده دارایی ارزش دارایی

ولی از طرفی درآمد در ارتباط با حجم تولید میباشد بگونهای که :

حجم تولید * قیمت = درآمد

حجم تولید نیز مستقیما” در ارتباط با ظرفیت و اثربخشی کلی تجهیزات O. E. E ۱ است یعنی :

اثربخشی کلی تجهیزات * حداکثر ظرفیت = حجم تولید

بنابراین هرچقدر نگهداری و تعمیرات بطور مؤثرتری بهبود یابد، میتواند تأثیر دوگانه مطلـوبی در افـرایش میـزان بـازده دارایی به شرح زیر داشته باشد :
الف- با بهبود نگهداری و تعمیرات میتوان از طریق افزایش کارآیی تجهیزات باعث افزایش درآمد شد.

ب- با بهبود نگهداری و تعمیرات میتوان از طریق کاهش نیاز به سرمایه جدید و به عبارتی، کـاهش ارزش دارایـی زمینه افزایش ROA۲ را فراهم ساخت.

از این رو، اهمیت حیاتی و راهبردی نگهداری و تعمیرات بطور روزافزونی برای صنایع مختلف، برجسته و نمایـان مـیشـود. در اینجاست که نیروی انسانی متخصص، در زمینههای نگهداری و تعمیرات را با فرصتها و چالشهای بزرگی مواجـه سـاخته و نیاز به تحولات رفتاری را پررنگتر و حیاتیتر میسازد. در این میان، نیاز به تغییر و تحول در برنامههای نگهـداری و تعمیـرات بگونهای که بتواند سازمان را در پیکار در رقابت جهانی یاری دهد، نقش تعیینکنندهای خواهد داشت.]۲[

۲_ عوامل کلیدی در تحول

زمانیکه ایدهها و تفکرات جدیدی برای تغییر در موضوعات مرتبط با نگهداری و تعمیرات مطرح میگردد، اینگونه احساس میشود که این ایدهها دست نیافتی بوده و بعبارتی خارج از توان فرد یا افراد درگیر میباشـند، بـه راسـتی کـه ایـن واقعیتـی انکارناپذیر است، زیرا هیچ تغییری در ابتدا خوشایند و قابل پذیرش نیست. چگونه میتوان این نگرش را تحتتـأثیر قـرار داد؟ پاسخ آن بسیار ساده است، باید بر روی عوامل کلیدی، که نام اهرمهای کلیدی برای آن مناسبتر است، مطالعه کرد، زیرا این اهرمها نقش غیرقابل انکاری در اجرای موفق این تغییرات داشته و خواهند داشت، به ویژه اگر که این تحولات بصورت زبربنائی

۱ – Overall Equipment Effectiveness 2 – Return On Assets

٢

Archvie of SID

و اساسی بوده و در سطح گستردهای باید انجام شوند. نمونهای از این تحولات زیربنائی نگهداری و تعمیرات بهرهور جـامع یـا

TPM ۱میباشد.]۳[

بنابراین بهتر است قبل از هر سخنی این اهرمها شناسایی شوند:

۱- مشتریان و ذینفعان – دیدگاه مربوط به فعالیتهای نگهداری و تعمیراتی که در حال حاضر انجام میشـود و نیازی که در آینده در رابطه با مشتریان و ذینفعان خواهید داشت.

۲- محصولات و بازارها – دیدگاه مربوط به مشتریانی که با آنها مواجه میشوید و تحولاتی که در ایـن رابطـه در زمینه محصولات و بازارها و چگونگی ارائه خدمات نگهداری و تعمیرات مورد نیاز میباشد.
۳- فرآیندهای تجاری – فاصله یا خلاﺀ موجود در نحوه عملیات فرآیند نگهـداری و تعمیـرات در حـال حاضـر و رویکرد جدیدی که مورد نیاز آینده است تا بتوان خدمات بهتری به سازمان ارائه نمود.

۴- مردم و فرهنگ – دیدگاههای ما در رابطه با افراد مختلف، سیستمها، ملاکهای پاداشدهی و فرهنگ ارتباط با آنها و اینکه عملکرد سازمان در زمینههای نگهداری و تعمیرات چگونه است.

۵- سازمان – فاصله یا خلاﺀ موجود بین ساختار سازمانی امروز و بهترین ساختاری که برای آینده نیاز خواهد بود.

کارگاههای جدید و امکانات جدیدی که ممکن است در دیدگاه آینده سازمان ظاهر شوند.

۶- فناوری – فناوریهای اطلاعات محوری که امروزه وجود دارند و آنهایی که مورد نیاز آینده هستند تا بتوان در عرصه رقابت جهانی بطور مؤثر باقی ماند] ۴. [ به طور نمونه میتوان از انتخاب سیستم کـامپیوتری مـدیریت نگهـداری و تعمیـرات یـا
CMMS۲ و دیگر سیستمهای اطلاعاتی نام برد که در جهت حمایت از تلاشهای نگهداری و تعمیـرات مـورد اسـتفاده قرار میگیرند.

با توجه به اهرمهای کلیدی ذکر شده و عنایت به طبیعت تغییر و تحول، تمرکز بر روی کلیه این عوامل لازمـه دسـت-

یابی به موفقیت در برنامههای تحولات در نگهداری و تعمیرات میباشد. به عبارت دیگر اجرای موفقیتآمیـز تغییـرات در گرو تلفیق و تجمیع همه اهرمها میباشد. لذا، به منظور دستیابی به نتایج بهتر، دو دسته کلـی راهبـردی ۳ و عملیـاتی ۴ برای آنها در نظر گرفته میشود( نمودار شماره ۱).

۱- Total Productive Maintenance 2- Computerized Maintenance Management System 3- Strategic Levers 4- Operational Levers

٣

Archvie of SID

عوامل کلیدی در تحول

اهرم های راهبردی اهرم های عملیاتی

مشتریان و محصولات و فرایندهای کارکنان و سازمان فناوری
ذینفعان بازارها تجاری فرهنگ

نمودار شماره ۱ –عوامل کلیدی در تحول
۳- اهرمهای راهبردی
از بین شش مورد اهرمهای کلیدی، دو اهرم مشتریان و ذینفعان و محصولات و بازارها را میتوان بعنوان اهرم-
های راهبردی در تحولات نام برد. زیرا باید قبل از اینکه چهار اهرم دیگر را بررسی نمود، آنها را مورد ارزیابی قرار داد
و براساس آنها بر بقیه اهرمها تمرکز نمود.
برای دستیابی به تجمیع همه عوامل و در این مرحله عوامل راهبردی، باید بتـوان پاسـخهـای مناسـبی بـرای
سوالات زیر بدست آورد :
۱- در چه زمینههای تجاری، قصد تأمین امکانات نگهداری و تعمیرات را دارید؟
۲- آیا برای دریافت خدمات نگهداری و تعمیرات، مشتریان دیگری غیر از مشتریان فعلی وجود خواهند داشت؟
۳- بهترین توانایی سازمان در ارائه خدمات نگهداری و تعمیرات کدامند؟
۴- بهترین توانائی پیمانکاران برای ارائه خدمات نگهداری و تعمیرات کدامند؟
درحال حاضر در سطح جهانی و در اکثر کشورها تمایل به واگذاری امور نگهـداری و تعمیـرات بـه پیمانکـاران
بطور روزافزونی در حال شکلگیری میباشد. اینکه سازمان مورد نظر چه سیاستی در این زمینه اتخاذ کرده یـا مـی-
کند دقیقا” ارتباط با موقعیت آن سازمان و جزئیات مربوط به آن دارد ولی اگر تصمیم به اتخاذ چنین سیاستی دارید
بهتر است پاسخی مناسب برای سوالات زیر داشته باشید :
۱- در اختیار داشتن یا حفظ ارائه خدمات نگهداری و تعمیرات از دید راهبردی چقدر باعث برتری رقابتی سـازمان

در درازمدت خواهد شد؟

۲- آیا بازار رقابتی برای خدمات نگهداری و تعمیرات در خارج از سازمان وجود دارد؟

٤

Archvie of SID

۳- نقاط کلیدی برای عقد قرارداد با پیمانکار در زمینه خدمات نگهداری و تعمیرات بگونهای کـه بـرای سـازمان و برای پیمانکار منجر به خلق فرصتهای مناسب شوند، کدامند؟
۴- عملیات جاری داخلی سازمان در مقایسه با خارج از سازمان چقدر مؤثرند؟

۵- میزان انعطافپذیری پیمانکار برای تحولات ممکن در داخل و خارج سازمان چقدر است؟ ۶- بهبود مستمر در درازمدت چگونه مدیریت شده است یا می شود؟
۷- چه مدت طول میکشد تا پیمانکاران بتوانند به بهبودهای اساسی در عملکرد نگهداری و تعمیرات نایل شوند؟ ۸- در صورت لزوم، آیا براحتی میتوان پیمانکار را جایگزین کرد ؟

۴_ اهرمهای عملیاتی

گروه دوم از اهرمهای ششگانه، اهرمهای عملیاتی هستند. اگر بخواهید بهترین نتایج را از برنامه تغییر و تحول بدست آورید، باید حدود مناسبی برای آن وجود داشته باشد. این کار بنظر خیلی بدیهی میآید ولیکن اجرای آن بـه سادگی صورت نمیگیرد. بعنوان مثال، اینکه آیا لازم است تا فرآیند نگهداری و تعمیرات، بخش نگهداری و تعمیرات و یا حتی کل سازمان مجددا” تجهیز شوند؟

اگر تحول را بصورت یک بعدی در نظر داشتهباشید، یا محکوم به شکست هستید یا اینکه حـداقل بهبـود را در سطوح پائین بدست خواهید آورد. بنابراین، بهترین نحوه تغییر و تحول را همیشه از دیدگاه چند بعدی جویا شـوید.

اگر از افراد میخواهید که عملکرد کاری خود را بهبود دهند، باید فرآینـدهای کـاری آنهـا را بهبـود دهیـد، امکـان دسترسی آنها به ابزار مناسب و اطلاعات دقیق و بموقع فراهم کنید، اختیـار لازم بـرای اخـذ تصـمیمات را بـه آنهـا بدهید، عملکرد آنها را به طرق جدید اندازهگیری کرده و آنها را برای دستیابی به عملکرد بهتر تشویق کنید.

اگر سازمان را مجددا” ساختار دهی میکنید، باید فرآیندها و ارتباطات را مورد تجدید نظر قرار داده و مطمـئن شوید که سیستمها و فناوریها بگونهای فراساختاری از سازماندهی جدید حمایت میکنند، علاوه بر آن نحوه ارزش-

گذاری عملکرد را بازنگری کرده تا انگیزههای لازم برای ساختار جدید فراهم شوند.

اگر فرآیندها را مجددا” طراحی میکنید، باید مشاغل و دستورالعملها را نیز مجددا”طراحی کرده و سیستمها و فناوریها را بگونهای تغییر دهید که حامی این فرآیندهای جدید باشند. بنابراین، لازم است کارکنان را آموزش دهید تا فعالیتهای جدید و متنوعی را انجام دهند و برای این کار هیچ مانعی بر سر راهشان وجود نداشته باشد.

اگر در فناوریهای جدید مثل سیستمهای اطلاعاتی سرمایهگذاری میکنید باید نحوه حمایت آنها از فرآینـدها را در نظر داشته و بگونهای آنها را با فناوریهای موجود که قصد ارتقاﺀ آنها را ندارید یکپارچه کنید. در این رابطه لازم است زمینه لازم برای استفاده کارکنان از فناوریهای جدید در مشاغل متنوع جدید را فراهم نمائید.

همانگونه که اشاره شد سازمانهای با عملکرد بالا، تغییر و تحولات را در همه ابعاد مدنظر قرار میدهند یعنی نه فقط به عوامل درونی سازمان بلکه به عوامل خارج از مرزهای سازمان نیز توجه دارند و در این صورت است که با ارائه پاسخی مناسب و یکپارچه باعث کاهش هزینهها در کل سیستم از تأمین مواد و شناسایی فعالیتها گرفته تـا انجـام موفق فعالیتها میشوند.

٥

Archvie of SID

از دیدگاه نگهداری و تعمیرات و به دلیل زمینه فنی آن، اغلب تمرکزها بر اهرمهای فناوری یـا فرآینـد تحـول قرار دارد و کمتر توجهی به اهمیت اهرمهای دیگر که لازم است تعادلی بین همه آنها برقرار شده باشد، میگردد. به عبارت دیگر، به موضوعات ساختار سازمانی، کارکنان و فرهنگ بعنوان موضوعات نرمافزاری نگاه میشود در حالیکـه آنها در عملکرد نگهداری و تعمیرات و اثربخشی آن نقش اساسی ایفا نموده و ناچیز شـمردن انهـا منجـر بـه زیـان و ضررهای فراوانی خواهد شد.

۵_ دلایل بروز مشکلات در اجرای پروﮊههای تحول در نگهداری و تعمیرات

دلایل متعددی در این زمینه وجود دارند که هم از نقطه نظر فنی و هـم از نظـر انسـانی و بعـد رفتـاری قابـل بررسی و تجزیه و تحلیل میباشند. نمونههایی از این دلایل که عمدتا” در اکثر تغییر و تحولات مربوط به نگهداری و تعمیرات در سازمانها شاهد آن بودهایم، عبارتند از :

۵-۱ عدم وجود دستورالعملهای قدرتمند

در واقع بزرگترین مانع بـر سـر راه ایجـاد تحـول، آمـاده نبـودن سـازمان بـرای تغییـر بـه دلیـل عـدم وجـود دستورالعملهای قدرتمند میباشد. بنابراین، بهتر است فرض شود که برای شروع تغییر و برای اینکه بتواند مؤثر واقع شود، چه وپژگیهایی دارا باشد؟ این خصوصیات عبارتند از : مختصر بودن، شفاف بودن، بخوبی بندبند و مجزا شدن، منطقی بودن، کیفی و کمی بودن، بخوبی مستند شدن، اجباری و اضطراری بودن.

واقعیت امر این است که در تغییر و تحولات نگهداری و تعمیرات شاهد درک و برداشـتهـای متفـاوتی توسـط کارکنان بوده و اکثر آنان نیز درک مناسبی از ابعاد مختلف اهرمهای تحول ندارند. بنابراین، لازم است تا بـرای آنـان وسعت تغییر و تحولی که مورد انتظار میباشد را بطور شفاف مشخص کرد. یکی از بهترین ابزارهـا بـرای بنـا نهـادن پایههای تغییر، الگوسازی ۱ است. الگوسازی بسیار ارزشمند بوده و میتواند کمک شایانی به این امر نماید، البته اگـر در ابعاد مختلف مورد استفاده قرار گیرد. ابعاد مختلفی که میتوان اشاره نمود، عبارتند از :

الف- الگوسازی فرآیند- عملکرد۲

این بعد در واقع اصلیترین بعد سنتی الگوسازی است و نتایج بدست آمده توسط رقبا و بعبارت دیگر، بهترینها در سطح جهان که در دستیابی به نتایج مورد نظر مؤثر بودهاند را از نقطه نظر فرآیندها و روشـهای مـورد اسـتفاده بررسی میکند. در زمینه نگهداری و تعمیرات این نتایج مربوط بـه میـزان در دسـترس بـودن ماشـینآلات، قابلیـت اطمینان تجهیزات، هزینههای نگهداری و تعمیرات و غیره میباشند.

ب- الگوسازی راهبردی۱

۱ – Benchmarking 2 -Process- Performance Benchmarks 1 – Strategic Benchmarks

٦

Archvie of SID

اگر تغییر در جهت راهبردی باشد در این صورت الگوسازی باید مربوط به راهبردهای استفاده شده بوسیله رقبا باشد. بعنوان مثال، دامنه خدمات نگهداری و تعمیراتی که به پیمانکار داده شده و یا اینکه ماهیـت ایـن خـدمات در قراردادها چگونه بوده است.

ج- الگوسازی طراحی تجهیزات وکارخانه۲

اطلاعات کافی از وضعیت موجود و انتظارات و نیازهای عملیاتی و اینکه چگونه بتـوان آنهـا را بـا توانـاییهـای تجهیزات و کارخانه هماهنگ نمود، نیازمند الگوسازی در این زمینه میباشد. بعنوان مثال، کارخانهای که به زحمـت در حال تولید میباشد و هر خرابی در تجهیزاتش منجر به کاهش فروش و درآمد میگردد، در مقایسه با کارخانـهای که به راحتی در حال تولید بوده و حتی ظرفیت اضافی برای تولید نیز دارد، نیاز به احتیاجات نگهـداری و تعمیـرات خاص خود دارد، بنابراین، حائز اهمیت است که احتیاجات مربوط به تجهیزات و چگونگی طراحی کارخانه و شـرایط عملیاتی آن با الگوسازی عملکرد سازمانهای همتخصص ارزیابی شده تا بتوان انحرافات را کشف و نسـبت بـه بهبـود عملکرد اقدام نمود.

د- الگوسازی نیروی کار٣

بنا نهادن تغییرات پایدار نیازمند ارزیابی از میزان آمادگی و توان سازمان برای تغییر و تحول است. تنها بـه ایـن دلیل که نیروی کار همیشه آماده و دارای قابلیت میباشند، نیز نمیتواند منجر به انجام تغییرات در یک چهـارچوب زمانی مشخص گردد ولازم است تا با الگوسازی مناسب درصدد انجام تغییر برآمد. بعنوان مثـال، در سـازمانهایی کـه دارای ساختارهای پیچیده بوده و بصورت اتحادیههای قوی اداره میشوند، تغییرات با محدودیتهـایی مواجـه مـی-

گردند که در سازمانهای فاقد آن کمتر به چشم میخورد.