يكي از مهمترين مسائل مورد علاقة ‌مديران اين است كه چگونه مي توانند كاركنان را به انجام دادن كاري كه مي‌خواهند، ترغيب كنند. اين موضوع به صورت ديگري قابل طرح است و آن اينكه “چرا كاركنان،‌كاري را كه از آنان متصور است، انجام نمي دهند؟” بحثهاي تئوريك زيادي تاكنون در اين زمينه مطرح شده است و لي آنچه از ديدگاه مديران بيشتر اهميت دارد، اطلاع و به كارگيري رهنمودهايي است كه در عمل بهترين كاربرد را داشته باشد.

در پژوهشي كه بوسيلة يكي از مشاوران مديريت در ايالات متحده در طي مدت پانزده سال از طريق جمع آوري نظرات بيش از بيست هزار تن از مديران بعمل آمده، كوشش شده است، دلايل اين موضوع جست و جو بررسي شود. همچنين باتوجه به آثار مشخصي كه اقدامات مدير در اين جهت داراست،‌شيوه اقدام و عمل او كه موجب ميشود كاركنان آنچه از آنان متصور است، انجام ندهند و نتيجة عملكرد مطلوب حاصل نشود، مورد توجه قرار گرفته است.
در استنباط از يافته هاي اين پژوهش، دلايل متعددي در پاسخ به سؤال فوق ، گردآوري و دسته بندي شده و همراه با هر مورد، راه حلهايي براي اجتناب از اين امر و در نتيجه دستيابي به عملكرد مطلوب به مديران توصيه گرديده است.

نتايج حاصل از اين تحقيقات، در كتابي تحت عنوان “چرا كاركنان، كاري را كه از آنان انتظار مي رود، انجام نمي دهند؟ و در اين باره چه بايد كرد؟” از سوي “فرديناند، ف. فورنيس” به رشته تحرير درآمده است. از آنجا كه يافتها و راه حلهاي ارائه شده، از موضوعات سودمند و كاربردي است، در اين نوشته با رعايت اختصار به بيان آنها مي پردازيم.

واژگان كليدي: نيروي انساني ، مديريت نيروي انساني ، تشويق و تنبيه ، نظارت و ارزيابي ، برنامه ريزي
۱- كاركنان دلايل و ضرورت انجام دادن كار را نمي دانند
گاهي اوقات مديران مي خواهند كاركنان بدون هيچ گونه پرسشي كار خود را انجام دهند. دلايلي هم براي اين كار دارند؛ مثلاً اينكه آنها حقوق دريافت مي كنند و بايد كارشان را انجام دهند يا اينكه مدير وقت ندارد كه به پرسشهاي آنها پاسخ بگويد و … در نتيجه كاركنان بر اثر عدم آ؛اهي از علت وجودي و اهميت كار، آن را انجام نمي دهند. اهميت كار و بيان علت آن از بعد فوايد و مضاري كه براي سازمان و همچنين نتايجي كه براي كاركنان در بردارد، بايد براي آنان به نحو مطلوب توضيح داده شود. اينكه چرا كاري بايد انجام شود و نيز اينكه چرا بايد فرد خاصي آن را انجام دهد، اين نكته بايد براي فرد مزبور نيز روشن باشد، در غير اينصورت عملكرد او نامطلوب خواهد بود.

در بسياري از موارد ، مديران از اهميت كارها آگاهي دارند ولي كاركنان از اين موضوع بي اطلاع اند. در نتيجه، ممكن است آن را بي اهميت بدانند و اقدام نكنند. در چنين مواردي تنها با نظارت شديد ممكن است كاركنان كارها را انجام دهند ولي اين وضعيت نمي تواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسي آن است كه دليل انجام دادن كار براي كاركنان روشن باشد.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف ) مدير بايد قبل از واگذاري كار، كاركنان را از علت و ضرورت انجام دادن كاري كه به خاطر آن به استخدام در آمده اند، آگاه كند. منافع و مضاري كه براي سازمان دارد و نحوة ارتباط و تأثير و تأثر با واحدهاي ديگر و همچنين مأموريت سازمان را براي آنان تشريح نمايد.
ب) مدير اگر مي خواهد اقدامي در جهت حل مشكل براي بهبود كيفيت كار انجام دهد، بايد مسئله را به تفصيل توضيح دهد و اهداف را كاملاً مشخص سازد، راه حلها را مشروحاً مورد بحث قرار دهد و مزايا و مضار مورد انتظار را روشن كند.

ج) هنگاميكه كار دشواري است يا عواقب فوري خوشايندي ندارد، منافع بلندمدت ناشي از انجام دادن آن را تشريح و تبيين نمايد.
د) توقع نداشته باشد آنان صرفاً براي حفظ حيثيت و مباهات سازمان كوشش كنند بلكه بايد كاركنان را در مقداري از منافع حاصل سهيم گرداند.
هـ) پاداشهايي كه بر اثر عملكرد خوب نصيب آنان خواهد شد، از قبيل: حيثيت، دانش افزايي ، موقعيت ، آسايش و امنيت و پاداش مالي را براي آنها توضيح دهد. همچنين تنبيه هايي كه در نتيجة عملكرد نامناسب و ضعيف مانند از بين رفتن حيثيت، عدم امنيت شغلي و محروميت از دريافت وجوه و … متوجه آنان مي شود، به روشني بيان كند تا از عواقب عملكرد خود، آگاهي كامل يابند و براي تنبيه و احياناً خاتمه كار ،‌اتمام حجتي شده باشد.

۲- كاركنان چگونگي انجام دادن كار را نمي دانند.
در بعضي از موارد كاركنان تصور مي كنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن كار از مدير خود پرسش كنند، دليل ضعف آنان خواهد بود يا اينكه سرزنش خواهند شد و يا به پاسخ مطلوب دست نخواهند يافت. از سوي ديگر، تعدادي از مديران فكر مي كنند چون به كاركنان در ازاي انجام دادن كار حقوق پرداخت مي شود، نبايد به آنها در مورد انجام دادن كار توضيح داد يا فكر مي كنند چنانچه به آنان توضيح دهند، در واقع به جاي آنها فكر كرده اند و يا كار آنان را انجام داده اند يا اينكه تنگي وقت اجازه چنين كاري را نمي دهد. نتيجه اين مي شود كه كاركنان ندانند چگونه كار را انجام دهند. عوامل رصلي مرتبط با مديران كه موجب اين امر ميشود، ميتوان بدين ترتيب برشمرد:
مديران فرض مي كنند كاركنان نحوة انجام دادن كار را بلد هستند.

مديران فكر مي كنند كه نحوة انجام دادن كار را آموزش مي دهند، در حاليكه كه تنها به گفتن اكتفا مي كنند.
مديران تصميم مي گيرند كه وقت را دربارة آموزش تلف نكنند (اين كار را تلف كردن كردن وقت مي دانند)
مديران ترجيح مي دهند كاركنان جديدالاستخدام زودتر به كار مشغول شوند اما نمي دانند كه بعداً به دليل عملكرد نامطلوب و كيفيت و كميت پايين كار و … متضرر خواهند شد.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف) مدير بايد فردي را براي آموزش كاركنان جديدالاستخدام تعيين كند و او را براي اين كار آماده سازد.
ب) براي آموزش، دستورالعمل و راهنمايي تنظيم و آن را استاندارد نمايد.
ج) شيوة عمل كاركنان و نحوة‌ عملكرد مطلوب را به آنان آموزش دهد و آنان را در برابر مشكلات و موانع و راه حلهايي كه وجود دارد، راهنمايي كند.
در بسياري ازموارد، مديران از اهميت كارها آگاهي دارند ولي كاركنان از اين موضوع بي اطلاع اند و ممكن است آن را بي اهميت بدانند. راه حل اساسي آن است كه دليل انجام دادن كار براي كاركنان روشن باشد.

در بعضي از موارد كاركنان تصور مي كنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن كار از مدير خود پرسش كنند،‌دليل ضعف آنان خواهد بود از سوي ديگر، تعدادي از مديران فكر مي كنند نبايد به كاركنان در مورد انجام دادن كار توضيح داد يا اينكه تنگي وقت اجازة چنين كاري را نمي دهد نتيجه اين مي شود كه كاركنان ندانند چگونه كار را انجام دهند.
د) در مورد كارهاي جديد كه ممكن است عملكرد نامطلوب، نقايص مهمي را در بر داشته باشد، امكان شبيه سازي را فراهم آورد.
هـ) آزموني را به صورت كتبي يا عملي طراحي كند تا از طريق اجراي آن مطمئن شود كه كاركنان واقعاً نحوه انجام دادن كار را ياد گرفته اند يانه . اگر كسي ضعيف بود مجدداً او را آموزش دهد. از كاركنان نپرسد كه آيا كار را مي توانند انجام دهند يا نه بلكه از آنها بخواهد چگونگي انجام دادن آن را تعريف كنند يا آن را از قوه به فعل درآورند.
۳- كاركنان نمي دانند انجام يافتن چه كاري از آنها مورد انتظار است.

البته نه به اين مفهوم كه كلاً بي اطلاع هستند بلكه نمي دانند كه كار بايد در چه زماني شروع و در چه موقعي خاتمه يابد يا اينكه نتيجه كار دقيقا بايد چه چيزي داشته باشد. در بسياري از موارد موضوع به طور كامل از سوي مدير به كارمند تفهيم نشده است و آنچه در ذهن مدير وجود دارد ، تماماً به وي انتقال نيافته است، در نتيجه مجبور به حدس زدن و برداشتهاي متفاوت مي شود و در نهايت موجبات ناهمگوني را فراهم مي سازد. كلمات و عبارات بكار رفته در هنگام ارتباط نيز ممكن است به طور متفاوتي استنباط شود و مقصود اصلي تفهيم نشده باشد؛ به طور مثال، مفهوم “سروقت آمدن” مي تواند به انحاء مختلف تعبير شود: در رأس ساعت مقرر كارت زدن، استقرار در اتاق محل كار، مشغول به كار شدن و … به هر حال، روشن نبودن رفتار مورد انتظار و قبول و ناآشنايي با شرح وظايف مشاغل ، موجد اشكالات فراواني ميشود.

راه حلهايي مدير براي پيشگيري:
الف) مدير بايد براي افزايش كارايي، مشكلاتي را كه بر اثر عدم اطلاع كاركنان از رفتار مورد قبول بوجود م آيد، حذف كند. بدين نحو كه شرح مشاغل ، رفتار مورد انتظار و آنچه مورد نظر است به آنها بگويد و مقاصد خود را روشن كند.
ب ) چنانچه مي خواهد بداند كه آيا كاركنان مي دانند چه انتظاراتي از آنان مي رود، فقط به پرسيدن اكتفا نكند بلكه از آنها بخواهد كه آنچه را كه از ايشان متصور است بيان كنند.

ج) در تنظيم شرح شغلها اختصار به كار نبرد و مبسوط عمل نمايد.
د) كار مشخص كردن وظايف و رفتار مورد انتظار را به واحد امور كاركنان واگذار نكند،‌بلكه با آنان در مورد رفتار مورد قبول و عملكرد مطلوب و مورد نظر بحث و توافق نمايد. براي آنها توضيح دهد چه كاري را انتظار دارد و از آنان بخواهد شرح دهند چه وظايفي ازآنها متوقع است.مجموع اين كارها به معين و مشخص شدن شغلها كمك ميكند.
هـ) براي پروژه ها برنامة زمانبندي شده تنظيم كند و مشخص سازد كه در اين راه چه گامهايي بايد برداشته شود.
۴- كاركنان فكر مي كنند راهكار مورد نظر مدير مؤثر نيست.

در اينجا كارمند فكر مي كند كه راهكار انتخابي مدير او به نتيجه نخواهد رسيد و كار را بر مبناي راهكار خود انجام مي دهد. اين مورد معمولاً در موقعي كه فرد شغل جديدي را آغاز كند يا درهنگاميكه به جاي روش قديمي شيوة جديدي در كار ارائه شود، پيش مي آيد.
البته بايد توجه داشت، اين بحث مربوط به موقعي است كه راهكار مدير كاملاص كاملاً مؤثر است ولي كارمند آن را قبول ندارد نه اينكه راهكار او مناسب نباشد يا مدير ترديد داشته باشد.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف) هنگاميكه مدير كارهاي تازه اي به كاركنان ارجاع مي كند ازآنان بخواهد تا نظريات خود را در مورد آن بيان كنند و در صورتيكه با آن مخالف باشند، قبل از شروع كار نسبت به تغيير نظر آنان اقدام كند.
ب) از آنجا كه مسئوليت كار با مدير است بايد توضيح متقاعدكننده اي براي آنان داشته باشد و روش خود را ارائه و كاركنان رامتقاعد كند.
ج) متقاعد كردن كاركنان جديد راحت تر است؛ زيرا مدير به تجربه صحت كارهكار خود را يافته است. در اين مورد بايد به سادگي توضيح دهد. در مورد كاركنان مجرب ، كار مشكل تر است. اگر قبلاً به راهكار مديريت عمل شده باشد بايد آن را به عنوان گواه صحت عمل معرفي كند و اطلاعات مربوط را ارائه دهد. چنانچه قبلاً انجام نيافته باشد اطلاعات لازم را در مورد اينكه راهكار انتخاب شده موثر است، در اختيار آنان قرار دهد. در هر دو صورت، بايد به طور مفصل توضيحات لازم با استدلال كافي ارائه شود.
د) نهايتاً، چنانچه موفق نشد كاركنان را متقاعد كند كه راهكار او مؤثر است،‌ از آنها بخواهد كه كار را با مسئوليت او انجام دهند. چنانچه نتيجه مساعد باشد، قهراً نظر مدير مورد تأييد قرار مي گيرد. ضمناً بايد مواظب باشد كه آنان از راهكار تعيين شده منحرف نشوند؛ زيرا ممكن است بر اثر اين انحراف نقصي به وجود آيد و اين نقص متوجه مدير شودو مورد سرزنش قرار گيرد (زيرا ظاهراً راهكار مدير، انتخاب گرديده ولي در حقيقت بدان عمل نشده است)
بسياري از مديران غيرمحتمل ترين دليل براي انجام ندادن كار و عملكرد نامطلوب را عدم ارائه پيامد مثبت به كاركنان مي دانند؛ زيرا نمي دانند پيامد مثبت دادن به آنان از ديدگاه آنها چيست؟

۵- كاركنان فكر مي كنند راهكار خودشان بهتر است.
در مورد قبل، كاركنان فكر مي كردند راهكار مدير مؤثر نيست، يعني آن را قبول نداشتند ولي در اينجا آن را قبول دارند اما فكر مي كنند راه خودشان بهتر از راه مدير است. آنان موضوعات را با منطق خود بررسي مي كنند و روشن است چنانچه بر اين مبنا فكر خود را بر فكر مدير تريج دهند به راهكار خود عمل خواهند كرد. البته اين مربوط به موقعي است كه آنان چنين مي پندارند، نه اينكه واقعاً راهكار خودشان بهتر باشد. دليل اين امر هم آن است كه اطلاع كافي نسبت به مسائل ندارند تا متقاعد شوند كه راهكار مدير بهتر است.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف ) مدير بايد با قبول اينكه ممكن است براي انجام دادن كارها راه حلهاي مختلفي وجود داشته باشد، كوشش كند در مواردي كه مؤثر و منجر به عملكرد بهتر است، نوآوري انجام شود، ولي از گزينش راهكار تازه اي از سوي كاركنان كه منجر به عدم موفقيت مي گردد، اجتناب كند. احتمال دارد علت انتخاب طريق نامناسب از سوي كاركنان، عدم اطلاع آنان از اطلاعات و تجربيات مدير باشد. مدير بايد آنان را درجريان امر قرار دهد تا راهكار او را به مورد اجرا گذارند.

ب) مدير بايد قبل از شروع كار از اينكه آيا فكري در ذهن آنان نسبت به نحوة انجام دادن كار وجود دارد يا نه ، آگاهي حاصل نمايد و از آنها بخواهد چنانچه راه بهتري براي انجام يافتن كار به نظرشان مي رسد،‌بيان كنند. قبل از اينكه عملكرد نامطلوبي حاصل شود بايد به اين موضوع مورد توجه قرار گيرد.

ج) مسئوليت متقاعد كردن كاركنان بر عهدة مدير است. با استفاده از اطلاعات خود بايد آنان را متقاعد سازد كه راهكارشان بهترين راه نيست. با بيان مشروح و تفصيلي موضوع و ارتباطات و روابط علت و معلولي و نتايج مورد انتظار و پيش بيني وقايع و… راه حل خود را با راه حل آنان مقايسه كند و نهايتاً موجب شود آنها نظر وي را بپذيرند. اين كار هميشه بايد صورت پذيرد.

د) نبايد اجازه دهد كه كار به طور غلط انجام پذيرد تا معلوم شود او درست فكر مي كند. اين كار باعث اتلاف وقت و امكانات است. بايد كاركنان را به گزينش و عمل به راه مورد نظر ترغيب كند.

هـ) نهايتاً، اگر تمامي تلاشهاي متقاعد سازنده او بي نتيجه ماند، از كارمند خود بخواهد تا چنانچه راه حل ممكن ديگري براي متقاعد كردن او وجود دارد، بيان نمايد و در صورتي كه هيچ راهي وجود نداشت، او را به انجام دادن كار مطابق راه خود مكلف سازد.
۶- كاركنان فكر مي كنند انجام دادن كار ديگري مهم تر است
در اين حالت مشغول به كار هستند ولي كار ديگري غير از آنچه پرداختن بدان از سوي مدير مقدم شمرده شده است؛ زيرا فكر مي كنند آن كار مهم تر است. آنها واقعاً از تقدم كارهاي واگذار شده و اولويتها بي اطلاع هستند. موارد ذيل را مي توان از علل بروز چنين موقعيتي دانست:
• مدير اولوليت را تعيين نكرده است.
• مدير تمام كارها را مهم و با اولويت نخست تعيين مي كند.
• مدير اولويتها را بدون اطلاع كاركنان تغيير مي دهد.
پاداشها مي توانند جنبه مادي يا غير مادي داشته باشند؛ همچنين ممكن است از ناحيه مدير، همكاران يا نفس كار، نصيب كاركنان شود. چنانچه پاداش بلافاصله پس از رفتار مطلوب ارائه شود، اثر بيشتري در بهبود عملكرد دارد.
• اولويت كارها وپروژه هاي مختلفي كه به آنان واگذار شده تغيير مي كند و نحوه تشخيص امور با اولويت برتر در هر موقعيت به آنها توضيح داده نمي شود.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف) چنانچه كارهاي واگذار شده به كاركنان از اولويتهاي متفاوت برخوردار است و يا اولويتها تغيير مي كند، مدير بايد اولويت هر كاري را دقيقاً مشخص كند و به طور تفصيل در مورد دليل اولويتها به كاركنان توضيح دهد.
ب) اگر كار از جاي ديگري به آنان ارجاع مي شود، فهرستي از طبقه بندي اولويتها را در اختيار آنان قرار دهد تا در موقع لازم قادر به طبقه بندي باشند.
ج) اگر اولويتها بنابر عوامل مربوط به وضعيت كاري تغيير مي كند، همان راهي را كه خود براي تشخيص مهم تر كار به كار مي برد به آنان ارائه نمايد.
د) هنگامي كه اولويتها تغيير مي كند، پيش از همه كاركنان را مطلع سازد نه آخر ازهمه:
هـ) اگر غالباً كارهاي “بسيار مهم و حياتي” از ديدگاه مدير تغيير مي كند بايد در فرصت كافي با برقراري ارتباط صحيح كوشش كند تا آنان بفهمند در هر موقعي چه كاري حياتي است و چرا؟
و) از دادن عنوان “بسيار مهم و حياتي” به تمامي پروژه ها اجتناب نمايد؛ زيرا اين كار باعث سردرگمي و فشار و احياناً ترك كار و سازمان خواهد شد.
۷- كاركنان پيامد مثبتي از انجام دادن كار دريافت نمي دارند

بسيار از مديران غير محتمل ترين دليل براي انجام ندادن كار و عملكرد نامطلوب را عدم ارائه پيامد مثبت به كاركنان مي دانند؛ زيرا نمي دانند پيامد مثبت دادن به آنان از ديدگاه آنها چيست و چگونه پاداش بر عملكرد تاثير مي گذارد. لذا انعكاسي نسبت به آنان ندارند؛ به طور مثال ممكن است يكي از كاركنان براي تهيه گزارشي حتي اوقات فراغت خود را در منزل صرف كند و در هنگامي كه صبح روز بعد، آن را به رئيسش ارائه مي كند او هيچ عكس العملي و حتي زحمت بلند كردن سر و نگاه كردن به او را به خود ندهد؛ در چنين مواردي پاداش يا نتيجه مثبت وجود ندارد.

ممكن است تعدادي از مديران اين طور فكر كنند كه دريافت حقوق از سوي كاركنان پاداش آنان است ولي اين براي عملكرد مطلوب موثر نيست. اين درست است كه اگر پرداخت حقوق به آنها متوقف شود در سر كار خود حاضر نخواهند شد ولي دريافت آن الزاماً موجب انجام دادن كار مورد انتظار نمي شود. آنان هنگامي كه كار خود را به درستي انجام مي دهند كه عملكرد آنها منجر به پيامد مثبت و پاداش گردد. پاداشها مي توانند جنبه مادي و ملموس و يا غير مادي داشته باشند؛ همچنين ممكن است از ناحيه مدير، همكاران يا نفس كار، نصيب كاركنان شود. چنانچه پاداش بلافاصله پس از رفتار مطلوب ارائه شود، اثر بيشتري در بهبود عملكرد دارد.
مديران مي توانند با تقدير شفاهي از كاركنان كه پي در پي متعاقب عملكرد مطلوب ارائه مي كنند، باعث بروز رفتار مورد قبول و بهبود عملكرد شوند. اين كاري است كه هزينه اي نيز در بر ندارد، ولي متاسفانه كمتر انجام مي شود.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري
الف) مدير بايد پاداشهايي براي انجام دادن كار مورد نظر تعيين و ارائه كند و از تقدير شفاهي كه پس از اتمام كار مي تواند انجام پذيرد (بلافاصله در حد امكان) براي حفظ سطح و بهبود عملكرد غفلت نورزد؛‌به طور نمونه درباره مثالي كه قبلاً بدان اشاره شد، به كارمند خود بگويد: “من متوجه شدم كه شما ديشب وقت اضافه اي براي تكميل گزارش صرف كرده ايد، واقعاً از زحماتشما تشكر مي كنم.”

ب) هنگام ارائه پاداش و تقدير شفاهي آن را خصوصي انجام دهد تا از عكس‌العملهاي منفي احتمال سايرين اجتناب شود.
ج) تقدير شفاهي بايد دقيقاً در مورد كاري كه انجام يافته است به عمل آيد و از تعميم دادن و بيان كلي اجتناب گردد.
د) همان طور كه براي اطلاع از ميزان پيشرفت كاري كاركنان وقت صرف كرده است واز آنان در بسياري از مواقع، هنگام بروز مشكل در عملكرد، از ديدگاه كاركنان مسئله اي وجود ندارد، درحالي كه از نظر مديران وجود دارد. در حقيقت اين مشكل ناشي از آن است كه “بازخورد” كافي براي كاركنان نسبت به كارشان وجود ندارد.
سوالي مي كند، براي تقدير شفاهي نيز اوقاتي را اختصاص دهد.

هـ) اگر تمامي اجزاي يك كاربه استثناي يك قسمت، درست انجام شده است، در مورد اجزاي صحيح تقدير به عمل آورد و براي قسمت اشتباه راهنمايي كند و منتظر نشود تا كار به اتمام برسد سپس نتيجه مثبتي ارائه دهد، بلكه در حين انجام دادن كار به خاطر اجراي صحيح در جهت تحقق هدف تقدير كند.
۸- كاركنان مي پندارند كه كار مورد نظر را انجام مي‌دهند

در بسياري از مواقع، هنگام بروز مشكل در عملكرد، از ديدگاه كاركنان مسئله‌اي وجود ندارد، در حالي كه از نظر مديران وجود دارد. در اين گونه موارد، آنها فكر مي‌كنند كه كار به خوبي پيش مي رود؛ زيرا از سوي مدير نسبت به نحوه انجام كار عكس العملي نشان داده نشده است يا به طور مثال گزارشي را كه براي او تنظيم كرده‌اند براي اصلاح پس فرستاده نشده است. بنابراين، دليلي براي آنها وجود ندارد كه روش خود را تغيير دهند. در حقيقت اين مشكل ناشي از آن است كه “بازخورد” كافي براي كاركنان نسبت به كارشان وجود ندارد.
معمولاً مديران گزارش فعاليتهاي واحد خود را براي مقامات بالاتر ارسال مي دارند و مايل هستند بازخورد دريافت كنند. متاسفانه به ندرت به كاركنان خود به طور ادواري و منظم نقطه نظري را از ديدگاه خود ارائه مي نمايند يا تنها وقتي اين كار را مي كنند كه مسئله اي پيش آمده باشد، كه ديگر خيلي دير است. بازخورد مدير به كاركنان بايد به موقع باشد. اگر مديري پس از دريافت يك گزارش از سوي كارمند خود به او بگويد كه آن بد تنظيم شده يا اين دير است، بايد قبل از تنظيم با راهنماييها و مراقبت لازم موجب شود، كار به درستي انجام پذيرد. تنها در هنگام ارزشيابي سالانه انعكاس نشان دادن نتيجه بخش نيست و البته اگر اصلاً (به طور مثبت يا منفي) ارائه نشود، موجد اشكالات فراوان است.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري
الف) مدير بايد براساس فعاليتهاي كاركنان در مقايسه با اهداف سازمان در مقاطع مشخص زماني، آنها را از نحوه پيشرفت كار آگاه سازد و از طريق وسايل مقتضي، عملكرد سازمان را به اطلاع آنان برساند.
ب) بازخورد ارائه شده به كاركنان باتوجه به نوع قضاوت و ارزيابي مدير از فعاليت آنان مي تواند مثبت، منفي يا خنثي باشد و نيز بسته به اينكه كار به طور كلي مورد سنجش قرار گيرد يا جزئي، ممكن است بازخورد، كلي يا جزئي باشد؛ در هر صورت بايد به اقتضاي شرايط، موثرترين آنها به كار گرفته شود.
ج) ارائه بازخورد در مواقع مقتضي موجب افزايش كارايي مي شود. در طي روز، عملكرد آن روز را بهبود مي بخشد ولي اگر در آخر روز ارائه شود، اثري بر عملكرد آن روز نخواهد داشت. بايددر اين مورد به موقع اقدام شود.
د) مدير بايد كوششكند تا جايي كه امكان دارد در مواقعي كه سنجش و اندازه گيري كار و تعيين كميت و كيفيت آن امكان پذير است در همان مواقع نسبت به ارائه بازخورد اقدام شود.

هـ) مدير بايد ميزان موفقيت كاركنان را به اطلاع برساند و نه ميزان و نرخ خطاي آنها را؛ براي مثال اگر در كاري ۹۰ درصد توفيق و ده درصد شكست داشته اند، ميزان موفقيت را به اطلاع آنان برساند.
و)‌ با ارائه راهنماييهاي لازم از كاركنان بخواهد كه خود به سنجش عملكردخود بپردازند.
ز) اگر لازم است در مورد عملكرد نامطلوب به فردي بازخورد داده شود، اين كار را به صورت مشخص و صريح انجام دهد و آن را متوجه عملكرد و رفتار فرد نمايد نه خود وي و شخصيت او.
۹- كاركنان با وجود انجام ندادن كار، پاداش دريافت مي كنند
البته هيچ مديري آگاهانه به كاركنان خود براي عملكرد نامطلوب يا انجام ندادن كار پاداش نمي دهد، بلكه اين كار به صورت ناخودآگاه و غالباً به صورتهاي زير انجام مي‌پذيرد:

• به كسي كه كار دشواري را ضعيف انجام مي دهد، تنها كارهاي ساده واگذار مي‌شود.
• به كاركناني كه كنترل آنان مشكل است، آزادي بيشتري داده مي شود.
• به كاركناني كه مكرراً از تكاليف مشخص شده شكايت مي كنند، تكاليف كمتري واگذار مي شود.
• هنگامي كه كاركنان در انجام دادن كار مرتكب اشتباه مي شوند، مدير آن را تصحيح مي كند.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري
الف) مدير بايد در گام نخست، برسري و تجزيه و تحليل كند تا معلوم شود در صورتي كه كاركنان عملكرد نامطلوبي دارند يا باعث بروز مسئله اي شوند چه عواقبي متوجه آنها خواهد شد.
ب) اگر كاركنان مرتكب اشتباه شدند از آنها بخواهد آن را اصلاح كنند. مدير بايد در صورت لزوم به آنان ياري دهد ولي اشتباهات را شخصاً تصحيح نكند.
ج) براي تصحيح عملكرد كاركنان، به كاري مخالف با آنچه نمي خواهد انجام شود، پاداش ندهد و درباره آنچه مي خواهد انجام پذيرد توجه نشان دهد.
د) هنگامي كه كاركنان كار دشواري را نامطلوب اتنجام مي دهند، آنها را به دقت هدايت كند تا ساير عوامل به جز دشواري كار كه موجب عملكرد نامطلوب است، حذف شوند. ولي تكليف را از آنان برندارد تا موقعي كه بهبودي حاصل شود يا اينكه آناه را تعويض نمايد.
هـ) هنگامي كه كاركنان به سختي كنترل مي شوند، نظارت لازم مديريتي را اعمال كند و يا عواقب منفي را براي عملكرد ضعيف، مانند انضباط با قاطعيت به كار گيرد ولي بلافاصله پس از بهبود از آنان شفاهاً تقدير كند.

و) اگر كاركنان مكرراً از تكاليف واگذار شده شكايت مي كنند در حالي كه واگذاري كار منصفانه و اجتناب ناپذير است، شكايات را ناديده بگيرد و پس از انجام دادن صحيح كار از آنان به طور شفاهي تقدير كند.
ز) اگر بدين نتيجه رسيد كه كاركنان در صدد آزار رساندن به او هستند و بدان منظور اين كارها را انجام مي دهند به اقدامات زير دست بزند:
• ناراحتي و فشاري را كه متحمل مي شود، ضعف كنترل خود را آشكار نسازد.
• هر موقع كه كار صحيحي انجام دادند، بلافاصله شفاهاً تقدير كند.
• سعي كند با آنها دوست شود. درباره امورشخصي و علايق فردي آنان گفت‌و‌گو و كوشش كند، علت اذيت كردن آنان را دريابد؛ مثلاً مي تواند آنها را مخاطب قرار دهد و بگويد: “مي دانم مرا دوست نداريد، ولي نمي دانم چرا. آيا مي توانيد بگوييد چرا؟”
۱۰- كاركنان به خاطر انجام دادن كاري كه به آنان محول شده، تنبيه مي شوند

در اين حالت، رفتار يا عملي صورت مي پذيرد كه نتيجه و حاصل آن به انجام ندادن كار از سوي كاركنان منجر مي شود؛ به طور مثال اگر كسي براي كسب تكليف سوالي از مدير خود مطرح كند و با چنين جوابهايي مواجه شود: “آيا من بايد كار شما را انجام دهم؟” يا به فردي كه پيشنهادي را براي انجام پذيرفتن كاري ارائه مي دهد، كارهاي بيشتري تحميل كنند يا به كسي كه فكر نوي را مطرح مي كند گفته شود كه مثل ديگران راهنماييها را به كار بندد و عمل كند؛ در اين صورت، وقتي با چنين رفتارهايي تنبيه شدند ديگر اين كارها را انجام نمي دهند. در واقع افراد با انجام ندادن كار از تنبيه شدن جلوگيري خواهند كرد. البته اين نوع تنبيه ها تنها از ناحيه مدير نيست بلكه مي تواند ناشي از كار يا همكاران نيز باشد.

شكست در انجام دادن كار يا واگذاري كاري به كاركنان در حالي كه از ديدگاه خودشان توانايي انجام دادن كارهاي مهم تري دارند قابل توجه است. در بعضي موارد اگر كسي زود به سر كار بيايد و دير برود ممكن است مورد استهزاء همكارانش قرار گيرد. در بسياري از سازمانها چنانچه افراد در جلسات عمومي رعايت هنجاراهي گروهي را نكنند، مورد تمسخر و به نوعي تنبيه قرار مي گيرند. در صورتي كه اين نوع رفتارها و اعمال كه در بردارنده تنبيه است وجود داشته باشد، حاصل امر انجام ندادن كار از سوي كاركنان است.